Ringkasan Materi Manajemen docx 1

Ringkasan Materi Manajemen “T.Hani

Handoko”

Bab 1

Pengertian Manajemen A.    Dasar  Pemikiran

Dalam melaksanakan kegiatan produksi diperlukan manajemen yang berguna untuk menerapkan  keputusan­keputusan dalam upaya mengatur dan mengkoordinasikan penggunaan sumber­sumber  daya dalam proses produksi untuk mencapai tujuan organisai.

menurut James AF Stoner “Manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian,  pengarahan, dan pengawasan usaha­usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya­ sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.”

Dari pengertian manajemen di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah suatu proses bekerja  untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya secara efektif danefisien dengan 

menggunakan orang­orang melalui fungsi perencanaan, pengorganisasian,pengarahan dan  pengendalian dengan memanfaatkan sumber daya­sumber daya yang tersedia.

Ada tiga alasan utama mengapa manajemen diperlukan : 1.    Untuk mencapai tujuan

2.    Untuk menjaga keseimbangan diantara tujuan­tujuan yang saling bertentangan 3.    Untuk mencapai efisiensi dan efektivitas kerja organisasi

Efisiensi adalah kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dengan benar,sedangkan 

Efektivitas merupakan kemampuan untuk memilih tujuan yang tepat atau peralatan yang tepat untuk  pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.

B.    Aplikasi­aplikasi yang berbeda dari  istilah Manajemen

Ada empat aplikasi yang berbeda dari istilah manajemen. Istilah manajemen dapat digunakan untuk  hal­hal yang berhubungan dengan:

1.    Pengelompokan Pekerjaan. Manajemen berarti suatu kelompok orang yang melaksanakan tugas­ tugas atau fungsi­fungsi manajerial.

2.    Seorang Individu. yang melaksanakan fungsi­fungsi manajerial atau bagian dari kelompok secara  keseluruhan dapat disebut bagian manajemen.

3.    Suatu disiplin akademik. Manajemen adalah suatu bidang spesialisasi akademik, atausuatu bidang studi.

4.    Suatu proses. Manajemen juga merupakan suatu proses; karena mencakup pelaksanaan suatu  rangkaian tipe­tipe khusus kegiatan atau fungsi.

C.    Sumber Daya  Dalam Manajemen

1.    Man (factor manusia adalah yang paling menentukan) 2.    Money (uang yang diuntuk mencapai tujuan)

3.    Mathodes (cara kerja atau system kerja yang digunakan untuk mencapai tujuan) 4.    Materials (bahan­bahan yang diperlukan)

5.    Machines (mesin­mesin yang diperlukan untuk mencapai tujuan)

BAB II

MANAJEMEN DAN MANAJER

Secara umum “manajer” berarti setiap orang yang mempunyai tanggung jawab atas bawahan dan  sumber daya­sumber daya organisasi lainnya.Manajer dapat diklasifikasi dengan dua cara : menurut  tingkatan mereka dalam organisasi(rendah, menengah dan tinggi). Dan kegiatan­kegiatan organisasi  untuk mana mereka bertanggung jawab (manajer umum dan fungsional).

A.    Tingkatan Manajemen Gambar :1.1 tingkatan manajemen

1)    Manajemen pertama Merupakan tingkatan paling rendah dalam suatu organisasi yang memimpin  dan mengawasi tenaga­tenaga operasional, dalam tingkatan ini para manajer di sebut dengan kepala  atau pemimpin, mandor (foremen), dan penyelia (supervisors)

2)    Manajemen menengah dapat meliputi beberapa tingkatan dalam suatu organisasi. Para manajer  menengah membawahi dan mengarahkan kegiatan­kegiatan para manajer lainnya dan kadang­kadang  juga karyawan operasional.

3)    Manajer Puncak. Klasifikasi manajer tertinggi ini terdiri dari sekelompok kecileksekutif. 

Manajemen puncak bertanggung jawab atas keseluruhan manajemenorganisasi. Sebutan khas manajer  puncak adalah direktur, presiden, kepala divisi,wakil presiden senior, dan sebagainya.Perbedaan  tingkatan manajemen akan membedakan pula fungsi­fungsi manajemen yang dilaksanakan B.    Manajer­manajer Fungsional dan Umum

Atas dasar ruang lingkup kegiatan yang dikelola, para manajer dapat pula diklasifikasi sebagai  manajer fungsional dan manajer umum. Manajer fungsional mempunyai tanggung jawab hanya atas  satu kegiatan organisasi, seperti produksi, pemasaran, keuangan,kepegawaian, atau akuntansi.

    Fungsi­fungsi yang dilaksanakan Manajer

Salah satu klasifikasi paling awal dari fungsi­fungsi manajerial dibuat oleh Henri Fayol, yang  menyatakan bahwa perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pemberian perintah, dan  pengawasan adalah fungsi­fungsi utama.

BAB III

PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN KLASIK 1.    Teori Manajemen Klasik

Pada permulaan tahun 1800 an Robert Owen, seorang manajer beberapa pabrik pemintalan kapas di  New Lanark Skotlandia, menekankan pentingnya unsur manusia dalam produksi. Dia membuat  perbaikan­perbaikan dalam kondisi kerja, seperti pengurangan hari kerja standar, pembatasan anak­ anakdi bawah umur yang bekerja, membangun perumahan yang lebih baik bagi karyawandan  mengoperasikan toko perusahaan yang menjual barang­barang dengan murah.Dia mengemukakan  bahwa melalui perbaikan kondisi karyawanlah yang akanmenaikan produksi dan keuntungan (laba),  dan investasi yang paling menguntungkanadalah pada karyawan atau “vital machines”. Disamping itu  Owen mengembangkan sejumlah prosedur kerja yang juga memungkinkan 

