Responding to immediate
reputation risk
Manajemen Isu dan Krisis
Program Studi Ilmu
Komunikasi
Pengambilan
Ketika Perusahaan diumumkan terkena
krisis :
•
Tim Manajemen Krisis (Crisis
Management Team/ CMT) secara otomatis
harus langsung melaksanakan tugas
mereka.
•
Tim tersebut harus diberikan kebebasan
untuk melakukan berbagai fungsi
strategis untuk melakukan penanganan
terhadap masalah yang dihadapi
Dua Fungsi Utama dari
Contoh : Perusahaan Minyak yang salah
satu kilangnya meledak dan terbakar
•
Situasi yang terjadi : beberapa karyawan
tewas dan beberapa lainnya terluka
parah. Kebakaran masih terjadi dan
kebocoran minyak harus ditangani
segera, karena dapat mencemari
cadangan air bersih di kota.
Contoh Kasus : Recall Mobil
Toyota (2009-2010)
•Serangkaian kecelakaan yang dialami oleh pengguna mobil Toyota mengakibatkan munculnya isu mengenai keselamatan terkait dengan pedal akselerator yang terdapat pada mobil tersebut.
•Toyota lalu melakukan recall pada periode ini dan menarik kembali sekitar tujuh juta kendaraan di seluruh dunia.
•Namun respon yang diberikan sangat lambat. Setelah proses recall kedua dilakukan pada bulan Januari 2010, tidak ada komunikasi yang dilakukan dari Chairman dan Chief Executive Toyota, Akio Toyoda. Baru pada tanggal 5 Februari muncul ke hadapan publik. Hal ini
•Toyota selama ini dikenal sebagai mobil yang dibeli karena pengguna percaya akan kualitas dan
keamanan dari kendaraan tersebut.
•Kejadian recall tersebut membuat persepsi publik kepada Toyota sebagai produsen kendaraan
berkualitas dan aman menjudi berubah; dan ini
adalah awal mulamunculnya krisis kepercayaan akan produk Toyota, karena pangsa pasar mereka adalah konsumen yang mencari kualitas dan keamanan.
•
Chief Executive Toyota lalu mengajukan
permohonan maaf dan mengakui bahwa mereka
sedang menekankan pada pengembangan usaha
mereka. Pernyataan ini kemudian dianggap media
bahwa keinginan Toyota menjadi manufaktur
kendaraan terbesar di dunia menjadi alasan
penurunan kualitas dan kesematan dalam
kendaraan yang diproduksinya.
•
Toyota akhirnya mampu bangkit kembali
dari krisis dengan fokus pada kualitas dan
kepercayaan yang diberikan konsumen.
•
Namun respon terhadao krisis dan
kurangnya komunikasi menyiratkan
bahwa Tim Manajemen Krisis
Dua Peran utama dari Tim Krisis
Manajemen (CMT) :
•
Ia harus memastikan adanya kontribusi
pada keputusan yang diambil tim dengan
kepala dingin
•
Ia harus memantau peristiwa dan
bertanggung jawab akan Tim Komunikasi
Krisis (CCT) yang lebih rumit dan
Fungsi Kepala Departemen Komunikasi
•Bertugas sebagai pimpinan Tim Krisis Komunikasi (CCT) dan sekaligus menjadi bagian dari Tim Manajemen Krisis
(CMT) dan harus mendelagasikan peranan komunikasi pada bawahan yang bisa dipercaya.
•Hubungan antara Tim Krisis Komunikasi (CCT) dan Tim Manajemen Krisis (CMT) harus sejalan.
•Tugas Tim Krisis Komunikasi (CCT) meliputi berbagai peran, antara lain : media monitoring, membuat draft pernyataan perusahaan, melatih juru bicara yang ditunjuk, melakukan pengecekan fakta sebelum digunakan untuk keperluan
komunikasi, menangani komunikasi, menjaga hubungan
dengan stakeholder, menjembatani hubungan dengan bagian lain, memastikan komunikasi internal sejalan, menangani
Contoh Kasus : Kebocoran Gas di
Laut Utara
•
Pada hari Minggu, 25 Maret 2012, dideteksi
adanya kebocoran gas pada lapangan Elgin di
Laut utara Inggris, 240 km dari kota Aberdeen.
•
Kegiatan produksi langsung dihentikan, dan 238
pekerja dievakuasi.
•
Kebocoran ini meluas delapan minggu kemudian
pada tanggak 15 Mei 2012; dan respon yang
dilakukan oleh operator, yaitu perusahaan energi
Prancis, Total; telah diakui sebagai salah satu
penanangan yang baik terhadap insiden dan
Manajemen Total
•Sebagai perusahaan yang bergerak di sektor energi, Total telah memiliki struktur, proses dan
tenaga-tenaga terlatih untuk merespon insiden yang terjadi.
•Manajer operasional di kota Aberdeen dengan segera menyadari ada sesuatu yang serius yang akan terjadi terkait dengan insiden kebocoran gas dan ia langsung mengaktifkan prosedur
keselamatan gawat darurat lokal.
Mengelola tekanan dari pihak
luar
•Respon komunikasi dilakukan secara terpusat dari Aberdeen,terutama pada awal terjadinya krisis.
•Tenaga penanganan media yang terlatih dari dalam perusahaan dan dari agensi lokal dimobilisasi untuk mengisi celah sumber-sumber komunikasi.
•Pada hari pertama dirilis lima pernyataan, 12 permintaan
wawancara diterima dan satu wawancara sudah dilaksanakan.
