4. ANALISIS DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Profil dan Sejarah Perusahaan
PT Spindo adalah perusahaan swasta yang bergerak dibidang manufaktur pipa baja yang didirikan pada tahun 1971 oleh Wardana Hudianto. Kantor pusat perusahaan ini berlokasi di Kalibutuh 189-191 Surabaya dan kantor cabangnya di Pangeran Jayakarta 55, Jakarta. PT Spindo, Tbk memiliki sekitar 1000 orang pegawai dan memiliki lima pabrik yang tersebar di Surabaya, Pasuruan, dan Karawang. Kegiatan usaha perusahaan ini adalah menjalankan industri logam besi dan baja, antara lain pembuatan pipa baja, pita baja, plat baja dan industri sarana penunjang industri untuk komponen otomotif dan kendaraan bermotor serta penunjang industri otomotif, serta memasarkan hasil-hasil produksinya. Selain itu perusahaan ini juga menjadi grossier, leveransier, dealer, distributor dan keagenan atau perwakilan dari perusahaan di dalam negeri maupun diluar negeri dari barang-barang tersebut. Perusahaan mulai beroperasi secara komersial pada tahun 1972. Perusahaan ini memutuskan untuk go public dan menjadi perusahaan ter-buka sejak tahun 2013, tetapi persentase saham terbesar masih dimiliki oleh anggota-anggota keluarga yang masih berperan aktif dalam menjalankan mana-jemen didalamnya. Oleh karenanya, perusahaan ini masih tergolong sebagai peru-sahaan milik keluarga. Selain menjadi salah satu produsen pipa baja untuk Indo-nesia, PT Spindo, Tbk juga melakukan ekspor ke negara-negara lain, contohnya Jepang, Singapura, Taiwan, USA, dan Australia. Raw material 75% diimpor dari Jepang dan negara-negara lainnya dengan kualitas yang lebih tinggi dan harga yang lebih rendah dibandingkan supplier domestik. Supplier domestik dari Spindo antara lain, Krakatau Steel, Jimdal Stainless (JSL), dan Gunung Raja Paksi, se-dangkan supplier internasional Spindo antara lain, Posco, Hyundai, JFE, dan Accelor Mittal.
Misi PT Spindo adalah “We provide industrial goods and services that improve people’s quality of life”.
Visi PT Spindo adalah “We produce industrial goods and services of a quality renowned worldwide”
Nilai-nilai yang dipegang oleh PT Spindo adalah :
1. SMART (Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Trackable) 2. Professional and Credible
3. Innovation and Continuous Improvement 4. No Complaints
5. Discipline and Loyalty 6. Organized Team Work
4.1.2. Struktur Organisasi dan Job Description
Gambar 4.1. Struktur Organisasi PT Spindo Tbk Sumber : PT Spindo Tbk, Surabaya
Dewan Komisaris Komite Audit Direktur Utama Wakil Direktur Utama Sr. Manager SAP GM Finance & Accounting Direktur Sales & Marketing Direktur Operasional Plant Manager Unit I & II Plant Manager Unit III Plant Manager Unit IV Plant Manager Unit V Direktur HRD & Umum Internal Audit Corporate Secretary
Berikut adalah masing-masing tugas dalam struktur organisasi pada perusahaan keluarga PT Spindo:
1. Dewan Komisaris
Mengawasi direktur dalam menjalankan tugasnya dalam mengelola perusahaan, serta memberi nasihat kepada direktur dalam menjalankan tugasnya agar sesuai dengan visi dan misi.
2. Komite Audit
Audit bertugas untuk bertanggung jawab atas pemeriksaan untuk laporan keuangan perusahaan, serta pemeriksaan terhadap sistem prosedur yang diterapkan oleh perusahaan minimal dua kali dalam setahun.
3. Direktur Utama
Direktur mempunyai kewajiban untuk menetapkan seluruh tugas dan kewajiban baik untuk manajer maupun karyawan, menentukan pengam-bilan keputusan penting di perusahaan, mengelola serta mengawasi jalannya proses bisnis agar sesuai dengan visi dan misi perusahaan dan menyampaikan laporan kepada dewan komisaris atas kinerja perusahaan yang dilakukan secara tahunan.
4. Wakil Direktur Utama
Wakil direktur utama bertugas membantu direktur dalam menjalankan tugasnya di perusahaan dan mengkoordinasi manajer-manajer bidang dalam menjalankan fungsinya.