2.    Manajemen ilmiah

Manajemen Ilmiah mula­mula dikembangkan oleh Frederick Winslow Taylor sekitar tahun 1900­ an.  Karena karyanya tersebut, Taylor disebut sebagai “bapak manajemen Ilmiah”. Taylor telah 

memberikan prinsip­prinsip dasar (filsafat) penerapan pendekatan ilmiah pada manajemen, dan  mengembangkan sejumlah teknik­tekniknya untukmencapai efisiensi. Kemudian pada tahun  1868–  1924 dan 1878– 1972 pasangan suami istri Frank dan Lillian Gilberth  memberikan  Kontributornya,  Frank Gilberth, seorang peloporpengembangan studi gerak dan waktu, menciptakan berbagai teknik  manajemenyang diilhami Taylor. Sedangkan Lillian Gilberth lebih tertarik pada aspek­aspekmanusia  dalam kerja, seperti seleksi, penempatan dan latihan personalia. Diamengemukakan gagasannya dalam bukunya yang berjudul The Psychology of Management. Baginya, manajemen ilmiah mempunyai satu tujuan akhir : membantupara karyawan mencapai seluruh potensinya sebagai mahluk hidup. Pada  tahun 1861 –1919 Henry L. Gantt mengemukakan gagasan­gagasan (1) kerjasama yang saling  menguntungkan antara tenaga kerja danmanajemen, (2) seleksi ilmiah tenaga kerja, (3) sistem insentif  (bonus) untukmerangsang produktivitas, (4) penggunaan instruksi­instruksi kerja yang terperinci.  Tahun 1853– 1931 Harrington Emerson datang dengan mengemukakan 12 prinsip­prinsip efisiensi  yang sangat terkenal.

3.    Teori Organisasi Klasik

Henry Fayol seorang  industrialis perancis (1841 –1925), mengemukakan teori danteknik­teknik  administrasi sebagai pedoman bagi pengelolaan organisasi­organisasiyang kompleks dalam bukunya  yang terkenal, Administration Industrielle et Generale(Administrasi Industri dan umum).Fayol  membagi operasi­operasi perusahaan menjadi enam kegiatan, yang semuanyasaling tergantung satu  dengan yang lainnya. Kegiatan­kegiatan tersebut adalah (1)teknik – produksi dan manufacturing  produk, (2) komersial –pembelian bahan bakudan penjualan produk, (3) keuangan (finansial) – perolehan dan penggunaan modal,(4) keamanan –perlindungan karyawan dan kekayaan, (5) akuntansi  –pelaporan danpencatatan biaya, laba dan hutang,pembuatan neraca, dan pengumpulan datastatistic,  dan (6) manajerial.

4.    Aliran Hubungan Manusiawi

Aliran hubungan manusiawi (prilaku manusia atau neoklasik) muncul karena ketidakpuasan bahwa  yang dikemukakan pendekatan klasik tidak sepenuhnya menghasilkanefisiensi produksi dan  keharmonisan kerja. Beberapa ahli mencoba melengkapi teoriorganisasi klasik dengan pandangan  sosiologi dan psikologi. Hugo Munsterberg (1863 –1916) dan Mayo (1880 –1949) merupakan dua  tokoh yang memberikan kontributornya dalam aliran ini.

5.    Aliran Manajemen Modern

Masa manajemen modern berkembang melalui dua jalur yang berbeda. Jalurpertama merupakan  pengembangan dari aliran hubungan manusiawi yang dikenalsebagai perilaku organisasi, dan yang  lain di bangun atas dasar manajemen ilmiah,dikenal dengan aliran kuantitatif.

BAB 4

MANAJER DAN LINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI Faktor­faktor lingkungan eksternal

keluaran kepada lingkungan eksternal Lingkungan eksternal mempunyai baik unsur­unsur yang  berpengaruh lansung (lingkungan eksternal mikro) dan berpengaruh tidak langsung (lingkungan  ekstern makro). Lingkungan ekstern mikro terdiri dari para pesaing, penyedia, langganan, lembaga­ lembaga keungan,pasar tenaga kerja, dan perwakilan­perwakilan pemerintah. Unsur­unsur lingkungan  eksterrnal makro mencakup teknologi, ekonomi, politik dan sosial yang mempengaruhi iklim dimana  organisasi beroperasi dan mempunyai potensi menjadi kekuatan­kekuatan sebagai lingkungan ekstern  mikro.

Organisasi Dan Lingkungan

Lingkungan ekstern mempengaruhi manajer­manajer bervariasi menurut tipe dan tujuanorganisasi.  Hal ini berbeda di antara posisi­posisi dan fungsi­fungsi dalam suatu organisasidan bahkan antara  tingkatan­tingkatan hirarki di dalam organisasi. Jadi, manajer padaperusahaan A mungkin lebih  dipengaruhi faktor­faktor dalam lingkungan ekstern dibandingmanajer pada perusahaan B, eksekutif  dipengaruhi lebih daripada pekerja klerikal, danpegawai administrasi kantor dibanding manajer divisi  penjualan.

Tanggung jawab sosial Manajer

Tanggung jawab sosial berarti bahwa manajemen mempertimbangkan dampak sosial dan ekonomi di  dalam pembuatan keputusannya. Dengan demikian manajer sekarang dituntut untuk 

mengimplementasikan etika berusaha, terutama dalam hubungannya denganlangganan, karyawan,  penemu teknologi, lembaga­lembaga pendidikan, perusahaan­perusahaan lain, para penyedia, kreditur, pemegang saham, pemerintah dan masyarakat pada umumnya.Ada lima faktor yang mempengaruhi  keputusan­keputusan pada masalah etika, yaitu : (1)hukum, (2) peraturan­peraturan pemerintah, (3)  kode etik industri dan perusahaan, (4)tekanan­tekanan sosial, dan (5) tegangan antara standar 

perorangan dan kebutuhanorganisasi. Faktor­faktor ini mempengaruhi etika manajer dengan tingkatan  dan padabidang­bidang fungsi yang berbeda­beda

Bab 5

Proses Perencanaan Pengertian perencanaan

Perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya apa yangharus  dilakukan, kapan, bagaimana, dan oleh siapa. Perencanaan yang baik dapat dicapaidengan 

mempertimbangkan kondisi di waktu yang akan datang dalam mana perencanaandan kegiatan yang  diputuskan akan dilaksanakan, serta periode sekarang pada saat rencana dibuat.Empat Tahap dasar  Perencanaan :

1.    Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan. 2.    Merumuskan keadaan saat ini.

