Management znanja in konkurenčnost podjetja : diplomsko delo

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR. DIPLOMSKO DELO. MANAGEMENT ZNANJA IN KONKURENČNOST PODJETJA. Študentka: Simona Vidovič Naslov: Kraigherjeva 28, 3000 Celje Številka indeksa: 81501788 Izredni študij Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: dr. Duško Uršič Lektor: mag. Anton Šepetavc. Celje, julij 2004.

2. PREDGOVOR Spremembe so stalnica zgodovine človeka, njegovega življenja in razvoja. To velja tudi za moderno dobo in njeno ekonomijo. Razlogi za spremembe so poleg družbenih in političnih še nove tehnologije oziroma vedno novi nosilci razvoja. Sodobna informacijsko-komunikacijska tehnologija je omogočila hiter, eleganten in cenen prenos ter obdelavo informacij in podatkov. Razdalja med ljudmi je izgubila pomen. Svet se je spremenil v globalno vas. Kdo pa je najpomembnejši nosilec razvoja v teh razmerah? Odgovor je preprost: je majhen, tehta dober kilogram in se imenuje človeški možgani. Njegovo orodje je znanje, ki je s tem postalo prepoznavni nosilec tekmovalne prednosti za ustvarjanje novega bogastva v sodobni, globalni ekonomiji. Zato se ta nova ekonomija imenuje na znanju temelječa ekonomija, dandanašnji pa je edini pravi trajni vir za zagotavljanje konkurenčne prednosti. Znanje je verjetno edina dobrina na svetu, ki ruši klasično ekonomsko teorijo redkosti: namreč, bolj ko znanje delimo z drugimi, več ga je. In prav potreba po znanju je tržno tekmo pripeljala do absurda: namesto posedovati, skrivati in jemati je znanje treba deliti. To nas vrača k stari modrosti, da bo imel več samo tisti, ki bo delil z drugimi. Pri tem ne mislimo zgolj na posameznike, temveč tudi na podjetja. Ta se v želji po konkurenčnosti sprašujejo o svojih sposobnostih za inoviranje ter o tem, kako znanje, ki ga imajo, čim bolj oplemenititi. Znanje je osnova za invencije in kasneje inovacije, ki omogočajo podjetjem ogromne konkurenčne prednosti. V zahtevnem, dinamičnem in nepredvidljivem okolju, v katerem živimo, pa ključno strateško vprašanje v podjetjih ni več, ali bodo inovirali, temveč ali bodo to počeli dovolj hitro, pogosto in učinkovito. Potrebno je razumeti, kako podjetje ustvarja nove proizvode, nove metode, nove organizacijske oblike, toda še pomembneje je razumeti znanje in sposobnosti ljudi, ki uresničujejo te spremembe, in jih pravilno vrednotiti. Kot nosilec znanja stopa danes v ospredje človek, ki opozarja in dokazuje, da postajata znanje in intelektualni kapital v sodobnem podjetju najpomembnejši temelj za pridobivanje konkurenčnih prednosti. Raziskovalno delo je potekalo bolj na teoretični kot na empirični ravni. Proučevali smo ugotovitve raznih avtorjev na področju znanja in s tem povezane konkurenčne prednosti. Na osnovi literature in našega dosedanjega pridobljenega znanja smo najprej govorili o znanju (pomen, opredelitev, vrste, razvijanje) ter se dotaknili enega najpogosteje citiranih strokovnjakov na področju managementa znanja, ki je postavil svojo teorijo ustvarjanja znanja v podjetju ter tip organizacije za ustvarjanje znanja. Z znanjem je povezan tudi intelekt, ki je pomen kot intelektualni kapital dobil šele v postindustrijski dobi. Njegovo sestavo smo si pomagali razložiti s sistemom vrednotenja intelektualnega kapitala, ki ga je razvilo švedsko zavarovalniško podjetje Skandia. Management znanja je postal zelo popularen, še posebej, ker smo v »informacijski dobi« in »eri znanja«. Zanimale so nas naloge managementa znanja in dejavniki uspešnosti pri uvajanju managementa znanja v podjetje. Uporabnost le-tega smo na kratko predstavili v.

3. enem od vodilnih proizvodnih podjetij v Sloveniji. Prav tako je upravljanje znanja v managementu nujnost in normalna sestavina, ne pa le nekakšen dodatek. Posledica vsega zgoraj povedanega je konkurenčna prednost podjetja, ki jo podjetje potrebuje na dolgi rok. Pomaga si lahko z hipotezami, ki smo jih opredelili, ter si tako pomaga ustvarjati, ščititi, razvijati in povečevati konkurenčno prednost..

4. KAZALO PREDGOVOR ................................................................................................................................................. 2 1 UVOD ........................................................................................................................................................... 5 1.1 Opredelitev področja in opis problema................................................................................................... 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve............................................................................................................... 5 1.2.1 Namen diplomskega dela................................................................................................................. 5 1.2.2 Cilji diplomskega dela ..................................................................................................................... 6 1.2.3 Trditve ............................................................................................................................................. 6 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave........................................................................................................ 7 1.4 Uporabljena raziskovalna metoda........................................................................................................... 7 2 O ZNANJU V PODJETJU ......................................................................................................................... 8 2.1 Pomen in opredelitev znanja................................................................................................................... 8 2.2 Razvrstitev znanja .................................................................................................................................. 8 2.2.1 Razvijanje znanja v podjetju.......................................................................................................... 10 2.3 Nonakova teorija ustvarjanja znanja v podjetju.................................................................................... 11 2.4 Nonakov tip organizacije podjetja za ustvarjanje znanja...................................................................... 13 3 INTELEKTUALNI KAPITAL ................................................................................................................ 16 3.1 Pojem intelektualnega kapitala ............................................................................................................. 16 3.2 Sestava intelektualnega kapitala ........................................................................................................... 17 3.3 Skandia Navigator – model za merjenje intelektualnega kapitala ........................................................ 19 3.4 Poslovodenje znanja ............................................................................................................................ 21 4 MANAGEMENT ZNANJA...................................................................................................................... 23 4.1 Opredelitev in naloge managementa znanja ......................................................................................... 23 4.2 Dejavniki uspešnosti uvajanja managementa znanja v podjetje ........................................................... 25 4.3 Upravljanje z znanjem.......................................................................................................................... 27 4.3.1 Proces upravljanja znanja ............................................................................................................... 28 4.4 Uporabnost managementa znanja v slovenskem podjetju – primer podjetja »X« ................................ 31 5 KONKURENČNOST PODJETJA .......................................................................................................... 33 5.1 Opredelitev konkurence in konkurenčne prednosti ............................................................................. 33 5.2 Temeljne hipoteze o osnovah konkurenčne prednosti managementa znanja......................................... 34 5.2.1 Hipoteza na temelju šole industrijske organizacije....................................................................... 34 5.2.2 Hipoteza na temelju virov.............................................................................................................. 37 5.2.3 Hipoteza na temelju sposobnosti ................................................................................................... 38 5.2.4 Hipoteza na temelju znanja kot nov način konkurenčne prednosti................................................ 38 6 SKLEP........................................................................................................................................................ 40 7 POVZETEK............................................................................................................................................... 41 8 SEZNAM SLIK ......................................................................................................................................... 42 9 SEZNAM VIROV...................................................................................................................................... 43.

5. 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema V diplomski nalogi bomo govorili o znanju, ki je danes v sodobnem podjetju glavno orodje za pridobivanje konkurenčne prednosti podjetja. Zakaj ? Čas, ki prihaja, prinaša drugačne zahteve glede vloge organizacije in njene uspešnosti. Danes se vse bolj uveljavlja trditev, da je znanje ključ do uspešnega konjuktiranja, doseganja tržne diferenciacije in donosnosti v globalni ekonomiji. Znanje je edini pomembni ekonomski vir, zato je treba procese njegovega ustvarjanja ali pridobivanja, prenašanja, uporabljanja in izkoriščanja učinkovito poslovoditi. Danes uspeh podjetja ocenjujejo z vidika, kakšna je njegova sposobnost za inoviranje proizvodov ali storitev in za izboljševanje kakovosti. Čedalje več je podjetij, katerih materialna sredstva so nepomembna. V njih namreč močno prevladujejo nematerialna sredstva, ki jih tvori intelektualna lastnina, to pa so ustvarili zaposleni. Vse bolj smo priča rasti podjetij, ki temeljijo na znanju. Za to, da bo podjetje zadržalo svojo konkurenčno prednost, bo moralo posedovati vire, ki bodo edinstveni, drugačni in ki jih konkurenti s pomočjo hitrega prenosa ne bodo mogli posnemati. Znanje in upravljanje z njim, bosta zato v prihodnosti glavni vir za doseganje konkurenčne prednosti podjetja. Tista podjetja, ki bodo bolje znala povečevati, diskriminirati in izkoriščati osebno in strukturno znanje v podjetju, ki bodo znala bolje zavarovati to znanje pred razlastitvijo in imitacijo s strani konkurentov, ki bodo znala učinkovito porazdeljevati razpoložljivo znanje, ga prenašati, sprejemati od poslovnih partnerjev in učinkovito črpati iz daljnih lokacij, bodo konkurenčno uspešnejša. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve 1.2.1 Namen diplomskega dela Namen diplomskega dela je prikazati teoretične ugotovitve glede pomena znanja v podjetju, s katerim bo podjetje lahko zmagovalo v konkurenčni borbi za konkurenčno prednost na trgu. Skozi diplomsko delo želimo pojasniti, da je znanje edini pravi vir trajne konkurenčne prednosti podjetja in da bo sistem managementa znanja odločilno vplival na obstoj ter nadaljnji razvoj podjetja. Želimo prikazati pomembnost in koristnost znanja ter managementa znanja na vpliv konkurenčne prednosti ter povezave med temi raziskovalnimi kategorijami..

