Politika kakovosti v podjetju Mariborska livarna Maribor : diplomsko delo

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR. DIPLOMSKO DELO. POLITIKA KAKOVOSTI V PODJETJU MARIBORSKA LIVARNA MARIBOR. Kandidat: Dražen Cingesar Študent rednega študija Številka indeksa: 81530775 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: dr. Duško Uršič. Maribor, april, 2004.

2 Predgovor Podjetja in druge družbe živijo danes v okolju, v katerem se soočajo z velikimi spremembami. Spremembe se nanašajo na globalizacijo delovanja, preseganje ponudbe nad povpraševanjem ter razvoj na vseh področjih. Zaradi naštetih in drugih sprememb se morajo družbe prilagoditi zahtevnim razmeram poslovanja. Prednost imajo tisti, ki so se sposobni nenehno prilagajati ob hkratnem zagotavljanju visoke kakovosti izdelkov in storitev. Kakovost proizvodov in storitev je poleg cene eden ključnih dejavnikov uspešnega poslovanja podjetja. Kakovost je postala eno od najbolj pomembnih meril za razlikovanje med podjetji. Skrb za kakovost v podjetju sodi med najpomembnejše strateške naloge. Zato je zagotavljanje kakovosti izredno pomembno. Zanj pa je odgovorno predvsem vodstvo podjetja. Zagotavljanje kakovosti je v podjetju proces, ki se nikoli ne konča. Današnji kupci vedo, da imajo možnost dobiti najboljše od najboljšega. Na trgih se pojavljajo dnevno novi proizvodi. Zaradi tega trg zahteva in pričakuje izpolnjevanje visokih standardov od podjetij in zaposlenih. Danes vsa podjetja težijo k uspešnemu nastopu na trgu in s tem k obstoju in razvoju podjetja. Dva izmed pogojev uspešnega poslovanja podjetja sta vpeljava celovitega obvladovanja kakovosti in pridobitev standardov kakovosti. Celovito obvladovanje kakovosti oziroma Total quality management (TQM) je eden izmed sodobnih pristopov pri zagotavljanju kakovosti. Model vključuje elemente, ki določajo, kako naj bo podjetje vodeno, da bo doseglo odličnost celotnega poslovanja. Model TQM poudarja predvsem zadovoljstvo kupcev, motiviranost zaposlenih, odgovornost vodstva ter pomen nenehnih izboljšav. Uspešno vpeljani in vključeni standardi kakovosti v podjetje omogočajo enoten jezik med kupci in proizvajalci, saj gre za dokumentirane sporazume, ki vsebujejo tehnične specifikacije in druge natančne kriterije kot so pravila, napotki ali definicije in lastnosti. Namen standardov je zagotovitev skladnosti materialov, izdelkov, procesov ali storitev z njihovimi zahtevami in jih pri tem dosledno upoštevati. Ena izmed možnih poti je uvedba sistema kakovosti po standardih serije ISO 9000:2000. V diplomskem delu bo govora o kakovosti v podjetju Mariborska livarna Maribor d.d. Opredelili smo politiko kakovosti podjetja, torej odnos in ravnanje kakovosti tako vodstva, kot zaposlenih. Za preučitev kakovosti v podjetju Mariborska livarna Maribor sem se odločil, ker podjetje dokaj dobro poznam, saj sem tam opravljal obvezno delovno prakso in kar dolgo opravljal tudi počitniško delo. V podjetju imajo opredeljen sistem kakovosti v skladu s standardom ISO 9001:2000. Standard je bil odobren konec leta 2003, z njegovo pridobitvijo pa podjetje pričakuje boljšo kakovost izdelkov in storitev, večjo urejenost, boljše poslovanje, večji ugled, manjše stroške in s tem posledično bolj zadovoljne kupce..

3 KAZALO 1 UVOD ................................................................................................................................ 5 1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA, KI JE PREDMET RAZISKAVE ..................... 5 1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE ............................................................................. 5 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE ..................................................................... 6 1.4 UPORABLJENE RAZISKOVALNE METODE ....................................................................... 6 2 KAKOVOST..................................................................................................................... 7 2.1 OPREDELITEV POJMA KAKOVOST .................................................................................. 7 2.2 POLITIKA KAKOVOSTI ................................................................................................... 7 2.3 SMOTER POLITIKE KAKOVOSTI...................................................................................... 8 2.4 CELOVITO OBVLADOVANJE KAKOVOSTI ....................................................................... 8 2.4.1 Vloga vodstva podjetja ......................................................................................... 9 2.4.2 Usmerjenost h kupcu .......................................................................................... 10 2.4.3 Zaposleni ............................................................................................................ 11 2.4.4 Kultura podjetja ................................................................................................. 12 2.5 STROŠKI KAKOVOSTI .................................................................................................. 13 2.5.1 Opredelitev stroškov kakovosti........................................................................... 13 2.5.2 Vrste stroškov kakovosti ..................................................................................... 13 2.5.3 Zajemanje in obdelava stroškov kakovosti......................................................... 14 2.6 DOKUMENTACIJA KAKOVOSTI ................................................................................... 14 2.7 IZBOLJŠEVANJE KAKOVOSTI ....................................................................................... 15 2.8 SISTEM ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI ......................................................................... 17 2.9 CERTIFICIRANJE SISTEMA KAKOVOSTI PO STANDARDU ISO 9000:2000...................... 17 2.9.1 Kaj je standard ISO 9000:2000.......................................................................... 17 2.9.2 Prednosti in slabosti uvedbe standarda ISO 9000:2000 za podjetje ................. 19 3 POLITIKA KAKOVOSTI V PODJETJU MARIBORSKA LIVARNA MARIBOR D.D. ..................................................................................................................................... 20 3.1 PREDSTAVITEV PODJETJA IN PODROČJE DEJAVNOSTI .................................................. 20 3.2 MARIBORSKA LIVARNA MARIBOR SKOZI ZGODOVINO ................................................ 20 3.3 MLM DANES .............................................................................................................. 21 3.3.1 Organigram podjetja MLM d.d. ......................................................................... 23 3.4 VIZIJA POSLOVNE SKUPINE MLM............................................................................... 23 3.5 POSLANSTVO POSLOVNEGA SISTEMA MLM................................................................ 24 3.6 POLITIKA KAKOVOSTI V MLM ................................................................................... 24 3.7 CILJI KAKOVOSTI V MLM........................................................................................... 26 3.8 PROCES IZBOLJŠEVANJA KAKOVOSTI .......................................................................... 27 3.9 ORGANIZACIJA SISTEMA ZA ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI V MLM ............................ 28 3.10 STROŠKI KAKOVOSTI V MLM................................................................................... 30 3.11 DOKUMENTACIJA O KAKOVOSTI ............................................................................... 31 3.12 CELOVITO OBVLADOVANJE KAKOVOSTI V MLM...................................................... 32 3.12.1 Usmerjenost h kupcem...................................................................................... 32 3.12.2 Vodstvo ............................................................................................................. 33 3.12.3 Zaposleni .......................................................................................................... 34 3.12.4 Kultura podjetja ............................................................................................... 35 3.13 SISTEM ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI V MLM ......................................................... 36 3.13.1 Merila ............................................................................................................... 37.

4 3.13.2 Analiza podatkov .............................................................................................. 38 4 SKLEP............................................................................................................................. 40 ABSTRACT ....................................................................................................................... 41 SEZNAM VIROV.............................................................................................................. 42 SEZNAM UPORABLJENIH KRATIC .......................................................................... 44 PRILOGE........................................................................................................................... 45.