3.    Mengidentifikasi segala kemudahan dan hambatan.

4.    Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan. Alasan­alasan perlunya perencanaan

Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan. Perencanaan dilakukan untuk mencapai

1.    “protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam  pembuatan keputusan, dan

a.    membantu manajemen untuk menyesuaikan diri denganperubahan­perubahan lingkungan, b.    membantu dalam kristalisasi persesuaian padamasalah­masalah utama,

c.    memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaranoperasi lebih jelas, d.    membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat,

e.    memberikancara pemberian perintah untuk beroperasi,

f.    memudahkan dalam melakukan koordinasidiantara berbagai bagian organisasi, g.    membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebihmudah dipahami,

h.    meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti, dan

i.    menghemat waktu, usaha dan dana.    a.    pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan  mungkinberlebihan pada kontribusi nyata,

b.    perencanaan cenderung menunda kegiatan,

c.    perencanaan mungkin terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi, d.    kadang­kadang hasil yang paling baik didapatkan oleh penyelesaian situasi individual  danpenanganan setiap masalah pada saat masalah tersebut terjadi,

e.    ada rencana­rencanayang diikuti cara­cara yang tidak konsisten. Ada dua tipe utama rencana :

1.     rencana­rencana strategik (strategik plans), yang dirancang memenuhi tujuan­tujuan organisasi  yang lebih luas.

2.    rencana­rencana operasional (operational plans), ada dua tipe­tipe rencana operasional. Rencana  sekali pakai (single use plans), rencana tetap (standing plans).penguraian lebih terperinci bagaimana  rencana­rencana strategik akan dicapai.

a)    Rencana­rencana Sekali Pakai Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang  kemungkinan tidakberulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang. Sebagai 

contoh,perencanaan perusahaan untuk membangun gudang baru karena adanya perluasan usaha akan  memerlukan rencana sekali pakai khusus bagi proyek tersebut, walaupun perusahaan telah 

membangun sejumlah gudang lain di waktu yang lalu.

b)    Rencana­rencana TetapWujud umum rencana­rencana tetap adalah kebijaksanaan, prosedur dan  aturan.Rencana­rencana ini sekali ditetapkan akan terus diterapkan sampai perlu diubah(modifikasi)  atau dihapuskan. Sekali ditetapkan, rencana tetap memungkinkan paramanajer menghemat waktu yang digunakan untuk perencanaan dan pembutankeputusan karena situasi­situasi yang sama ditangani  secara konsisten.

BAB 6

PENETAPAN TUJUAN ORGANISASI Misi dan Tujuan Organisasi

situasiyang tidak terdapat sekarang tetapi dimaksudkan untuk dicapai di waktu yang akan  datangmelalui kegiatan­kegiatan organisasi.

Berbagai Fungsi Tujuan Organisasi

Konsep tujuan organisasi dipandang secara luas mempunyai beberapa fungsi penting yangbervariasi  menurut waktu dan keadaan. Berbagai fungsi tujuan antara lain sebagai berikut :1. Pedoman bagi  kegiatan.2. Sumber legitimasi.3. Standar pelaksanaan.4. Sumber motivasi.5. Dasar rasional  pengorganisasian.

Tipe­tipe Tujuan

1.    Tujuan kemasyarakatan (Societal goals).2. Tujuan keluaran (Output goals).3. Tujuan sistem  (Sistem goals).4. Tujuan produk (Product goals).5. Tujuan turunan (Derived goals)..

Bidang­bidang Tujuan

Peter Drucker, selama bekerja sebagai konsultan untuk GE, mengidentifikasikan secaraterperinci 8  bidang pokok dimana perusahaan harus menetapkan tujuan. Bidang­bidang itu adalah :

1.    Posisi pasar. Perusahaan harus menetapkan tujuan mengenai bagian pasar yang akan “direbut”. 2.    .Produktifitas. Adalah rasio antara masukan dengan keluaran organisasi.

3.    Sumber daya phisik dan keuangan.

4.    Profitabilitas. Tujuan­tujuan laba penting untuk mencapai tujuan­tujuan lain. 5.    Inovasi. Ada kebutuhan terus menerus akan produk atau jasa baru dan inovatif.

6.    Prestasi dan pengembangan manajer. Kelangsungan hidup banyak organisasi tergantung pada  kekuatan manajemen yang inovatif.

7.    Prestasi dan sikap karyawan. Karyawan operatif melaksanakan sebagian besarpekerjaan normal  dan rutin di setiap organisasi.

8.    Tanggung jawab sosial dan publik. Tujuan­tujuan ini ditetapkan perusahaan untuk “menangani”  boikot publik, kegiatan­kegiatan hukum, kegiatan­kegiatanpemerintah, kelompok­kelompok 

berkepentingan, dan sebagainya. Management By Objectives (MBO)

Management By Objectives atau MBO pertama kali diperkenalkan oleh peter Drucker dalambukunya  The Practice of Management pada tahun 1954. Prosesnya juga berjalan dengan nama­nama lain,  termasuk “manajemen berdasarkan sasaran”, “manajemen berdasarkanhasil”, atau “management by  results”, “goals management”, “work planning and review”,“goals and controls”, “joint target setting”, dan sebagainya. Walaupun menggunakan nama­nama yang berbeda prosesnya adalah sama. MBO  telah berkembang sangat terkenal,terutama dalam­organisasi­organisasi besar. Pada hakekatnya MBO  menekankanpentingnya peranan tujuan dalam perencanaan efektif.

