RESUME JURNAL MANAJEMEN SDM STRATEGIK
Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia dan Kinerja Organisasi di Sektor Manufaktur Nigeria: Sebuah Investigasi Empiris
Dosen Pengampu : Andryastuti Suratman
Disusun Oleh:
Elmy Nur Rohmah
(14311653)
Evi Komalasari Aji Darma
(14311657)
Marina Octaviani
(14311631)
Nadhila Mwirinanda
(14311627)
PRODI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
A. Abstraksi
Dalam jurnal yang sering ditemukan ada beberapa pernyataan misi perusahaan dan laporan tahunan bahwa orang adalah sumber daya perusahaan yang paling berharga. Sebuah organisasi yang memiliki sumber daya manusia yang tepat di tempat yang tepat dan pada waktu yang tepat adalah sangat penting untuk kelangsungan hidup dan keberhasilan setiap organisasi. Pengakuan Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) sebagai sumber utama keunggulan kompetitif di bidang fungsional. Pengakuan dari manajemen sumber daya manusia, menyajikan profesional yang bekerja di daerah dengan sejumlah perubahan peran dan tantangan baru. Misalnya, penciptaan peran strategis yang lebih sentral untuk fungsi HR yang membawa harapan bahwa sebuah organisasi harus memiliki kemampuan untuk mendorong kesuksesan bisnis.
Oleh karena itu penelitian ini adalah, berutujuan untuk mengisi bagian dari kesenjangan yang ada di dalam sektor manufaktur Nigeria sebagai uji coba dalam penelitian ini. Tujuan utama dari pekerjaan penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh SHRM pada kinerja perusahaan yang dapat mewujudkan pertumbuhan pendapatan penjualan, kekuatan keuangan dalam hal likuiditas dan cadangan, return on equity, return on asset dan profitabilitas. Secara khusus, studi ini juga meneliti sejauh mana SHRM dipraktekkan di sektor ini, menentukan tingkat hubungan antara praktek SHRM yang diidentifikasi banyak perbedaannya dan akhirnya menilai tingkat hubungan antara praktek SHRM yang berbeda dan kinerja perusahaan di Nigeria.
B. Telaah Pustaka
daya manusia direncanakan dan kegiatan dimaksudkan untuk memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuan (Wright dan McMahan, 1999).
1. Praktek HRM Strategis
Integrasi Strategi HRM dengan Strategi Perusahaan
Integrasi HRM mengacu pada keterlibatan HRM dalam perumusan dan pelaksanaan strategi organisasi dan penyelarasan HRM dengan kebutuhan strategis dari suatu organisasi (Schuler dan Jackson, 1999). Hal ini akan memberikan kesempatan bagi HRM untuk mewakili keprihatinan dan strategi bisnis pengaruh dari awal pengambilan keputusan. Kemungkinan integrasi dan penciptaan nilai dapat lebih ditingkatkan jika manajer HR senior dan CEO memiliki kesempatan untuk membangun hubungan. Dalam peran ini, manajer HR perlu memiliki pengetahuan tentang pasar, pesaing, biaya, indikator keuntungan dan pemangku kepentingan untuk dipertimbangkan mitra bisnis yang sama (Chaddie, 2001). Keterlibatan manajer senior HR dalam tim manajemen senior perusahaan harus menyediakan saluran penting bagi arus informasi interaktif dan komunikasi.
Delegasi praktek HR untuk Manajer
Untuk membuat manajer SDM lebih tersedia untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan strategis, Budhwar dan Khatri (2001) berpendapat bahwa tanggung jawab eksekusi rutin dan administrasi praktik HR harus didelegasikan kepada manajer lini karena mereka memiliki kontak secara langsung dan paling sering dengan karyawan.
Sistem Seleksi
Sebuah sistem seleksi yang ketat, valid dan canggih membantu dalam mengidentifikasi calon yang tepat dengan potensi yang telah dimiliki.
