ANALISIS PT. SINARMAS LAND Tbk
Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Seminar Kebijakan Bisnis Dosen Pengampu :
Hanifa Maulani Ramadhan, SAB, MAB.
Disusun Oleh : Kelompok 7
PUSPITA AYU NINGTIAS 145030201111077
MOHAMMAD FAATHIR AL-HAKIM 145030201111084
STEVAN EVIRRIO 145030201111085
MUHAMMAD SETYOBUDI ANUGERAH 145030207111029
FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI
PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG 2017
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
Setiap perusahaan yang didirikan sudah pasti mengharapkan sebuah profit yang tinggi. Untuk mendapatkan hal itu perusahaan memerlukan strategi jangka pendek maupun jangka panjang. Strategi tersebut juga akan membantu perusahaan untuk bertahan dalam dunia persaingan. Kegiatan di bidang properti dapat dijadikan indikator seberapa aktifnya kegiatan ekonomi secara umum yang sedang berlangsung. Sektor properti diperkirakan akan membaik seiring dengan adanya peningkatan berbagai indikator ekonomi makro di tahun 2017. Jumlah kelas menengah yang tumbuh cukup signifikan ditambah dengan pembangunan infrastruktur memberikan peluang tersendiri bagi potensi pasar properti.
Seperti yang dilakukan oleh PT Sinarmas Land yang menerapkan beberapa strategi dalam usahanya untuk meraih profit dan mempertahankan eksistensinya di bidang properti. Dalam rangka menunjang pertumbuhan usaha membangun kerjasama dan hubungan baik dengan peritel lokal maupun internasional perlu dilakukan. Guna memaksimalkan keunggulan kompetitif dalam persaingan dengan kompetitor, PT Sinarmas Land telah menyiapkan sejumlah langkah strategis kerjasama untuk menghadapi isu-isu. Beberapa strategi yang dipandang positif dan berdayaguna akan dipertahankan dalam beberapa tahun ke depan.
PT Sinarmas Land senantiasa berupaya untuk memastikan bahwa PT Sinarmas Land telah dikelola sesuai dengan maksud dan tujuan serta kepentingan PT Sinarmas Land. Dilakukan agar dapat mencatatkan kinerja yang cukup baik dan dengan memberikan saran-saran yang diperlukan dalam rangka pencapaian rencana kerja dan menghadapi isu-isu dengan menggunakan strategi agar PT Sinarmas Land berjalan bisa lebih optimal dan efektif. Hal ini yang menjadi latar belakang kami untuk menganalisa Annual Report dengan berfokus pada aspek isu-isu strategis dalam perusahaan multinasional dan perumusan strategi fungsional dan bisnis.
Bab 2 PEMBAHASAN A. Strategi Bersaing PT. Sinar Mas Land Tbk
Sinarmas Land sebagai salah satu raksaksa besar pemain di pasar properti bahkan di ASEAN sudah mengawali karir perusahaannya sejak lama yaitu pada 1972 namu masih memakai nama perusahaan Duit Pertiwi sebelum akhirnya berkembang menjadi perusahaan pengembang real estate dan prooerti serta berubah nama menjadi barand Sinarmas Land pada tahun 2011. Tercantum di Singapore Exchange dan berkantor pusat di Singapura, Sinarmas Land limited (“SML’) bergerak dalam bidang Properti melalui Operasinya di Indonesia, China, Malayasia, Singapura, dan Inggris.
Di Indonesia, SML merupakan pengembang properti terbesar dalam hal strategi Land bank dan kapitalisasi pasar. SML beroperasi terutama melalui tiga Anak perusahaan publik yang terdaftar di Indonesia, yaitu PT Bumi Serpong Damai Tbk ("BSDE"), PT Duta Pertiwi Tbk ("DUTI") dan PT Puradelta Lestari Tbk ("DMAS") dengan kapitalisasi pasar gabungan lebih dari S $ 6,0 miliar pada 31 Desember 2016. Lantas Strategi bersaing seperti apakah yang diterapkan oleh Sinar Mas Land untuk mengembangkan usahanya?