5 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave Kakovost je danes bistvenega pomena za obstoj in nadaljnji razvoj podjetja. Cilj vsakega podjetja je biti boljši in uspešnejši od konkurence, zato mora vsako podjetje, ki želi ostati konkurenčno, vseskozi dvigovati kakovost in slediti novim tehnološkim dosežkom. Kupci so spoznali, kaj je kakovost, zato zahtevajo vedno več. Lahko rečemo, da danes preživi tisti proizvajalec, ki mu uspe zadovoljiti zahteve kupcev. Da bi podjetje zadovoljilo svoje kupce, mora izpolnjevati njihove želje. Ponuditi jim mora kakovosten izdelek po primerni ceni. V vseh delih podjetja so potrebni veliki napori, da bi podjetje kupcem ponudilo takšen izdelek. Nenehno izboljševanje kakovosti na vseh področjih omogoča podjetju dolgoročno stabilen tržni položaj. V podjetju je zato potrebno ustvariti ustrezno okolje, ki bo zagotavljalo izboljševanje kakovosti. Od kakovosti same je v veliki meri odvisen tudi dobiček podjetja. Zmanjšanje stroškov slabe kakovosti je priložnost za povečanje dobička, ne da bi povečali obseg prodaje ali zaposlili nove delavce. Problem, ki smo ga raziskali v diplomskem delu, je politika kakovosti v podjetju Mariborska livarna Maribor d.d.. Raziskali smo obstoječ sistem kakovosti v podjetju, opredelil pomen kakovosti za podjetje in odnos podjetja do kakovosti. Opredelili smo tudi cilje podjetja za prihodnost. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen Namen diplomske naloge je predstaviti politiko kakovosti v podjetju Mariborska livarna Maribor d.d. ter opredeliti pomen kakovosti za podjetje, opisati organizacijo sistema za zagotavljanje kakovosti in stroške kakovosti. Kot za vsako drugo podjetje, tudi za Mariborsko livarno Maribor d.d. velja, da je kakovost med najpomembnejšimi dejavniki poslovanja. Kakovost je za podjetje postala obveznost in nuja. Zato mora imeti podjetje vzpostavljen lasten sistem kakovosti in opredeljeno politiko kakovosti. Le tako bo zagotovilo kakovost svojih izdelkov. Cilji Cilj diplomske naloge je v teoretičnem delu opredeliti pojem kakovost in predstaviti pomen kakovosti za podjetja in druge organizacije. Opisali smo, kaj je politika kakovosti v podjetju, opredelili smoter politike kakovosti ter model celotnega obvladovanja kakovosti (COK) oziroma model TQM (Total Quality Management). V nadaljevanju smo opredelili še stroške kakovosti in certifikat ISO 9000:2000..

6 V praktičnem (empiričnem) delu pa smo vse to prenesli na podjetje Mariborska livarna Maribor d.d., predstavili njihovo sedanje delovanje ter načrte za prihodnost. Trditve Trditve, ki smo jih poskušali dokazati v diplomskem delu so naslednje: -. kakovost je nujna za obstoj in razvoj podjetja podjetje mora obdržati obstoječe odjemalce kakovost proizvodov vpliva na ugled podjetja dobiček podjetja je možno povečevati z zmanjšanjem stroškov slabe kakovosti pridobljen certifikat kakovosti ISO 9000:2000 olajša podjetju širjenje tržnega deleža in prodor na nove trge. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave V diplomski nalogi nismo raziskovali razvoj kakovosti v podjetju Mariborska livarna Maribor d.d. skozi celotno zgodovino obstoja podjetja, ampak smo se omejili na obstoječ sistem kakovosti in načrte za prihodnost. Zagotavljanje kakovosti je zelo širok pojem, saj gre za sistem, ki proizvodnih procesov in prodira v vse funkcije podjetja.. presega okvire. Ker je kakovost lahko tudi delna konkurenčna prednost podjetja, nam niso bili na voljo vsi podatki o sistemu kakovost in stroških kakovosti, saj so nekateri izmed teh poslovna skrivnost podjetja. Predpostavljamo, da bi se podjetje brez skrbi za kakovost, torej brez izdelanega sistema za zagotavljanje kakovosti in opredeljene politike kakovosti znašlo v resnih težavah in negotovosti. Mislimo, da bi podjetje izgubilo vsaj del kupcev in nadaljnji obstoj in razvoj podjetja bi bil ogrožen. 1.4 Uporabljene raziskovalne metode V diplomskem delu bo šlo za poslovno raziskavo problema, saj se bo raziskava nanašala na podjetje Mariborska livarna Maribor d.d., na vidik kakovosti v podjetju, na tehnologijo in računovodstvo. V prvem, teoretičnem delu diplomske naloge smo uporabili deskriptivni pristop, in sicer smo povzeli spoznanja in sklepe različnih avtorjev. Njihova spoznanja smo v drugem delu naloge prenesli v konkreten primer. V drugem delu naloge pa smo uporabili analitični pristop, saj je šlo za raziskovanje kakovosti v podjetju in pomen kakovosti za to podjetje. Pri pisanju diplomske naloge smo uporabili različne domače in tuje vire ter povzeli več avtorjev. Uporabili smo vire kot so knjige, časopisi, revije, glasila in biltene podjetij, notranjo dokumentacijo podjetja MLM d.d. in internet. Uporabili smo tudi lastno znanje in izkušnje, pridobljene v času študija in času opravljanja delovne prakse v podjetju Mariborska livarna Maribor d.d...

7 2 KAKOVOST 2.1 Opredelitev pojma kakovost Kakovost je zbir vseh lastnosti in značilnosti izdelka ali storitve, ki se nanašajo na njihovo zmožnost, da zadovoljijo postavljene ali neposredno izražene potrebe (Vujoševič 1992, 25). Ne moremo govoriti o enotni definiciji za kakovost, ker gre za dinamično kategorijo, ki jo je treba nenehno spremljati in preverjati, pa tudi razumevanje besede kakovost se je skozi zgodovino spreminjalo. Ena izmed definicij, ki je najpogosteje uporabljena označuje kakovost kot celokupnost značilnosti in karakteristik izdelka ali storitve, ki se nanaša na njeno zmožnost, da zadovolji določene ali naznačene zahteve, potrebe ali pričakovanja kupca oziroma trga (Marolt 1994, 2). Kakovost torej praviloma opredeljujemo v povezavi s pričakovanji kupcev. Kakovosten izdelek naj bi zadovoljil ali celo presegel zahteve, pričakovanja kupcev. Na kakovost torej vpliva pričakovanje kupcev in je s tem vedno v določeni meri subjektivna (Rusjan 1999, 268). Na vprašanje, kaj je kakovost, bi lahko odgovorili, da so to izdelki ali storitve, ki pri dogovorjeni ceni ustrezajo dokumentiranim zahtevam in pričakovanjem naročnika. Da bi dobavitelj dokazal svojo sposobnost zadovoljiti te zahteve in pričakovanja, pa mora uvesti sistem kakovosti, ki ga lahko tudi dokaže, na primer s certifikatom. 2.2 Politika kakovosti Politiko kakovosti, ki je eden od elementov poslovne politike, potrdi najvišje vodstvo. To so temeljne usmeritve in cilji organizacije, ki se nanašajo na kakovost in jih formalno izrazi najvišje vodstvo (Pivka 2000, 40). Politika kakovosti opredeljuje pomembnost in odgovornosti za kakovost v podjetju. Določa, da kakovost ni samo naloga in obveza sektorja za kakovost, temveč da so odgovorni in zadolženi vsi, v vseh sektorjih in na vseh nivojih (Vujoševič 1992, 13). Politika kakovosti se mora stalno prilagajati novim pogojem, novim zahtevam in možnostim. Stalna skrb za kakovost je skupna naloga vseh organizacijskih enot v podjetju. Temeljni dokument, s katerim je zapisan sistem upravljanja kakovosti, je Poslovnik kakovosti. Politika kakovosti določa odnos, ki ga ima podjetje oziroma vodstvo podjetja do kupcev in do drugih udeležencev. Določitev in dokumentiranje politike kakovosti je naloga vodstvenega organa podjetja. Politiko kakovosti je potrebno razgradit na segmente, ki se nanašajo na posamezne funkcijske enote, oddelke teh enot in tako naprej v organizacijski strukturi podjetja. Potrebno jo je posredovati vsem uslužbencem na vseh nivojih, od poslovodnih do izvršilnih ( Trebar in Brun 1993, 25)..