Ketidaksesuaian antara orang dan pekerjaan dapat menghambat tingkat kinerja, sedangkan sistem seleksi yang baik dapat digunakan untuk memastikan kecocokan antara kemampuan seseorang dan kebutuhan organisasi.
Pelatihan dan Pengembangan Sistem
Organisasi dapat mengembangkan dan meningkatkan kualitas karyawan dengan memberikan pelatihan dan pengembangan yang komprehensif. penelitian menunjukkan bahwa investasi dalam aspek pelatihan karyawan untuk pemecahan masalah kerja tim dan hubungan interpersonal menghasilkan keuntunagan di dalam tingkatan perusahaan (Barak et al., 1999).
Kinerja Sistem Appraisal
Organisasi dapat memantau perkembangan sikap karyawan yang diinginkan dan perilaku melalui penggunaan mekanisme penilaian. informasi berbasis penilaian ini dapat digunakan untuk mengubah seleksi dan pelatihan praktek untuk memilih dan mengembangkan karyawan dengan perilaku dan sikap yang diinginkan. Namun, efektivitas karyawan yang terampil akan terbatas kecuali mereka termotivasi untuk melakukan pekerjaan mereka.
Sistem Kompensasi
Perusahaan dapat mempengaruhi motivasi karyawan dalam beberapa cara. Mereka dapat menggunakan kompensasi berbasis kinerja untuk memberikan penghargaan kepada karyawan untuk mencapai tujuan tertentu dan tujuan perusahaan. sebagian pekerjaan telah memberikan bukti bahwa kompensasi berbasis insentif berdampak pada kinerja perusahaan (Milkovich dan Boudreau, 1998).
Karir Sistem Perencanaan
dilihat sebagai penting dalam perusahaan. Sebuah sistem pengembangan karir yang terencana bersama dengan peluang kemajuan internal yang berdasarkan prestasi, hasil motivasi tinggi di antara karyawan, yang berdampak pada kinerja perusahaan Milkovich dan Boudreau (1998).
Partisipasi Karyawan
Konsep memperlakukan karyawan sebagai aset paling penting dari suatu organisasi adalah asumsi yang mendasari strategi HRM. Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi karyawan secara positif berhubungan dengan kinerja, kepuasan, dan produktivitas karyawan (Verma, 1995).
C. Penilitian Terdahulu
1. Review dari Literatur
2. penelitian terhadap manajemen SDM stratejik
individu di Eritrea, tetapi lingkungan politik dan ekonomi dimana praktik SDM dioperasikan tidak kondusif. Studi mereka mencoba untuk mencari titik terang pada perdebatan kinerja manajemen SDM dalam konteks negara berkembang. Dimba dan K’Obonyo (2009) menyelidiki sifat pada efek dari praktek manajemen SDMS terhadap kinerja organisasi. Penelitian ini berusaha untuk menentukan apakah efek dari praktik manajemen SDM terhadap kinerja organisasi adalah langsung atau tidak langsung melalui motivasi karyawan, dan apakah orientasi budaya karyawan memoderasi hubungan antara praktik manajemen SDMS dan motivasi karyawan. 50 perusahaan manufaktur multinasional di Kenya diujikan. Satu manajer SDM, dua manajer lini, dan tiga karyawan dari masing-masing organisasi dipilih untuk survey. Penelitian ini mengadopsi langkah-langkah yang dikembangan Hofstede dan Huslid. Menggunakan analisis regresi, hasil menunjukkan bahwa seluruh variabel praktik manajemen SDMS, kecuali perekrutan dan seleksi adalah positif dan secara signifikan korelatif dengan kinerja; hubungan antara manajemen SDMS dengan motivasi perusahaan tidak bergantung pada orientasi budaya karyawan ketika nilai-nilai budaya menjadi bahan pertimbangan; motivasi menengahi hubungan antara praktik manajemen SDMS dan kinerja perusahaan dan motivasi yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Okpara dan Pamela (2008) meneliti sejauh mana organisasi di Nigeria menggunakan berbagai praktek HRM dan tantangan yang dirasakan dan prospek praktek-praktek ini. Data dikumpulkan dari 253 manajer di 12 perusahaan yang dipilih di 10 kota. Temuan mereka menunjukkan bahwa praktek HRM, seperti pelatihan, rekrutmen, kompensasi, penilaian kinerja dan sistem penghargaan yang masih di tempat dan bahwa isu-isu kesukuan, AIDS, pelatihan dan pengembangan dan korupsi adalah beberapa tantangan yang dihadapi HRM di Nigeria.