Sistem MBO

Berikut ini akan diuraikan unsur­unsur umum yang selalu ada dalam berbagai sistem MBO yang  efektif :1.Komitmen pada program.2.Penetapan tujuan manajemen puncak.3.Tujuan­tujuan  perseorangan.4. Partisipasi 5.Otonomi dalam implementasi rencana.6.Peninjauan kembali prestasi. Kekuatan  dan  kelemahan MBO

evaluasi lebih dapat disamakan melalui pemusatan padapencapaian tujuan tertentu. Ini juga  memungkinkan para bawahan mengetahuikualitas pekerjaan mereka dalam hubungannya dengan  tujuan organisasi.

BAB 7

PEMBUATAN KEPUTUSAN

Pembuatan keputusan adalah bagian kunci kegiatan manajer. Kegiatan ini memainkanperanan penting, terutama bila manajer melaksanakan fungsi perencanaan.Pembuatan keputusan (decision making)  menggambarkan proses melalui mana serangkaiankegiatan dipilih sebagai penyelesaian suatu masalah tertentu.

Tipe­tipe keputusan

Manajer akan membuat tipe­tipe keputusan yang berbeda sesuai perbedaan kondisi dansituasi yang  ada. Keputusan­keputusan juga dapat dibedakan antara keputusan yang dibuatdi bawah kondisi  kepastian, risiko, dan ketidak pastian.Keputusan­keputusan yang di program (programmed decisions)  adalah keputusan yangdibuat menurut kebiasaan, aturan atau prosedur. Keputusan­keputusan ini rutin  danberulang­ulang.Keputusan­keputusan yang tidak di program (non­Programmed decisions), di lain  pihak,adalah keputusan yang berkenaan dengan masalah­masalah khusus, khas, atau tidak biasa.Bila  suatu masalah yang timbul tidak cukup diliput oleh kebijaksanaan atau sangat pentingsehingga perlu  penanganan khusus, harus diselesaikan dengan suatu keputusan yang tidakdi program.

Proses Pembuatan keputusan

Banyak manajer yang harus membuat keputusan dengan metoda­metoda pembuatan keputusan  informal untuk memberikan pedoman bagi mereka. Tidak ada pendekatanpembuatan keputusan yang  dapat menjamin bahwa manajemen akan selalu membuatkeputusan yang benar, tetapi bagaimanapun  juga, para manajer yang menggunakan suatupendekatan yang rasional, intelektual dan sistematik akan  lebih berhasil dibanding paramanajer yang menggunakan pendekatan informal.Proses dasar 

pembuatan keputusan rasional hampir sama dengan proses perencanaanstrategik formal yang di bahas  dalam bab 5. Ini mencakup identifikasi dan diagnosa masalah,pengumpulan dan analisa data yang  relevan, pengembangan alternatif­alternatif, penilaianberbagai alternatif penyelesaian, pemilihan  alternatif terbaik, implementasi keputusan danevaluasi terhadap hasil­hasil.

Pohon Keputusan dan Pembuatan Keputusan

Pohon keputusan (decision tree) dikembangkan untuk membantu para manajer membuatserangkaian  keputusan yang melibatkan peristiwa­peristiwa ketidak pastian. Pohonkeputusan adalah suatu  peralatan yang menggambarkan secara grafik berbagai kegiatanyang dapat diambil dan hubungan  kegiatan­kegiatan ini dengan berbagai peristiwa di waktumendatang yang dapat terjadi. Seperti teknik­ teknik riset operasi lainnya, pohon keputusantidak akan membuat keputusan bagi manajer kebijakan  masih akan diperlukan.Bagaimanapun juga, dalam berbagai situasi yang tepat, penggunaan pohon  keputusan akan mengurangi kekacauan potensial dalam suatu masalah kompleks dan 

memungkinkanmanajer untuk menganalisa masalah secara rasional. Ciri­ciri Riset Operasi

Ada tujuh ciri utama riset operasi, yang dapat diperinci sebagai berikut : 1.    Terpusat pada pembuatan keputusan.

2.    Penggunaan metoda ilmiah. 3.    Penggunaan model matematik. 4.    Efektivitas ekonomis.

6.    Pendekatan tim. 7.    Orientasi sistem.

Tahap­tahap Pendekatan Riset Operasi  Pendekatan riset operasi untuk pemecahan masalah  mempunyai 5 tahap :

1.    Diagnosa masalah. 2.    Perumusan masalah. 3.    Pembuatan model. 4.    Analisa model.

5.    Implementasi penemuan. BAB 8

Pengorganisasian dan Struktur Organisasi

Pengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengantujuan  organisasi, sumber daya­sumber daya yang dimilikinya, dan lingkungan yangmelingkupinya. Dua  aspek utama proses penyusunan struktur organisasi adalahdepartementalisasi dan pembagian kerja.  Departementalisasi merupakan pengelompokankegiatan­kegiatan kerja suatu organisasi agar kegiatan­ kegiatan yang sejenis dan salingberhubungan dapat dikerjakan bersama. Pembagian kerja adalah  pemerincian tugaspekerjaan agar setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk  danmelaksanakan sekumpulan kegiatan yang terbatas. Kedua aspek ini merupakan dasar 

prosespengorganisasian suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secaraefisien  dan efektif.

Struktur Organisasi

Struktur organisasi adalah mekanisme­mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola.Struktur  organisasi menunjukan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan­hubungan diantara  fungsi­fungsi, bagian­bagian, maupun orang­orang yang menunjukankedudukan , tugas wewenang  dan tanggung jawab yang berbeda­beda dalam suatuorganisasi.Adapun faktor­faktor utama yang  menentukan perancangan struktur organisasi adalahsebagai berikut :

1.    Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya. 2.    Teknologi yang digunakan

3.    .Anggota (karyawan) dan orang­orang yang terlibat dalam organisasi. 4.    .Ukuran organisasi.

Unsur­unsur Struktur Organisasi terdiri dari :

1.    Spesialisasi kegiatan berkenaan dengan spesifikasi tugas­tugas individual dankelompok kerja  dalam organisasi dan penyatuan tugas­tugas tersebut menjadisatuan­satuan kerja.