Gambar : Strategi Bersaing Generik Porter
1) Diferensiasi : Strategi ini mengacu pada kemampuan untuk menyediakan nilai unik (superior) kepada pembeli dari segi kualitas, keistimewaan / ciri-ciri khusus, atau layanan purna jual secara luas. Dalam hal ini Sinarmas Land Limited melakukan beberapa strategi diferensiasi diantaranya :
Pada skala nasional divisi Properti Indonesia terlibat dalam banyak hal sub-sektor bisnis properti, termasuk pengembangan kota, Properti residensial, komersial, industri dan perhotelan. Diluar Indonesia, Sinarmas Land (SML) memiliki proyek pembangunan dan investasi jangka panjang. Aset Komersial dan perhotelan, di pasar termasuk Singapura, Malaysia, China, dan Inggris. Lebih dari 43 tahun rekam jejak terbukti memberikan perkembangan kota dan perkotaan yang berkualitas dan ruang komersial di Indonesia
Gambar : Skema Strategi Diferensiasi sektor Sinarmas Land
Berdasarkan struktur bagan diatas dapat diketahui bahwa Sinarmas Land mencoba menggunakan strategi bersaing diferensiasi mengguanakan fokus pada Development (pengembangan) dan Investment (Investasi) yaitu terbukti dengan pengembangan lini usaha dibeberapa wilayah di Indonesia dan tingkat internasional dengan bentuk kerjsama. Peningkatan mutu strategi yang dilakukan oleh Sinarmas Land adalah strategi Ekspansi yang pada dasarnya ingin menjadi market leader khususnya dibidang properti untuk kawasan Asia dengan menjalankan operasinya di beberapa negara Asia seperti Johor Malaysia, London UK, Singapore, Shanyang China. Dalam pelaksanaannya Sinarmas Land sebagai perusahaan yang bergerak di bidang properti mengutamakan wilayah strategis teruatama ketersediahan lahan.
Melakukan Strategi akuisisi internasional, diantaranya:
a. Pada tahun 2012 Akuisisi PT Plaza Indo Realty ( yang secara efktif meningkatkan pendapatan dari 17,6% mencapai 26,0%)
b. Pada tahun 2013 Akusisi New Brook Building di London Inggris antara anak perusahaan Sinarmas Land dengan perusahaan propoerti asal inggris ini menghasilkan keuntungan hingga 1,7m IDR
c. Di tahun yang sama Sinarmas Land juga melakukan strategi aliansi dengan AEON Mall, Hongkomg Land dan Kompas Gramedia Grup
d. Pada tahun 2014 mengakuisisi Warwick House di London e. Pada tahun 2015 akuisisi Alphabeta Building di London
Strategi Ekpansi Internasional Sinarmas Land tidak hanya akuisisi saja, namun Sinarmas Land juga melakukan strategi Joint Venture Internasional (JV) dengan beberapa perusahaan properti di dunia
Gambar : bentuk Kerjasama Internasional sbagai strategi bersaing Sinarmas Land untuk menjadi Market Leader dibidang properti
Seperti yang dijelaskan pada gambar diatas bahwa Sinarmas Land telah melakukan bentuk kerjasama internasioanal sebagai strategi bersaing dengan para kompetitor industri Properti di ranah nasioanal maupun internasional. Dengan bergabungnya SML dengan beberapa perusahaan seperti Hongkong Land (Residensial), AEON (Retail), ITOCHU (Industrial), Sojitiz (industrial), dan terakhir Kompas Gramedia (Comersial) merupakan sebuah kekuatan tersendiri bagi Sinarmas Land dalam mengembangkan usahanya. Dan pada
tahun 2016 yang lalu Sinarmas Land resmi bekerjasama JV dengan Mitsubishi Corporation melalui perantara BSDE sebagai projek perluasan lahan dibidang properti.