D. Penelitian Hipotesis
Hipotesis Satu:
praktek manajemen sumber daya manusia strategis tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan manufaktur di Nigeria.
Hipotesis Dua:
SHRM tidak dilakukan oleh perusahaan manufaktur di Nigeria. Hipotesis Tiga:
Tidak ada hubungan yang signifikan antara praktik SHRM yang berbeda. Hipotesis Empat:
Tidak ada hubungan yang signifikan antara praktek SHRM berbeda dan kinerja perusahaan perusahaan manufaktur di Nigeria.
Dilihat dari hasil deskriptif statistic dan pengukuran variable pada tabel 2, menunjukkan rendahya tingkat pelatihan yang diberikan kepada karyawan non-personil, karena hanya 25,3% dari manajer lini yang dilatih untuk mengeksekusi praktik HR. Untuk membuat manajer SDM lebih tersedia untuk partisipasi dalam proses pengambilan keputusan strategis, Budhwar dan Khatri (2001) berpendapat bahwa tanggung jawab eksekusi rutin dan administrasi praktik HR harus didelegasikan kepada manajer lini karena mereka memiliki kontak langsung dengan karyawan.
Namun, untuk kepentingan pelimpahan agar dapat diwujudkan, manajer lini harus memiliki keterampilan yang tepat untuk menjalankan praktik HR kompeten dan efektif untuk standar mengacu dianjurkan oleh manajer SDM (Hall dan Torrington, 1998). Ini berarti bahwa manajer HR senior yang perlu menjadi mitra strategis dengan manajer lini, memberikan pelatihan, sumber daya, insentif dan saluran komunikasi untuk memastikan praktik HR ini dilakukan sesuai dengan kebijakan HRM (Teo, 2002).
Sebuah sistem seleksi yang ketat, valid dan canggih membantu dalam mengidentifikasi calon yang tepat dengan potensi untuk melakukan. Sebuah sistem seleksi yang ketat menghasilkan rasa elitisme, menciptakan harapan yang tinggi dari kinerja, dan sinyal pesan pentingnya orang untuk organisasi (Pfeffer, 1994). Ketidaksesuaian antara orang dan pekerjaan dapat menghambat tingkat kinerja, sedangkan sistem seleksi yang canggih dapat memastikan lebih cocok antara kemampuan seseorang dan kebutuhan organisasi. Juga, pilihan telah ditemukan untuk menjadi positif terkait dengan kinerja perusahaan (Terpsra dan Rozell, 1993).
Kemudian, hasil penelitian lain menunjukkan bahwa HRM sangat terintegrasi ke dalam operasi bisnis perusahaan. Rata-rata tingkat pelatihan yang diberikan kepada garis mangers untuk melakukan praktek-praktek ini adalah rendah (25%) yang menunjukkan bahwa transfer pengetahuan HRM untuk manajer lini agak terbatas. kurangnya pelatihan yang ditawarkan kepada manajer lini akan sangat melemahkan kapasitas manajer lini untuk melakukan kegiatan HR efektif.
Organisasi dapat mengembangkan dan meningkatkan kualitas karyawan dengan memberikan pelatihan dan pengembangan yang komprehensif. Memang, penelitian menunjukkan bahwa investasi dalam pelatihan karyawan dalam pemecahan masalah, kerja tim dan hubungan interpersonal menghasilkan hasil tingkat perusahaan menguntungkan (Barak et al., 1999).
