2. LANDASAN TEORI
2.1. Strategi
2.1.1. Definisi Strategi
“Strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh, dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan” (Glueck dan Jauch, 1998, p. 12).
“Strategi adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Strategi merupakan rencana permainan perusahaan. Meskipun tidak merinci seluruh pemanfaatan (manusia, keuangan, dan material) di masa depan, rencana tersebut menjadi kerangka bagi keputusan manajerial” (Pearce dan Robinson, 2011, p. 4).
“Strategi merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetititif dan meminimalkan keterbatasan bersaing” (Hunger dan Wheelen, 2001, p. 16)
Dari beberapa definisi strategi di atas, penulis menyimpulkan bahwa strategi merupakan rencana perusahaan yang berorientasi masa depan guna mencapai tujuan perusahaan dengan keunggulan kompetitif yang dimiliki.
2.1.1.1. Definisi Strategi-strategi Alternatif yang Dapat Dijalankan Perusahaan
Beberapa strategi alternatif yang dapat dijalankan suatu perusahaan dalam perumusan strategi (David, 2011, p. 169) adalah sebagai berikut:
1. Strategi Integrasi
a. Integrasi ke Depan (Forward Integration)
Strategi ini dilakukan dengan memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel.
b. Integrasi ke Belakang (Backward Integration)
Strategi ini dilakukan dengan mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.
c. Integrasi Horizontal (Horizontal Integration)
Strategi ini dilakukan dengan mengupayakan kepemilikian atau kendali yang lebih besar atas pesaing.
2. Strategi Intensif
a. Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Strategi ini dilakukan dengan mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekaramg melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik.
b. Pengembangan Pasar (Market Development)
Strategi ini dilakukan dengan memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru.
c. Pengembangan Produk (Product Development)
Strategi ini dilakukan dengan mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru.
3. Strategi Diversifikasi
a. Diversifikasi Terkait (Related Diversification)
Strategi ini dilakukan dengan menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan.
b. Diversifikasi Tak Terkait (Unrelated Diversification)
Strategi ini dilakukan dengan menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan.
4. Strategi Defensif
a. Penciutan (Retrenchment)
Strategi ini dilakukan dengan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.
b. Divestasi (Divestiture)
Strategi ini dilakukan dengan penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi.
c. Likuidasi (Liquidation)
Strategi ini dilakukan dengan penjualan seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya.
2.1.2. Strategi Bersaing
Esensi dari merumuskan strategi bersaing adalah mengaitkan perusahaan dengan lingkungan. Meskipun lingkungan sangat luas, menyangkut kekuatan sosial dan kekuatan ekonomi, aspek kunci dari lingkungan perusahaan adalah industri atau industri-industri dimana perusahaan tersebut bersaing (Porter, 1980, p.3). Tujuan dari strategi bersaing untuk suatu unit bisnis di dalam industri adalah untuk menemukan posisi di dalam industri dimana perusahaan dapat mempertahankan diri dari kekuatan-kekuatan persaingan atau dapat mempengaruhi kekuatan tersebut untuk mendukungnya. (Porter, 1980, p. 4).
2.1.3. Manajemen Strategik
2.1.3.1. Definisi Manajemen Strategik
“Manajemen strategik dapat didefinisikan sebagai sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusutan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Proses manajemen strategik ialah cara dengan jalan mana para perencana strategi menentukan sasaran dan mengambil keputusan” (Glueck dan Jauch, 1998, p. 6).
“Manajemen strategik didefinisikan sebagi satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan perusahaan” (Pearce dan Robinson, 2011, p. 3).
“Manajemen strategik dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan- keputusan lintas fungsional yang membuat sebuah organisasi mampu mencapai tujuannya. Manajemen strategik fokus pada manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, riset dan pengembangan, dan sistem informasi untuk mencapai kesuksesan organisasi” (David, 2011, p. 37).