5. Corporate Secretary
Memberikan informasi yang dibutuhkan oleh Direksi dan Dewan Komisaris secara berkala atau sewaktu-waktu apabila diminta dan menatausahakan serta menyimpan dokumen perusahaan, termasuk tetapi tidak terbatas pada Daftar Pemegang Saham, Daftar Khusus dan risalah rapat Direksi, rapat Dewan Komisaris dan RUPS.
6. Internal Audit
Melaksanakan proses pemeriksaan / audit internal bagi seluruh divisi cabang dan melaporkannya dalam bentuk laporan audit, mengevaluasi pelaksanaan sistem pengendalian internal dan manajemen risiko, merekomendasikan aspek-aspek perbaikan dan memantau efektivitas
tindak lanjut yang relevan dan mempersiapkan laporan hasil audit dan menyerahkan kepada Direktur Utama dan Dewan Komisaris melalui Komite Audit.
7. Direktur HRD & Umum
Merencenakan, mengembangkan serta mengimplementasikan strategi dalam bidang pengelolaan dan pengembangan sumber daya manusia (SDM). Menetapkan dan mengukur aspek yang sesuai dengan pengembangan sumber daya manusia serta bertugas untuk memonitor, mengukur dan melaporkan permasalahan, peluan serta pengembangan yang berhubungan dengan sumber daya manusia.
8. Direktur Operasional
Bertugas untuk memonitor pelaksanaan rencana produksi agar dapat tercapai hasil produksi yang sesuai jadwal, volume, dan mutu terbaik. Menjaga dan mengawasi kedisplinan kerja bawahannya. Melakukan inovasi untuk menekan biaya kerja dan metode kerja yang lebih baik. 9. Direktur Sales & Marketing
Menentukan harga jual, target pasar dan sistem promosi untuk memastikan tercapainya target penjualan, memonitor perolehan order serta merang-kumkan forecast untuk memastikan kapasitas produksi terisi secara optimal dan memonitor jumlah stock seluruh departemen Sales & Marketing untuk memastikan umur stock perusahaan tidak melebihi target yang telah ditentukan.
10.GM Finance & Accounting
Menetapkan struktur keuangan perusahaan dalam menentukan kebutuhan dana untuk bisnis perusahaan dan menentukan sumber dana untuk menutup seluruh kebutuhan secara sehat. Membuat perencanaan keuangan ditahun-tahun mendatang, seperti anggaran tahunan, cadangan kas, alur cash flow, investasi ulang, regulasi pajak, pembagian dividen. Pencatatan semua kegiatan yang bersangkutan dengan keuangan perusahaan. Mencegah penyimpangan yang terjadi di perusahaan. Bertanggung jawab penuh atas laporan keuangan perusahaan.
11.Sr. Manager SAP
Bertugas melakukan integrasi secara sistem dengan bagian-bagian lainnya agar seluruh data yang digunakan adalah satu sumber data yang sama, baik untuk data customer, data product maupun data vendor, kemudian data-data tersebut diolah oleh masing-masing divisi berdasar tugasnya.
4.2. Deskripsi Narasumber
Penelitian tentang perencanaan suksesi pada perusahaan keluarga PT Spindo ini menggunakan teknik penetapan narasumber non-probability sampling yang berarti tidak memberi peluang atau kesempatan sama bagi setiap unsur atau anggota populasi untuk dipilih menjadi sampel. Teknik non-probability sampling yang digunakan adalah jenis purposive sampling dimana teknik pengambilan sampel sumber datanya menggunakan pertimbangan tertentu seperti yang telah dijelaskan di bab sebelumnya.
Penelitian dengan subjek penelitian perusahaan keluarga PT Spindo de-ngan objek penelitian perencanaan suksesi ini mengambil tiga narasumber yang dianggap sudah mewakili untuk memberikan data yang diperlukan dalam pene-litian ini, antara lain:
1. Narasumber yang pertama adalah Wardana Hudianto. Wardana Hudianto merupakan Komisaris Utama pada perusahaan keluarga PT Spindo. Komisaris dari perusahaan keluarga ini merupakan generasi pertama yang juga sekaligus pendiri PT Spindo. Wardana Hudianto dipilih menjadi narasumber dalam penelitian ini karena posisinya sebagai pemilik dan juga sekaligus pendiri memungkinkan dia sebagai narasumber yang mengetahui seluk beluk perusahaan yang telah dibangunnya. Selain itu, Wardana sebagai pengendali perusahaan mempunyai kepentingan untuk memastikan keberlanjutan perusahaan keluarga tersebut dengan memikirkan perencanaan suksesi secara matang. Suksesi yang akan dilakukan untuk pertama kali ini harus dilakukan dengan baik mengingat perusahaan sudah menjadi
perusahaan terbuka. Setiap langkah yang diambil akan berdampak pada jalannya perusahaan.