6. 1.2.2 Cilji diplomskega dela Glavni cilj diplomske naloge je predstaviti ugotovitve domačih in tujih avtorjev glede vpeljevanja znanja in managementa znanja v podjetja. Namen naloge od nas zahteva, da proučimo vrste znanja, ki so potrebne za dosego konkurenčne prednosti. Opredelili in razvrstili bomo znanja v podjetjih ter opisali teorijo ustvarjanja znanja, in sicer Nonakov tip organizacije podjetja za ustvarjanje znanja. Ker se zavedamo, da je intelektualnemu kapitalu treba posvetiti prav toliko pozornosti kot finančnemu, bomo predstavili pomen in razčlenili intelektualni kapital. Management znanja je in mora biti zasnovan na ravni podjetja kot celote ter s tem ostati v pristojnosti najvišje managerske ravni v podjetju. Opredelili bomo management znanja in navedli njegove naloge ter predstavili še upravljanje z znanjem. Na koncu bomo prikazali še uporabnost managementa znanja v slovenskem podjetju »X«. Temeljni izvor konkurenčne prednosti je znanje, zato bomo opredelili konkurenco in konkurenčno prednost. O osnovah konkurenčne prednosti govorijo štiri hipoteze, ki jih bomo spoznali, podrobneje pa se bomo posvetili Porterjevi teoriji virov konkurenčne prednosti, v kateri išče osnovo za konkurenčno prednost večina slovenskih podjetij. 1.2.3 Trditve Danes, v času hitrih sprememb, je sposobnost preživetja podjetja odvisna predvsem od relativne kakovosti znanja v njem glede na konkurenco. Glavna konkurenčna prednost bo tako zmožnost podjetja, da se uči hitreje kot konkurenti. Vse večji pomen znanja v podjetjih seveda sproža potrebo po sistematičnem pristopu k managementu znanja. Tega kaže razumeti kot tisti del celotnega procesa managementa, ki skrbi za sistematično pridobivanje, ohranjanje, ustvarjanje, razvijanje in izkoriščanje znanja v podjetju. Vstopamo v družbo znanja, kjer osnovni ekonomski vir ne bodo več kapital, naravni viri in delovna sila, temveč znanje. Pri tem prav izziv, da bi optimalno izkoristili znanje in sposobnosti ljudi za ustvarjanje konkurenčnih prednosti podjetja, postaja vse bolj odločilen. Znanje v starem smislu besede ostaja količina podatkov, znanje v novem smislu pa postaja zmožnost kombiniranja podatkov v novo spoznanje ali celo rešitev..

7. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Diplomsko delo bo temeljilo na znanju in izkušnjah, pridobljenih v času študija, ter na uporabljeni literaturi, s katero bomo podrobneje spoznali pomembnost znanja v boju s konkurenco. Ugotovitve glede znanja in managementa znanja naj bi veljala za vsa podjetja, na kratko pa bomo predstavili tudi uporabnost managementa znanja v podjetju »X«. Podjetje je svojo strategijo usmerilo k znanju in izobraževanju, zato lahko predstavlja dober model učeče se organizacije. Predpostavljamo, da je končni cilj vsakega podjetja dolgoročni obstoj, zato menimo, da bo znanje še toliko bolj pomembno, saj bodo v obdobju intelektualnega kapitala znanja in sposobnosti posameznikov igrala ključno vlogo. 1.4 Uporabljena raziskovalna metoda Pri raziskavi se bomo opirali predvsem na strokovne članke posameznih avtorjev, ki so že raziskovali to področje. Uporabili bomo domačo in tujo literaturo. V diplomskem delu bomo uporabili deskriptivni pristop, v okviru katerega bomo uporabili metodo deskripcije in metodo samostojne uporabe deduktivnega sklepanja..

8. 2 O ZNANJU V PODJETJU 2.1 Pomen in opredelitev znanja Ideja, da se morajo organizacije učiti, ni nova, temveč sega že v dvajseta leta prejšnjega stoletja. Znanje je že od nekdaj imelo svojo ceno, vendar ga kljub njegovemu tradicionalnemu pomenu ne smemo in ne moremo enačiti s pomenom, ki ga ima znanje danes. Danes nas mlade na vsakem koraku spremlja vse večji pomen znanja, vse večja želja in hkrati potreba po znanju. Bolj kot kdajkoli v preteklosti velja, da toliko več veljaš, kolikor več znaš. V našem času veljajo naložbe v znanje oziroma v izobrazbo ljudi za najrentabilnejšo investicijo, ki jo podjetje lahko uresniči. Izobraževanje zaposlenih predstavlja za podjetje strošek, ki se bogato obrestuje ob pravilnem ravnanju in s pravim namenom. Prepričanje, da se v človeškem kapitalu skriva pravo bogastvo, je najuspešnejša podjetja pripeljalo k odločitvi, da načrtno »krojijo« svoje bodoče generacije zaposlenih. Ustanavljajo t. i. korporativne univerze, ki delujejo pod okriljem podjetja in združujejo visokošolsko teoretično znanje in poslovanju prilagojeno praktično znanje. Menijo, da je človeški kapital resnično zelo pomemben ter da v kar največji meri prispeva k učinkovitosti podjetja. Dejstvo pa je, da je kariera ljudi, ki se preživljajo s svojim znanjem, odvisna tudi od usode gospodarstva. Posledica šibkega gospodarstva je namreč tudi pri nas dobro znani pojav: »beg možganov« iz lokalnega okolja, neredko pa tudi iz države. 2.2 Razvrstitev znanja Zavedati se moramo, da je znanje, ki je potrebno podjetju, drugačno od tistega, ki ga lahko imenujemo filozofsko ali znanstveno. Demarest (1997, str. 375) ga poimenuje komercialno znanje, njegovo bistvo pa ni odkrivanje resnice, ampak doseganje uspešnega poslovanja podjetja. Ne gre za to, kaj je prav, ampak za to, kaj deluje, ali celo kaj deluje boljše kot v konkurenčnem in gospodarskem smislu. Na to in tako znanje je torej potrebno gledati kot na izrecno razvito in poslovodeno mrežo ukazov, vzorcev, pravil in zapisov v podjetju, ki so utelešeni v raznih vrstah delovanja podjetja ter zato razmeščeni po vsem podjetju in tako pomembno prispevajo k ustvarjanju poslovnih učinkov. Pojem mreža nam pri tem pomeni zelo specifično izoblikovana vozlišča znanja v podjetju, ki so na posebej določen način povezana v celoto. Glede na vse povedano Demarest znanje, ustvarjeno v podjetju, klasificira (Pučko 1998, str. 560) takole: • • • •. ukazi ali imperativi; vedenjske direktive, izvedene iz nekih dogem v podjetju (strategij, ciljev, operativnih planov), vzorci; predvidljivi, trajni in univerzalni modeli (vedenjski, modeli uporabe), pravila; algoritmi in hevristični logični modeli, ki opredeljujejo splete navodil za delovanje v določenih razmerah oziroma pogojih, zapisi; ti so več od pravil, in sicer so napotila za delovanje (recepti, preiskave, zgodbe o uspehu, študije poslovnih prigodkov, specifična diagnostična orodja)..

9. Znanje se pojavlja v okviru celotnega podjetja in se deli v tri skupine: znanje posameznika (ang. tacit knowledge), znanje skupin oz. timov (ang. shared knowledge) in utelešeno oz. izrecno znanje (ang. embodied knowledge), ki je formalizirano, eksplicitno izraženo in ga je zato možno distribuirati. To znanje se nahaja: • • • •. v surovinah, proizvodih in storitvah, v strojih in mehanizmih, v poslovni praksi in procesih, v okolju in kulturi.. Znanje je mogoče klasificirati tudi glede njegove objektivnosti. Madžarski filozof Polany ga deli v dve kategoriji (Hirotaka in Nonaka 1995, str. 59): ¾ Eksplicitno ali kodirano znanje (ang. explicit knowledge). To je v formalnem, sistematičnem jeziku prenosljivo znanje. Kodirano je na objektiven način in se ga je mogoče učiti z opazovanjem oziroma študijem. Najdemo ga v priročnikih, patentih, dokumentih, tehničnih navodilih, računalniških programih itd. ¾ Tacitno ali tiho znanje (ang. tacit knowledge). To znanje je osebnostno obarvano in ga je zato težko formalizirati in posredovati. Globoko je zakoreninjeno v posameznikovih dejanjih, izkušnjah, idealih, vrednotah, čustvih itd. Eksplicitno znanje, izraženo z besedami in številkami, je le vrh ledene gore, ki predstavlja celotno znanje. Tako Nonaka kot drugi strokovnjaki na tem področju se še kako zavedajo, kako pomembna je pot, ki vodi do vrha. V ospredje postavljajo tacitno znanje, ki ga vsak posameznik pridobi z lastnimi izkušnjami, ali kot pravi Polany (Nonaka 1995, str. 60): »Vemo več, kot lahko povemo«. Vsak posameznik si skozi socializacijo, formalno in neformalno izobrazbo, pridobi različna znanja, splet katerih mu omogoča odzivanje na različne in nove situacije v različnih okoliščinah. Po kompleksnosti je Doz znanje razvrstil v tri ravni (Pučko 1998, str. 560): • •. •. Eksplicitno znanje je najmanj kompleksno in je kodirano ali artikulirano na objektiven način, učiti se ga je možno z opazovanjem in študijem. Kot že povedano, ga je moč najti v priročnikih, patentnih, dokumentih idr. Izkustveno znanje kot srednje kompleksno znanje je lahko subjektivno utelešeno, zato ga kot nekaj objektivnega ni mogoče prenašati na druge. Vpeto je v določene razmere, do določene mere se ga lahko naučimo s pomočjo pridobivanja izkušenj in s prakso. Kot tako znanje so posedovane strokovne sposobnosti, industrijske norme, znanje o določenih postopkih idr. Eksistencialno znanje je najbolj kompleksno. Učimo se ga lahko le s čutili in z delovanjem, težko ga je dekontekstualizirati in rekontekstualizirati. Konkreten primer takega znanja so razna gibanja kot npr. okoljevarstvena gibanja, kulturne in umetniške stvaritve idr..