Dari beberapa definisi manajemen strategik di atas, penulis meyimpulkan bahwa manajemen strategik merupakan suatu keputusan yang mengarah kepada strategi yang efektif guna mencapai tujuan dan kesuksesan perusahaan.
2.1.3.2. Tahap-tahap Manajemen Strategik
Menurut David (2011, p. 38) proses manajemen strategik terdiri dari tiga tahap, yaitu:
1. Perumusan strategi 2. Implementasi strategi 3. Evaluasi strategi
Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Isu dalam perumusan strategi meliputi bisnis apa yang akan dimasuki, bagaimana mengalokasikan sumber daya, perlukah ekspansi atau diversifikasi operasi dilakukan, perlukah perusahaan terjun ke pasar internasional, perlukah merger atau penggabungan usaha dibuat, dan bagaimana menghindari pengambilalihan yang merugikan (David, 2011, p. 38)
Implementasi strategi yaitu menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya yang dimiliki sehingga strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Implementasi strategi juga berarti mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan ulang usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan serta memanfaatkan sistem informasi,
dan menghubungjan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi (David, 2011, p. 38)
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategik. Evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan. Tiga aktivitas evaluasi strategi yang mendasar adalah:
1. Peninjauan ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini.
2. Pengukuran kinerja.
3. Pengambilan langkah korektif (David, 2011, p. 39).
2.1.3.3. Model Manajemen Strategik
Setiap model menggambarkan suatu jenis proses. Kerangka kerja yang terdapat dalam Gambar 2.1. adalah model komperehensif suatu proses manajemen strategik yang sudah diterima secara luas. Model ini tidak menjamin suatu kesuksesan, tetapi mewakili pendekatan yang praktis dan jelas untuk perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi. Hubungan antara komponen-komponen utama dalam proses manajemen strategik ditampilkan dalam model tersebut (David, 2011, p. 46)
Gambar 2.1. Model Manajemen Strategik Sumber: David (2011, p. 47)
Beberapa elemen utama dari model manajemen strategik adalah sebagai berikut:
1. Visi, Misi, dan Falsafah
Visi yang dimiliki oleh suatu perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah, nahkan pesuruh sekalipun. Cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan inilah yang disebut visi. Misi adalah penjabaran sevcara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mjudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan. Falsafah sering pula disebut dengan kredo. Nilai- nilai yang terkandung di dalam falsafah harus tertanam atau tercermin dalam tingkah laku seluruh anggota organisasi.
2. Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal
Realisasi misi perusahaan akan menjadi sulit dilakukan jika perusahaan tidak berinteraksi dengan lingkungan eksternalnya. Oleh sebab itu, tindakan untuk mengetahui dan menganalisis lingkungan eksternal menjadi sangat penting karena pada hakikatnya kondisi lingkungan eksternal berada di luar kendali organisasi. Selain pemahaman kondisi lingkungan eksternal, pemahaman terhadap kondisi lingkungan internal perusahaan secara luas dan mendalam pun perlu dilakukan. Oleh karena itu, strategi yang dibuat perlu bersifat konsisten dan realistis sesuai dengan situasi dan kondisinya. Berdasarkan pemahaman lingkungan internal ini, hendaknya kelemahan dan juga kekuatan yang dimiliki perusahaan dapat diketahui. Selain mengetahui kekuatan dan kelemahan, perusahaan perlu mencermati peluang yang ada dan memanfaatkannya agar perusahaan memiliki keunggulan kompetitif. Perlu diingat bahwa bila peluang disia- siakan, dapat saja peluang berbalik menjadi ancaman bagi perusahaan.
3. Analisis Pilihan Strategi
Pada dasarnya setiap perusahaan, dalam menjalankan usahanya, mempunyai strategi. Namun para pimpinan perusahaan kadang-kadang tidak tahu atau tidak menyadarinya. Bentuk strategi berbeda-beda antar industri, antar perusahaan, dan bahkan antar situasi. Namun ada sejumlah strategi yang sudah umum diketahui, di mana strategi-strategi in dapat diterapkan pada berbagai bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi- strategi ini dikelompokkan sebagai strategi generik. Dari bermacam- macam strategi dalam kelompok strategi generik ini akan dipilih salah satu atau kombinasi beberapa strategi induk (grand strategy) dengan menggunakan cara-cara tertentu.