2.    Standardisasi kegiatan. 3.    Koordinasi kegiatan.

4.    Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan. 5.    Ukuran satuan kerja.

Departementalisasi Fungsional

tanggapan lebihlambat terhadap perubahan, hanya memusatkan pada kepentingan tugas­tugasnya,  danmenyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif

Departementalisasi Divisional

Departementalisasi dibagi menjadi 4 bagian divisi­divisi, yaitu : 1.    Struktur organisasi divisional atas dasar produk.

2.    Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah. 3.    Struktur organisasi divisional atas dasar langganan.

4.    Struktur organisasi divisional atas dasar proses atau peralatan. Kelompok­kelompok kerja formal organisasi

Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok­kelompok kerja formal : kesatuan tugas khusus,  panitia, dan dewan atau komisi.Kesatuan tugas khusus (task forces). Kesatuan tugas khusus atau tim  proyek dibentuk untukmenangani suatu masalah atau tugas khusus.Panitia tetap (standing committees) dan panitia Ad hoc. Adalah bagian tetap dari struktursuatu organisasi yang dibentuk guna menangani  tugas yang terus menerus ada dalamorganisasi.Tujuan dibentuknya panitia manajemen terutama  adalah untuk mengkoordinasikan danmempertukarkan informasi, memberi saran manajemen puncak,  atau bahkan membuatkeputusan­keputasan sendiri.

BAB 9

KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN

Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan­tujuan dan kegiatan­kegiatan pada  satuan­satuan yang terpisah (departemen atau bidang­bidang fungsional)suatu organisasi untuk  mencapai tujuan organisasi secara efisien. Tanpa koordinasi,individu­individu dan departemen­ departemen akan kehilangan pegangan atas perananmereka dalam organisasi. Mereka akan mulai  mengejar kepentingan sendiri, yang seringmerugikan pencapaian tujuan organisasi secara 

keseluruhan.Menurut James D. Thompson, ada tiga macam saling ketergantungan di antara satuan­ satuan organisasi, yaitu :

1.    Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence). 2.    Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence). 3.    Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence). Mekanisme­mekanisme Pengkoordinasian Dasar

Mekanisme­mekanisme dasar untuk pencapaian koordinasi adalah komponen­komponenvital  manajemen yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut :

1.    Hirarki Manajerial, 2.    Aturan dan prosedur.

3.    Rencana dan penetapan tujuan. Meningkatkan Koordinasi Potensial

Bila mekanisme pengkoordinasian dasar tidak cukup, investasi dalam mekanisme­mekanisme  tambahan diperlukan. Koordinasi potensial dapat ditingkatkan dalam dua caravertikal dan horizontal : 1.    Sistem Informasi Vertikal. Peralatan melalui mana data disalurkan melewatitingkatan­tingkatan  organisasi.

2.    Hubungan­hubungan lateral (horizontal), ada beberapa hubungan lateral, yang dapatdiperinci  sebagai berikut :

a.    Kontak langsung antara individu­individu yang dapat maningkatkan efektivitasdan efisiensi kerja. b.    Peranan hubungan.

d.    Pengintegrasian peranan­peranan. e.    Peranan penghubung manajerial. f.    Organisasi matriks.

Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen 1. Faktor – faktor yang berhubungan degan situasi.

    Perkerjaan bersifat rutin     Operasi – operasi stabil     Perkerjaan bawahan sejenis

    Bawahan dapat tidak tergantung suatu denan yang lain.

    Prodesur – prodesur dan metode – metode dibuat secara baik dan telah diformalisasi.     Perkerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi.

2. Faktor – faktor yang berhubungan dengan bawahan.     Bawahan adalah terlatih baik untuk perkerjaan tertentu     Bawahan lebuh senang berkerja tanpa pengawasan ketan. 3. Faktor – faktor yang berhubungan dengan atasan

    Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi

    Manajer menerima bantuan dalam pelaksanaan kegiatan­ kegiatan pengawasannya

    Manajer tidak mempunya kegiatan – kegiatan tambahan selama pengwasan dilaksanakan Manajer  lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas dari pada ketat.

BAB 10

WEWENANG, DELEGASI DAN DESENTRALISASI

Wewenang dapat diperbandingkan dengan sistem syaraf pada manusia. Tanpa otak dansyaraf, tubuh  manusia tidak dapat berfungsi. Tampa suatu sistem wewenang, suatuorganisasi juga tidak dapat  berfungsi. Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukansesuatu atau memerintah orang lain  untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agartercapai tujuan tertentu.Kekuasaan (power) sering  dicampur adukan dengan wewenang. Meskipun kekuasaan danwewenang sering ditemui bersama,  tetapi keduanya berbeda. Bila wewenang adalah hakuntuk melakukan sesuatu, kekuasaan adalah  kemampuan untuk melakukan hak tersebut.Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi  individu, kelompok, keputusan atau kejadian. Wewenang tanpa kekuasaan atau kekuasaan tanpa  wewenang akan menyebabkan konflik dalam organisasi.

Ada banyak sumber kekuasaan. Yaitu : 1.    Kekuasaan balas jasa (reward power). 2.    Kekuasaan paksaan (coercive power). 3.    Kekuasaan sah (legitimate power).