10. Znanje postane za podjetje pomembno šele takrat, ko ga je mogoče integrirati v procese poslovanja. Organizacijski know-how ni enostavna vsota znanj in spretnosti zaposlenih, temveč njihova integracija. Glede na stopnjo integracije razlikujemo štiri oblike znanja (Konrad 1996, str. 8): • • • •. Konceptualno znanje ali know-what; temeljno znanje na določenem področju, ki ga posameznik pridobi z dolgotrajnim šolanjem in usposabljanjem. To znanje je potreben, vendar še zdaleč ne zadosten pogoj za poslovni uspeh. Aplikativno znanje ali know-how; to znanje omogoča prevesti »knjižno znanje« v učinkovito izvedbo. Gre za sposobnost uporabe pravil z določenega strokovnega področja za reševanje kompleksnih problemov iz realnega življenja. Sistemsko znanje ali know-why; zaposleni, ki vedo »zakaj«, imajo razvito intuicijo, zmožni so predvidevati interakcije dejavnikov ter različne nepričakovane posledice. Motivirana kreativnost ali care-why; to kreativnost sestavljajo poleg že omenjenih oblik znanja še motivacija, vztrajnost in prilagodljivost. Pomen motivirane kreativnosti lahko opazimo, kadar enako usposobljeni zaposleni, ki imajo na razpolago enake finančne in materialne vire, dosegajo zelo različne rezultate.. Ob vseh teh vrstah znanj se na koncu vprašamo, katera vrsta znanja je tista, ki bi v največji meri povečala konkurenčno prednost podjetja. Odgovor je več kot jasen: za podjetje bo najbolj zanimivo eksplicitno znanje. To znanje omogoča kreativnost in ustvarjalnost, to pa vodi v nove in pristne rezultate, ki jih konkurenti nimajo in jih bodo težko posnemali. 2.2.1 Razvijanje znanja v podjetju Podjetje lahko znanje razvija na dva načina: ¾ z »nabavo« ali ¾ z notranjim razvijanjem. »Nabava« pomeni nakup ključne osebe, patenta ali podjetja, ki ima potrebno znanje, in porazdelitev tega znanja po organizaciji. Strategija je le na videz videti preprosta, ker podjetje nikoli ne more z gotovostjo vedeti, da so kupljene zmožnosti natančno takšne, kakršne potrebuje. Še več, porazdeljevanje znanja po organizaciji ni lahka naloga. Kljub temu je to dokaj hitra metoda nabave novega znanja, in kadar deluje, je lahko zelo učinkovita. Toda strokovna literatura vseeno večino pozornosti posveča notranjemu razvijanju znanja, se pravi raziskavam in razvoju ali izobraževanju. Seveda so tudi za to potrebne naložbe, čeprav ne moremo vzpostaviti neposredne povezave med višino naložbe in rezultatom. Tudi majhne naložbe lahko ustvarijo velike količine znanja, velike pa se včasih popolnoma izjalovijo. Po ustaljeni klasifikaciji je znanje lahko eksplicitno ali implicitno, kot smo povedali že v prejšnji točki. Medtem ko je eksplicitno znanje zajeto v kodificirani pisni obliki, je implicitno v posamezniku in ga ni mogoče v celoti razložiti. Ko znanje prehaja iz implicitnega v eksplicitno in nazaj, se ga ustvarja še več. Bolj natančno rečeno, vzajemno delovanje med implicitnimi znanji ustvarja več znanja prek pogovorov in razmišljanja..

11. Premik od implicitnega znanja k eksplicitnemu pomeni, da takšno vedenje spravimo v kodificirano obliko in ga naredimo dostopnega tudi drugim. Več o prenosih znanja bomo povedali v naslednji točki, kjer bomo razložili Nonakovo teorijo ustvarjanja znanja v podjetju. Problem deljenja znanja je torej osnoven: kjer ni deljenja znanja, tam tudi ni kreiranja znanja, ker je znanje v ljudeh in se ne premika in ne raste. Toda kako pripraviti ljudi v organizaciji, da si bodo izmenjevali veščine in znanja? Odgovor je preprost: če si ljudje želijo izmenjevati znanje, se morajo sporazumevati bodisi pisno ali ustno. Komunikacija podjetju pomaga osmisliti svet in ustvariti pogoje za ukrepanje. Najtežje je ustvariti okolje, v katerem se ljudje lahko sporazumevajo. Tehnični sistemi sicer pomagajo, toda noben sistem sam po sebi ne more zagotoviti komunikacije. Komunikacija in z njo tudi znanje se lahko porajata le iz zavestne želje po izmenjavi. Že pred petindvajsetimi stoletji je Aristotel dejal, da je človek družbena žival, in v tem pogledu se do danes še ni kaj prida spremenil. Še vedno čutimo potrebo, da bi sedeli okrog tabornega ognja in si pripovedovali lovske zgodbe, le da smo taborni ogenj zamenjali s kavno mizico, lov pa z najnovejšimi tržnimi strategijami. Managerji morajo postati vodje in ustvariti skupen cilj, ki bo organizacijo vodil in usmerjal. Njihova naloga je tudi ustvariti najugodnejše okolje in odnose za ustvarjanje in razširjanje znanja. Pri odnosih gre predvsem za to, da mora med managerji in zaposlenimi vladati zaupanje. Le zaupanje lahko omogoči, da se bo znanje pretakalo znotraj organizacije in ustvarilo skupen svet izkušenj. 2.3 Nonakova teorija ustvarjanja znanja v podjetju Mnogo novejših teorij o managementu (od sredine 80-ih let) prikazuje pomembnost znanja za družbo in organizacije v prihajajoči dobi, toda le malo je študij o tem, kako je znanje ustvarjeno znotraj in med poslovnimi organizacijami. Pomembno je razumeti, kako organizacije ustvarjajo nove proizvode, nove metode, nove organizacijske oblike, najbolj pomembno pa je, kako organizacija ustvarja znanje, ki vodi do sprememb. Ikujiro Nonaka je med najpogosteje citiranimi strokovnjaki s področja managementa znanja. Trdi, da organizacija znanje tudi proizvaja, ne pa samo uporablja in preoblikuje znanje, prinešeno iz šol in tečajev. Organizacija, ki si prizadeva biti inovativna, mora imeti tudi aktiven odnos do ustvarjanja in razvijanja znanja, ki je v svoji osnovi subjektivne narave. Na tej osnovni trditvi je Nonaka razvil dinamično teorijo ustvarjanja organizacijskega znanja v podjetju (Nonaka 1995, str. 56–73). Ta teorija sloni na dveh dimenzijah: ¾ epistemološki in ¾ ontološki..

12. Epistemološka dimenzija predstavlja razvrstitev znanja na eksplicitno in tacitno. Nonaka trdi, da se znanje ustvarja preko interakcije med tacitnim in eksplicitnim znanjem ter tako loči štiri oblike prehajanja znanja: • • • •. prehajanje tacitnega znanja v tacitno; socializacija, prehajanje tacitnega znanja v eksplicitno; eksternalizacija, prehajanje eksplicitnega znanja v eksplicitno; kombinacija, prehajanje eksplicitnega znanja v tacitno; internalizacija.. Socializacija je proces izmenjave izkušenj. Posameznik direktno (brez uporabe jezika) pridobi tacitno znanje od drugih. Primer takega prehajanja so pridobljena obrtniška znanja, učenje na delovnem mestu idr. Brez skupnih izkušenj, povezanih s čustvi in specifičnimi skupnimi izkušnjami posameznikov, je zelo težko deliti proces razmišljanja. Eksternalizacija je prehajanje tacitnega znanja v eksplicitno znanje. Ponavadi se pokaže v obliki metafor, analogij, konceptov, hipotez ali modelov. Le-ti sproščajo skrito tacitno znanje, ki ga je pogovorno težko izraziti, in tako pospešujejo interakcijo med zaposlenimi. Občutek navidezne igre jih sprošča, osvobaja in navdihuje za nove, kreativne ideje. Pomembno vlogo dobi jezik. Kombinacija je proces preoblikovanja eksplicitnega znanja v eksplicitno, kjer gre za kombiniranje različnih oblik tega znanja. Posamezniki si izmenjujejo znanje z dokumenti, srečanji, telefonskimi pogovori idr. Obstoječe organizacije lahko preko razvrščanja, dodajanja, kombiniranja, kategoriziranja vodijo do novega znanja. Internalizacija pa je proces pretvorbe eksplicitnega znanja v tacitno znanje. Tesno je povezana z metodo »učenje z delom« (ang. »learning by doing«). Izkušnje pridobijo pravo vrednost, ko se internalizirajo v posameznikovo tacitno znanje skozi socializacijo, eksternalizacijo in kombinacijo. Pri internalizaciji je pomembno, da se znanje shrani v dokumente, priročnike, pripovedne zgodbice. S tem obogatimo tacitno znanje posameznika, posredno prek njega pa tudi organizacije in tako ustvarjamo novo znanje v podjetju..