Gambar: Bagan Value Proposition Sinarmas Kand sebagai strategi Diferensiasi Sumber : Corporate Presentation Sinarmas Land 2015
Berdasarkan data dari bagan diatas dapat diketahui bahwa Sinarmas Land menunjukkan Value Proposisition sebagai strategi bersaing internasional dalam memjalankan usahanya. Dari data diatas dapat dikelompokkna dan ditinjau strategi bersaing Sinarmas Land sesuai dengan 4 macam Strategi bersaing Generik Porter, meskipun yang paling dominan adalah faktor diferensiasi namun untuk cost leadership juga telah Sinarmas Land coba lakukan
2) Diferensiasi terfokus : sama halnya dengan teknik strategi diferensiasi namun yang membedakan adalah lingkup target customer dan pengembangan potensi lebih sempit (terfokus) dan tersegmentasi, strategi diferensiasi terfokus tersebut antara lain:
Largest Property Developer in Indonesia. Sinarmas land berkomitmen menjadi pengembang Properti nomor satu di Indonesia dengan dibuktikannya melalui pmbangunan pengembangan usaha properti dibeberapa wilayah strategis di Indonesia. Langkah yang semakin maju setelah brand Sinarmas Land resmi dipublikasikan ke publik sebagai Grup Developer bidang Properti pada tahun
2011 yang sebelumnya menjalankan operasi melalui 4 raksaksa anak persuahaan yang telah sahamnya resmis listing di bursa efek yaitu Bumi Serpong Damai, Duta Pertiwi, dan Plaza Indonesia Realty, dan Putradelta Lestari. Pengembangan Propoerti dengan beberapa titik fokus wilayah di Indonesia digambarkan melalui data dibawah ini, yaitu 4 proyek pembangunan township terintegrasi, 3 Industri Real Estate, 14 Retail Trade and Center, 7 office Building, 9 Residential Estates, 3 Hotel berbintang dan 2 Resort dengan masing0masing menggunakan kekuatan anak perusahaan Sinarmas Land
Gambar : Strategi bersaing difernsiasi terfokus Sinarmas Land
Dengan jaringan dan asset yang dimiliki SML berhasil memfokuskan 3 anak perusahaan yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia, yaitu PT Bumi Serpong Damai Tbk ("BSDE"), PT Duta Pertiwi Tbk ("DUTI") dan PT Puradelta Lestari Tbk ("DMAS") dengan kapitalisasi pasar gabungan sekitar S $ 5,3 miliar sebagai tonggak utama pengoperasian usaha
Inisiatif strategis yang sedang berjalan untuk melakukan diversifikasi eksposur geografisnya dengan memperluas ke pasar properti lainnya yang lebih matang pada tingkat Nasional adalah berfokus menjadi pengembang township terbesar di wilayah Jakarta Barat. Karena pada kawasan Jakarta Barat dinilai memiliki poetensi untuk mengembangkan industri properti disini dengan loksai yang strategis dan dalam jangkauan Internasional adalah (misalnya akuisisi Rumah Warwick pada tahun 2014 dan Gedung Alphabeta pada tahun 2015)
Sinarrmas Land Digital Hub. Sinar Mas Land memiliki mimpi besar menghadirkan kawasan atau pusat pengembangan teknologi terintegrasi sebagai Silicon Valley- ala Indonesia. Hal ini dilakukan dengan mentransformasi BSD City sebagai kawasan integrasi smart digital city (Digital Hub). CEO Sinar mas Land Micahel Widjaja menuturkan bahwa langkah pembangunan kawasan ini sejatinya sudah berjalan dengan mengumpulkan beberapa talent perusahaan berbasis teknologi di perkantoran BSD City. Tahap awal pembangunan Hub Digital yang akan dimulai pada 2017 tersebut perusahaan menyiapkan anggaran sekitar Rp300-400 miliar. "Kita targetkan pembangunan kawasan ini selesai dalam 10-15 tahun dengan total anggaran sekitar Rp3 triliun. Kawasan ini hadir menyasar generasi digital, yang ingin mendapatkan kemudahan dalam berbagai aktivitas melalui inovasi teknologi,"
terangnya. Michael menuturkan, kawasan Digital Hub seluas 25,86 hektare itu juga menargetkan research center, institusi pendidikan dengan jurusan teknologi, sains dan kreatif, serta beragam tipe usaha yang berkaitan dengan creative technology. amnesty Corporate brand (endorse product brand). (sinarmasland.com)
Strategi Corporate Endoresement Sinarmas Land. Padateorinya, corporate brand yang kuat akan lebih mudah untuk meng-endorse product brand yang dihasilkannya. Teori berikutnya, membesarkan dan memperkuat satu corporate brand akan lebih mudah dan murah ketimbang membangun beberapa corporate brand yang berada di bawah payung yang sama. Jadi, mengapa tidak membesarkan satu corporate brand yang menaungi anak-anak perusahaan agar produk yang dihasilkan bisa ter-endorse dengan lebih baik? Menyadari hal itu, maka pada akhir 2010 manajemen Sinarmas Land mengambil langkah strategis dengan menetapkan kebijakan membangun brand Sinarmas Land sebagai bendera besar bagi setiap proyek yang digarap baik oleh Duta Pertiwi maupun BSD. Dengan mengandalkan ekuitas merek Sinasmas Land—yang dikomunikasikan dengan tagline “Building for a Better Future”, manajemen meyakini mereka bisa mempercepat proses brand awareness dan menancapkan brand image yang kuat untuk setiap proyek properti anyarnya serta menghemat biaya untuk membangun brand proyek tersebut. (sinarmasland.com) 3) Cost leadership. (keunggulan baiaya rendah) Adalah kemampuan perusahaan
dalam merancang, membuat, memasarkansebuah produk lebih efisisen daripada pesaingnya. Sinarmas Land nampaknya juga berusaha menrepakan strategi biay rendah ini. Kinerja yang kuat pada kuartal terakhir 2016 untuk Grup, didorong oleh pendapatan yang lebih tinggi dan pangsa pendapatan yang lebih tinggi dari perusahaan asosiasi, dirusak oleh perlambatan pada kuartal sebelumnya dan penjualan lahan yang lebih rendah karena pendapatan FY2016 dan EBITDA turun 8,2% dan 16,2% Dibandingkan tahun sebelumnya. Laba setelah Pajak ("PAT") dan Profit yang dapat diatribusikan kepada Pemilik Perusahaan ("PATMI") masing-masing turun 20,0% dan 19,7% menjadi S $ 263,7 juta dan S $ 114,9 juta.