2. Narasumber kedua adalah Tedja Hudianto. Tedja Hudianto merupakan wakil direktur utama pada perusahaan keluarga PT Spindo dan juga merupakan anak pertama dari Wardana Hudianto. Tedja lulus dari Waseda University, Jepang pada tahun 1989 dengan mengambil jurusan Electronic Communication. Tedja kemudian langsung masuk ke perusahaan sebagai marketing manager kemudian perlahan-lahan naik menjadi direktur sales & marketing kemudian pada tahun 1998 diangkat menjadi wakil direktur sampai sekarang.
3. Narasumber ketiga adalah Anton Subagiyanto. Anton Subagiyanto merupakan direktur HRD dari perusahaan keluarga PT Spindo yang sudah bekerja sejak tahun 1999 yang dianggap mengenal dan dapat memberikan informasi mengenai perusahaan keluarga PT Spindo serta info mengenai incumbent dan calon suksesornya. Dengan masa kerjanya yang cukup panjang sebagai direktur HRD perusahaan PT Spindo, bisa dikatakan Anton memahami hal-hal yang sedang terjadi dalam perusahaan ini dan juga mengetahui mengenai perencanaan suksesi pada perusahaan.
4.3. Triangulasi Narasumber
Tabel 4.1. Tabel Triangulasi Narasumber
INDIKATOR PELATIHAN
Narasumber 1 Calon suksesor diberikan pelatihan
oleh bagian HRD, narasumber 1 hanya terlibat dalam pemberian tugas—tugas direktur secara umum dan dorongan moral
Narasumber 2 Calon suksesor mendapatkan job
enlargement dan job enrichment dari HRD, pelatihan dari direktur dan pelatihan—pelatihan dari incumbent
Narasumber 3 Calon suksesor diberikan pelatihan agar
Narasumber 3 juga mengatakan bahwa calon suksesor diberikan mentoring oleh incumbent
Validitas Valid.Ketiga narasumber memberikan
informasi yang konsisten,di mana calon suksesor diberi pelatihan yang intensif oleh HRD dan pelatihan—pelatihan oleh incumbent
INDIKATOR PENGALAMAN KERJA
Narasumber 1 Calon suksesor setelah lulus dari
bangku perkuliahan, ia menjabat sebagai manajer bagian marketing. Seiring berjalannya waktu, calon suksesor diberi kepercayaan lebih sebagai wakil direktur
Narasumber 2 Calon suksesor bekerja sebagai manajer
marketing pada awal karir
diperusahaan, kemudian naik manjadi direktur sales & marketing, kemudian tahun 1998 diangkat menjadi wakil direktur
Narasumber 3 Calon suksesor ditempatkan di pada
posisi manajer marketing kemudian diangkat menjadi direktur sales & marketing baru kemudian diangkat menjadi wakil direktur sampai sekarang
Validitas Valid.Ketiga narasumber memberikan
informasi yang konsisten mengenai pengalaman kerja suksesor sebelum menjadi wakil direktur, yaitu manajer bagian marketing dan direktur sales & marketing
INDIKATOR MOTIVASI
Narasumber 1 Calon suksesor ingin memajukan
perusahaan dan ingin bisa berbisnis dengan negara—negara eropa, juga ingin agar perusahaan tetap menjadi milik keluarga untuk kedepannya.
Narasumber 2 Calon suksesor ingin membuat
perusahaan ini lebih besar dan maju sehingga dapat bersaing dengan perusahaan—perusahaan di level internasional
Narasumber 3 Calon suksesor ingin membuat
perusahaan ini lebih besar dan maju
Validitas Valid.Ketiga narasumber memberikan
informasi yang konsisten mengenai motivasi suksesor yaitu ingin membuat
perusahaan lebih besar dan maju dan dapat bersaing pada level internasional
INDIKATOR TUJUAN INCUMBENT
Narasumber 1 Tujuan jangka pendek incumbent adalah
ingin penjualan perusahaan semakin tinggi terutama di wilayah Indonesia, dan perusahaan bekembang lebih besar dan bisa bersaing dengan perusahaan global lainnya.