8 Najvišje vodstvo mora prevzeti vodilno vlogo in: - opredeliti odgovornost za kakovost na vseh ravneh vodenja, - postaviti učinkovito organizacijo za kakovost, - postaviti hiter in učinkovit informacijski sistem, - pridobiti ustrezno usposobljene kadre (Vujoševič 1992, 13). Izdelati moramo strategije za izvajanje postavljene politike kakovosti. Strategija mora biti opredeljena v številnih dejavnostih, ki vplivajo na kakovost. To so predvsem: - izobraževanje za kakovost, - motivacija za kakovost, - določitev standardov kakovosti, - izdelava programov planov in postopkov za izvajanje posameznih dejavnosti, - postavitev sistema kakovosti (Vujoševič 1996, 14-15). 2.3 Smoter politike kakovosti Kakovost je postala sinonim za podjetniški uspeh in zadovoljne kupce. Kakovost je odločilni konkurenčni dejavnik, zato mora postati prednostni cilj podjetja. Kakovost je naloga managementa, zato je potrebno vse nove strukture in stile vodenja usmeriti vanjo. Podjetja, ki so usmerjena v kakovost, so uspešna kljub vse težjim in kompleksnejšim zahtevam tržišča. Vodje morajo spoznati, da so investicije v kakovost nasploh najuspešnejše in najrentabilnejše. Slab image in nezadovoljni kupci so za podjetje izredno dragi (Komiske in Malorny 1999, 81). 2.4 Celovito obvladovanje kakovosti Podjetje mora zadovoljevati ter presegati zahteve in pričakovanja kupca. To pomeni, da kupec dobi več, kot potrebuje, več, kot je pričakoval. Enkratno preseganje zahtevane in pričakovane kakovosti ni dovolj. Organizacija mora tako kakovost dosegati trajno (Pivka 2000, 47). TQM1 je trajen proces. Zahteva pripadnost in obvezo najvišjega vodstva ter vseh v organizaciji, stalno izboljševanje kakovosti proizvodov, zadovoljevati zahteve in pričakovanja kupcev ter dosegati pričakovane poslovne rezultate. TQM (COK2) je kultura in način vodenja organizacije, ki je osredotočena na zadovoljevanje kupca ob istočasni poslovni uspešnosti (ibidem 2000, 48). Kakovost ne ostaja zgolj lastnost proizvoda, temveč velja tudi za osebno delo, procese in celotno podjetje. Neprestane izboljšave na vseh področjih, ki so rezultat in izraz TQM, povzročijo, da so proizvodi visoke vrednosti samoumeven rezultat zavesti o kakovosti v vsem podjetju. Instrumenti TQM niso usmerjeni neposredno v izboljšanje kakovosti proizvodov, temveč je v ospredju sodelavec (Komiske in Malorny 1999, 82). 1 2. Total quality management. Celotno obvladovanje kakovosti..

9 Šostar (2000, 17) opredeljuje naslednje cilje TQM: -. večje zadovoljstvo kupcev, večje zadovoljstvo zaposlenih, nižji stroški, večji dobiček.. Vpeljava celovitega obvladovanja kakovosti naj bo strateška odločitev podjetja. Na načrtovanje in izvajanje celovitega obvladovanja kakovosti v podjetju vplivajo spreminjajoče se potrebe, cilji, ponujeni poslovni učinki, izvajani procesi ter velikost in struktura podjetja. SLIKA 1: TOTAL QUALITY MANAGEMENT – VIDIKI MODELA -zajema vsa področja in funkcije -usmeritev h kupcem -sodelovanje z javnostjo -usmeritev k sodelavcem. -kakovost dela -kakovost procesov -kakovost podjetja -kakovost proizvodov. T. Q stalne izboljšave. M -kakovost vodenja -politika in cilji kakovosti -sposobnost učenja in timskega dela -vztrajnost Prirejeno po Komiske in Malorny (1999, 83). V nadaljevanju se bomo posvetili nekaterim ciljem TQM modela, in sicer: vlogi vodstva podjetja, usmerjenosti h kupcem, zaposlenim in kulturi podjetja. 2.4.1 Vloga vodstva podjetja Kakovost je stvar vodilnih in je vodstvena naloga. Zavezanost za kakovost mora izraziti najvišje vodstvo s svojim zgledom. Najvišje vodstvo določa poslanstvo, vizijo in politiko glede kakovosti. Kakovost je nadrejena vsem drugim funkcijam. Proizvod je rezultat kakovosti podjetja. Eden glavnih dejavnikov v procesu vzpostavljanja sistema kakovosti so managerji. Ti morajo voditi, pomagati sodelavcem pri odločanju, svetovati (zagotoviti informacije),.

10 spodbujati (zagotoviti pozitivno delovno klimo in kulturo), koordinirati (uskladiti funkcije različnih timov, delovnih skupin in posameznikov). Za uspešno vodenje je potrebna predanost vodstva (Stražišar 2001, 23). Motiviranje in navduševanje sodelavcev, sporočanje interesov kupcev sodelavcem, sodelovanje z vsemi mesti in področji v podjetju pri razvijanju vizij in dolgoročnih ciljev so prave naloge in pomembni izzivi vodenja (Komiske in Malorny 1999, 83). Vodja mora imeti sposobnosti, s katerimi bo sodelavce pripravil do tega, da se bodo pripravljeni spreminjati. Zato mora vodja razumeti, da so najpomembnejši kapital podjetja njegovi sodelavci – ljudje, ki uspeh aktivno sooblikujejo. Od tega, kakšen je sam, kakšen je njegov odnos so samega sebe in do njegove vloge, je odvisno njegovo vedenje – komunikacija s sodelavci (Legvart 2000, 65). Največji krivec za slabo kakovost v podjetju je torej njegovo vodstvo, kajti od vodstva je odvisno, ali se bodo v podjetju zavedali pomembnosti kakovosti izdelkov in storitev ter celotnega poslovanja. V smislu vodenja kakovosti je vloga vodstva skrbeti tako za kakovost lastnega dela kot tudi za kakovost dela drugih. Stalna skrb vodstva podjetja je načrtovanje in proizvodnja izdelkov in storitev zahtevane ravni kakovosti. Odločilna vloga vodstva podjetja v zvezi s kakovostjo izdelkov in storitev pa izhaja iz pooblastil in pristojnosti vodstva podjetja za raznovrstne spremembe oziroma dopolnitve delovnih sredstev in kadrov ter raznovrstne izboljšave delovnih predmetov in tehnologije. Vodstvo podjetja ima zato primarno odgovornost za kakovost izdelkov in storitev podjetja. 2.4.2 Usmerjenost h kupcu Potrebno se je usmeriti na to, da kupce z izpolnjevanjem njihovih želja dolgoročno vežemo nase. Management, ki si prizadeva pridobiti kupce, postaja pomembna temeljna sposobnost podjetja. Podlaga za lojalnost kupcev do proizvodov in podjetja je prav njihovo zadovoljstvo, nadaljnji obstoj podjetja pa je mogoče zagotoviti izključno na podlagi lojalnosti kupcev. Vzdrževanje potenciala kupcev zahteva le 10% do 15% vlaganj, ki so potrebna za pridobivanje novih kupcev. Zadovoljstvo kupcev je ključ za njihovo lojalnost (Komiske in Malorny 1999, 84). Za podjetja je pomembno, da znajo prisluhniti željam in potrebam kupcev. Zadovoljstvo kupcev je pomemben element, ki vpliva na uspešnost poslovanja, saj se zadovoljni kupci pogosto odločijo za ponoven nakup. Zelo zadovoljni pa organizaciji ostanejo zvesti. Zadovoljitev potreb in pričakovanj kupcev pa lahko omogoči le dosledna uporaba celovitega obvladovanja kakovosti Kupec je razsodnik, ki odloča o uspehu ali neuspehu podjetja. Kupčeva izbira pa ni stalna, ampak se nenehno spreminja. Odvisna je od življenjske ravni, pobud, mode in podobno. Kupec je oseba, ki izraža svoje želje, potrebe, zahteve, podjetje pa mora najti zadovoljivo rešitev in si zagotoviti njegovo zvestobo. Če dobavitelj kupca prevara ali razočara, bo ta dal prednost drugemu ponudniku. Zato je potrebno, da kupcu prisluhnemo in upoštevamo njegove želje in potrebe..