Tingkat pendapatan merurun semenjak dalam krurun rentang waktu 2015-2016 ini dikarenakan perusahaan berfokus pada kerjasama internasional dalam pengembangan industri Properti melalui Ekspansi besar-besaran meliputi Akuisisi Internasional, Aliansi, Joint Venture dengan perusahaan internasional dunia.
Karena penjualan lahan yang lebih rendah, FY2016 gross profi t turun 11,1% menjadi S $ 584,1 juta dan marjin laba kotor juga turun dari 68,7% menjadi 66,5% karena penjualan bidang tanah biasanya menghasilkan marjin yang lebih tinggi. Melawan tren tersebut, pendapatan berulang Grup (yang terdiri dari pendapatan dari sewa, pengelolaan properti, hotel dan lapangan golf) terus meningkat dari S $ 129,4 juta menjadi S $ 149,4 juta. (annualreport Sinarmasland 2015-201).
Penjualan saham BSDE PT Puradelta Lestari Tbk berhsail meningkatkan keuntungan internasioanal bagi perusahaan, yang sebelumnya hanya dijual murah namun keuantungan yang didapatkan dapat berlipat. Saham dijual dengan harga 650 IDR Alhasil, penjualan saham tersebut membuat porsi saham Sinarmas Land di Puradelta susut dari 56,96% menjadi 54,47%. Sinarmas Land mengantongi dana segar sebanyak Rp344,61 miliar atau sekitar 37,91 juta dolar Singapura dari hasil penjualan saham DMAS. "Hasil penjualan saham akan digunakan untuk modal kerja atau akuisisi di masa yang akan datang.
Walaupun pendapatan bersih Sinarmas Land menurun dalam kurun waktu 2015-2016 nemun total penjualannya meningkat secara intersional dalam 5 negara Malaysia, Singapura, China, London, dan Indonesia ditinjau berdasarkan analisa Product berakdown dan Geographical breakdown.
Unlocking Values in Legacy Asset. Berdasarkan data annual report Sinarmas Land pada tahun 2016 diketahui bahwa EBITDA, profit, dan persediaan kas perusahaan menurun dari tahun sebelumnya, namun Total Aset meningkat sebesar 6.079,8 doalr Amerika karena proses Ekspansi secara besar-besaran, namun hal ini memang sengaja
dipersiapkan oleh pihak direksi dan komisarin sebagai intevstasi jangka panjang perusahaan terhadap potensi pengunci nilai aset internasional dengan anggrapan tingkat expected return akan tinggi dan risk yang diperoleh kecil, terlepas dari tingkat EPS yang harus dibagikan
Gambar: diagram ikhtisar keuangan Sinarmas lAnd pada thaun 2016
Price Amnesty. Sinar Mas Land, mengumumkan kesuksesan dari program Price Amnesty sebagai wujud dari “deep discount to RNAV” , program sensasional yang dipersembahkan oleh perusahaan pada akhir 2016 lalu. Dalam program Price Amnesty ini, Sinar Mas Land membagikan keuntungan besar-besaran yang bisa didapatkan oleh para customer dalam waktu terbatas untuk membeli semua proyek Sinar Mas Land selama bulan Oktober – Desember 2016. Adapun proyek-proyek Sinar Mas Land yang masuk ke dalam program Price Amnesty antara lain BSD City, The Elements, Kota Wisata Cibubur, Grand Wisata Bekasi, Nava Park, Grand City
Balikpapan, Klaska dan beberapa proyek lainnya yang dibagi ke dalam produk stok, produk yang sudah diluncurkan, maupun produk yang akan diluncurkan dan produk JV CO.