4. Sasaran Jangka Panjang
Upaya pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses berkesinambungan yang memerlukan pentahapan. Untuk menentukan apakah suatu tahapan sudah dicapai atau belum diperlukan suatu tolak ukur, misalnya kurun waktu dan hasil yang ingin dicapai dirumuskan secara jelas, yaitu dengan angka-angka kuantitatif. Pembuatan sasaran jangka panjang ini mengacu kepada strategi induk yang telah ditetapkan sebelumnya.
5. Strategi Fungsional
Langkah penting implementasi strategi induk dilakukan dengan membagi-baginya ke dalam berbagai sasaran jangka pendek, misalnya dalam jangka waktu tahunan, secara berkesinambungan dengan memperhatikan skala prioritas serta dapat diukur. Sasaran jangka pendek ini hendaknya mengacu pada strategi fungisonal yang sifatnya operasional.
Strategi fungsional yang sifatnya lebih operasional ini mengarah kepada berbagai bidang fungsional dalam perusahaan untuk memperjelas hubungan makna strategi utama dengan identifikasi rincian yang sifatnya spesifik. Strategi fungsional ini menjadi penuntun dalam melakukan berbagai aktivitas agar konsisten bukan hanya dengan strategi utamanyan saja, melainkan juga dengan strategi di bidang fungsional lainnya. Di
dalam organisasi perusahaan yang konvesional, bidang-bidang fungsional yang utama adalah bidang keuangan, sumber daya manusia, produksi dan operasi, serta bidang pemasaran.
6. Program, Pelaksanaan, Pengendalian, dan Evaluasi
Agar sasaran yang ingin diraih dapat direalisasikan dengan strategi yang telah ditetapkan, strategi perlu ditindaklanjuti dengan pelaksanaan (action). Pelaksanaan tidak akan efektif bila tidak didahului dengan perencanaan. Perencanaan yang baik minimal mengandung asas-asas untuk mencapai tujuan, realistis dan wajar, efisien serta merupakan cerminan dari strategi dan kebijakan perusahaan. Perencanaan yang masih dalam bentuk global hendaknya dibuat dalam bentuk yang lebih detail, misalnya dalam bentuk program-program kerja. Jika program kerja telah disiapkan berikut sumber daya yang dibutuhkan, maka pelaksanaan kerja sudah dapat dimulai. Pengendalian atau pengawasan dimaksudkan untuk lebih menjamin bahwa semua kegiatan yang diselenggarakan oleh perusahaan hendaknya didasarkan pada rencana yang telah disepakati, sehingga sasaran tidak menyimpang atau keluar dari batas-batas toleransi.
Jika dari hasil evaluasi pekerjaan diketahui bahwa ada faktor X yang mengakibatkan terjadinya penyimpangan kerja dari rencana yang ada, dan memang disebabkan salah asumsi atau oleh hal-hal lain yang sifatnya uncontrollable, maka rencana perlu direvisi ulang (Umar, 2001, p. 23-27).
2.2. Analisis Lingkungan
Analisis lingkungan dapat dibagi atas dua kategori, yaitu analisis lingkungan eksternal dan analisis lingkungan internal Analisis lingkungan eksternal dibagi ke dalam dua kategori. Kategori yang pertama adalah lingkungan jauh, sedangkan kategori yang kedua adalah lingkungan industri. Sedangkan analisis lingkungan internal merupakan analisis aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan (Umar, 2001, p. 74).