E. Metode Penilitian
Subyek Penelitian : Semua perusahaan yang beroperasi di sektor manufaktur Nigeria, menggunakan kerangka sampling yang terdiri dari 47 perusahaan manufaktur yang terdaftar di Bursa Efek Nigeria (NSE) pada 30 September 2010.
1. Pengumpulan Data
Sumber : Pengumpulan Data
Makanan dan minuman, Bahan bangunan, Konglomerat, Percetakan dan Penerbitan, dan Cat dan Kimia.
Unit analisis dalam penelitian ini adalah perusahaan dan multi-rater (multi responden). Gerhart et al. (2000) berpendapat bahwa efek SHRM berdasarkan survei responden tunggal secara signifikan dirusak oleh kehadiran kesalahan pengukuran dalam tindakan SHRM. Untuk meminimalkan kesalahan ini, sekitar 3 kuesioner dikirim ke masing-masing perusahaan dan ditujukan kepada kepala Departemen SDM untuk menjadi bagian dari tiga responden. Untuk masing-masing perusahaan, komposisi responden adalah: Kepala Departemen HR , salah satu staf HR senior dan salah satu staf manajemen senior lain di luar Departemen HR.
2. Definisi dan Pengukuran Variabel Sumber : Variabel Dependen
Definisi Operasional : kinerja perusahaan diukur dengan variabel-variabel seperti tingkat pertumbuhan penjualan atau pendapatan, kekuatan keuangan (likuiditas, cadangan, kapasitas pinjaman, dsb), return on equity, return on asset dan profitabilitas. Indikator ini dinilai anonim oleh responden pada skala 5 poin (1 = Sangat Tidak Setuju; 5 = Sangat Setuju). Kemudian responden ditanyai “Dibandingkan dengan kinerja organisasi terbaik dalam industri Anda bekerja di Nigeria, bagaimana tingkat organisasi dalam lima tahun terakhir?" Kemudian semua indikator dikumpulkan dan rata-rata di responden dari organisasi memperoleh skor organisasi dengan kinerja perusahaan yang mereka dirasakan.
Sumber : Variabel bebas
Definisi Operasional : Variabel independen (yang secara kolektif adalah ukuran dari praktek SHRM) dalam penelitian ini adalah meliputi bagaimana keselarasan strategi HRM dengan tujuan bisnis dan strategi yang ada, pelatihan manajemen lini dalam praktik HR, sistem seleksi, sistem penilaian kinerja, sistem pelatihan dan pengembangan, sistem kompensasi, sistem perencanaan karir dan partisipasi karyawan.
sekali tidak' hingga 5 'untuk sebagian besar'. Item sampel adalah strategi HRM disusun berdasarkan visi dan misi perusahaan Anda.
Variabel kedua, mengenai pelatihan manajemen lini dalam praktik HR diukur dengan meminta responden untuk menunjukkan keterlibatan manajer lini dalam pelaksanaan lima praktik HR yang dipilih berdasarkan temuan dari penelitian sebelumnya (mis Budhwar, 2000). Hal tersebut guna untuk menekankan keterlibatan manajer lini dalam pelaksanaan praktik HR seperti merekrut orang-orang baru, memilih pelamar, melatih karyawan, mengeksekusi penilaian kinerja dan peran desain pekerjaan. Perusahaan yang menunjukkan keterlibatan manajer lini dalam satu praktek SDM yang mencetak 1, dua praktek yang 2, dan seterusnya, hingga 5. Kisaran indeks pelimpahan manajemen lini dengan demikian memiliki skala 0-5.
Selain itu pelatihan manajemen lini dalam praktik HR diukur dengan meminta responden untuk menunjukkan proporsi manajer lini dalam perusahaan untuk menjalankan praktik HR. Persentase pelatihan manajer lini adalah pada skala ordinal dari 1 'kurang dari 10%', 10 'lebih dari 90%'.
Sistem Seleksi diukur dengan 5 item pada skala 5-point. Para responden diminta untuk menunjukkan pada skala 1 'sangat tidak setuju' hingga skala 5 jika 'sangat setuju' pentingnya organisasi mereka melekat pada penggunaan alat seleksi dan tes. Item sampel yang digunakan pada variabel ini adalah 'sistem seleksi pada perusahaan kami sangat ilmiah dan ketat.