Dari keseluruhan produk ini, Sinar Mas Land berhasil membukukan pendapatan senilai 2.1 triliun rupiah, menandakan bahwa program sensasional ini disambut meriah oleh para customer. Melalui program Price Amnesty ini, Sinar Mas Land berhasil menjual setidaknya 1.305 unit properti seperti rumah, tanah, apartemen dan ruko.
B. Resiko-Resiko Bersaing Generik Kompetitif
1) Resiko Biaya Kepemimpinan. Berdasarkan laporan tahunan (annual report) Sinarmas Land diketahui bahwa keuangan perusahaan mengalami penurunan selama tahun 2015 dan 2016 karena dampak dari proses Ekpansi secara internasional. Di satu sisi perusahaan ingin meningkatkan penjualan melalui kerjasama internasional tersebut sehingga total asset perusahaan meningkat, dan total liabilities perusahaan berangsur-angsur meurun. Namun total Revenue dan total total profitabilitas menurun. Resiko dari proses ekspansi inilah yang mempengaruhui keuntungan perusahaan
Gambar : Ikhtisar Keuangan Sinarmas Land 2016
Berdasarkan data diatas diketahui bahwa resiko yang muncul adalah menurunnya tingkat ROE, ROI dan EPS perusahaan akibat beban dari biaya ekspansi internasional, apabila pihak manajemen dan komisaris membiarkan hal ini secara berangsur-angsur maka tidak dipungkiri bahwa tingkat Liabilities perusahaan akan ikut meningkat. Adanya agency teory juga mempengaruhi kebijakan deviden perusahaan. Yaitu antara perusahaan induk Sinarmas Land dengan entitias anak perusahaan dan pihak para manajemen dalam pembagian keuntungan niklai saham yang terjual, mengingat induk Sianrmas Land Ltd berada di Singapore sedangkan operasi kegiatannya banyak tersebar dilakukan di Indonesia.
2) Resiko Diferensiasi. Beberapa resiko yang mungkin terjadi bagi Sinarmas Land pada strategi diferensiasinya adalah dapat dianlisa menggunakan 5 Force Porter, yang elemen ada di dalamnya adalah
a. persaingan dengan rival kompetitor terdekat seperti Ciputra Grup, Alam Sutra dan Agung Podomoro Grup yang juga mulai melakukan ekspansi internasional ke beberapa negara
b. ancaman pendatang baru, pergerakan industri lokal di Indonesia juga mulai meningkat dengan target sasaran pasar pada menengah kebawah, sebenarmnya bukan masalah bagi perusahaan Properti sekelas Sinarmas Land, namun perlu ditinjau juga bahwasannya ketersediaan lahan di Indonesia pada saat ini telah mulai menipis, dan developer property pada saat ini juga mensasar pada tingkat konsumen berpendapatan menengah kebawah, karena dengan asumsi sebagai pasar ceruk dengan menjual sedikit namun keuntungan atau perputan return yang diperoleh akan semakij cepat.
c. Hambatan dan ancaman dari perusahaan subtitusi. Dalam hal ini untuk subtitusi perusahaan properti adalah jika meninjau dari kerjasama internasional yang dilakukan oleh Sinarmas Land dapat beruapa perusahaan kontruksi, perusahaan dibidang perbankan, perusahaan semen, dan perusahaan pengembang real estate. Resiko perusahaan berhubungan dengan permasalahan dalam strategi bersaing yang dilakukan oleh perusahaan Sinarmas Land Ltd, diantaranya adalah:
C. Permasalahan Strategi Bersaing
Di bisnis properti, faktor lokasi memang menjadi penentu utama dalam mengembangkan lahan yang dijadikan proyek properti. Meski demikian, dengan semakin menipisnya lahan potensial dan memanasnya kompetisi, maka konsep properti yang hendak dikembangkan menjadi faktor pembeda alias diferensiasi utama yang menjadi kunci sukses pengembang dalam memasarkan produknya. Itulah yang dilakukan oleh Sinar Mas Land (SML) yang mengusung konsep berteknologi tinggi Integrated Smart Digital City di proyek property akbarnya BSD City, yang berlokasi di Serpong, Tangerang Selatan.
Diferensiasi sebagai Strategi Bersaing
Sinarmas Land mengusung konsep digitalisasi sejak tahun 2014, khususnya di kawasan BSD City yang bernaung di bawah PT Bumi Serpong Damai Tbk. (BSDE). Visi dari CEO Sinar Mas Land, menjadikan BSD City sebagai integrated smart digital city, yakni kota pintar terintegrasi berbasis teknologi yang mampu memenuhi kebutuhan hidup penduduknya secara mandiri.