11 Celovito obvladovanje kakovosti je danes glavni pristop za zagotavljanje kupčevega zadovoljstva. Prodaja izdelka ne pomeni konca odnosa med kupcem in dobaviteljem. Podjetje mora še naprej ohranjati stike s kupci in se prepričati, če so ti zadovoljni. Vloge poprodaje se ne sme zanemariti. Poprodajne storitve, kot so popravila, garancijski roki, nadomestitev ali zamenjava neustreznega izdelka, lahko naredijo na stranke velik vtis, tako da pozabijo nastale neprijetnosti, v katerih so se znašle. Z razvojem takega odnosa si podjetje lahko pridobi zvestobo kupcev. Zadovoljstvo kupcev je izraženo s stopnjo, do katere podjetje izpolnjuje pričakovanja kupca. Zadovoljstvo kupcev merimo, za kar potrebujemo podatke, ki jih pridobimo z anketami, intervjuji, z opazovanji, preko medijev, poslovnih poročil, združenja uporabnikov. Kupcem lahko obljubljamo le to, kar lahko izpolnimo. Zagotoviti moramo, da bodo kupci vedeli in razumeli vse, kar delamo za njih (Pivka 2000, 77-79). 2.4.3 Zaposleni Ljudje so v podjetju eden glavnih virov konkurenčnih prednosti. Ljudje s svojimi navadami, običaji, vedenjem in usposobljenostjo pomenijo 40 odstotkov konkurenčne prednosti (Češnovar 2003, 48). Dolžnost vsakega podjetja, ki želi uspešno poslovati, je doseči, da so zaposleni pripravljeni s svojim znanjem in sposobnostmi v čim večji meri prispevati k uspešnosti poslovanja podjetja. Z vpeljevanjem načel celovitega obvladovanja kakovosti v podjetje prihaja do sprememb procesov in posledično tudi delovnih navad zaposlenih, vendar je ponavadi večina zaposlenih negativno naravnana do sprememb. Odpor do sprememb je največji v začetni fazi implementacije projekta, ker zaposleni vidijo spremembe kot grožnje zaradi določenih negotovosti in nerazumljivosti. Vzroki, zaradi katerih se pojavljajo nasprotovanja, ki povzročajo odpor zaposlenih do sprememb in zaradi katerih se zaposleni raje zatekajo k starim utečenim navadam so: potreba po dodatnih informacijah, nezaupanje zaposlenih do vodstva in pomanjkanje razumevanja s strani zaposlenih. Če se podjetja ne pripravijo ustrezno na nasprotovanja zaposlenih, lahko ti odzivi na spremembe popolnoma zavrejo proces sprememb. Posamezni sodelavec ne sme biti oviran niti pri svoji ustvarjalnosti niti pri svoji volji in možnostih za doseganje kakovosti. Management v smislu vodenja mora odstraniti vse ovire, pa naj bodo te finančne, birokratske ali takšne, ki izhajajo iz hierarhije, in delovati motivacijsko (npr. izboljšanje delovnega okolja). Za sodelavca je potrebno ustvariti novo organizacijsko okolje, ki mu daje nove vloge, odgovornosti in pooblastila. Tako so zadovoljene temeljne človeške potrebe sodelavcev po učinku, pripadnosti, priznanju, samospoštovanju in samouresničevanju. Tako se lahko obvladajo veliki odpori na poti h kakovostno usmerjenemu podjetju in doseže visoka stopnja identifikacije sodelavcev s podjetjem (Komiske in Malorny 1999, 83). Zadovoljstvo pri delu je kot »prijeten občutek«, ki ga posameznik zaznava na temelju izpolnitve njegovih pričakovanj, ki so povezane z delom (Treven, 1998, 131). Z učinkovito izgradnjo tima se povečuje motivacija zaposlenih in doseženi so rezultati podjetja. Učinkovita izgradnja tima se začne z napori, ki so uvrščeni v podjetniško strateško planiranje. Motivacija zaposlenih se povečuje, ko zaposleni delajo na resničnih problemih.

12 podjetja. Zadovoljstvo pri delu povečuje učinkovitost izgradnje tima. Razumevanje je prvi korak pri razvoju motivacije zaposlenih (Adams six sigma 2004). Zaposleni vidijo nagrajevanje ne samo kot povračilo za vloženi trud, temveč tudi kot priznanje za njihovo znanje in sposobnosti. Pomembno je, da zaposleni sistem razumejo in sprejmejo. Zato je bistveno, da se posameznika ocenjuje na podlagi tistega dela, na katero ima sam vpliv, in da se natančno določijo merila za nagrajevanje. S tem se zagotovi, da bodo zaposleni pripravljeni vložiti v svoje delo več truda, saj bodo natančno vedeli, koliko so lahko za dobro opravljeno delo nagrajeni (Petrič 2003, 15). Zelo pomembna za motiviranje zaposlenih za spremembe je tudi jasna vizija zanje in popolno razumevanje med zaposlenimi (Češnovar 2003, 48). Pristop k celovitemu obvladovanju kakovosti naj bi zadovoljil potrebe in pričakovanja zaposlenih. Sem sodijo področja, ki zadevajo delovno okolje, lokacijo, prostor, ukrepe za zagotovitev zdravja in varnosti, ocenjevanje, določanje ciljev in načrtovanje kariere, usposabljanje, napredovanje, varnost zaposlitve in podobno. 2.4.4 Kultura podjetja Kultura podjetja je sistem vrednot, prepričanj in navad, ki so značilne za ljudi v podjetju in ki so stalno prisotne v okviru procesov planiranja, uresničevanja in kontrole, kar ustvarja v podjetju tudi norme vedenja. Je način, kako opravljamo stvari (Pučko 1999, 371). Kultura podjetja je temelj za vse postopke znotraj podjetja in se vidno izraža v načinu medsebojnih odnosov med sodelavci, v odnosih do nadrejenih in tudi v komuniciranju s kupci. Nanjo se morajo končno nasloniti tudi vsi ukrepi in strukturne spremembe za izboljšanje kakovosti (Komiske in Malorny 1999, 84). Vsi sodelavci niso le nosilci kulture, temveč jo tudi ustvarjajo, zato predpostavlja predvsem vedenje, ki temelji na razumevanju in upoštevanju drugih, na komunikaciji in sodelovanju. Management odločilno soustvarja kulturo z resničnim ravnanjem in zgledom (ibidem 1999, 84). Kultura kakovosti ni vase usmerjena zamisel, temveč dinamična, neprestano razvijajoča se kultura, ki omogoča podjetju in njegovim sodelavcem integrirati se s tržnim okoljem. Kulturo kakovosti naj bi ustvaril dialog med podjetjem in kupci (ibidem 1999, 84). Kultura kakovosti postaja izraz h kupcu usmerjene organizacije, kakor tudi v kakovost usmerjenega razmišljanja sodelavcev. Kakovost vodenja je pomembna predpostavka za uspešno kulturo kakovosti v podjetju. To bo v največji možni meri vplivalo na sprejetost na tržišču in s tem na tržni uspeh in bo ohranilo podjetje tudi v kritičnih časih (ibidem 1999, 84). Zunanji opazovalci zaznajo kulturo nekega podjetja kot način razmišljanja in vedenja zaposlenih. Lahko bi rekli, da je to značaj podjetja, ki se izraža v načinu njegovega delovanja. Organizacijska kultura nastaja postopno, je stabilna in težko spremenljiva, zaradi tega je pogosto tudi ovira za spremembe (Češnovar 2003, 48)..