Tujuan jangka panjang incumbent ingin perusahaan semakin maju dan lebih banyak anggota keluarga terlibat di perusahaan
Narasumber 2 Tujuan jangka pendek incumbent inging
perusahaan menguasai pangsa pasar besi dan baja di wilayah Indonesia kemudian ke level internasional
Tujuan jangka panjang incumbent ingin perusahaan lebih maju dan berkembang secara positif
Narasumber 3 Tujuan jangka pendek incumbent
pangsa pasar besi dan baja di wilayah Indonesia
Tujuan jangka panjang incumbent Ingin perusahaan lebih maju dan berkembang dibawah kepemimpinan suksesor
Validitas Valid.Ketiga narasumber memberikan
informasi yang konsisten mengenai tujuan jangka panjang dan jangka pendek perusahaan yaitu tujuan jangka pendeknya ingin perusahaan semakin menguasai pangsa pasar di Indonesia dan tujuan jangka panjangnya ingin perusahaan lebih berkembang.
INDIKATOR KEPENTINGAN INCUMBENT
Narasumber 1 Incumbent ingin menjadi penasehat
suksesor setelah keluar dari perusahaan
Narasumber 2 Suksesor ingin incumbent menjadi
penasehatnya setelah keluar dari perusahaan
Narasumber 3 Incumbent akan bermain di balik layar
dengan menjadi penasehat Tedja.
Validitas Valid.Ketiga narasumber memberikan
informasi yang konsisten mengenai kepentingan incumbent setelah keluar dari bisnis yaitu ingin menjadi
penasehat suksesor
Narasumber 1 Incumbent mengatakan kultur di perusahaan adalah disiplin dan loyalitas. Kultur perusahaan yang lain yaitu sistem hadiah dan melakukan kegiatan bersama.
Narasumber 2 Suksesor mengatakan kultur perusahaan
adalah displin dan loyalitas, adanya rekreasi setahun sekali, dan kerjasama tim yang terorganisasi
Narasumber 3 Narasumber 3 mengatakan kultur
perusahaan adalah disiplin dan
loyalitas. Kultur lain adalah pemberian reward dan pengadaan acara—acara yang dilakukan bersama—sama seperti perayaan 17 Agustus dan rekreasi bersama setiap 1 tahu sekali
Validitas Valid.Ketiga narasumber memberikan
informasi yang konsisten mengenai kultur di perusahaan yaitu disiplin, loyalitas, pemberian reward, perayaan 17 Agustus bersama, dan rekreasi setiap 1 tahun sekali
INDIKATOR STRUKTUR
Narasumber 1 Incumbent mengatakan struktur
perusahaan bertambah menjadi ada bagian SAP sejak tahun 2008,kemudian tahun 2012 bertambah menjadi ada bagian Audit Internal
Narasumber 2 Suksesor mengatakan struktur
perusahaan bertambah menjadi ada bagian SAP sejak tahun 2008.
Kemudian tahun 2012 ada bagian Audit internal.
Narasumber 3 Struktur perusahaan berubah dimana
ada tambahan divisi SAP pada tahun 2008, Kemudian tahun 2012,struktur bertambah lagi menjadi ada bagian Audit internal.
Validitas Valid.Ketiga narasumber memberikan
informasi yang konsisten mengenai sttuktur perusahaan yaitu bertambahnya bagian SAP pada tahun 2008 kemudian bertambah bagian Audit Internal pada tahun 2012
4.4. Perencanaan Suksesi
Berdasarkan wawancara yang dilakukan, incumbent mengatakan bahwa perencanaan suksesi pada perusahaan telah direncanakan sejak tahun 2009. Pada saat itu, incumbent telah memberikan tugas-tugas terkait jabatan direktur kepada calon suksesor. Narasumber tiga membenarkan hal tersebut, pada tahun 2009, incumbent menugaskan bagian HRD untuk memberi calon suksesor beberapa pelatihan. Narasumber tiga menambahkan salah satu contoh pelatihan yang diterima yaitu pelatihan pengambilan keputusan dalam menangani salah satu proyek besar dengan perusahaan Telkom. Saat itu Tedja berhasil melakukan tugas yang diberikan dengan baik sehingga perusahaan mendapat sertifikat dari Telkom. Semua yang dikatakan incumbent dan narasumber tiga dibenarkan oleh pernyataan dari calon suksesor. Calon suksesor merasa pertama kali dirinya dipersiapkan adalah pada saat diberi pelatihan untuk membuat keputusan terkait proyek dengan perusahaan Telkom, yaitu pada tahun 2009.