13. SLIKA 1: SPIRALA USTVARJANJA ZNANJA V ORGANIZACIJI. Vir: Hirotaka in Nonaka (1994, str. 20) Ontološka dimenzija predstavlja nivo skupinske interakcije. Prikazuje prehod znanja od posameznika, prek skupin na nivo celotnega podjetja in nato na medpodjetniški nivo. Podjetje samo po sebi ne more ustvarjati znanja, osnova je tacitno znanje posameznikov. Na najnižjem nivoju je neformalna skupina sodelavcev prostor, kjer se razvijajo nove ideje. Ta neformalna skupina se lahko razteza tudi čez meje podjetja in vključuje na primer dobavitelje in/ali stranke. Pomembno je, da je podjetje sposobno vpeti nastajajoče znanje v obstoječo, formalno strukturo. 2.4 Nonakov tip organizacije podjetja za ustvarjanje znanja V obdobju intelektualnega kapitalizma bodo znanja in sposobnosti posameznikov igrala ključno vlogo. Podjetja pridobivajo ta znanja na najrazličnejše načine, a vse premalo se zavedajo, da se tu zgodba ne konča. Gre namreč za ciklični postopek znotraj podjetja, pri katerem podjetje aktivno posega v distribuiranje, kreiranje, shranjevanje, pri čemer samo znanje in preko njega celo podjetje pridobivata na pomenu. Osnovna zahteva organizacije, ki ustvarja znanje, je strateška sposobnost nenehnega in ponavljajočega se pridobivanja, ustvarjanja, izkoriščanja in akumuliranja znanja, ki poteka v krožnem procesu. Nonaka predlaga poseben tip organizacije za ustvarjanje znanja, ki jo imenuje hipertekst organizacija (Hirotaka in Nonaka 1995, str. 169).V tej stroki hipertekst pomeni uporabniku.

14. prijazno rešitev, ki omogoča preiskovanje velikih količin besedil, številskih in grafičnih informacij. Omogoča povezovanje pojmov in področij znanja in s tem vpogled v problem iz različnih zornih kotov. Osnovna značilnost hipertekst organizacije je sposobnost »preklapljanja« med različnimi konteksti znanja, kar omogoča prilagajanje spreminjajočim se zahtevam znotraj in zunaj organizacije in njihovo reševanje. Nonaka si jo predstavlja kot večnivojsko organizacijo, sestavljeno iz treh slojev: • • •. sloj baz znanja, sloj poslovnega sistema in sloj projektnih timov.. Na dnu je sloj baz znanja in je povezan z organizacijsko kulturo, skupno vizijo in postopki ter eksplicitnim znanjem v obliki dokumentov, avtomatiziranih baz podatkov. Njegova funkcija je arhivska in bi jo lahko poimenovali tudi »univerza podjetja«. Drugi nivo je nivo poslovnega sistema, kjer se izvajajo normalni, rutinski vsakodnevni postopki s pomočjo formalne, hierarhične in birokratske organizacije podjetja. Najvišji nivo predstavlja področje, kjer projektni timi ustvarjajo znanje. Ti timi so ob strateški viziji podjetja med seboj povezani in vključeni v skupen proces ustvarjanja znanja. SLIKA 2: NONAKOVA »HIPERTEKST« ORGANIZACIJA. Vir: Hirotaka in Nonaka (1995, str. 169).

15. Ustvarjanje znanja v podjetju je torej dinamični cikel, v katerem znanje in informacije prehajajo skozi vse tri nivoje. Člani projektnih timov so zaradi različnega znanja, sposobnosti in funkcij, ki jih opravljajo v organizaciji, izbrani iz različnih oddelkov. Na osnovi strateške vizije začasno sodelujejo pri ustvarjanju znanja, ko pa svojo nalogo opravijo, se premaknejo v arhivski nivo baz znanj, kjer opravijo pregled pridobljenega in v projektu ustvarjenega znanja. Ko zaključijo katalogizacijo, dokumentiranje in indeksiranje novega znanja, se premaknejo v nivo poslovnega sistema in tam sodelujejo v dnevnem poslovanju, dokler jih management ne zadolži za nov projekt..

16. 3 INTELEKTUALNI KAPITAL Podjetja se v želji po obstanku sprašujejo o svojih sposobnostih za izboljševanje kakovosti, za inoviranje, sprašujejo se o tem, kakšno znanje imajo na voljo in kako ga čim bolj oplemenititi. Čedalje več je podjetij, v katerih prevladujejo nematerialna sredstva, ki jih tvori intelektualna lastnina, ustvarjena s strani zaposlenih. Tako postaja osrednje vprašanje podjetja, kako dalje razviti intelektualni kapital in kako še izboljšati svojo sposobnost za ustvarjanje vrednosti odjemalcem podjetja. Govorimo o intelektualnem kapitalizmu, o postindustrijski družbi, o eri znanja, kot to obdobje poimenujejo nekateri. V času intelektualnega kapitalizma so najbolj dragocene naloge mišljenje, presojanje in ustvarjanje, naloge, ki jih lahko opravi le človek. Trg delovne sile postaja trg izmenjave znanja, kjer podjetja s poudarjeno vlogo znanja (ang. knowledge-intensive companies) ponujajo intelektualni kapital posameznikov in po njem povprašujejo (Albert 1997, str. 167). Zavedanje, da je intelektualnemu kapitalu treba posvetiti prav toliko pozornosti kot finančnemu, bo managerje prisililo, da bodo spremenili celotno usmeritev v svetu. Zaradi časovnih zamikov je strategijo intelektualnega kapitala še težje načrtovati kot pri finančnem kapitalu. Managerji morajo torej krmariti, ne pa načrtovati. Opustiti morajo sleherno upanje, da bodo lahko potovali naravnost ciljem naproti, in se naučiti določati jasno smer, potem pa se je čim bolj držati. To pa ni lahka naloga. 3.1 Pojem intelektualnega kapitala Tržne vrednosti dobrih podjetij so danes praviloma mnogo večje od njihove knjižne vrednosti. Največja razlika med tržno in knjižno vrednostjo priključenih podjetij se pojavlja pri podjetjih iz panog, kot so zavarovalništvo, računalništvo, trgovina na drobno, filmska industrija, farmacevtika, zdravstvo, komunikacije idr. Vendar, od kod izvira ta razlika med eno in drugo vrednostjo podjetja? Odgovor je seveda v vrednosti njihovega intelektualnega kapitala. Poskusov opredelitve intelektualnega kapitala v podjetju se je lotilo več različnih avtorjev. Vsi so si enotni v tem, da je to nekaj, kar ni enostavno opredeljivo, vendar povečuje vrednost podjetja. Edvinsson opredeljuje intelektualni kapital s treh vidikov (Ložar 1998, str. 56): • • •. z borznega stališča je to razlika med tržno in knjigovodsko vrednostjo podjetja, s podjetniškega je potencial za dosego bodočih donosov, z računovodskega pa lahko govorimo o nevidnih sredstvih podjetja, nevidnih vrednotah, o »nefinančnem kapitalu«.. Intelektualni kapital je torej bistveni del tržne vrednosti podjetja, ki je očem na prvi pogled skrit, je zunaj današnjih standardnih letnih poročil podjetja. Trg je že davno spoznal to, česar tradicionalni računovodski pristop še vedno ni..

17. Vrednost intelektualnega kapitala po Jordanu izvira iz neotipljivih stvaritev človeškega intelekta ter vključuje vrednost tehničnih ekspertiz, sposobnosti za reševanje problemov, ustvarjalnost, poslovodne sposobnosti, torej znanja in sposobnosti, ki jih imajo zaposleni v podjetju (Pučko 1998, str. 558). Vključuje tudi vse znanje, ki ga poseduje podjetje, izkušnje, organizacijske in tehnološke rešitve, razvite odnose z odjemalci, strokovne sposobnosti idr. Pučko o intelektualnem kapitalu podjetja pravi, da je vir neotipljivih (tudi nematerialnih) sredstev podjetja, ki se pogosto niti ne pojavlja v bilanci stanja. Intelektualni kapital razdeli v naslednje kategorije (Pučko 1998, str. 558): 1. Premoženje, ki pomeni določene tržne pozicije podjetja. Sem prišteva znamke, lojalnost odjemalcev, poznavanje trga, ponavljajoče se nabave idr. 2. Premoženje, ki je industrijska lastnina. To so patenti, blagovne znamke, avtorstva idr. 3. Premoženje, ki daje podjetju notranje prednosti.To so kultura podjetja, procesi ravnateljevanja, informacijski sistemi idr. 4. Premoženje, ki izhaja iz ljudi, ki delajo v podjetju, in ki se kaže v njihovem znanju, sposobnostih, na delo vezanem »know-howu«, sposobnostih razvijanja povezav z drugimi izven podjetja idr. Če povzamemo, vključuje intelektualni kapital veliko več kot kateri koli izraz, ki ga ponuja literatura ali praksa s tega področja. Skupaj s svojimi praktičnimi koreninami ne poskuša razložiti skrite vrednosti podjetja, jo vizualizirati ali meriti. Nasprotno, cilj celotnega koncepta je vizualizirati in meriti, da bi ustvarili novo vrednost. Še vedno pa nismo podali definicije intelektualnega kapitala; natančneje rečeno sta dve – pozitivna in negativna. Pozitivna pravi, da je intelektualni kapital podjetja vsota znanja njegovih članov in praktične uporabe tega znanja, se pravi zaščitnih znakov, blagovnih znamk in procesov. Negativna trdi, da je intelektualni kapital kar koli, kar lahko ustvarja vrednost, ne more pa nam pasti na nogo – se pravi, da je nekaj neotipljivega; po tej definiciji je intelektualni kapital razlika med celotno vrednostjo podjetja in njegovo finančno vrednostjo. 3.2 Sestava intelektualnega kapitala Čeprav smo opredelili koncept intelektualnega kapitala, so definicije, ki smo jih navedli, še vedno preveč splošne, da bi lahko bile koristne v procesu priprave strategije. Znotraj tega vseobsegajočega koncepta je treba razlikovati med različnimi sestavinami. Upamo, da nam bo identifikacija teh sestavin pomagala razumeti, kaj intelektualni kapital pravzaprav je, in prenesti koncept na strateško in operativno raven. Švedska zavarovalniška družba Skandia, ki je med pionirji na področju razvijanja konceptov in prakse poslovodenja znanja (predvsem po zaslugi Edvinssona), je razčlenila kapital podjetja na finančni in intelektualni, slednjega pa še naprej na vrsto sestavnih delov (Edvinsson 1997, str. 52)..