4.    Kekuasaan pengendalian informasi (control of information power). 5.    Kekuasaan panutan (referent power).

6.    Kekuasaan ahli (expert power). Delegasi Wewenang

Delegasi dapat didefinisikan sebagai pelimpahan wewenang dan tanggung jawab formalkepada orang  lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu. Delegasi wewenang adalah prosesdi mana para manajer  mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang­orang yangmelapor kepadanya. Empat kegiatan  terjadi ketika delegasi dilakukan :

1.    Pendelegasi menetapkan dan memberikan tujuan dan tugas kepada bawahan.

3.    Penerimaan delegasi, baik implisit atau eksplisit, menimbulkan kewajiban atautanggung jawab. 4.    Pendelegasi menerima pertanggungjawaban bawahan untuk hasil­hasil yang dicapai.Efektivitas  delegasi merupakan faktor utama yang membedakan manajer sukses danmanajer tidak sukses. Sentralisasi Versus Desentralisasi

Faktor penting lainnya yang menentukan efektivitas organisasi adalah derajat sentralisasiatau 

desentralisasi wewenang. Konsep sentralisasi, seperti konsep delegasi, berhubungandengan derajat di  mana wewenang dipusatkan atau disebarkan. Bila delegasi biasanyaberhubungan dengan seberapa  jauh manajer mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab kepada bawahan yang secara langsung  melapor kepadanya, desentralisasi adalah konsep yang lebih luas dan berhubungan dengan seberapa  jauh manajemen puncakmendelegasikan wewenangke bawah ke divisi­divisi, cabang­cabang atau  satuan­satuanorganisasi tingkat lebih bawah lainnya.Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan  wewenang pada tingkatan atas suatuorganisasi. Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan  secara meluas kekuasaan danpembuatan keputusan ke tingkatan­tingkatan organisasi yang lebih  rendah.Keuntungan­keuntungan desentralisasi adalah sama dengan keuntungan­keuntungandelegasi,  yaitu mengurangi beban manajer puncak, memperbaiki pembuatan keputusankarena dilakukan dekat  dengan permasalahan, meningkatkan latihan, moral dan inisiatif manajemen bawah, dan membuat  lebih fleksibel dan lebih cepat dalam pembuatankeputusan.

Faktor­faktor yang Mempengaruhi Derajat Desentralisasi 1.    Filsafat manajemen.

2.    Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi. 3.    Strategi dan lingkungan organisasi.

4.    Penyebaran geografis organisasi.

5.    Tersediannya peralatan pengawasan yang efektif. 6.    Kualitas manajer.

7.    Keaneka­ragaman produk dan jasa.

8.    Karakteristik­karakteristik organisasi lainnya. BAB 11

PENYUSUNAN PERSONALIA

Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan penarikan,penempatan,  pemberian latihan, dan pengembangan anggota­anggota organisasi. Kegiatan­kegiatan penyusunan  personalia sangat erat hubungannya dengan tugas­tugaskepemimpinan, motivasi, dan komunikasi,  sehingga pembahasannya sering ditempatkansebagai bagian dari fungsi pengarahan

Proses penyusunan personalia Langkah­langkahnya yaitu :

1.    Perencanaan sumber daya manusia. 2.    Penarikan.

3.    Seleksi.

4.    Pengenalan dan orientasi. 5.    Latihan dan pengembangan. 6.    Penilaian pelaksanaan kerja.

7.    Pemberian balas jasa dan penghargaan.

Untuk menyediakan tipe dan jumlah karyawan secara tepat dalam pencapaian tujuanorganisasi. Ada  tiga bagian perencanaan personalia :

1.    penentuan jabatan­jabatan yangharus diisi, kemampuan yang dibutuhkan karyawan untuk  melaksanakan pekerjaantersebut, dan berapa jumlah karyawan yang dibutukan;

2.    pemahaman pasar tenaga kerjadi mana karyawan potensial ada; dan 3.    pertimbangan kondisi permintaan dan penawarankaryawan.

Penarikan Dan Seleksi Karyawan

Penarikan berkenaan dengan pencarian dan penarikan sejumlah karyawan potensial yangakan  diseleksi untuk memenuhi kebutuhan­kebutuhan organisasi.Seleksi adalah pemilihan seseorang  tertentu dari sekelompok karyawan­karyawan potensialuntuk melaksanakan suatu jabatan  tertentu.Prosedur seleksi. Langkah­langkah dalam prosedur seleksi yang biasa digunakan adalah : 1.    Wawancara pendahuluan.

2.    Pengumpulan data­data pribadi. 3.    Pengujian.

4.    Wawancara yang lebih dalam.

5.    Pemeriksaan referensi­referensi prestasi. 6.    Pemeriksaan kesehatan.

7.    Keputusan pribadi.

8.    Orientasi jabatan.Pemberian Kompensasi Kepada Karyawan

Kompensasi adalah pemberian kepada karyawan dengan pembayaran finansial sebagaibalas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivator untuk pelaksanaankegiatan di waktu yang akan  datang.

Penentuan Kompensasi 1.    Kesediaan  membayar. 2.    Kemampuan  membayar.

3.    Persyaratan­persyaratan pembayaran.Pemeliharaan Kesehatan Dan Keamanan

Bidang manajemen yang semakin penting adalah pemeliharaan kesehatan dan keamanankaryawan.  Perusahaan memperhatikan hal ini untuk memberikan kepada karyawan, kondisikerja yang kebih  sehat dan lebih aman serta menjadi lebih bertanggung jawab atas kegiatan­kegiatan tersebut, terutama  bagi perusahaan­perusahaan yang mengalami tingkatkecelakaan yang tinggi. Program ini dapat  dilakukan dengan penyediaan dokter dan klinikkesehatan perusahaan, pengaturan tempat kerja yang  sehat dan aman, pelaksanaankegiatan­kegiatan pencegahan, ataupun penyediaan alat­alat pengamanan. BAB 12

MOTIVASI

Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilakumanusia.  Motivasi ini merupakan subyek yang penting bagi manajer, karena menurutdefinisi manajer harus  bekerja dengan dan melalui orang lain. Manajer perlu memahamiorang­orang berprilaku tertentu agar  dapat mempengaruhinya untuk bekerja sesuai denganyang diinginkan organisasi.motivasi adalah juga  subyek membingungkan, karena motif tidak dapat diamati atau diukur secara langsung, tetapi harus  disimpulkan dari perilaku orangyang tampak.Motivasi bukan hanya satu­satunya faktor yang 

persepsi peranan. Motivasi, kemampuan, dan persepsi peranan adalah saling berhubungan. Jadis alah  satu faktor rendah, maka tingkat prestasi akan rendah, walaupun faktor­faktor lainnya tinggi.