2.2.1. Lingkungan Eksternal 2.2.1.1. Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang berada di luar dan terlepas dari perusahaan. Lingkungan jauh akan dikaji melalui faktor-faktor PEST, yaitu:
1. Faktor Politik
Bagi para pengusaha, beberapa faktor penting yang harus diperhatikan adalah arah, kebijakan, dan stabilitas politik. Agar bisnis dapat berkembang dengan baik, beberapa hal penting dalam faktor politik yang menjadi perhatian utama adalah:
a. Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan b. Peraturan tentang perdagangan luar negeri
c. Stabilitas pemerintah
d. Peraturan tentang tentang keamanan dan kesehatan kerja e. Sistem perpajakan
2. Faktor Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim bisnis suatu perusahaan. Beberapa hal penting yang harus diperhatikan dalam menganalisa faktor ekonomi adalah:
a. Siklus bisnis
b. Ketersediaan energi c. Inflasi
d. Suku bunga e. Investasi
f. Harga-harga produk dan jasa g. Produktivitas
h. Tenaga kerja 3. Faktor Sosial
Kondisi sosial merupakan kondisi yang berubah-ubah. Aspek yang terdapat dalam kondisi soaial adalah sikap, gaya hidup, adat istiadat, dan kebiasaan orang-orang yang berada di lingkungan eksternal perusahaan.
4. Faktor Teknologi
Perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis.
Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru saja, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan. Agar perusahaan tidak terpuruk karena kesalahan dalam penggunaan teknologi, maka beberapa hal penting perlu diperhatikan, misalnya:
a. Bagaimanakah kecepatan transfer teknologi oleh para pekerja.
b. Bagaimanakah masa/waktu keusangan teknologinya.
c. Bagaimana harga teknologi yang akan diadopsi (Umar, 2001, p. 76).
2.2.1.2. Lingkungan Industri
Keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan persaingan dasar, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.3. yaitu ancaman pendatang baru, ancaman produk atau jasa pengganti, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, dan persaingan di antara perusahaan yang ada. Gabungan dari kelima kekuatan ini menentukan potensi laba akhir dalam industri, dimana potensi laba diukur dalam bentuk laba atas modal yang ditanamkan (return on invested capital) jangka panjang (Porter, 1980, p.3).
Gambar 2.2. Model Lima Kekuatan Porter Sumber: Porter (1980, p. 4)
Kelima kekuatan persaingan yaitu masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli serta persaingan di antara pesaing yang ada ini mencerminkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri melampaui pemain yang ditetapkan (Porter, 1980, p. 6)
Kelima kekuatan persaingan secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan profitabilitas dalam industri dan kekuatan atau kekuatan-kekuatan yang terkuat yang mengatur serta menjadi penting dari sudut pandang perumusan strategi (Porter, 1980, p. 6).
1. Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk mendapatkan bagian pasar, serta seringkali juga sumber daya utama. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru.
Ada tujuh sumber utama rintangan masuk, yaitu:
a. Skala Ekonomi b. Diferensiasi Produk c. Kebutuhan Modal d. Biaya Beralih Pemasok e. Akses ke Saluran Distribusi
f. Biaya Tak Menguntungkan Bebas dari Skala g. Kebijakan Pemerintah (Porter, 1980, p. 7-13).
2. Tingkat Persaingan Di Antara Pesaing
Persaingan di kalangan pesaing yang ada berupa perlombaan untuk memperoleh posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan, perkenalan produk, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan (garansi) kepada pelanggan. Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Pada kebanyakan industri, gerakan persaingan oleh suatu perusahaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap para pesaingnya, dengan demikian dapat mendorong perlawanan atau upaya untuk menandingi gerakan tersebut, artinya, perusahaan-perusahaan saling terbantu satu sama lain (Porter, 1980, p. 21).
Beberapa bentuk persaingan, khusunya persaingan harga, sangat tidak stabil dan sangat mungkin membuat keadaan industri memburuk dari sudut pandang profitabilitas. Penurunan harga dengan mudah dan cepat ditandingi oleh lawan, dan sekali ditandingi maka turunlah pendapatan bagi semua perusahaan kecuali jika elastisitas permintaan terhadap harga pada industri cukup tinggi. Perang iklan, di pihak lain, mungkin dapat memperluas permintaan atau memperkuat tingkat diferensiasi produk dalam industri yang menguntungkan semua perusahaan. Semakin banyak perusahaan di dalam suatu industri menunjukkan tingkat persaingan yang
pilihan yang sebagian besar didasarkan pada harga dan layanan (Porter, 1980, p. 21).