13 2.5 Stroški kakovosti 2.5.1 Opredelitev stroškov kakovosti Stroški so cenovno izraženi potroški prvin poslovnega procesa, ki nastajajo pri doseganju poslovnih učinkov, to je ustvarjanju proizvodov in opravljanju storitev. Matematično gledano se izračunajo kot zmnožek potroškov delovnih sredstev, predmetov dela, storitev in delovne sile z njihovimi cenami oziroma obračunskimi postavkami (Turk in drugi 2003, 74). Stroški kakovosti so stroški, povezani z managementom kakovosti. Nastajajo v procesu izdelave, dobave in servisiranja proizvoda. Nanašajo se na stroške, povezane z aktivnostmi zagotavljanja kakovosti, kontrole kakovosti in TQM. Stroškom, povezanih s kakovostjo, se ne moremo izogniti (Pivka 2000, 81). Kakovost ima svojo vrednost, ceno in svoje stroške, ki jih je treba čim bolje spoznati in zagotoviti, da bodo čim nižji ob doseženem namenu, zaradi katerega so nastali. Zato se danes v podjetjih izvaja obsežno evidentiranje in presojanje stroškov kakovosti, kar omogoča hitro zmanjševanje poslovnih stroškov, še zlasti pa stroškov napak. Pomembnost ukvarjanja s stroški kakovosti se odraža v tem, da zmanjševanje stroškov kakovosti pomeni povečevanje dobička brez povečanja obsega prodaje, brez nakupa nove opreme ali brez zaposlovanja novih delavcev. Pri vsem tem igrajo pomembno vlogo informacije, ki morajo biti prave in na razpolago ob pravem času. Saj tako le tisti, ki se v podjetju ukvarjajo s kakovostjo, vodstvu dokažejo, da je zmanjšanje stroškov kakovosti v bistvu priložnost za doseganje večjega dobička (Crosby 1990, 108). Še zmeraj je splošno razširjeno mnenje, da je kakovost draga. Vendar je resnica ravno nasprotna, saj je le slaba kakovost draga, dobra kakovost pa denar prihrani. 2.5.2 Vrste stroškov kakovosti Stroški kakovosti so stroški zahtev kakovosti in jih povzročajo dejavnosti preprečevanja neskladnosti, pregledov kakovosti in ugotovljene neskladnosti med proizvodnim procesom in pri uporabi proizvodov (Vujoševič 1996, 255). Stroški kakovosti obsegajo (Šostar 2000, 203): - stroške preprečevanja napak, - stroške nadzora kakovosti - interne in - eksterne stroške napak. Stroški preprečevanja napak nastanejo ob preprečevanju napak ali ob drugih preprečevalnih ukrepih za zagotavljanje kakovosti. Sem spadajo stroški načrtovanja kakovosti, ocenjevanja dobaviteljev, preverjanja sposobnosti za kakovost, vodenja oddelka kakovosti, načrtovanja nadzora, vodenja kakovosti, presoje kakovosti, pospeševanja kakovosti in drugi stroški preprečevanja napak (Šostar 2000, 203-204)..

14 Stroški nadzora kakovosti zajemajo vse personalne in materialne stroške, povezane z osebjem in materialom in sicer znotraj službe za zagotavljanje kakovosti kot tudi zunaj nje. Sem spadajo stroški vhodnega, proizvodnega in končnega nadzora, atestni nadzor, laboratorijske preiskave, dokumentacija, nadzorna sredstva, stroški vzdrževanja in kalibriranja nadzornih sredstev ter drugi nadzorni stroški (ibidem 2000, 204-205). Notranji (interni) stroški napak so stroški za odpravo napak, ki so bile odkrite v podjetju. Sem spadajo izmet, stroški dodelave in popravila, nadzor z izločanjem, ponovni nadzor, odkrivanje vzrokov napak in znižanje vrednosti (ibidem 2000, 205-206). Zunanji (eksterni) stroški napak so stroški, ki nastanejo ob odpravi napak na izdelku, ki so bile odkrite zunaj podjetja. Sem spadajo jamstva in garancije, izmet in dodelava, odgovornost za izdelek in drugi stroški (ibidem 2000, 206-207). 2.5.3 Zajemanje in obdelava stroškov kakovosti3 Višino stroškov kakovosti ugotavlja računovodstvo in je to v bistvu računovodska funkcija. Sam sistem za ugotavljanje stroškov kakovosti zahteva medsebojno in tesno sodelovanje med sektorjem oziroma službo za kakovost in računovodstvom. Način zbiranja stroškov mora biti razumljiv in prirejen na način, da nudi dovolj ustreznih informacij pri zbiranju stroškov kakovosti. Računovodsko obravnavanje stroškov kakovosti zajema vprašanje ekonomskega pojmovanja in zajemanja kakovosti. Ker prinaša kakovost podjetju korist, katero želi doseči, je v ta namen potrebno sprožiti vse mehanizme, da kakovost doseže želeno raven. Prva in stalna naloga v podjetju je, da zbira in spremlja stroške v celoti ter ločeno za stroške kakovosti in za stroške zaradi neustrezne kakovosti. 2.6 Dokumentacija kakovosti Dokument je vsebnik nestrukturiranih informacij, ki so vezane na dogodek, osebo ali cilj. Omogoča, da le te organiziramo, upravljamo in predstavimo. Dokument je lahko v poljubnem formatu (slika, zvočni zapis, tekst,…) in na različnih medijih (Polančič in drugi 2001, 19). Dokumentacija je več kot samo množica dokumentov. Je metoda, ki vpeljuje strukturo v množico informacij (ibidem 2001, 19). Dokumentacija sistema kakovosti obsega tri ravni, ki so naslednje: - poslovnik kakovosti - organizacijski predpisi - delovna navodila. 3. Povzeto po Klenovškovi (2000, 320)..

15 Poslovnik kakovosti je krovni dokument sistema kakovosti v organizaciji. Predstavlja dokumentacijo organizacije, ki nam določa sistem kakovosti. Uporabniku daje hiter pregled nad tem, kako je sistem kakovosti organiziran in kako deluje. Namen poslovnika je pomagati zagotoviti kakovost izdelkov s pomočjo pisnih dokumentov o politiki, organizaciji, postopkih in obliki prenosa informacij. Ta dokument se ne spreminja pogosto, podjetje ga lahko posreduje svojim kupcem in dobaviteljem ter s tem vzpostavi most razumevanja (Pivka 2000, 35). Organizacijski predpisi so dokumentacija sistema kakovosti, v kateri je naveden podroben opis poteka posameznih dejavnosti izvajanja sistema kakovosti poslovanja. V njih je navedeno kako in na kakšen način se izvajajo posamezne dejavnosti. Predstavljajo dejansko organizacijsko tehnični know-how podjetja in so zato poslovna skrivnost. V navodilih za delo je opredeljen podroben opis izvajanja nalog sistema kakovosti poslovanja in odgovornosti zanje. V njih je navedeno kako in na kakšen način se le-te izvajajo. V navodilih je podan tehnični know-how podjetja in so zato, enako kot postopki, poslovna skrivnost podjetja. Dokumentacija sistema kakovosti mora biti obvladovana, kar pomeni, da mora biti vsak dokument pred izdajo pregledan in odobren. Enako velja za vsako spremembo (Pivka 2000, 34). 2.7 Izboljševanje kakovosti Izboljševanje kakovosti je trajen, nikoli zaključen proces s ciljem doseči popolno kakovost, nizke cene, visoko produktivnost, skratka odličnost poslovanja (Pivka 2000, 169). Pivka (2000, 8) pravi tudi, da izboljševanje kakovosti ne pomeni le izdelovati boljše proizvode, ampak tudi zniževati stroške, pravočasno dobavljati, biti pozoren na kupčeve zahteve in njegova pričakovanja. Nenehno izboljševanje poslovanja poteka skozi vse aktivnosti v podjetju, od načrtovanja in oblikovanja poslovnega učinka, priprave proizvodnje, nabave, proizvodnje, zagotavljanja in kontrole kakovosti, pa do prodaje in servisiranja. V vse aktivnosti podjetja je vpleteno tudi prizadevanje po nenehnem obvladovanju stroškov. Pomembno je, da so v proces nenehnih izboljšav vključeni vsi zaposleni. Nenehno izboljševanje sistema kakovosti se dosega s sistematičnim in pravočasnim ciljnim planiranjem vseh aktivnosti, izvajanjem planiranih aktivnosti, preverjanjem učinkovitosti ter izvajanjem korektivnih in preventivnih ukrepov. S korektivnimi ukrepi se odstranijo vzroki za obstoječo neskladnost, hibo ali drugo nezaželeno stanje in na ta način se prepreči ponovno nastajanje teh stanj. Namenjeni so lahko odpravi vzrokov neskladnosti sistema ali neskladnostim v procesu ali neskladnostim proizvodov (Zozolly in Zozolly 1996, 28)..