SML bergerak cepat mewujudkan visi. SML selanjutnya berupaya mengembangkan sebuah ekosistem digital yang memungkinkan penduduknya menetap, belajar, sampai
membuka usaha di BSD City dengan ditunjang infrastruktur, lingkungan dan budaya yang berbasis teknologi.
Jalan panjang pun telah ditempuh sebelum mewujudkan impian SML. Tim lintas divisi SML seperti pengembangan bisnis, master plan, komunikasi pemasaran, keuangan, teknologi informasi, dan hubungan pemerintah, dikirim ke berbagai negara seperti Singapura, Malaysia, Korea Selatan dan Jepang. Tujuannya tak lain demi mengintip bulat lonjong wujud smart city yang berbasis teknologi.
Ketika SML menggunakan strategi bisnis diferensiasi maka akan menimbulkan banyak problematika dalam penerapannya. Diferensiasi adalah konsep yang sangat baik untuk digunakan untuk menciptakan keunggulan kompetitif terhadap para pesaing yang ada di pasar. Tetapi diferensiasi menimbulkan banyak resiko karena penerapannya yang bersifat relatif. Resiko-resiko yang terjadi ketika menggunakan strategi bersaing diferensiasi:
1. Pesaing Meniru
Strategi diferensiasi yang digunakan oleh Sinarmas Land (SML) yaitu dengan menerapkan digitalisasi pada properti yang telah dibangun. SML menerapkan strategi bersaing dengan digitalisasi karena lokasi lahan dan bangunan properti sudah tidak bisa dikembangkan lebih dalam. Padahal strategi dengan menerapkan keunggulan kompetitif pada lokasi properti dan desain properti adalah yang paling dicari oleh konsumen. Hal ini yang membuat strategi diferensiasi digitalisasi menimbulkan resiko.
Penerapan strategi diferensiasi digital sudah mulai digunakan oleh perusahaan sejenis. Salah satunya adalah PT. Pelindo Properti Indonesia dengan menerapkan digitalisasi pada properti yang dibangunnya di Jember, yaitu Marina Boom. PT. Pelindo menerapkan digitalisasi sebagai keunggulan kompetitif mereka dengan menggandeng Telkom Indonesia untuk membangun Go Green Company berdasarkan Network Infrastructure dan Business and Operational Application Services.
Penerapan diferensiasi serupa yang sudah dilakukan SML membuat konsep keunggulan kompetitif menjadi tidak berlaku. Para pesaing sudah menerapkan hal serupa sehingga tidak adanya kenggulan yang mutlak pada strategi SML dibandingkan dengan para pesaing. Hal ini yang menyebabkan munculnya resiko apakah perusahaan bisa tetap bertahan
(sustainable) ketika menerapkan strategi bersaing diferensiasi, karena sudah berkurangnya keunggulan kompetitif dalam diferensiasi karena pesaing sudah menerapkan strategi yang serupa.
2. Basis Diferensiasi Digital Kurang Diminati Konsumen
Penerapan diferensiasi digitalisasi sebenarnya bukan faktor utama yang diinginkan konsumen. Konsumen tetap memilih diferensiasi dengan keunggulan lokasi dan desain properti daripada dengan melakukan digitalisasi properti yang dilakukan SML. Berdasarkan survey yang dilakukan Rumah123.com tentang faktor kepuasan konsumen, didapatkan data bahwa lebih dari 50 persen responden lebih tertarik dengan lokasi yang mudah diakses daripada digitalisasi properti. Hal ini yang menyebabkan basis diferensiasi yang dilakukan SML menimbulkan resiko karena diferensiasi yang dipilih oleh SML kurang diminati oleh masyarakat.
3. Kepemimpinan Biaya Menghilang
Ketika SML menerapkan strategi bersaing diferensiasi maka akan mengesampingkan kepemimpinan biaya. Diferensiasi menjadikan biaya yang harus dikeluarkan untuk menerapkan strategi ini menjadi meningkat. Hal ini karena dalam menemukan dan mempertahankan keunggulan kompetitif dari diferensiasi itu memerlukan berbagai pengembangan dan penelitian yang menimbulkan biaya yang tidak sedikit. Maka dari itu perusahaan akan mengesampingkan kepemimpinan biaya agar diferensiasi tetap bertahan.
Penerapan digitalisasi membutuhkan banyak biaya karena memerlukan teknologi terkini untuk mewujudkan Smart City seperti yang SML lakukan. Teknologi terkini yang dipakai oleh SML pasti menimbulkan biaya yang lebih dari biasanya karena teknologi yang dipakai masih jarang sehingga harga menjadi mahal.