A.    Teori­teori Motivasi

Teori­teori Motivasi dapat diklasifikasikan menjadi tiga kelompok yaitu petunjuk, isi danproses.Teori­ teori petunjuk (prescriptive theories) mengemukakan bagaimana memotivasi parakaryawan. Teori­ teori ini didasarkan atas pengalaman coba­coba.Teori­teori isi (content theories), kadang­kadang  disebut teori­teori kebutuhan (needtheories), adalah berkenaan dengan pertanyaan apa penyebab­ penyebab perilaku atau memusatkan pada pertanyaan “apa” dari motivasi. Teori­teori proses (process  theories) berkenaan dengan bagaimana perilaku dimulai dan dilaksanakan atau menjelaskan aspek  “bagaimana” dari motivasi.

B.    Motivasi Adalah Lebih Dari Sekedar Teknik­Teknik

Motivasi adalah lebih inklusif dari sekedar aplikasi berbagai peralatan atau cara tertentuuntuk  mendorong peningkatan keluaran. Motivasi juga adalah filsafat, atau pandanganhidup yang dibentuk  berdasarkan kebutuhan dan keinginan karyawan. Jadi, pentingdiperhatikan oleh manajer bahwa teori­ teori motivasi harus digunakan secara bijaksana.Manajer yang dapat melihat motivasi sebagai sistem,  yang mencakup sifat­sifat individu,pekerjaan, dan situasi kerja; dan memahami hubungan antara  insentif, motivasi danproduktifitas, mereka akan mampu memperkirakan perilaku bawahan. Hanya  manajer yangmengetahui hal ini dan mengetahui bagaimana menerapkannya dapat 

mengharapkanrealisasi peningkatan produktifitas dari para karyawan. BAB 13

KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI

Manajemen sering mempunyai masalah tidak efektifnya komunikasi. Padahal komunikasiyang efektif  adalah penting bagi para manajer, paling tidak untuk dua alasan. Pertama,komunikasi adalah proses  melalui mana fungsi­fungsi manajemen perencanaan,pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan  dapat dicapai. Kedua, komunikasi adalahkegiatan untuk mana para manajer mencurahkan sebagian  besar proporsi waktu mereka.Proses komunikasi memungkinkan manajer untuk melaksanakan tugas­ tugas mereka. Jadi,manajer dapat melaksanakan fungsi­fungsi manajemen mereka hanya melalui  interaksi dankomunikasi dengan pihak lain.

A.    Pengertian Komunikasi

Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasidari seseorang ke orang lain. Perpindahan pengertian tersebut melibatkan lebih darisekedar kata­kata yang digunakan dalam percakapan, tetapi juga ekspresi wajah, intonasi,titik putus vokal dan sebagainya.Komunikasi,  sebagai suatu proses dengan mana orang­orang bermaksud memberikanpengertian­pengertian melalui  pengiringan berita secara simbolis, dapat menghubungkanpara anggota berbagai satuan organisasi  yang berbeda dan bidang yang berbeda pula,sehingga sering disebut rantai pertukaran iniformasi.  Konsep ini mempunyai unsur­unsur :

1.    suatu kegiatan untuk membuat seseorang mengerti, 2.    suatu sarana pengaliran informasidan

3.    suatu sistem bagi terjalinnya komunikasi di antara individu­individu. B.    Saluran Komunikasi Dalam Organisasi

1.    Komunikasi Vertikal

ke bawah (downward communication) dimulai dar manajemen puncak kemudian mengalir ke bawah  melalui tingkatakan­tingkatan manajemen sampai ke karyawan lini dan personalia paling bawah.  Maksud utama komunikasi ke bawah adalah untuk memberi pengarahan, informasi, instruksi  nasehat/saran dan penilaian kepada bawahan serta memberikan informasi kepadapara anggota  organisasi tentang tujuan dan kebijaksanaan organisasi.Fungsi utama komuniksasi ke atas (upward  communication) adalah untuk mensuplaiinformasi kepada tingkatan manajemen atas tentang apa yang  terjadi pada tingkatanbawah.

2.    Komunikasi Lateral atau Horizontal

Komunikasi lateral atau horizontal meliputi hal­hal berikut ini :

a.    Komunikasi di antara para anggota dalam kelompok kerja yang sama.

b.    Komunikasi yang terjadi antara dan di antara departemen­departemen padatingkatan organisasi  yang sama.

3.    Komunikasi Diagonal

Komunikasi Diagonal Merupakan komunikasi yang memotong secara menyilang diagonal rantai  perintahorganisasi. Hal ini sering terjadi sebagai hasil hubungan­hubungan departemen linidan staf. C.    Pedoman komunikasi yang baik

1.    Cari kejelasan gagasan­gagasan terlebih dahulu sebelum dikomunikasikan. 2.    Teliti tujuan sebenarnya setiap komunikasi.

3.    Pertimbangkan keadaan phisik dan manusia keseluruhan kapan saja komunikasi akandilakukan. 4.    Konsultasikan dengan pihak­pihak lain, bila perlu dalam perencanaan komunikasi.

5.    Perhatikan tekanan nada dan ekspresi lainnya sesuai isi dasar berita selamaberkomunikasi. 6.    Ambil kesempatan, bila timbul, untuk mendapatkan segala sesuatu yang membantuatau umpan  balik.

7.    lebih lanjut komunikasi yang telah dilakukan. 8.    Perhatikan konsistensi komunikasi.