16 S preventivnimi ukrepi pa se odstranijo vzroki za potencialno neskladnost, hibo ali drugo neželeno stanje in na ta način se prepreči nastajanje teh stanj (ibidem 1996, 28). Program izboljševanja kakovosti je pisni dokument, ki določa cilje za kakovost, pogoje in način realizacije. Uresničevanje takega programa za preteklo leto in načrt za prihodnje leto potrdi najvišje vodstvo. Ta program je sestavni del letnega poslovnega načrta podjetja. Management je odgovoren in nosilec procesa izboljševanja kakovosti. Potrebno je razumevanje vseh v podjetju, kaj je podjetje, kje je njihovo mesto, pomen, odgovornost (Pivka 2000, 171). V petdesetih letih je dr. W. Edwards Deming razvil model PDCA , ki na sistematičen način zagotavlja obvladovanje procesa in vzpodbuja k nenehnim izboljšavam. PDCA krog pomeni niz aktivnosti, ki se izvajajo za izboljšanje procesa. Štiri elementi PDCA kroga so naslednji4: • P (plan – planirati, načrtovati): korak se torej začne z izdelavo plana. Planirajo se aktivnosti, ki jih je treba doseči skozi določen čas. Planirajo se ukrepi, ki so potrebni za dosego zastavljenih ciljev. Potem, ko je plan izdelan, ga je treba udejanjiti. • D (do – narediti, izvajati): korak izvedbe planiranega. Izvedejo se ukrepi za dosego zastavljenih ciljev. • C (check – preveriti, nadzirati): korak se uporabi za preverjanje, ali so doseženi rezultati skladni z planiranimi cilji. • A (act – ukrepati): izvedejo se popravljalni ukrepi za odpravo odstopanj med planiranimi in doseženimi cilji. Ta korak se izvede zato, da bi se dosegli prvotno planirani cilji. PDCA krog predstavlja model za nikoli zaključeno iskanje novih možnosti, novih ciljev, novih sprememb. Na koncu vsakega cikla se začne z iskanjem novih izboljšav in planiranjem sprememb, s tem pa se PDCA krog ponovno začne in zavrti naprej. SLIKA 2: DEMINGOV PDCA KROG. Vir: PDCA Cycle (2004). 4. Prirejeno po The Deming (PDCA) Cycle (2004)..

17 2.8 Sistem zagotavljanja kakovosti Zagotavljanje kakovosti v podjetju pomeni neprestano zmožnost izvajanja del skladno z zahtevami. Te zahteve so določene s strani kupca izdelkov podjetja, če pa gre za željo po ugledu in priznanju podjetja navzven, pa so lahko to zahteve standardov, ki so nekakšen minimum za izgradnjo sistemov zagotavljanja kakovosti v podjetju. Za podjetje pomeni vpeljava učinkovitega sistema zagotavljanja kakovosti lažji vstop na nov trg, izboljšano učinkovitost poslovanja, zvišanje ugleda podjetja, zmanjšanje stroškov kakovosti in boljši konkurenčni položaj na trgu. Kakovost izdelka ne sme biti nikoli prepuščena naključju, temveč mora biti rezultat skrbnega planiranja, brezhibne izdelave in stalnega nadzora. V ta namen je potrebno v organizacijsko zgradbo podjetja vgraditi sistem kakovosti. Sistem kakovosti mora biti postavljen tako, da imajo vse predvidene dejavnosti izključno preventivno funkcijo, kar pomeni, da je mogoče vse morebitne neskladnosti odpravljati sproti z vnaprej določenimi ukrepi. Vzpostavitev sistema kakovosti je dolgotrajna in zahtevna naloga, v katero je vključenih več sodelujočih: vodstvo organizacije, zaposleni, svetovalci in nenazadnje tudi presojevalci. Postavljanje sistema zagotavljanja kakovosti zahteva veliko znanja in sodelovanja vseh zaposlenih v podjetju. Zagotavljanje kakovosti je v podjetju proces, ki se nikoli ne konča. Bistvo sistema kakovosti je, da se vse dejavnosti, ki vplivajo na kakovost izdelka, sistemsko planirajo, izvajajo, nadzorujejo in dokumentirajo. Natančno mora biti določen plan dela, organizacija dela in odgovornost posameznih služb. V praksi se pogosto dogaja, da ljudje enačijo sistem zagotavljanja kakovosti s kakovostjo izdelka. S sistemom zagotavljanja kakovosti podjetje vzpostavi pogoje, s pomočjo katerih lahko ponavlja doseženo kakovost izdelka. 2.9 Certificiranje sistema kakovosti po standardu ISO 9000:2000 Sistem kakovosti pomeni, da ima podjetje dokumentirane poslovne procese, ki se odvijajo v skladu z zahtevami standarda ISO 9000:2000, so skladni z izraženo politiko kakovosti podjetja ter se v praksi učinkovito izvajajo. Management v podjetju se mora zavedati, da je ISO 9000:2000 sistem kakovosti le organizacijska podlaga in kažipot za uvajanje organizacijsko tehnoloških inovacij. Le te, v povezavi in sooodvisnosti z zahtevami standarda, povečujejo konkurenčnost in kakovost izdelka oziroma storitve in hkrati zadovoljujejo vse udeležence v podjetju in širši družbeni skupnosti (Pivka in Uršič 2000, 8). 2.9.1 Kaj je standard ISO 9000:2000 Z večanjem znanja in porastom zahtev na področju kakovosti so se pojavile težnje k standardiziranem pristopu. Hkrati pa se je pokazala potreba, da bi enotno opredelili pojme, ki bi omogočili enoten jezik med kupci in proizvajalci. Enoten jezik omogoča standard..

18 Hkrati pa je podjetju podana zahteva za organizacijo sistema zagotavljanja kakovosti, s pomočjo katerega naj bi zagotovili kakovosten izdelek ali storitev. Standardi so dokumentirani sporazumi oziroma dogovori, ki vsebujejo tehnične specifikacije in druge natančne kriterije, kot so pravila, napotki ali definicije lastnosti. Vsebino standardov je potrebno dosledno upoštevati, saj je njihov namen, da se zagotovi skladnost materialov, izdelkov, procesov ali storitev z njihovimi zahtevami. Standardi omogočajo skupne osnove za sporazumevanje in dogovarjanje med kupci in proizvajalci ter vzpostavitev in vzdrževanje učinkovitega sistema ravnanja kakovosti. Standard ISO 9001:2000 je zamenjal standarde ISO 9001, 9002 in 9003 iz leta 1994. Standard ISO 9001:2000 zagotavlja, da je organizacija sposobna izdelati izdelek oziroma nuditi storitev, kakor je bilo dogovorjeno. Procesni pristop, ki je v novih standardih zagotovo največja novost in hkrati najpomembnejši korak k dvigovanju učinkovitosti sistemov kakovosti, zahteva, da procese natančno poznamo, jih ustrezno izvajamo in hkrati spremljamo njihovo učinkovitost. Standard v svoji novi verziji organizacijam dovoljuje več fleksibilnosti glede načina dokumentiranja sistema kakovosti. To organizacijam omogoča, da si nastavijo minimalno množico dokumentacije, na podlagi katere bodo izkazovale učinkovito planiranje, izvajanje in nadzorovanje procesov – tako procesov, povezanih z izvajanjem dejavnosti organizacije, kakor tudi procesov, povezanih s samim vodenjem sistemov kakovosti. Pri tem standard poudarja, da so ti dokumenti lahko v kakršnikoli obliki in na kakršnemkoli mediju. Standard ISO 9001:2000 obsega osem načel vodenja kakovosti (Novak 2001, 12-13): 1. Organizacija, osredotočena na odjemalca – organizacije so odvisne od svojih odjemalcev, zato morajo prepoznati in razumeti njihove sedanje in prihodnje potrebe, da bi jih bile sposobne izpolnjevati in si prizadevati za preseganje odjemalčevih zahtev. 2. Vodstvo, vodenje – vodenje mora poskrbeti za skladnost namenov in usmeritev ter za ustvarjanje okolja, v katerem so ljudje in organizacija aktivno vključeni v doseganje ciljev organizacije. 3. Vključenost zaposlenih – sodelovanje in udeležba zaposlenih omogočata, da se njihove sposobnosti popolnoma in učinkovito izkoristijo v korist organizacije. 4. Procesni pristop – da se rezultati učinkovito dosegajo, je treba vire in aktivnosti voditi kot procese. 5. Sistemski pristop k vodenju – prepoznavanje, razumevanje in vodenje sistema medsebojno povezanih procesov za doseganje ciljev prispevajo k učinkovitosti in uspešnosti organizacije. 6. Nenehno izboljševanje – je trajen cilj organizacije..