3. Tekanan dari Produk Pengganti
Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga maksimu m yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Makin menarik alternative harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-produk yang:
a. Mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik daripada produk industri.
b. Produk yang dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.
Dalam hal yang terakhir, produk pengganti seringkali dengan cepat ikut berperan jika terjadi perkembangan tertentu yang meningkatkan persaingan dalam industrinya sendiri dan menyebabkan penurunan harga atau peningkatan kinerja (Porter, 1980, p. 23-24).
4. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar menawar terhadap mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing – semuanya dengan mengorbankan profitabilitas industri (Porter, 1980, p. 24).
Adapun beberapa karakteristik pembeli yang disebut kuat adalah sebagi berikut:
a. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relative terhadap penjualan pihak penjual.
b. Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli.
c. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.
d. Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil.
e. Pembeli mendapatkan laba yang kecil.
f. Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik.
g. Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli.
h. Pembeli mempunyai informasi lengkap (Porter, 1980, p.
24-26).
5. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat karenanyadapat menekan profitabilitas industri yang tidak ammpu mengimbangi kenaikan harganya. Berikut adalah karakteristik pemasok yang disebut kuat, yaitu:
a. Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat daripada industri dimana mereka menjual.
b. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual pada industri.
c. Industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok.
d. Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli.
e. Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan.
f. Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang kuat untuk melakukan integrasi maju (Porter, 1980, p. 27-28).
2.2.2. Lingkungan Internal
Proses melakukan audit internal sejajar dengan proses melakukan audit eksternal. Perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan harus terlibat dalam menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Audit internal membutuhkan pengumpulan dan asimilasi informasi tentang manajemen perusahaan, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan operasi sistem informasi manajemen (David, 2011, p. 125).
1. Manajemen
Fungsi manajemen meliputi lima aktivitas dasar, yaitu: planning, organizing, motivating, staffing, dan controlling.
a. Planning
Perencanaan adalah proses dimana seseorang menentukan untuk mencoba suatu tugas, bekerja dengan cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan yang diinginkan dan mempersiapkan untuk mengatasi kesulitan tak terduga dengan sumber daya yang memadai. Perencanaan adalah awal dari proses dimana suatu inividual atau bisnis dapat mengubah mimpi kosong menjadi prestasi. Perencanaan membantu perusahaan mencapai efek maksimal dari usaha yang diberikan (David, 2011, p. 132).
Perencanaan terdiri dari semua kegiatan manajerial yang berkaitan dengan mempersiapkan untuk masa depan. Tugas spesifik meliputi:
peramalan, menetapkan sasaran, merumuskan strategi, pengembangan kebijakan, dan pengaturan tujuan (David, 2011, p. 131).
b. Organizing
Tujuan pengorganisasian adalah untuk mencapai upaya yang terkoordinasi dengan mendefinisikan hubungan tugas dan otoritas.
Pengorganisasian berarti menentukan siapa melakukan apa dan siapa melapor kepada siapa. Suatu perusahaan yang terorganisasi dengan baik umumnya telah memotivasi manajer dan karyawan yang berkomitmen untuk melihat organisasi berhasil (David, 2011, p. 132).
Daerah spesifik meliputi desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, rentang kendali, kesatuan komando, koordinasi, desain pekerjaan, dan analisis jabatan (David, 2011, p. 131).
c. Motivating
Memotivasi dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang untuk mencapai tujuan spesifik (David, 2011, p. 133).