9.    Tindakan atau perbuatan harus mendorong komunikasi.

10.    Jadilah pendengar yang baik, berkomunikasi tidak hanya untuk dimengerti tetapiuntuk mengerti BAB 14

KEPEMIMPINAN

Dalam kenyataannya para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja,keamanan,  kualitas kehidupan kerja dan terutama tingkat prestasi suatu organisasi. Parapemimpin juga  memainkan peranan kritis dalam membantu kelompok, organisasi, ataumasyarakat untuk mencapai  tujuan mereka. Bagaimanapun juga, kemampuan danketrampilan kepemimpinan dalam pengarahan  adalah faktor penting efektifitas manajer.

a.    Pengertian Kepemimpinan

Seperti manajemen, kepemimpinan (leadership) telah didefinisikan dengan berbagai cara yang  berbeda oleh berbagai orang yang berbeda pula. Menurut Stoner, kepemimpinan manajerial dapat  didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruhpada kegiatan­kegiatan dari  sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya. Ada tiga implikasi penting dari definisi  tersebut   ertama, kepemimpinan menyangkut orang lain, bawahan atau pengikut.Kedua, 

manajemen, tetapi tidak sama dengan manajemen.Kepemimpinan merupakan kemampuan yang  dipunyai seseorang untuk mempengaruhiorang­orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran. b.    Fungsi­fungsi kepemimpinan

Pendekatan perilaku membahas orientasi atau identifikasi pemimpin. Aspek pertamapendekatan  perilaku kepemimpinan menekankan pada fungsi­fungsi yang dilakukan pemimpin dalam  kelompoknya. Agar kelompok berjalan dengan efektif, seseorang harus melaksanakan dua fungsi  utama : (1) fungsi­fungsi yang berhubungan dengan tugas (“task­related”) atau pemecahan masalah,  dan (2) fungsi­fungsi pemeliharaan kelompok (“groupmaintenance”) atau sosial. Fungsi pertama  menyangkut pemberian saran penyelesaian,informasi dan pendapat. Fungsi kedua mencakup segala  sesuatu yang dapat membantukelompok berjalan lebih lancar, persetujuan dengan kelompok lain,  penengahan perbedaan pendapat, dan sebagainya.

Pentingnya Fleksibilitas

Dalam organisasi, seperti juga dalam kehidupan lainnya, dibutuhkan fleksibilitas. Inimembantu untuk  menanggapi terhadap orang­orang dan situasi­situasi secara tepat danmembuat penyesuaian bila  terjadi penyimpangan dari antisipasi. Sebagai manajer, semuaorang harus berhati­hati terhadap  berbagai macam gaya kepemimpinan yang tersedia.Pengetahuan tentang teori­teori yang telah dibahas di muka dalam bab ini, akan membantuuntuk mengidentifikasikan, perilaku kepemimpinan yang  paling tepat.

BAB 15

PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

Manajer senantiasa harus mengantisipasi perubahan­perubahan dalam lingkungan yangakan 

mensyaratkan penyesuaian­penyesuaian design organisasi di waktu mendatang.Perubahan­perubahan  dalam lingkungan dapat berwujud perkembangan teknologi,perubahan kondisi ekonomi dan politik,  perubahan kualitas dan sikap karyawan, semakinpentingnya tanggung jawab sosial organisasi, dan  sebagainya. Pengelolaan perubahansecara efektif tidak hanya diperlukan bagi kelangsungan hidup  organisasi tetapi juga sebagaitantangan pengembangan.

a.    Peranan Pengantar Perubahan

Pengantar perubahan (change agent) adalah individu yang bertanggung jawab atas 

peranankepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu, kelompok atau organisasiyang  merupakan sasaran perubahan disebut sistem klien. Pengantar perubahan dapatberasal dari para  anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi.Program­program perubahan yang kompleks dan jangka panjang biasanya memerlukanpengantar perubahan dari luar, mungkin karena  ketrampilan atau keahlian khusus

diperlukan, atau tidak mengganggu operasi harian. Konsultan dari luar yang tanpa vestedinterest  dalam organisasi sering lebih dipercaya, didengarkan dan dapat melakukanpertimbangan­ pertimbangan obyektif.

b.    Proses Pengelolaan Perubahan

Proses pengelolaan perubahan harus mencakup dua gagasan dasar bila perubahan adalahmengarah  pada efektifitas organisasi. Pertama, ada redistribusi kekuasaan dalam strukturorganisasi. Kedua,  redistribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifatpengembangan.

c.    Tahap­tahap Proses perubahan

2.    intervensi dan reorientasi. Konsultan atau pengantar perubahan dari luar seringdigunakan untuk  merumuskan masalah dan memulai proses dengan membuat para anggotaorganisasi untuk 

memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut.Tahap

3.    diagnosa dan pengenalan masalah. Informasi dikumpulkan dan dianalisa olehpengantar perubahan dan manajemen.

4.    penemuan dan komitmen pada penyelesaian. Pengantar perubahan hendaknyamerangsang  pemikiran dan mencoba untuk menghindari penggunaan“metoda­metodalama yang sama” 

Penyelesaian­penyelesaian diketemukan melalui pengembangan secarakreatif, alternative­alternatif  baru dan masuk akal.

5.    percobaan dan pencarian hasil­hasil. Penyelesaian­penyelesaian yang dikembangkan pada tahap 4  biasanya diuji dalam program­program percobaan berskala kecil dan hasil­hasilnya dianalisa.Tahap 6.    penguatan dan penerimaan. Bila serangkaian kegiatan telah diuji dan sesuaidengan keinginan,  harus diterima secara sukarela.

d.    Berbagai Kondisi bagi Keberhasilan Program­Program PO

French dan Bell telah mengidentifikasi sekumpulan kondisi yang diperlukan bagi suksesprogram PO,  yang secara ringkas dapat diperinci sebagai berikut :

1.    Pengenalan oleh manajer puncak atau lainnya bahwa organisasi mempunyai berbagai masalah. 2.    Ahli keperilakuan dari luar organisasi sebagai konsultan.

3.    Dukungan dan keterlibatan para manajer tingkat atas. 4.    Keterlibatan para  pemimpin kelompok kerja. 5.    Pencapaian sukses awal dengan usaha PO.

6.    Pendidikan bagi para anggota organisasi tentang PO. 7.    Penghargaan terhadap kekuatan­kekuatan para manajer. 8.    Keterlibatan para manajer departemen personalia. 9.    Pengembangan sumber daya PO internal.

10.    Manajemen efektif program PO. 11.    Pengukuran hasil­hasil.

PO adalah bukan“obat mujarab”