18. SLIKA 3: SHEMA TRŽNE VREDNOSTI SKANDIE. TRŽNA VREDNOST PODJETJA. FINANČNI KAPITAL. INTELEKTUALNI KAPITAL. ČLOVEŠKI KAPITAL. STRUKTURNI KAPITAL. KAPITAL V ODJEMALCIH. ORGANIZACIJSKI KAPITAL. INOVACIJSKI KAPITAL. INTELEKTUALNA LASTNINA. PROCESNI KAPITAL. NEOTIPLJIVE VREDNOSTI. Vir: Edvinsson (1997, str. 52). Intelektualni kapital se torej deli na (Edvinsson 1997, str. 11): ¾ človeški kapital (ang. human capital) in ¾ strukturni kapital (ang. structural capital). Človeški kapital temelji na znanju ljudi v podjetju, njihovih spretnostih, inovacijskih sposobnostih, iznajdljivosti, pa tudi na vrednotah, kulturi in filozofiji podjetja. Ta kapital v podjetju je nekaj, kar je dokaj negotovo. Ne more biti last podjetja, lahko se zgolj najame. Po odhodu zaposlenih iz podjetja, se ta kapital izgubi. Po drugi strani pa je res, da ga nekaj po odhodu določenih ljudi iz podjetja v podjetju vseeno ostane. Temu pravimo strukturni kapital, gre pa za nekaj, kar je nastalo s pomočjo človeškega kapitala. To so lahko baze podatkov o odjemalcih, informacijski sistemi, sistemi motiviranja, inovacije idr. V nasprotju s človeškim kapitalom je strukturni kapital v lasti podjetja; lastnik podjetja ga lahko trži. Zato je povsem razumljivo, da se poslovodstva trudijo preoblikovati človeški kapital v strukturni kapital. Slednji se deli naprej še na odjemalski kapital ter organizacijski kapital, od katerih je prvi zunanji, drugi pa notranji. Organizacijski kapital sestoji iz inovacijskega in procesnega. Procesni kapital je vsota znanja, ki je formalizirano v podjetju: priročniki, najuspešnejši postopki, sredstva,.

19. povezana z internetom, knjižnice. Inovacijski kapital pa je tisto, kar ustvarja prihodnji uspeh: je vir obnavljanja celotnega podjetja in vključuje intelektualna sredstva in intelektualno lastnino. Roos in Roos (1997, str. 416) in Sušnik (2001, str. 15) pa dejavnike, ki sestavljajo intelektualni kapital, ločijo na tri skupine: 1. Človeški kapital predstavljajo zaposleni s svojimi zmožnostmi, znanjem, spretnostmi, veščinami, usposobljenostjo, izkušnjami in čustvi. 2. Organizacijski kapital se deli na kapital poslovnih procesov in na obnovitveni kapital. Prvo podskupino sestavljajo podjetniški tokovi, kot je pretok informacij, pretok blaga in storitev in tok denarja, ter oblike sodelovanja in strateški procesi. Med poslovno-obnovitveni ali razvojni kapital štejejo specializacija, proizvodni procesi, novi koncepti, prodaja in marketing ter nove oblike sodelovanja. S svojimi podskupinami je organizacijski kapital podpora človeškemu oziroma orodje, s katerim lahko izkoriščamo človeški kapital. Iz primera švedske zavarovalnice Skandia ugotovimo, da je organizacijska kultura temeljna oblika organizacijskega kapitala (Maček 2002, str. 20). 3. Stranke in povezanost oziroma socialni kapital so medčloveške sposobnosti in pripravljenost za skupinsko sodelovanje ter sposobnost za oblikovanje zaupanja s pomočjo omrežja neformalnih medsebojnih odnosov, ki se oblikujejo pri opravljanju dela. Gre za povezave organizacije s svojimi kupci oziroma strankami, dobavitelji, partnerji v poslovni mreži in z investitorji. 3.3 Skandia Navigator – model za merjenje intelektualnega kapitala Pri Skandii menijo, da so znanje in inovacijske sposobnosti zaposlenih, odnosi s kupci in podobni dejavniki – kot ključni dejavniki razlik med knjigovodskimi in tržnimi vrednostmi podjetij – sicer lahko neoprijemljivi dejavniki, vendar to ne pomeni, da jih ni moč izmeriti. Dejavnike uspeha na področju intelektualnega kapitala delijo v pet skupin: 1. 2. 3. 4. 5.. finance, kupci, procesi, obnova in razvoj, človek.. Na podlagi le-teh je podjetje prek določitve ključnih kazalcev znotraj vsake izmed skupin razvilo model merjenja intelektualnega kapitala, imenovan Skandia Navigator (Edvinson 1997, str. 68). To je instrument strateškega managementa in je finančni model, sestavljen tako iz finančnih kot nefinančnih dejavnikov, na katerih temelji bodoča dodana vrednost..

20. SLIKA 4: SKANDIA NAVIGATOR. Vir: Edvinsson (1997, str. 68). Vsako od narisanih petih ključnih področij se deli naprej na približno dvajset natančno opredeljenih kazalcev, ki so tudi merljivi na enega izmed naslednjih načinov (Edvinsson 1997, str. 183): • • •. v denarju (pod finančni vidik spada na primer višina naložb v informacijsko tehnologijo, pod vidik obnove in razvoja pa recimo stroški marketinga na posameznega kupca itd.); v odstotkih (pod vidik kupcev spada na primer tržni delež podjetja, pod vidik procesorjev pa spadajo denimo stroški napačnih odločitev managerjev v primerjavi z dohodki managerjev itd.); v številkah (pod človeški vidik spada na primer z raziskavami ugotovljen indeks motiviranosti zaposlenih, pod vidik procesov pa recimo čas trajanja posameznega procesa itd.).. S primerjavo teh kazalcev preko več let ali pa z njihovo primerjavo s konkurenti je moč zelo dobro oceniti intelektualni kapital posamezne organizacije. Skandia navigator je v osnovi predvsem orodje za pomoč managementu in šele nato orodje za investitorje in analitike. Uporablja se tudi kot pomoč pri ocenjevanju individualne uspešnosti, ki vsebuje tako finančne kot nefinančne razsežnosti (Edvinsson 1997, str. 58)..

21. 3.4 Poslovodenje znanja Prav vse večji pomen intelektualnega kapitala v podjetjih sproža potrebo po razvijanju sistema ravnateljevanja znanja. Ustvarjanje, razvijanje, večanje in izkoriščanje intelektualnega kapitala podjetja mu bo vse bolj omogočalo dosegati konkurenčne prednosti na trgu. Če je tako, potem se morajo poslovodstva podjetij še kako ukvarjati s poslovodenjem znanja. Trditev, da intelektualni kapital ni ničesar novega, da so vedno bili znanje, sposobnosti ljudi in izkušnje temelj vsakega poslovanja (Lank 1997, str. 406), zgornje teze ne more v ničemer omajati. V središču poslovodenja znanja po vsem, kar smo doslej povedali, je problem pridobivanja, ustvarjanja in izkoriščanja intelektualnega kapitala v podjetju in preoblikovanje človeškega kapitala v strukturni kapital podjetja. To postaja danes prva naloga vsakega podjetja, ki v eri znanja želi biti uspešno. Poslovodenje znanja je pojem, ki pokriva vse stvari, ki morajo biti prisotne – procesi, sistemi, kultura in vloge, da lahko razvijamo in izboljšujemo te sposobnosti (Lank 1997, str. 407). Za Wiiga pomeni ravnateljevanje znanja, ukvarjati se s tem, da ga razumemo, se osredinjamo nanj in ob tem uravnavamo sistematično, izrecno in premišljeno ustvarjanje, obnavljanje in uporabljanje znanja (Wiig 1997, str. 401). Brookingova pa poslovodenje znanja razume kot aktivnost, ki se ukvarja s strategijo in taktikami, ki se nanašajo na premoženje, osredinjeno na ljudi. To po njem tipično zajema sposobnosti, »know-how«, izobraževanje, učne izkušnje idr. (Brooking 1997, str. 364). Demarest svetuje, da poslovodenje znanja dojemamo kot sistematično: • • • •. razvijanje osnov razumevanja, opazovanje, instrumentaliziranje in optimiziranje ekonomije firme v zvezi z znanjem (Demarest 1997, str. 379).. Iz teh opredelitev je moč povzeti, da gre pri tej novi paradigmi poslovodenja za poslovodno ukvarjanje z intelektualnim kapitalom podjetja, še posebej za ustvarjanje, razvijanje, obnavljanje in uporabljanje ter porazdeljevanje znanja v podjetju. To zadeva organizacijske procese in vloge, sisteme in kulturo podjetja. Problem poslovodenja znanja se v tipičnem podjetju kaže v tem, da ni splošnega modela za ustvarjanje, diseminiranje, uporabljanje in obnavljanje znanja; ni procesov ali sistemov, ki bi bili osredinjeni na podpiranje zgornjih aktivnosti; ni merjenja, ki naj bi omogočalo ocenjevanje vloge ali učinkovitosti ustvarjanja znanja in njegove diseminacije, in sistemov načrtovanja in kontroliranja, osredinjenih na merjenje in ocenjevanje različnih procesov ustvarjanja, diseminacije in uporabljanja znanja..