19 7. Sprejemanje odločitev na podlagi dejstev – učinkovite odločitve temeljijo na logični in spoznavni analizi podatkov in dejanskih informacij. 8. Vzajemno koristen odnos z dobavitelji – takšna zveza med organizacijo in njenimi dobavitelji povečuje zmožnosti vseh pri ustvarjanju dobička. 2.9.2 Prednosti in slabosti uvedbe standarda ISO 9000:2000 za podjetje Med prednostmi standarda ISO 9001:2000 bi lahko izpostavili: • • • • • • • •. zaupanje med podjetjem in potrošnikom, spodbuja nenehno izboljševanje, vsakogar motivira s skupnim ciljem in zagotavlja sodelovanje, v širokem obsegu vključuje najvišje vodstvo, zahteva postavitev izmerljivih ciljev na različnih ravneh sistema, se osredotoči na učinkovito notranje komuniciranje, usmerja pozornost na razpoložljive vire, podlaga za mednarodno priznanje usposobljenosti podjetja.. Največja prednost pridobitve certifikata kakovosti po sistemu ISO 9000:2000 je v tem, da podjetje stopi na pot stalnih izboljšav, ki posledično zmanjšujejo stroške kakovosti in dvigujejo kakovost izdelkov in storitev podjetja. Težnja po ohranitvi certifikata namreč nalaga podjetju, da nadaljuje svoj razvoj po začrtani poti napredka. Kupci oziroma uporabniki imajo več zaupanja do izdelkov in storitev, ki ustrezajo mednarodnim standardom. Pridobljen certifikat kakovosti po sistemu ISO 9000:2000 služi tudi kot poslovna referenca med podjetji, še posebno v primeru, če so odnosi med njimi šele potencialni ali pa njihove lokacije zemljepisno zelo oddaljene. Obstajajo pa tudi nekatere slabosti pri uvajanju standarda, in sicer: - odpor zaposlenih do sprememb, ki jih prinašajo standardi - nerazumevanje standardov pri zaposlenih - stroški oziroma cena uvedbe in vzdrževanja standarda - znanje zaposlenih Sistem kakovosti ne prinese želenih učinkov predvsem v podjetjih, kjer se zaposleni ne identificirajo s sistemom. Glavni razlogi so (GZS 1997, 12): - nevključenost oziroma premajhna angažiranost vodstva - neodločnost vodstva - slabo izbran predstavnik vodstva za kakovost - izgradnja brez potrebnega šolanja - prisila namesto pojasnila - nemotiviranost sodelavcev Uspeh je zagotovljen samo ob motiviranih sodelavcih in podpori vodstva..

20 3 POLITIKA KAKOVOSTI V PODJETJU MARIBORSKA LIVARNA MARIBOR d.d. 3.1 Predstavitev podjetja in področje dejavnosti Mariborska livarna ima več kot 75-letno tradicijo izdelave, predelave in finalizacije izdelkov iz bakra in bakrovih ter aluminijevih zlitin. Po sodobnih metodah obvladujejo ključne tehnološke operacije pri izdelavi, predelavi in finalizaciji izdelkov. Področje dejavnosti (Čuk 1996): •. proizvodnja industrijskih polproizvodov iz bakra in bakrovih zlitin (stiskani in vlečeni izdelki; osiromašene bakrove zlitine z posebnimi lastnostmi, elektrodni materiali; dolgotrajni odlitki iz brona) • proizvodnja industrijskih polizdelkov iz aluminija ter aluminijevih in cinkovih zlitin, izdelava orodij in opreme za litje, taljenje, delo in stiskanje • izdelava radiatorjev iz aluminija AKLIMAT, kopalniške opreme KRISTINE, dokončane elektrode, vbrizgalnih batov za matrično litje, preprostih ležajev za avtomobilsko in strojno industrijo ter poljedelsko mehanizacijo • izdelava montaž ARMAL (vodovodna instalacija, sanitarije, ogrevalna tehnika). Predstavljeni proizvodno prodajni program kaže na bogastvo absorbiranega znanja v sistemu MLM5, na tradicijo zaposlenih, ki obvladajo vse skrivnosti in pasti pri izdelavi, predelavi in finalizaciji bakra in bakrovih ter aluminijevih zlitin, kaže na nenehno uvajanje sodobnih metod dela v proizvodne procese. 3.2 Mariborska livarna Maribor skozi zgodovino6 Zgodovina livarstva in predelave barvnih kovin na mariborskem območju sega daleč v prejšnje stoletje. Kot rojstno leto zasnove njihovega livarstva pa štejejo šele leto 1924, ko so na sedanji lokaciji pričeli vlivati zvonove in razno okovje iz brona ter medenine. Obrtna zvonolivarna z nazivom Mariborska livarna je bila uradno registrirana leta 1924. Za predvojno obdobje je značilno pogosto menjavanje tujih lastnikov, iskanje novih programov in stalne gospodarske težave. Povojno obdobje se pričenja z obnovo porušene tovarne in združevanjem različnih proizvodnih programov, ki pa so vsi temeljili na litju, stiskanju, vlečenju in kovanju bakrovih zlitin. Nekdanjo obrtniško proizvodnjo so pričeli spreminjati v industrijsko. Uveljavili so koncept heterogene proizvodnje na osnovi predelave odpadnih kovin in logične povezave vseh stopenj predelave, od surovin do finalnega izdelka. Čas je zahteval uvajanje sistematičnega dolgoročnega razvoja. Pričeli so vgrajevati sodobnejšo proizvodno opremo, širiti življenjski prostor, osvajati tržno zanimivejše izdelke, uveljavljati nove tehnologije.. 5 6. Mariborska livarna Maribor d.d.. Povzeto po Mariborska livarna Maribor (2003)..