Incumbent merasa perlu melakukan perencanaan suksesi dalam tempo waktu yang tidak singkat terhitung sejak 2009 sampai nanti tahun 2018 dimana incumbent berencana keluar dari perusahaan. Hal ini sesuai dengan teori dari Bliss (1993) yang mengatakan bahwa perencanaan suksesi yang baik harus dimulai setidaknya 10 sampai 15 tahun sebelum owner meninggalkan perusahaan. Perencanaan suksesi yang cukup lama akan dapat mematangkan proses suksesi itu sendiri. Hasilnya, akan lebih banyak yang bisa dipersiapkan selama tempo waktu tersebut. Pengalaman calon suksesor akan lebih banyak dan bervariasi, sehingga kelak apabila timbul masalah setelah pergantian kepemilikan, calon suksesor akan dapat menangani masalah tersebut dengan lebih mudah.
Dari hasil wawancara, alasan utama terjadinya perencanaan suksesi di PT Spindo menurut incumbent adalah karena faktor usia incumbent yang dirasa sudah tidak muda lagi dan sudah saatnya meninggalkan bisnis. Incumbent juga ingin anaknya, yaitu calon suksesor menggantikannya sebagai pemilik perusahaan. Menurut narasumber dua, alasan terjadinya perencanaan suksesi adalah karena incumbent ingin ada pergantian kepemimpinan sehingga suasana perusahaan bisa berubah. Alasan kedua yaitu faktor usia incumbent yang sudah tidak muda lagi. Narasumber tiga menambahkan alasan terjadinya perencanaan suksesi di
perusahaan yaitu, incumbent merasa ingin ada perubahan pada perusahaan saat dipimpin oleh calon suksesor yang jauh lebih muda dan masih memiliki ide-ide segar yang dapat membuat perusahaan lebih berkembang.
Perencanaan suksesi di perusahaan bukan hanya pada level top management, tetapi juga pada level manajer-manajer bagian. Perencanaan suksei pada level ini sepenuhnya diatur oleh bagian HRD & Umum. Hal-hal yang dilakukan adalah yang pertama seleksi pelatihan yaitu para calon kompeten diberi pelatihan-pelatihan kemudian di seleksi. Kedua adalah seleksi pendidikan yaitu melihat latar belakang pendidikan untuk kemudian di seleksi berdasar kebutuhan perusahaan. Ketiga yaitu job advancement dimana para calon kompeten diberi tugas-tugas yang berada di level atasnya kemudian di seleksi.
4.4.1. Persiapan Suksesor 4.4.1.1. Pelatihan
Salah satu komponen dalam mempersiapkan suksesor yang kompeten adalah dengan melakukan pelatihan (Danco, 1982). Pelatihan yang ditempuh oleh calon suksesor sangat menentukan seberapa siap calon suksesor menjadi pemim-pin perusahaan.Tedja mendapat pelatihan-pelatihan baik dari tim manajemen perusahaan maupun dari incumbent sendiri. Berdasarkan hasil wawancara dengan narasumber satu yang merupakan incumbent, Tedja diberi tugas-tugas bagian direktur sedikit-sedikit dengan harapan, kelak Tedja tidak akan merasa kaku dan tertekan saat menghadapi tugasnya. Incumbent juga mengatakan bahwa calon suksesor juga diberi dorongan-dorongan moral yang berhubungan dengan pekerjaan saat sedang berkumpul bersama. Narasumber tiga menambahkan pelatihan-pelatihan yang diberikan kepada calon suksesor berupa job enlargement yaitu pemberian tugas-tugas lain diluar posisinya tetapi masing dalam satu level sehingga calon suksesor tidak merasa jenuh dan job enrichment yaitu pemberian tugas-tugas direktur kepada calon suksesor agar secara bertahap dapat membangun tanggung jawab calon suksesor terhadap tugasnya kelak. Narasumber tiga juga mengatakan bahwa incumbent memberikan mentoring baik mengenai pekerjaan maupun mengenai nilai-nilai hidup. Narasumber dua yang juga calon suksesor membenarkan adanya pelatihan yang diterima dari incumbent dan bagian
HRD. Calon suksesor menambahkan pelatihan yang diterima juga berasal dari direktur mengenai posisinya. Calon suksesor diberi pemahaman-pemahaman mendalam mengenai posisi yang kelak akan didudukinya.
Yang sudah saya terima yaitu pelatihan-pelatihan dari direktur mengenai posisinya. Pelatihan lainnya yang saya terima yaitu, biasanya saya diberi sedikit tugas direktur oleh papa. Kalau HRD memberikan job enlargement dan enrichment yaitu memperluas tugas utama saya sebagai wakil direktur agar nantinya siap menduduki jabatan yang lebih tinggi.