22. Pri opredeljevanju glavnih vprašanj na področju poslovodenja znanja nam pomaga Wiigova klasifikacija strategij na področju poslovodenja znanja (Wiig 1997, str. 400): 1. strategija kot poslovna strategija – poudarja ustvarjanje, obvladovanje, organizacijo, obnavljanje, uporabljanje znanja v vseh načrtih in delovanju; 2. strategija v pogledu intelektualnega kapitala – poudarja poslovodenje specifičnega intelektualnega premoženja podjetja, na primer patentov, tehnologij, operativnih in poslovodnih praks, odnosov z odjemalci, organizacijske ureditve in drugega strukturnega znanja; 3. strategija v pogledu znanja kadra – poudarja osebno odgovornost za naložbe v pridobivanje znanja, inovacij in konkurenčnih prednosti, obnavljanje, učinkovito rabo in zagotavljanje dostopa drugim do v podjetju nakopičenega znanja na posameznih področjih odgovornosti; 4. strategija ustvarjanja znanja – poudarja organizacijsko učenje, osnovno in uporabno raziskovanje ter razvoj, motivacijo zaposlenih za inoviranje, in ugotavlja spoznanja, pridobljena v podjetju v procesih pridobivanja novega in boljšega znanja; 5. strategija prenosa znanja – poudarja sistemske pristope k prenosu znanja na točke, kjer tečejo poslovna opravila. Ravnateljevanje znanja najhitreje pridobiva na pomenu v globalnih panogah. V njih dominirajo mednarodna podjetja, ki imajo svoje enote v različnih državah sveta. Zato pri njih bolj kot pri drugih podjetjih na področju poslovodenja znanja narašča potreba po razvijanju sposobnosti za učinkovito kombiniranje znanja, ki je na voljo na različnih lokacijah po svetu. Ta sposobnost se vse bolj kaže kot pomembna določljivka doseganja konkurenčne prednosti podjetja. Kakovostno poslovodenje znanja bo zahtevalo radikalne spremembe v obstoječih organizacijskih strukturah in procesih v podjetjih (Pučko 1998, str. 564). Strukture in procesi, ki bodo ustrezali visoko strokovno usposobljenim ljudem, katerih osebno znanje in njegovo izkoriščanje bo pomembno določalo uspešnost podjetja, bodo omogočali razvijanje tudi ustrezne organizacijske kulture..

23. 4 MANAGEMENT ZNANJA Z vstopom v novo tisočletje se je potreba po znanju in s tem po ustreznem sistemu managementa znanja, pokazala kot najmočnejša doslej. Dosedanje opredelitve managementa znanja so med avtorji različne. Kar zadeva osnovno razumevanje, kaj je management znanja, lahko govorimo o dveh skupinah opredelitev. V prvi skupini so procesne opredelitve (management znanja je proces, formalni proces, aktivnost), v drugi pa neprocesne opredelitve (management znanja kot znanstvena disciplina). Glede samega namena managementa znanja je podobno, namreč vsaka izmed opredelitev ga razlaga nekoliko drugače. Nekateri avtorji poudarjajo maksimiranje vrednosti za kupca, drugi izboljševanje kakovosti procesa odločanja, tretji pa vidijo smisel managementa znanja v doseganju drugih različnih ciljev podjetja. Ne glede na razlage pa je jasno, da management znanja pomaga pri smotrnem doseganju ciljev podjetja. Iz teh razčlenitev je moč zaključiti, da se management znanja posredno ali neposredno ukvarja z zaposlenimi, politikami, sistemi, strukturami, bazami podatkov, dokumenti, procesi, procedurami, aplikacijami, tehnologijami in vsem ostalim znanjem, po možnosti s tihim znanjem, ter z njimi povezanimi sredstvi podjetja. Področje, ki ga pokriva management znanja, je precej široko. Zaradi tega je moč govoriti o managementu znanja kot o meddisciplinarnem področju (temelje ima v več poslovnih disciplinah), ki gradi na številnih specialnih akademskih področjih, kot so na primer strateški management, management človeških virov, management proizvodnje idr. Toda kljub temu management znanja ni funkcijska, temveč povsem nadfunkcijska aktivnost, zaradi česar je in mora ostati v domeni najvišje ravni managementa v podjetju. 4.1 Opredelitev in naloge managementa znanja Da pa je management znanja ena izmed novosti na področju managementa, nam izkazujejo mnoge definicije različnih avtorjev, ki so dokaz tudi za to, da gre pri vsej stvari trenutno bolj za teoretična razglabljanja in ugibanja kot pa preverjeno prakso. Pri managementu znanja (ang. knowledge management) gre za splet usmeritev, organizacijskih struktur, postopkov, aplikacij in tehnologij, ki je v podjetje vpeljan z namenom izboljševanja učinkovitosti odločanja posamezne skupine ali celotnega podjetja (Bair 1997, str. 2). Brookingova pojmuje management znanja kot postavljanje strategij in taktik, ki se nanašajo na premoženje, osredinjeno na ljudi. Med to premoženje naj bi sodile sposobnosti, »know-how«, izkušnje idr. (Brooking 1997, str. 364)..

24. Zelo znana je tudi Demarestova opredelitev. Management znanja razlaga kot sistematično: 1. 2. 3. 4.. oblikovanje temeljev razumevanja, opazovanje, usklajevanje oziroma harmoniziranje ter optimiziranje ekonomije podjetja v zvezi z znanjem (Demarest 1997, str. 379).. Čeprav ta opredelitev dobro opiše, kaj bi managerji znanja lahko delali, s tem ko govori o ekonomiji podjetja v zvezi z znanjem, predpostavlja nesprejemljivo implicitno trditev, da je management del ekonomske vede. Cilj managementa znanja je hiter in preprost dostop do vseh informacij, pri čemer poudarja pomembnost medosebne komunikacije pred samim zajemanjem in shranjevanjem znanja. Uvedba managementa znanja v podjetje in s tem določitev odgovorne osebe na področju upravljanja znanja naj bi bila uspešna, lahko pa se zgodi, da tudi ne. Zato se je smiselno vprašati, kaj so glavne naloge te nove paradigme. Te naloge lahko razdelimo na različne ravni v podjetju: 1. na strateški ravni mora biti podjetje sposobno analizirati in načrtovati obstoječe in potrebno znanje za prihodnje poslovanje; 2. na taktični ravni se ukvarja z identifikacijo obstoječega znanja, s pridobivanjem in ustreznim arhiviranjem novega znanja ter z izgradnjo sistemov za uspešno alokacijo znanja po podjetju; 3. na operativni ravni pa mora biti podjetje sposobno preskrbeti zaposlene z ustreznim znanjem pravočasno in na pravem mestu. V zvezi z nalogami se seveda pojavlja veliko vprašanj in problemov. Eden ključnih problemov je, kako usmeriti pozornost najvišjega managerja na problem znanja v podjetju, saj je znanju potrebno nameniti prav toliko pozornosti kot investicijam v finančna sredstva, bolj pomembno kot individualno učenje pa mora biti učenje podjetja kot celote. Prav tako je potrebno že na začetku rešiti vprašanje shranjevanja znanja, kajti hkrati je potrebno upoštevati dvoje: zmožnost prenašanja znanja po podjetju in varovanje znanja pred konkurenco. Z vidika prenašanja znanja je najbolje, če je znanje kodirano. Vendar je z vidika varovanja to vprašljivo, saj je jasno, da je kodirano znanje bistveno lažji plen za konkurenco kot tiho znanje. Konkurenčna prednost, ki temelji na tihem znanju, je zato precej trajnejša kot tista, ki temelji na kodiranem znanju (Pučko 1998, str. 563). Da bi podjetje iz znanja čim več iztržilo, ga je potrebno znati pravilno izkoriščati ter čim večji del človeškega kapitala pretvoriti v strukturni kapital podjetja. K temu pripomore tudi, če zaposleni svoje znanje in informacije delijo drug z drugim. Ponavadi velja, da ljudje, predvsem vrhunski strokovnjaki, svojim sodelavcem neradi posredujejo znanje. Razlogi za to so predvsem naslednji (Anderson, Finkelstein, Quinn 1996, str. 75): • •. med zaposlenimi v podjetju pride do notranje konkurence, saj se vsak vpraša, kakšne koristi bo imel od posredovanja znanja in informacij drugim; nagrajevanje intelektualnih prispevkov k celotnemu rezultatu je velikokrat nemogoče, saj je pogosto mogoče oceniti le uspešnost skupine kot celote;.

25. •. problem je velikokrat tudi v meddisciplinarni delitvi znanja, saj pripadniki določene stroke največkrat bolj malo cenijo strokovnjake, ki prihajajo iz drugih strok.. Karkoli je že razlog za to, da se posamezniki branijo, da bi svoje znanje delili z drugimi, mora management poskrbeti za čim hitrejšo odstranitev teh ovir. Možni ukrepi so predvsem naslednji (Lank 1997, str. 410–412): • • •. Sistem nagrad je treba oblikovati tako, da bo nagrajeval predvsem individualne prispevke k povečanju strukturnega kapitala podjetja, dobrodošel pa je tudi sistem javnih priznanj za deljenje svojega znanja z drugimi sodelavci. Treba je integrirati kulturo deljenja znanja z drugimi sodelavci v celoten poslovni proces. Posredovanje znanja drugim in dobivanje znanja od drugih mora tako v podjetju postati nekaj povsem vsakdanjega in običajnega. Poskrbeti je treba za dobro informacijsko infrastrukturo in usposabljati zaposlene za njeno uporabo ter jim tako omogočiti kar najboljše pogoje za njihove intelektualne prispevke. Dobro je treba tudi debirokratizirati postopke prispevanja znanja v skupno bazo znanja v podjetju.. Če proučimo vse te naloge in probleme, ugotovimo, da gre za ugotavljanje tacitnega znanja, ki je na voljo v podjetju, za razvijanje ustreznih mehanizmov za ustvarjanje »skladišč« znanja in mehanizmov, ki omogočajo dostope do znanja v podjetju, ter procesov vzdrževanja baze tega znanja v podjetju. Naloga teh managerjev je tudi ugotavljanje praznin v znanju, ki ga ima podjetje na voljo, ter iskanje načina, kako te praznine odpraviti. Managerji morajo odločati o investicijah v procese, informacijsko tehnologijo, mehanizme diseminacije znanja po podjetju ter razvijati merila za ocenjevanje donosnosti takšnih investicij. Nova vloga managementa bo vse bolj osredinjena na način delovanja podjetja kot celote in ne toliko na posameznika. Pomembno je, da se zaposlenim omogoči ustrezno okolje v obliki strukturnega kapitala, ki bo spodbujalo njihovo ustvarjalnost, in jim tako pomagati, da se čim bolj identificirajo s podjetjem. 4.2 Dejavniki uspešnosti uvajanja managementa znanja v podjetje Vprašanje, ki si ga je tu potrebno zastaviti, je povezano s pripravljenostjo podjetij na management znanja, saj predstavlja uvajanje tega programa, predvsem pa to, da se obdrži, izziv celo za najuspešnejša podjetja. Od česa je torej odvisen uspeh ali polom managementa znanja v podjetju? Raziskave Gartner Group kažejo, da je uveljavitev managementa znanja odvisna od kulturnih, projektnih in tehničnih osnov posameznega podjetja (Harris 1998, str. 2–5): 1. Kulturna infrastruktura – potrebno je nadomestiti obstoječo kulturo, v kateri velja, da bolj ko posameznik drži svoje znanje zase, večji sta njegova zaposlitvena varnost in plača. Sodelovanje, participacija in zaupanje so glavni pogoji za uspešen management znanja. Zavedati se moramo pomembnosti internega komuniciranja, pri čemer to niso le interni časopisi, bilteni, oglasne table, v zadnjih letih internet in podobno. To so le kanali, orodja komuniciranja, ki so praviloma enosmerni..