Topik spesifik meliputi kepemimpinan, komunikasi, kerja kelompok, modifikasi perilaku, pendelegasian wewenang, pengayaan pekerjaan, kepuasaan pekerjaan, pemenuhan kebutuhan, perubahan organisasi, moral karyawan dan moral manajerial (David, 2011, p. 131).
d. Staffing
Kegiatan staf memainkan peran utama dalam implementasi strategi, upaya, dan untuk alasan ini, manajer sumber daya manusia menjadi lebih aktif terlibat dalam proses manajemen strategik. Hal ini penting untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan di daerah kepegawaian (David, 2011, p. 134).
Termasuk di dalamnya adalah administrasi upah dan gaji, tunjangan karyawan, wawancara, perekrutan, pelatihan, pengembangan manajemen, keselamatan karyawan, tindakan afirmatif, kesempatan kerja yang sama, hubungan serikat, pengembangan karir, penelitian personel, kebijakan disiplin, prosedur pengaduan, dan hubungan masyarakat (David, 2011, p. 131).
e. Controlling
Fungsi pengendalian manajemen mencakup dari semua kegiatan yang dilakukan untuk menjamin operasi yang sebenarnya, sesuai dengan operasi yang direncanakan. Semua manajer dalam sebuah organisasi telah mengendalikan tanggung jawab, seperti melakukan evaluasi kinerja dan mengambil tindakan yang diperlukan untuk meminimalkan inefisiensi.
Mengontrol terdiri dari empat langkah dasar:
Menetapkan standar kinerja
Mengukur kinerja individu dan organisasi
Membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang direncanakan
Mengambil tindakan korektif (David, 2011, p. 134).
Bidang perhatian utama termasuk kontrol kualitas, kontrol keuangan, kontrol penjualan, kontrol persediaan, kontrol biaya, analisis varians, penghargaan, dan sanksi (David, 2011, p. 131).
2. Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses dari mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa. Terdapat tujuh fungsi dasar pemasaran, yaitu:
a. Analisis pelanggan
b. Penjualan produk dan jasa c. Perencanaan produk dan jasa d. Harga
e. Distribusi
` f. Penelitian pemasaran g. Analisis peluang
Memahami fungsi dari pemasaran membantu pembuat strategi mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pemasaran (David, 2011, p. 135).
3. Keuangan/Akuntansi
Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik dari posisi kompetitif perusahaan dan daya tarik keseluruhan bagi investor.
Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi penting untuk secara efektif merumuskan strategi perusahaan (David, 2011, p. 138).
Menurut Horne (1974), fungsi dari keuangan/akuntansi meliputi tiga keputusan:
a. Keputusan investasi
Keputusan investasi atau disebut juga penganggaran modal (capital budgeting) adalah alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk berbagai proyek, produk, aset, dan divisi suatu organisasi. Begitu strategi dirumuskan, keputusan penganggaran modal diperlukan untuk menerapkan strategi secara sukses.
b. Keputusan pembiayaan
Keputusan pembiayaan menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan dan meliputi usaha mencermati beragam metode yang bisa digunakan perusahaan untuk mengumpulkan modal. Keputusan pembiayaan perlu mempertimbangkan keputusan jangka pendek maupun jangka panjang.
c. Keputusan dividen
Keputusan dividen memperhatikan isu-isu seperti prosentase laba yang dibayarkan kepada para pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan kepada para pemegang saham dari waktu ke waktu, dan pembelian kembali atau penerbitan saham. Keputusan dividen menentukan
jumlah dana yang ditahan perusahaan dengan jumlah yang dibayarkan kepada para pemegang saham (dalam David, 2011, p. 139).
4. Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi suatu bisnis meliputi semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi/operasi berkaitan dengan transformasi input, dan output yang berbeda-beda di industri dan pasar.
Kegiatan produksi/operasi merupakan bagian terbesar dari aset manusia dan aset modal suatu organisasi (David, 2011, p. 146).