4.4.1.2. Pengalaman Kerja
Salah satu indikator calon suksesor yang matang adalah dari pengalaman kerjanya. Semakin banyak posisi yang pernah dirasakan dan semakin lama waktu kerja akan membuat seseorang menjadi lebih ahli dalam suatu perusahaan (de Vries, 1993). Narasumber satu mengatakan bahwa setelah lulus dari bangku kuliah, Tedja masuk ke perusahaan dan ditempatkan pada poisisi manajer bagian marketing yaitu pada tahun 1990. Pada tahun 1998, Tedja diangkat sebagai wakil direktur sampai sekarang. Narasumber tiga menyebutkan hal yang sama, tetapi menambahkan sedikit informasi. Pertama kali masuk ke perusahaan, Tedja ditempatkan sebgai manajer bagian marketing kemudian diangkat menjadi direktur sales & marketing dan kemudian baru diangkat menjadi wakil direktur pada tahun 1998. Calon suksesor membenarkan informasi yang diberikan oleh narasumber satu dan tiga. Pengalaman kerjanya di perusahaan dimulai pada tahun 1990, dimana dia ditempatkan di posisi manajer marketing, kemudian pada tahun 1994 mengalami kenaikan jabatan menjadi direktur sales & marketing baru empat tahun kemudian diangkat menjadi wakil direktur hingga sekarang.
Pengalaman calon suksesor selama hampir 25 tahun di perusahaan membuat incumbent merasa calon suksesor sudah pantas menggantikannya sebagai pemilik perusahaan. Incumbent merasa bahwa calon suksesor sudah benar-benar siap untuk kemudian dijadikan suksesor.
4.4.1.3 Motivasi
tujuannya. Berdasarkan hasil wawancara, narasumber satu mengatakan bahwa calon suksesor pernah menyampaikan kepadanya bahwa calon suksesor ingin agar perusahaan menjadi lebih maju lagi dan bisa berbisnis dengan negara-negara Eropa. Calon suksesor juga ingin agar perusahaan tetap dikelola oleh keluarga sampai kapanpun. Narasumber dua juga mengatakan hal senada, yaitu menurutnya calon suksesor ingin membuat perusahaan lebih berkembang dengan ide-idenya nanti. Calon suksesor membenarkan pernyataan-pernyataan tentang motivasinya sebagai calon suksesor. Calon suksesor menambahkan motivasi lain yaitu ingin membuat perusahaan mampu bersaing dengan perusahaan lain di bidang yang sama, tapi untuk level internasional. Calon suksesor juga berkomitmen untuk menjadikan perusahaan yang dibangun incumbent menjadi lebih berkembang saat dia yang memimpin.
Informasi dari para narasumber berhubungan dengan teori yang dinyatakan oleh Sharma & Irving (2002) yang mengatakan bahwa motivasi yang benar seorang suksesor akan menjadikan kepemimpinannya dalam perusahaan semakin kuat. Dengan motivasi yang benar, seorang suksesor akan terus terpacu untuk mengejar tujuannya sehingga tanpa disadari, dirinya akan ikut tertantang untuk berbuat hal yang lebih baik dari sebelumnya.
4.4.2. Persiapan Incumbent
4.4.2.1. Tujuan Incumbent
Narasumber dua berpendapat bahwa tujuan jangka pendek incumbent yaitu ingin agar perusahaan menguasai pangsa pasar besi dan baja di wilayah Indonesia, kemudian dapat menguasai pangsa pasar internasional dengan produk-produk perusahaan. Menurut narasumber dua, tujuan jangka panjang incumbent adalah ingin agar perusahaan lebih maju dan berkembang secara positif. Kesamaan informasi tentang tujuan jangka pendek incumbent disampaikan oleh narasumber tiga yang mengatakan bahwa tujuan jangka pendek incumbent adalah ingin menguasai pangsa pasar besi dan baja di wilayah Indonesia. Tujuan jangka panjang incumbent menurut narasuber tiga yaitu ingin perusahaan menjadi lebih maju dan berkembang di bawah kepemimpinan calon suksesor. Incumbent mengatakan bahwa tujuan jangka pendeknya adalah ingin agar penjualan
produk-produk perusahaan semakin meningkat terutama di wilayah Indonesia. Incumbent ingin produknya tidak kalah bersaing dengan produk-produk lokal dan kemudian dapat bersaing dengan perusahaan global lainnya. Tujuan jangka panjang incumbent yaitu ingin agar kelak perusahaan semakin maju dibawah kepemimpinan calon suksesor dan ingin agar lebih banyak anggota keluarga yang terlibat dalam perusahaan.