Performance appraisal diukur melalui skala 8 item. Para responden diminta untuk menunjukkan sejauh mana kinerja dievaluasi atas dasar hasil kuantitatif dan penggunaan data penilaian kinerja. Pada skala 1 'sangat tidak setuju' hingga skala 5 jika 'sangat setuju'. Pertanyaan sampel yang digunakan adalah “apakah kinerja karyawan diukur berdasarkan hasil tujuan yang terukur?”
kami dan manfaat lain yang sebanding dengan apa yang umumnya diperoleh di industri?”
Pelatihan dan pengembangan. Variabel ini diukur dengan 7 item, masing-masing dinilai pada skala 5 point. Para responden diminta untuk menunjukkan pada skala 1 'sangat tidak setuju sampai 5' sangat setuju ' sejauh mana pelatihan dan pengembangan kebutuhan dalam organisasi mereka diidentifikasi. Sebuah pertanyaan sampel karyawan yaitu “Bagaimana di setiap pekerjaan biasanya akan melalui program pelatihan setiap tahun?”
Sistem perencanaan karir. variabel diukur oleh instrumen memiliki 7 item, masing-masing dinilai pada skala 5-point. Para responden diminta untuk menunjukkan pada skala 1 'sangat tidak setuju sampai 5' sangat setuju 'kejelasan dan penggunaan sistem perencanaan karir dalam organisasi mereka. Sebuah pertanyaan sampel adalah “Apakah perusahaan kami menyediakan informasi jalur karir yang jelas kepada karyawan?”
Partisipasi karyawan diukur melalui skala 3-item. Responden menunjukkan pada skala 1 'sangat tidak setuju sampai 5 ‘sangat setuju' yiatu sejauh mana atasan memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi dalam keputusan operasi serta kesempatan yang diberikan untuk menyarankan perbaikan dalam cara melakukan sesuatu hal. Sebuah pertanyaan sampel “Apakah karyawan di perusahaan ini diberikan kesempatan untuk menyarankan perbaikan dengan cara hal-hal yang dilakukan?”
3. Sumber : Anlitical Prosedur
F. Hasil Dan Kesimpulan
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa strategi HRM sangat terintegrasi ke dalam operasi bisnis perusahaan. Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa semua praktek HRM yang strategis diuji dalam penelitian jurnal ini: seperti adanya keselarasan strategis HRM, pelimpahan manajemen lini, pelatihan manajemen lini, pelatihan dan pengembangan, sistem kompensasi, sistem perencanaan karir dan partisipasi karyawan yang positif terkait dengan tindakan persepsi kinerja organisasi di sektor manufaktur Nigeria. Secara keseluruhan model dalam penelitian ini didukung oleh data dan hasil yang menunjukkan bahwa manajemen lini pelimpahan, sistem seleksi, pelatihan reguler dan pengembangan personil, sistem kompensasi berbasis ekuitas, sistem penilaian kinerja, sistem perencanaan karir yang efektif dan partisipasi karyawan yang kuat dalam keputusan organisasi dan tindakan adalah praktik strategi HR yang mempengaruhi kinerja organisasi di sektor manufaktur Nigeria. Oleh karena itu, hal ini menunjukan bahwa perusahaan yang beroperasi di sektor manufaktur Nigeria harus lebih memperhatikan praktek-praktek ini dengan tujuan untuk meningkatkan pelaksanaannya di segala aspek industri.
Hasil yang diperoleh dari penelitian ini menunjukkan bahwa HRM strategis cukup dilakukan oleh perusahaan yang beroperasi di sektor manufaktur Nigeria dan kinerja di dalam organisasi tersebut dilambangkan dengan tingkat pertumbuhan pendapatan, kekuatan keuangan, return on equity, return on asset dan profitabilitas cukup ditingkatkan dengan delapan dari sembilan praktek HRM strategis yang sudah diuji.