•Website alternatif sudah disiapkan sebagai sumber informasi dan memberikan informasi terbaru kepada publik terkait dengan krisis yang terjadi. Website ini diaktivasi dalam hitungan jam setelah
krisis terjadi, dan menjadi sarana penyampaian informasi utama bagi tim.
•Tim lokal di Aberdeen juga sudah menerima persetujuan terkait dengan protokol media sosial yang baru, sehingga tim dapat
•Namun tim komunikasi di Aberdeen juga kewalahan dalam melakukan fungsinya karena perhatian media pada 24 jam pertama setelah peristiwa ini terjadi
sangat besar.
•Tim berusaha memenuhi semua permintaan,
mengeluarkan semua informasi yang diperlukan meski kadang masih dirasakan kurang mencukupi bagi para jurnalis.
•Prioritas diberikan dan pengelolaan dilakukan sebaik mungkin karena selain media masih banyak
•
Total menurunkan tambahan tenaga komunikasi
professional dari pihak internal maupun
eksternal, termasuk ahli komunikasi pada sektor
energi.
•
Lima unit komunikasi dibentuk yang
masing-masing bertugas menangani aspek yang
berbeda-beda.
•
Salah seorang senior berkata bahwa mereka
Respon dari Group Total
•Meski sudah mengetahui informasi mengeni insiden ini sebelumnya, namun Group belum menyadari
adanya tekanan, karena hubungan pihak luar ke kantor pusat Total di Paris sangat terbatas.
•Barulah ketika penutupan bursa saham Prancis hari itu terlihat bahawa insiden ini berdampak pada
pasar. Group lalu melihat bahwa insiden di UK dapat mempengaruhi reputasi, kepentingan komersial dan finansial Total.
Komunikasi Digital
•Komunikasi secara digital menjadi pilar utama dalam respon yang dilakukan.
•Melalui koordinasi antara tim di Aberdeen dan paris, website penanganan krisis yang dibuat untuk insiden ini menjadi sumber informasi utama dan sarana yang
sangat penting untuk referensi para stakeholder.
•Website ini mempublikasikan 28 press releases, 55
‘visuals’, termasuik foto, video dan diagram, termasuk publikasi dari analisis yang dilakukan oleh pihak ketiga.
•Media sosial juga menjadi sarana respon yang
penting. Total merupakan perusahaan pertama yang menggunakan sosial media untuk menangani insiden semacam ini.
•Namun beberapa minggu setelah krisis berlangsung, penggunaan sosial media dibatasi karena adanya
bahaya penciptaan berita melalui media sosial.
•Salah satu pimpinan komunikasi di Total mengatakan bahwa dalam krisis media sosial baik dalam
“Meja” Informasi
•Dalam minggu pertama Total menerima 800 panggilan, sehinggakoordinasi terkait informasi yang sudah
disetujuai menjadi tantangan tersendiri.
•Totalmembentuk struktur pelaporan yang jelas. “Meja” informasi utama dibentuk di Paris, dimana komunikator dapat meminta informasi terkini yang sudah disetujui, statement terkini, percakapan yang detail, dan
berbagai dokumen-dokumen lainnya.
•Hal ini bukan merupakan bagian dari prosedur krisis yang resami, namun menjadi elemen yang sangat
Juru Bicara
•
Penujukan juru bicara langsung dilakukan
pada awal krisis. Di UK juru bicara adalah
orang Prancis yang sudah fasih berbahasa
Inggris, dan merupakan komunikator yang
professional.
•
Ia telah mendapatkan pelatihan
sebelumnya selama empat tahun, dan
meski mengakui awalnya merasa kesulitan
namun ia berhasil mengarahkan agenda
Pengelolaan Stakeholder : Internal dan
Eksternal
•Stakeholder kunci adalah pemerintah UK, sehingga pihak Total bekerjasama erat dengan pemerintah karena stakeholder ini yang merupakan bagian vital dari penanganan krisis.
•Secara keseluruhan insiden ini menyangkut 383 stakeholder, yang berada di seluruh dunia dan dihubungi oleh pihak Total.
•Komunikasi internal dijadikan prioritas utama dengan penyampaian informasi melalui sarana
Mengelola Beban Kerja
•Krisi s ini berjalan selama beberapa minggu dan banyak karyawan bekerja selama 17 jam per hari termasuk di akhir pekan tanpa istirahat yang cukup.
•Meskin pihak Total mengakui mereka memerlukan perencanaan kerja yang lebih baik, namun semua tim sangat kompeten dan bersedia melakukan
pekerjaan ini.
Keberhasilan Total
•
Total dipuji karena penanganan krisis yang
mereka lakukan pada insiden ini, baik dalam
hal operasional dan strategi komunikasi yang
transparan.
•
Namun pihak Total mengatakan bahwa
penanganan yang dilakukan meski terlihat
baik, namun tetap sebuah masalah yang harus
diselesaikan, dan ini bukanlah hal yang positif,
dan pengalaman ini membuat kita menjadi
Dari kasus Total :
•
Bagian terbesar dari fungsi komunikasi dalam
sebuah krisis adalah melakukan manajemen
media.
•
Tim Manajemen krisis (CMT ) tidak boleh
didikte oleh media, namun jadikan media
sebagai alat bagi organisasi dalam menangani
krisis dan menghubungkan organisasi dengan
stakeholder, dan publik.
•
Media bukanlah audiens yang utama namun
tepat merupakan saluran utama yang