Tujuan dari incumbent dapat dikaitkan dengan teori Giarmarco et al. (2008) yang mengatakan bahwa ada lima level dalam perencanaan suksesi. Menentukan tujuan merupakan level pertama dalam teorinya. Dalam menentukan tujuan, perlu dikaji antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang sehingga incumbent dan seluruh komponen dalam proses perencanaan suksesi mengetahui arah dan tujuan dari incumbent, calon suksesor, maupun perusahaan.
4.4.2.2. Kepentingan Incumbent
Kepentingan incumbent di perusahaan setelah keluar sangat penting untuk direncanakan dalam proses perencanaan suksesi (Giarmarco et al., 2008). Incum-bent yang sudah depart harus memiliki kepentingan yang jelas di dalam perusa-haan atau paling tidak hidupnya akan terjamin setelah keluar dari perusaperusa-haan.
Berdasarkan hasil wawancara, narasumber dua dan tiga berpendapat bahwa incumbent dapat menjadi penasehat calon suksesor dalam menjalankan perusahaan. Incumbent tidak lagi terlibat secara nyata pada kegiatan operasional perusahaan, tetapi hanya akan memberi nasehat-nasehat kepada calon suksesor dalam menjalani pekerjaannya. Calon suksesor memiliki hak untuk tidak mendengar nasehat dari incumbent karena secara teknis, incumbent tidak memiliki otoritas terhadap jalannya bisnis.
Incumbent mengatakan bahwa dirinya akan menarik diri secara perlahan dari perusahaan, kemudian akan membagikan saham kepada keluarga. Incumbent juga ingin menjadi penasehat calon suksesor dalam menjalankan bisnisnya.
4.4.3. Persiapan Manajemen 4.4.3.1. Kultur
perusahaan yang akan menjadi pegangan mulai dari sumber daya manusianya dalam menjalankan kewajibannya dan nilai-nilai untuk berperilaku di dalam perusahaan (Dyer, 1986).
Berdasarkan hasil wawancara, narasumber satu mengatakan bahwa kultur yang perusahaan yang paling kental adalah kedisiplinan dan loyalitas. Disiplin yang dimaksud narasumber satu adalah disiplin dalam hal waktu, yaitu tidak terlambat masuk ke kantor, atau menyelesaikan pekerjaan. Narasumber satu menganggap bahwa apabila ada satu komponen individu saja yang tidak disiplin, maka bisa mengakibatkan dampak buruk bagi sistem. Contohnya saja apabila ada satu orang yang terlambat menyelesaikan pekerjaannya, maka keterlambatan itu akan berakibat pada keterlambatan semua komponen yang berhubungan dengannya. Budaya lain di perusahaan yaitu adanya sistem reward bagi karyawan berprestasi atau memenuhi target yang disepakati, juga adanya perayaan tujuh belas Agustus bersama-sama seluruh anggota perusahaan. Narasumber satu berpendapat bahwa bukan tidak mungkin kelak ada budaya-budaya baru yang muncul dan diterapakan di perusahaan setelah terjadinya suksesi.
Narasumber dua mengatakan bahwa dari awal keterlibatannya di perusahaan, kultur perusahaan yang paling pertama adalah kedisiplinan. Seluruh komponen perusahaan harus menjunjung tinggi nilai-nilai kedisiplinan dan ketertiban. Hal ini diyakini oleh narasumber dua berdampak pada teraturnya seluruh kegiatan di perusahaan. Budaya kedua adalah loyalitas. Narasumber dua mengatakan bahwa jarang ada pegawai yang keluar karena alasan yang tidak jelas selama dirinya bekerja di perusahaan. Menurutnya, loyalitas karyawan bisa dipupuk melalui kegiatan-kegiatan perusahaan yang dilakukan bersama-sama, contohnya perayaan tujuh belas Agustus dan rekreasi tiap divisi setiap satu tahun sekali. Budaya lain yang disebutkan narasumber dua adalah kerjasama tim yang terorganisir. Agar pekerjaan selesai dengan baik, maka perlu adanya pemilihan karyawan-karyawan yang dinilai memiliki kemampuan bekerjasama dengan baik, kemudian dijadikan satu tim agar hasil kerja mereka benar-benar memuaskan. Narasumber 2 mengatakan bahwa kultur perusahaan sekarang sudah baik dalam kegiatan perusahaan sehari-hari, tetapi tidak menutup kemungkinan nanti ada kultur-kultur baru yang dapat tercipta seiring berjalannya waktu.