26. Dvosmerno komuniciranje pomeni vzpostavljanje in vodenje dialoga. Pomemben je oseben stik. Medosebne komunikacije ne more nadomestiti prav ničesar. 2. Projektna infrastruktura – z managementom znanja postaja pomemben projektni način dela, ki ga opravlja v ta namen organizirani projektni tim s projektnim vodjem na čelu. Tako znanje posameznikov postaja znanje podjetja. 3. Tehnična infrastruktura – implementacija managementa znanja je možna le preko informacijske tehnologije, katere cilj je pospeševanje oblikovanja, utelešenja, razširitve, uporabe in poslovodenja znanja. Implementacija bo uspešnejša, če imajo v podjetju že tehnične in uporabniške izkušnje s posameznimi orodji komuniciranja. Zaradi poplave najrazličnejših informacij že danes ne zmoremo brez informacijske tehnologije. Ta pa se brez ustrezne podpore kulturne infrastrukture ne more razvijati. Najpomembnejša prilagoditev, ki jo management znanja zahteva od podjetja, pa je sprememba v miselnosti zaposlenih. Danes velja za uspešnega managerja tisti, ki ima podjetniško vizijo, a je njegova usmeritev povsem praktična in ciljno naravnana. Čeprav želi obvladovati položaj, se hkrati zaveda, da potrebuje dobre sodelavce. Njegove analitične sposobnosti so samo druga plat prefinjenega občutka za sodelovanje z drugimi. Njegovi cilji so podrejeni podjetniškim ciljem, hkrati pa upošteva interese in želje drugih. Čeprav je zelo samozavesten in prepričan o svoji viziji, priznava tudi druge alternative in je sposoben napraviti etično ločnico med dobrim in slabim. Predvsem pa se ne upira spremembam, temveč je sposoben samokritične presoje in se zavzema za globalne spremembe v podjetju. Obrača se na svojega podrejenega, nanj prenaša odgovornosti in tako bogati njegovo delovno mesto. Strnimo deset lastnosti, ki jih mora imeti dober manager v sodobnem času: 1. osebna integriteta (samozavest, izobrazbo, izkušnje, razgledanost); 2. sposobnost odločanja in vodenja (analitičnost mišljenja in komunikativnost), 3. ustvarjalnost in delovna vnema (sposobnost prepoznavanja priložnosti, doslednost pri delu), 4. sposobnost hitrega prilagajanja in prevzemanja tveganja (podjetniška naravnanost), 5. pripravljenost na sodelovanje in razumevanje sodelavcev (spoštovanje poslovne kulture podjetja), 6. ciljna usmerjenost in sposobnost učinkovitega organiziranja sodelavcev (vizionarstvo in oblikovanje timov), 7. poslovna etika in pripadnost podjetju (močan občutek za pravičnost in stalnost v podjetju), 8. sposobnost pridobivanja najboljših sodelavcev (oblikovanje sposobnih izvedbenih timov in svetovalcev), 9. strokovna avtoriteta in sposobnost lucidnega abstraktnega mišljenja (smisel za globalno razmišljanje in lokalno delovanje) in 10. nagnjenost k strateškemu načrtovanju in predvidevanju poslovne prihodnosti (strateško ravnanje in usmerjenost v prihodnost podjetja)..

27. V Sloveniji smo še vedno v industrijski eri in premalo pozornosti namenjamo managementu znanja. Vendar bo potrebno to pozornost preusmeriti, če nočemo v razvoju še bolj zaostati. Prihodnost prinaša probleme, kako poslovoditi znanje, kako razvijati intelektualni kapital naših podjetij in kako na tem temelju razvijati konkurenčne prednosti na vse bolj globalnih trgih. 4.3 Upravljanje z znanjem Znanje v organizaciji naj bi bilo dragocena strateška dobrina; to priznavajo teoretiki, ekonomisti in svetovalci. Isto ugotavljajo tudi velika podjetja, ki spoznavajo, da je pogoj za njihovo konkurenčnost sposobnost učinkovitega ustvarjanja, zajemanja, lociranja in dostopa ter uporabe znanja ob problemih in različnih priložnostih. Uveljavlja se izraz upravljanje znanja, ki označuje sposobnost organizacije, da izkoristi znanje različnih skupin in organizacijskih enot za to, da poveča svojo vrednost in konkurenčno sposobnost. Upravljanje z znanjem znotraj podjetij dejansko poteka že desetletja. Upravljanje z znanjem torej ni nekaj novega, res pa je, da je razvoj novih informacijskokomunikacijskih tehnologij v zadnjem času omogočil hitrejše zbiranje, organiziranje in uporabo znanja. Pri upravljanju z znanjem je izjemno pomembno, da management razume potrebo po uporabi znanja, saj le na ta način podjetje lahko zagotavlja ustrezno kreiranje, zbiranje, organizacijo, dostop in uporabo znanja. Upravljanje znanja bomo opredelili po Nevisu s preprostim tristopenjskim modelom (Nevis 1995, str. 74): 1. pridobivanje znanja – razvoj ali ustvarjanje novih veščin, dognanj ter odnosov med njimi; 2. prenašanje (sharing) znanja – širjenje znanja v družbi, med posamezniki ali med organizacijami; 3. uporaba znanja – integracija novega znanja, ki ga je nato možno uporabiti za reševanje problemov in ga generalizirati tudi za uporabo v novih situacijah. Ob upoštevanju teh treh stopenj spoznamo, da sámo znanje še ne omogoča konkurenčne prednosti in s tem možnosti preživetja – to znanje je potrebno predvsem uporabljati! Komu je pravzaprav potrebno upravljanje znanja kot sistematična in metodična dejavnost? Upravljanje znanja je neizogibno za vsa tista podjetja in organizacije, v katerih je delež znanja v novoustvarjeni vrednosti znaten. Zanimivo je, da se upravljanja znanja najpogosteje loteva svetovalska branža, ki ji upravljanje znanja pomeni možnost diverzifikacije dejavnosti v novo in obetavno področje, ni pa to presenetljivo, saj je svetovalna dejavnost utemeljena na uporabi intelektualnega kapitala, se pravi znanja v vseh pojavnih oblikah. Podatek, informacija, znanje Upravljanje znanja je sintagma, ki ji nekateri odrekajo smiselnost, saj po njihovem mnenju znanja ni mogoče upravljati, ker ni stvar, s katero bi bilo mogoče poljubno rokovati. Vendar pa se to vprašanje v bistvu nanaša zgolj na samo bistvo znanja in na način njegovega obstoja..

28. Pravemu odgovoru na vprašanje, kaj je znanje, pa se lahko najlažje približamo z obravnavo razlik med pojmi podatek, informacija in znanje, ki se dostikrat uporabljajo kot sinonimi, ali pa tako, da iz načina njihove uporabe ni mogoče razbrati razlik med njimi. Podatki so gradbeni elementi, iz katerih so zgrajene informacije. So z opazovanji ustvarjena kodiranja, ki privzamejo obliko števil, znakov, besedil, zvokov ali slik. Gre za simbole, ki še niso interpretirani, ki še niso postavljeni v kontekst. Informacije so tisti podatki, ki jih je posameznik povezal in ovrednotil tako, da jim je določil pomembnost v določenem kontekstu. Informacije so, v nasprotju s podatki, subjektivna kategorija. Sestavljene so sicer iz podatkov, ki pa za prejemnika pomenijo, zaradi zanj relevantne vsebine, višjo urejenost, ker absorbirajo več negotovosti kot podatki sami. Vendar pa informacije za uporabnika nimajo praktične vrednosti, če jih ne more povezati z drugimi aktualnimi ali v preteklosti shranjenimi informacijami. Znanje posameznika nastane s predelavo in zasidranjem v možganih zaznanih informacij, ki jih je pridobil v procesu učenja. Staro, že uskladiščeno znanje, služi pri tem kot sidro, ki omogoča povezovanje novih informacij v novo znanje. Znanje je torej končni rezultat učnega procesa, v katerem so bili podatki zaznani kot informacije, le-te pa naučene kot novo znanje; pridobivanje znanja je torej proces smotrnega povezovanja informacij. Lahko rečemo tudi, da je znanje uporaba informacij za neki namen, informacije pa so tako rekoč surovina, iz katere je narejeno znanje, pa tudi oblika, v kateri ga je možno shraniti in z njim komunicirati zunaj možganov. 4.3.1 Proces upravljanja znanja Procesni, aktivni vidik intelektualnega kapitala je upravljanje znanja, pri katerem gre za upravljalski krožni proces. Obsega osem podprocesov ali faz, ki jih lahko razdelimo na šest operativnih in dve strateški. Prvi dve sta strateški, saj se z njima krogotok upravljanja začne, usmeri in sklene. Opredelitev ciljev znanja S cilji znanja oziroma znanjskimi cilji načrtujemo bazo znanja za prihodnost. Znanjski cilji usmerjajo ukrepe in dejavnosti upravljanja znanja in določajo, kje v podjetju je treba zagotoviti katero znanje in v kakšnem času. Z njimi opredelimo, katero znanje je za uspešnost podjetja pomembno tako danes kot tudi jutri, zato da bi podjetje lahko pridobilo znanjsko in s tem konkurenčno prednost pred tekmeci, skladno s spoznanjem, da postaja znanje poglavitna točka poslovnega razlikovanja podjetij. Vrednotenje znanja Je namenjeno merjenju dosežkov upravljanja znanja in ugotavljanju njegove uspešnosti ali neuspešnosti. Z vrednotenjem ugotovimo, v kolikšni meri so se naložbe v znanje in njegovo upravljanje izplačale in kakšen je bil njihov ekonomski in finančni učinek. Brez takega merjenja je nemogoče učinkovito upravljati znanje, saj ostane upravljalski krogotok odprt, nesklenjen. Ključen pri tem pa je izbor pravih kazalnikov (Skandiin Navigator.