Hilangnya kepemimpinan biaya ini yang menyebabkan konsumen menjadi tidak yakin untuk menentukan pilihannya pada SML karena harga menjadi naik dengan adanya digitalisasi tersebut. Ini akan menjadi bomerang yang akan menyerang SML sendiri apabila strategi diferensiasi yang diterapkan tidak diimbangi oleh biaya yang rendah. Resiko menjadi timbul dengan adanya strategi bersaing diferensiasi tersebut karena konsumen menjadi tidak tertarik karena harga yang ditawarkan terlalu memberatkan mereka. Kelangsungan operasi
perusahaan menjadi dipertanyakan apakah akan bisa konsisten dengan diferensiasi yang sudah dilakukan.
D. Analisa Kekuatan-Kelemahan dan Peluang-Ancaman Sinarmas Land Kekuatan (Strength)
1. Merk yang kuat dan berpengalaman di bidang property selama 40 tahun.
Pertumbuhan dan perkembangan proyek yang semakin meningkat dengan lebih dari 50 proyek besar yang telah dikembangkan di Indonesia, dan juga memiliki lebih dari 10.000 ha.
2. Strategi ekpansi Internasional
Kerjasama Internasional yang telah dilakukan oleh Sinarmas Land seperti Akuisisi, Aliansi, dan Joint Venture dengan perusahaan-perusahaan lingkup global seperti di China, Singapore,Malaysia, dan London membuat branding dan kekuatan Sinarmas Land ltd sebagai market leader prpoerty development semakin kuat
3. Memiliki mitra dan kekuatan di pasar domestik.
Memiliki mitra strategis yang kuat seperti Sojitz Japan dan Itochu-Japan, Hongkong Land serta mitra lokal seperti Kompas Gramedia dan Kalbe. Menyediakan perumahan dengan harga ekonomis dan berkualitas tinggi di lingkungan yang strategis. Sehingga sesuai dengan kebutuhan masyarakat Indonesia. Memenuhi kebutuhan pelanggan khususnya dibidang residential (perumahan) dan menyediakan produk dengan kualitas yang baik dan memberikan beberapa nilai lebih. Bersifat tahan lama atau berkesinambungan, pertumbuhan dan perkembangan property dari tahun ke tahun semakin meningkat
3. Memiliki tenaga kerja yang handal dan terampil.
Fokus pada proses pencarian/ recruitment yang tepat dan pengembangan karyawan untuk menunjang kebutuhan talenta yang tepat.
4. Telah menjadi perusahaan Tbk (Go Public).
Meningkatkan potensi pasar. Banyak perusahaan yang merasa lebih mudah untuk memasarkan produk dan jasa mereka setelah menjadi perusahaan Go Public atau Tbk. PT Bumi Serpong Damai Tbk ("BSDE"), PT Duta Pertiwi Tbk ("DUTI") dan PT Puradelta Lestari Tbk ("DMAS")
5. Memiliki citra publik yang baik.
Dengan berbagai kegiatan CSR yang dilakukan perusahaan untuk mengingkatkan kesejahteraan masyarakat disekitar proyek. Diantaranya sebagai berikut:
Kontribusi nyata dalam pembangunan fasilitas, bantuan dana, maupun penyelenggaraan kegiatan dalam lingkup social.
Meningkatkan taraf hidup masyarakat sekitar dengan menyediakan tempat usaha dan membuka lapangan pekerjaan dengan merekrut warga sekitar menjadi pegawai kantor atau administrasi, cleaning service dan keamanan.
Memberikan lokasi bagi UKM dan pengusaha ekonomi lemah dengan menyediakan lahan untuk berdagang dengan harga sewa yang murah.
Kelemahan (Weakness)
1. Untuk daerah di sekitar BSD City bisa dibilang cenderung tidak ramah lingkungan, hal tersebut dikarenakan dengan adanya pembangunan BSD City yang terus melakukan pengembangan akan berakibat bagi lingkungan sekitar, karena berkurangnya daerah resapan air.
2. Belum mencakup seluruh daerah Indonesia, masih berkisar di kota-kota besar (ibukota) 3. Produktivitas. Manajemen waktu proyek tidak sesuai target, sehingga ada beberapa
proyek yang tidak selesai tepat waktu.