Narasumber tiga mengatakan bahwa kukltur perusahaan yang paling kental adalah kedisiplinan. Jarang sekali terlihat ada pekerja yang terlambat masuk kantor atau terlambat menyelesaikan pekerjaan. Menurutnya, disiplin bukan hanya tetang waktu, tetapi ketepatan dan kerapian dalam bekerja. Budaya lain adalah loyalitas. Menurutnya, loyalitas karyawan di perusahaan cukup tinggi. Hal ini menurutnya disebabkan oleh adanya kegiatan-kegiatan yang dapat menumbuhkan loyalitas, contohnya sistem reward bagi karyawan, perayaan tujuh belas Agustus bersama-sama dan juga ada acara tiap divisi yaitu rekreasi bersama yang dilakukan setiap satu tahun sekali. Narasumber tiga mengatakan bahwa dia menerima apabila kelak ada kultur baru yang masuk selama hal tersebut bersifat positif.
4.4.3.2. Struktur
Struktur perusahaan adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu perusahaan atau organisasi dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Struktur perusahaan menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam struktur perusahaan yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa (Dale, 1967).
Berdasarkan hasil wawancara, narasumber satu mengatakan bahwa struktur perusahaan bertambah menjadi ada bagian SAP sejak tahun 2008. Kemudian pada tahun 2012, struktur perusahaan bertambah menjadi ada bagian Audit Internal. Menurut narasumber satu, kemungkinan perubahan struktur perusahaan setelah suksesi diserahkan sepenuhnya kepada calon suksesor. Tergantung situasi dan kondisi nanti, apabila ada bagian dari struktur perusahaan yang kurang berkenan bagi perusahaan, maka terserah calon suksesor mau diapakan. Narasumber dua memberikan informasi yang sama tentang tambahan struktur perusahaan pada tahun 2008 dan 2012 dimana muncul bagian bari yaitu SAP dan Audit Internal. Narasumber dua mengatakan bahwa kemungkinan perubahan struktur perusahaan akan melihat situasi dan kondisi nanti. Narasumber tiga memberikan jawaban yang sama seperti kedua narasumber lain mengenai
struktur perusahaan, yaitu bertambah dua bagian baru, SAP dan Audit Internal. Untuk kemungkinan perubahan struktur perusahaan setelah suksesi, narasumber tiga menyerahkan segala keputusan kepada calon suksesor. Dia berpendapat bahwa mungkin saja struktur sekarang dipertahankan karena dinilai baik, atau mungkin dirombak dan ditambah bagian-bagian baru yang dapat meningkatkan pertumbuhan perusahaan.
4.5. Implikasi Manajerial
Setelah melakukan analisis penelitian mengenai perencanaan suksesi pada PT Spindo Tbk, maka terdapat beberapa implikasi manajerial dapat ditemukan. Perencanaan Suksesi menurut Alcorn (1982) adalah proses perencanaan peru-bahan yang akan terjadi pada kepemimpinan dalam suatu perusahaan.
Perencanaan suksesi pada PT Spindo diperlukan karena incumbent merasa waktunya di perusahaan sudah terlalu lama dan ingin agar dirinya bisa keluar dan digantikan oleh calon suksesor yang merupakan anak laki-lakinya. Incumbent juga ingin agar terjadi pergantian suasana kepemimpinan di perusahaan. Adanya perencanaan suksesi yang dini, sedikit banyak membantu calon suksesor ketika terjun langsung kelapangan. Sehingga ketika calon suksesor menghadapi masalah-masalah yang ada, calon suksesor dapat secara tenang mengatasi masalah-masalah tersebut.
Persiapan calon suksesor sebagai pengganti incumbent dirasa sudah cukup matang. Pelatihan-pelatihan yang selama ini diterima calon suksesor telah lebih kurang membuat calon suksesor siap. Apalagi jam terbang calon suksesor di perusahaan bisa dibilang sangat tinggi yaitu hampir 25 tahun. Motivasi dan komitmen calon suksesor pada perusahaan yang positif juga menjadikan masa depan perusahaan aman dibawah kepemimpinannya kelak.
Persiapan incumbent setelah keluar dari perusahaan telah direncanakan dengan baik sehingga dapat meminimalisir konflik keluarga yang biasanya terjadi setelah pemilik perusahaan keluar dari bisnis. Tujuan jangka pendek dan jangka panjang incumbent sebisa mungkin akan dipenuhi oleh calon suksesor dalam masa kepemimpinannya kelak.
Persiapan tim manajemen dilihat dari kultur dan struktur perusahaan bisa dikatakan sudah siap dalam menghadapi suksesi. Tim manajemen menuruti apa kata calon suksesor asalkan tetap positif dan berdampak baik bagi keberlang-sungan perusahaan.