5. Penelitian dan Pengembangan
Perusahaan yang melakukan strategi pengembangan produk harus memiliki orientasi penelitian dan pengembangan yang kuat. Fungsi manajemen penelitian dan pengembangn yang efektif membutuhkan kemitraan strategik dan operasional antara penelitian dan pengembangan serta fungsi bisnis penting lainnya. Organisasi berinvestasi dalam penelitian dan pengembangan karena mereka percaya bahwa investasi tersebut akan menyebabkan produk atau jasa unggulan dan akan memberi mereka keunggulan kompetitif. Manajer dalam perusahaan ini bersama-sama mengeksplorasi, menilai, dan memutuskan apa, kapan, di mana, mengapa, dan berapa banyak penelitian dan pengembangan (David, 2011, p. 147-148).
6. Sistem Informasi Manajemen
Informasi mengikat semua fungsi bisnis bersama dan menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi merupakan sumber utama keunggulan dan kerugian kompetitif manajemen. Menilai kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dalam sistem informasi adalah suatu dimensi kritis dari melakukan audit internal. Tujuan sistem informasi adalah untuk meningkatkan kinerja perusahaan dengan meningkatkan kualitas keputusan manajemen. Sistem informasi yang efektif mengumpulkan, mengodekan, menyimpan, mensintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga
menjawab pertanyaan operasi-operasi dan strategik yang penting. Manajemen menerima bahan baku dari evaluasi eksternal dan internal organisasi (David, 2011, 149-150).
2.3. Matriks SWOT
Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) merupakan alat pencocokan yang penting dalam membantu manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu: Strategi SO (Strengths-Opportunites), Strategi WO (Weaknesses-Opportunites), Strategi ST (Strengths-Threats), dan Strategi WT (Weaknesses-Threats).
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Seluruh manajer akan suka jika organisasi mereka berada di posisi dimana kekuatan internal dapat digunakan untuk memanfaatkan gaya dan keadaan eksternal. Ketika perusahaan memiliki kelemahan utama, perusahaan akan berusaha keras untuk mengatasi kelemahan tersebut dan membuatnya menjadi kekuatan. Ketika organisasi menghadapai ancaman utama, perusahaan akan berusaha untuk menghndarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO bertujuan dalam meningkatkan kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Terkadang peluang eksternal kunci tersedia, namun perusahaan memiliki kelemahan internal yang mencegah perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada.
Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman dalam lingkungan eksternal.
Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Suatu organisasi yang berhadapan dengan berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal mungkin memang berada dalam posisi genting. Kenyataannya, perusahaan seperti ini
mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, bergabung, melakukan penciutan, menyatakan kebangkrutan, atau memilih likuidasi.
Ada delapan langkah dalam penyusunan Matriks SWOT:
a. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan b. Tuilskan ancaman eksternal kunci perusahaan c. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan d. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan
e. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat strategi SO yang dihasilkan pada sel yang sesuai.
f. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat strategi WO yang dihasilkan.
g. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat strategi ST yang dihasilkan.
h. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat strategi WT yang dihasilkan (David, 2011, p. 210- 211).
Gambar 2.3. Analisis SWOT Sumber: Rangkuti (1999, p. 19)
2.4. Hubungan Antar Konsep
Hubungan antar konsep dalam penelitian ini adalah strategi bersaing yang dianalisis melalui kondisi lingkungan, yang terdiri dari lingkungan eksternal dan internal. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan jauh dan lingkungan industri, sedangkan lingkungan intenal terdiri dari aspek-aspek di dalam perusahaan. Kemudian setelah melakukan analisis lingkungan, dilanjutkan dengan melakukan pencocokan menggunakan Matriks SWOT untuk merumuskan strategi bersaing yang tepat untuk perusahaan.
jj L 2.5. Kerangka Berpikir
S W
SO WO
ST WT
O T
Gambar 2.4. Kerangka Berpikir Sumber: Fred R. David, 2011 diolah penulis
Manajemen Pemasaran Keuangan/Akuntansi
Produksi/Operasi Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi
Manajemen PT LimaLima Dinamika
Faktor Eksternal Faktor Internal
1. Lingkungan Jauh:
Faktor PEST
2. Lingkungan Industri:
Model Lima Kekuatan Porter
Strategi Bersaing