4. Aksesibilitas menuju atau dari BSD City dikatakan relative mudah, namun tetap saja cukup jauh dari pusat kota sehingga orang-orang dengan mobilitas tinggi di Jakarta agak sulit dalam memutuskan untuk memiliki tempat tinggal di BSD.
5. Efisiensi beiaya produksi akibtan ekspansi internasional belum membaik dalam kurun waktu dua tahun terakhir (periode 2015-2016)
Peluang (Opportunities)
1. Peningkatan jumlah penduduk dan urbanisasi yang semakin tak terkendali.
2. Kebutuhan penghuni tidak hanya sekedar rumah sebagai beristirahat, tetapi penghuni juga memerlukan tempat olahraga, belanja, dan lain-lain.
3. Pemerintah DKI mulai mendorong pembangunan pemukiman ke arah luar Jakarta yang disebabkan oleh semakin tingginya jumlah pertumbuhan penduduk, apabila bisa dimanfaatkan dengan baik maka ini akan menjadi kesempatan yang luar biasa.
4. Mengakuisisi perusahaan lain, dengan perkembangan teknologi yang terus miningkat memberikan pengaruh dibidang property, contoh menggunan teknologi 3D dalam pembangunan rumah
5. Dari sisi investor, menyasar para investor asing untuk memberikan investasi pada saham perusahaan.
Ancaman (Threats)
1. Adanya pesaing yang akan terus menerus berkembang.
2. Dengan semakin macetnya jalan, tentunya akan membuat penghuni berpikir dua kali untuk memiliki rumah di daerah sub urban seperti BSD City.
3. Adanya strategi yang ditiru oleh perusahaan Rival karena posisi Sinarmas Land Ltd sebagai market leader property
Faktor Internal
Faktor Eksternal
Kekuatan (S)
Merk yang kuat dan berpengalaman di bidang property selama 40 tahun.
Memiliki mitra dan kekuatan di pasar domestic.
Memiliki tenaga kerja yang handal dan terampil.
Telah menjadi perusahaan Go Public /Tbk.
Memiliki citra public yang baik.
Kelemahan (W)
Daerah BSD City cenderung tidak ramah lingkungan.
Tidak mencakup seluruh daerah Indonesia.
Manajemen waktu proyek tidak sesuai target.
Aksesbilitas yang termasuk cukup jauh.
Peluang (O)
Peningkatan jumlah penduduk dan urbanisasi.
Meningkatnya kebutuhan sekunder dan tersier.
Dukungan dari pemerintah mendorong pembangunan pemukiman.
Mengakuisisi perusahaan lain yang mempunyai teknologi canggih.
Strategi SO :
Melakukan perluasan pasar.
Memperkuat brand dengan teknologi yang canggih.
Menjalin kerjasama dengan mitra yang kuat.
Menjalin kerjasama dengan pihak pemerintah untuk membangun eksistensi smart digital city.
Strategi WO :
Menjalin kerjasama dengan perusahaan yang memiliki teknologi canggih agar pembangunan lebih cepat selesai.
Melakukan inovasi dan menerapkan konsep atau tema yang unik di setiap proyek.
Melakukan seleksi yang lebih ketat dalam penunjukan para kontraktor.
Ancaman (T)
Pesaing yang terus menerus berkembang.
Semakin padat penduduk, semakin macetnya jalan.
Strategi ST :
Memperkuat Brand yang lebih berbeda dibandingkan kompetitornya sehingga brand image lebih kuat.
Memberikan
pertanggungan asuransi untuk menarik konsumen.
Strategi WT :
Mencari alternatif teknologi untuk meningkatkan perkembangan kualitas pembangunan rumah.
Mengadakan customer gathering untuk membangun kepercayaan.
Bab 3 Penutup Kesimpulan :
Sinarmas Land Ltd sebagai perusahaan development property berstatus Ltd telah berhasil mengembangkan dan mempertahankan strategi bersaingnya di bidang properti dengan masing-masing mencakup pada strategi diferensiasi, strategi cost leadership, dan strategi fokus hingga tingkat internasional. Ekpansi Internasional yang dikukan perusahaan menjadi ciri khusus (value proposisition) perusahaan untuk meningkatkan eksistensi, kinerja, dan posisi perusahaan dibidang properti. Namun berdasarkan analisa resiko dan SWOT ditemukan juga resiko, ancaman, dan kelemahan perusahaan yang mengakibatkan menurunnya profitabilitas perusahaan khususnya akibat baiaya ekspansi dan harga jual produk yang terbulang untuk target sasaran menegah keatas, diperlukan manajemen resiko dan corporate good governance yang kuat untuk mengantisipasi dan memperbaikinya.