29. intelektualnega kapitala, Sveibyjev Monitor neopredmetenih sredstev in Kaplan/Nortonov Uravnoteženi izkaz). Ugotavljanje znanja Ukvarja se z vprašanjem, kako ugotovimo, s kakšnim znanjem razpolaga podjetje in kako naredimo to znanje transparentno, da ne bi prihajalo do tarnanja v slogu: »Ko bi le vedeli, kaj vemo«. S pregledom znanja, z njegovo transparentnostjo, dobimo uvid v razpoložljive notranje in zunanje podatke, informacije in sposobnosti. Z njimi se izognemo, da bi odločitve temeljile na nezadostnih informacijah in da bi poslovni potenciali ostajali neizkoriščeni ali da bi prihajalo do podvajanja zmogljivosti in virov. Takšen pregled znanja je mogoče pridobiti: • • • •. z ugotavljanjem notranjega in zunanjega razpoložljivega znanja, s sestavljanjem seznamov ekspertov, z zemljevidi znanja, z »rumenimi stranmi« itd.. Znanjski cilji omogočajo usmerjanje izbora zunanjih virov in nosilcev znanja in identifikacijo sposobnosti podjetja samega. Te sposobnosti se nanašajo tako na znanje in sposobnosti posameznikov, še posebej ekspertov, kot tudi na kolektivno znanje podjetja. To obsega znanje o procesih, mrežah odnosov, neformalnih pravilih igre in vrednotah, ki so razširjene v podjetju. Sèm sodijo tudi izkušnje iz skupaj izpeljanih projektov. Pridobivanje znanja Pomeni vedenje o tem, katero znanje in katere sposobnosti naj bi podjetje pridobilo od zunaj. Rastoča funkcionalna diferenciacija in specializacija podjetju otežujeta, da bi lahko sámo vedno razvilo lastna znanja in sposobnosti ustrezne kakovosti. Zato mora znanje in sposobnosti pridobiti iz okolja. Pridobivanje znanja iz okolja je mogoče na več načinov: • • • • • •. z nakupom znanjskih produktov (npr. CD-ROM-i), z angažiranjem ustreznih individualnih nosilcev znanja (ekspertov in specialistov), s sodelovanjem, z nakupom, prevzemom, z licenciranjem kolektivnih nosilcev znanja (podjetij in drugih organizacij), z uporabo relacijskega kapitala (znanja odjemalcev, dobaviteljev, partnerjev itd.).. Razvoj znanja Ta se nanaša na izgrajevanje novega znanja. V nasprotju s pridobivanjem znanja od zunaj gre tu za razvijanje novih sposobnosti, novih produktov, novih idej in učinkovitejših procesov v podjetju samem. Vrzeli v stanju znanja, ki jih je odkril pregled znanja, ko je primerjal obstoječe znanje in znanjske cilje, je treba odpraviti..

30. Na individualni ravni teče razvoj znanja najprej kot tradicionalni proces učenja, ki pa praviloma ne da novega znanja. Pomemben kontekst je organizacijska kultura. Na kolektivni ravni nastaja znanje z interakcijo, komunikacijo, preglednostjo in integracijo individualnih sestavin znanja. Tudi tu je mogoče usmerjanje razvoja znanja preko konteksta timov in delovnih skupin. Kot orodja služijo: • • • • • • •. procesi izboljšav, primerjanje najboljših praks, izkustvene skupine, think tanks v obliki štabov, raziskovalni in razvojni oddelki, od podjetja vzpostavljena univerza, lessons learned (zbiranje projektnih izkušenj).. Razdelitev znanja Ta faza se ukvarja z vprašanjem, kateri sodelavci morajo razpolagati s posameznimi znanji in sposobnostmi in v kolikšnem obsegu. Poleg tega pa se ukvarja tudi s problemom oblikovanja organizacije takšnega porazdeljevanja. To vključuje táko distribucijo razpoložljivega znanja kot tudi možnost dostopa do novega znanja. Pri tem igrata pomembno vlogo dve dejstvi: povečuje se vloga timskega dela na eni strani in združitve, prevzemi in dezinvesticije na drugi strani. Uporaba znanja Neuporabljeno znanje ne ustvarja vrednosti in je zato tudi sámo nima. Ta faza se ukvarja z zagotavljanjem uporabe znanja. Z omogočenim dostopom do znanja nikakor ni zagotovljena tudi njegova uporaba. Uporabo znanja namreč preprečujejo različne prepreke, kot so: •. odsotnost recipročnosti (ni ravnovesja med tistim, ki znanje oddajajo in tistimi, ki ga prejemajo); • pomanjkanje zaupanja (če ni medsebojnega zaupanja na vseh ravneh organizacije, je pretok znanja ogrožen); • različne kulture, jezikovne navade in referenčni okvirji; • resorna ali skupinska miselnost (groupthink); • nemotiviranost (podprta z neustreznim sistemom nagrajevanja, ki ne spodbuja delitve znanja); • majhna sprejemljivost znanja (do nje prihaja zaradi razlik v statusu oddajnikov znanja); • majhen pomen znanja v podjetju (pomanjkanje časa, odsotnost priložnosti za srečevanje itd.); • netolerantnost do napak (zamolčevanje problemov nikakor ne vodi v inovativnost). Uporabnika znanja je potrebno postaviti v središče procesa upravljanja znanja. Pozornost je treba posvetiti tudi oblikovanju delovnih okolij v smislu fizične organizacije prostora..

31. Ohranjanje znanja Organizacijska baza znanja je podlaga za kolektivne in individualne procese učenja v podjetju. V njej se zbirajo pomembne izkušnje, ki jih je po potrebi mogoče vedno uporabiti. Podjetje lahko izgubi znanje na različne načine: • • •. z odhodom ali odpustom znalcev iz podjetja, z razbitjem omrežij znanja s premeščanjem zaposlenih, z neaktualiziranjem znanja, ko le-to izgubi svojo koristnost …. Proces ohranjanja znanja lahko razdelimo na tri faze: selekcijo, skladiščenje in aktualizacijo. S selekcijo razvrščamo novopridobljene izkušnje, podatke, informacije in sestavine znanj na koristne in nekoristne. To, kar naj bo shranjeno, je potrebno ustrezno dokumentirati, zato da je ponovno uporabljivo z upravljanjem dokumentov ali delovnega toka. V fazi skladiščenja je potrebno določiti obliko ohranitve. Tu lahko razlikujemo individualno, kolektivno in elektronsko možnost ohranitve. V fazi aktualizacije upoštevamo dejstvo, da služi organizacijska baza znanja kot podlaga za sprejemanje odločitev. Vsebina baze znanja je zato potrebna stalne redakcijske obdelave, ki poskrbi za to, da so zastarele vsebine odpravljene, napačne popravljene, nove pripravljene. Problem je organizacijsko pozabljanje, s katerim podjetje izgubi znanje, ki bi ga še lahko potrebovalo. 4.4 Uporabnost managementa znanja v slovenskem podjetju – primer podjetja »X« Znanje je že od nekdaj imelo svojo ceno. Vse večji pomen znanja v podjetjih seveda pomeni, da se pojavlja potreba po razvijanju ustreznega sistema managementa znanja. Tudi trditve, da znanje oziroma intelektualni kapital nista ničesar novega ter da so bili znanje, sposobnosti in izkušnje ljudi vedno temelj vsakega poslovanja, zgornje trditve ne morejo v ničemer omajati. Tudi v slovenskih podjetjih raste zanimanje za management znanja, saj lahko podjetja le na podlagi pravega znanja iščejo odgovore na nove izzive in s tem na trgu – v boju s konkurenco – gradijo svojo konkurenčno prednost. Kakšna je uporabnost managementa znanja v slovenskem podjetju, smo se pozanimali v enem od vodilnih proizvodnih podjetij v Sloveniji. Podjetje je v letih svojega obstoja doživelo veliko sprememb, tako vzponov kot tudi padcev, eno težjih obdobij je bil prehod na tržne razmere v celoti. Vedno hitrejši razvoj znanosti in tehnologije zahteva od podjetja hitre, kvalitetne in inovativne rešitve, ki na podlagi znanja vseh zaposlenih v podjetju dosega konkurenčnost na trgu. V podjetju so pristopili k sistematičnemu uvajanju sodobnega managementa znanja in inovacijskega managementa. Oba tvorita celoto in v osnovi vključujeta tako.