21 POMEMBNE PRELOMNICE V ZGODOVINI MLM leto 1924: izgradnja proizvodnih hal na sedanji lokaciji leto 1929: razširitev programa izdelave zvonov s programom armatur leto 1931: proizvodnja mesing palic leto 1939: uvedba programa vlečenja medenine leto 1945: program litja tlačnih ulitkov leto 1967: uvedba blagovne znamke Armal leto 1974: uvedba blagovne znamke Aklimat leto 1983: računalniško vodenje proizvodnega procesa leto 1991: osamosvojitev Slovenije leto 1992: uvedba programa kopalniške opreme leto 1992: uvedba prvega robota v proizvodnjo leto 2000: sprejetje nove vizije razvoja poslovnega sistema leto 2002: sprememba organiziranosti podjetja MLM je v 75 letih dosegla največjo rast v obdobju 1984-1987, ko sta se na trgu, doma in v tujini, najbolj uveljavili blagovni znamki Armal in Aklimat. Osamosvojitev Slovenije v letu 1991 je vsekakor vplivala na poslovanje MLM, saj je takrat izgubila velik del trga v bivši Jugoslaviji. To izgubo je uspešno nadomestila z novimi trgi v zahodni Evropi (Nemčija, Avstrija, Italija, …). Trenutno posluje uspešno in večino svojih izdelkov izvaža na tuje trge; največ v Nemčijo, Hrvaško, Italijo in Avstrijo. Delež izvoza znaša danes 68 % in je bistveno višji, kot je bil, ko so bili še sestavni del jugoslovanskega trga (takrat le 25 %). 3.3 MLM danes Še do nedavnega je bila MLM organizirana v obliki profitnih centrov: • MLM ALUTEC • MLM BAKER • MLM ARMAL • MLM AKLIMAT • KROV Kot samostojni družbi pa sta bili organizirani MLM Storitve d.o.o zaradi statusa invalidskega podjetja in MLM Vertrieb GmbH. v Nemčiji. Z letom 2002 spreminjajo organiziranost MLM. Kot celoten sistem bi radi bili prepoznavni kot POSLOVNA SKUPINA MLM. Iz štirih profitnih centrov sta oblikovana dva programa: -. Program Al tlačnih ulitkov + Al radiatorji na liniji proizvodov iz aluminija = PC ALUTEC & PC AKLIMAT Program sanitarne tehnike + Polizdelki iz Cu zlitin na liniji bakrenih proizvodov= PC ARMAL & PC BAKER.

22 Prodajna in nabavna funkcija sta združeni in locirani v Skupne dejavnosti. Pričakujejo sinergijske učinke združitve ter povečanje strokovnosti izvajalcev. V MLM-Storitvah d.o.o. je ustanovljen Center za razvoj in obvladovanje kakovosti, ki skrbi za nadzor kakovosti, razvoj tehnologij ter opravlja nadzor nad izvajanjem investicij. Program Al tlačnih ulitkov + Al radiatorji Program zajema: - izdelava orodij za tlačno litje aluminija, cinka in plastike; - izdelava orodij za kovanje medenine in matric za kontinuirano litje medenine; - izdelava obrezilnih orodij in raznih priprav; - proizvodnja industrijskih polizdelkov iz aluminijevih zlitin; - proizvodnja aluminijskih radiatorjev blagovne znamke Aklimat; - proizvodnjo kopalniške opreme, ki se prodaja pod blagovno znamko Armal. Program Sanitarne tehnike + polizdelki iz Cu zlitin Program zajema: - stiskani in vlečeni izdelki iz medenine; okrogle, kvadratne in šesterokotne palice, profili, votle palice in žice v kolobarju; - kontinuirano liti broni v obliki palic, cevi in profilov; - izdelki iz nizkolegirnega bakra: palice, koluti, plošče, elektrode za varjenje, bati za tlačno litje; - odkovki iz medenine; - obdelanci bakrovih zlitin; - vodovodne armature; - elektronske sanitarne armature; - termostatske sanitarne armature; - dvoročne klasične sanitarne armature (Sigma, Delta); - enoročne sanitarne armature (Hidra, Oria, Omega, Gama); - ogrevalne armature. Osnovni podatki o podjetju MLM d.d.: Ime podjetja: Mariborska livarna Maribor d.d. Skrajšano ime: MLM d.d. Naslov podjetja: Oreško nabrežje 9, 2000 Maribor Temeljna dejavnost: kovanje, stiskanje, vtiskovanje in valjanje kovin, prašna metalurgija, proizvodnja radiatorjev in kotlov za centralno ogrevanje, proizvodnja pip in ventilov, proizvodnja obdelovalnih strojev Število zaposlenih: 903 Vrednost osnovnega kapitala: 1.338.033.000 SIT Matična številka: 5035333.

23 3.3.1 Organigram podjetja MLM d.d.. SLIKA 3: ORGANIGRAM PODJETJA MLM d.d.. MLM d.d.. UPRAVA. Sektor FINANC. Sektor NABAVE. Sektor PRODAJE. Sektor SKPSZ. Center KAKOVOSTI. Ekonomski biro. PROIZVODNJA. Program ALUTEC Program ARMAL. Program AKLIMAT. Program. BAKER Prirejeno po Poslovniku kakovosti (2003, 1/6). 3.4 Vizija poslovne skupine MLM7 Vizija Mariborske livarne Maribor je postati vodilni proizvajalec enoročnih sanitarnih armatur in aluminijskih radiatorjev v Centralni in jugovzhodni Evropi; utrditi se med najpomembnejšimi izdelovalci aluminijskih ulitkov za najzahtevnejše strojne in avtomobilske vgradnje renomiranih proizvajalcev; ostati nišni proizvajalec izdelkov na osnovi bakrenih zlitin, ki bodo dosegli čim višjo dodano vrednost; široko potrošne kovinske izdelke, prvenstveno sanitarne armature in radiatorje z vsemi podpornimi elementi, proizvajati za uporabo brez geografskih omejitev.. 7. Povzeto po Livarnar 2 (2003, 2).. MLM STORITVE.

24 S posluhom za pričakovanja in potrebe sodobnega potrošnika zagotavljati tehnično brezhibne, tehnološko napredne, prepoznavno oblikovane in ergonomsko usklajene izdelke, ki bodo vzbujali zaupanje in dajali občutek varnosti, zanesljivosti in zdravja. Z oblikovalsko modernostjo pa tudi ponos njihovih lastnikov. Svoje, potrošnikom namenjene izdelke, povezati v eno od najbolj poznanih, kvalitetnih in internacionaliziranih slovenskih blagovnih znamk z dodano vrednostjo, temelječo na odgovornem upravljanju z vodo kot eno najpomembnejših človekovih dobrin in življenjskih virov. Pri proizvodnji polizdelkov utrjevati svoje prednosti, tradicijo in znanje pri kakovostnem upravljanju s kovinami. Razvijati nove izdelke in storitve v skladu z razpoložljivimi potenciali ter cilji poslovnega sistema MLM d.d.. Utrjevati tržno vodstvo na področjih, ki predstavljajo lastne temeljne programe, obenem pa slediti izpopolnjevanju tržnih niš na področjih, ki jih obvladujejo ter razširjati svojo prepoznavnost tudi z odgovornim upravljanjem z omejenimi naravnimi dobrinami. 3.5 Poslanstvo poslovnega sistema MLM8 Kovinam dajejo funkcionalno obliko, značaj in ime na način, ki zmore ponazarjati življenjski stil njihovih lastnikov. Skrbijo, da najsodobnejše tehnološke spretnosti pri oblikovanju in litju kovin vključujejo v izdelke z jasno identiteto in bogato dodano vrednostjo. Spodbujajo prijazni in ekološko osveščeni odnos do okolja in z odgovornostjo do vode kot univerzalnega življenjskega vira, razvijajo temeljne vrednote poslovnega sistema, hkrati pa tudi dodane psihološke vrednosti svojih izdelkov in storitev. Utrjujejo vodilno tržno pozicijo na trgih z nadpovprečno prepoznavnostjo in tradicionalistično naklonjenostjo svojim blagovnim znamkam. Na drugih trgih uveljavljajo svoje izdelke s pozicije aktivnega sledilca trendov in z detekcijo zadovoljevanja pričakovanj kupcev. Skrbijo za odgovorno ravnaje z življenjem v okolju, posebno skrb pa namenjajo upravljanju z vodo kot temeljno, vse bolj omejeno življenjsko dobrino, ter spodbujanju občutka svežine in topline ter drugih pogojev zdravega življenjskega ciklusa. 3.6 Politika kakovosti v MLM Politika kakovosti je temeljna sestavina vseh poslovnih aktivnosti v MLM. Vsak posameznik, na vsakem delovnem mestu mora biti seznanjen s politiko in cilji podjetja. Vodstvo pregleduje primernost politike kakovosti in jo po potrebi prilagaja spremenjenim zahtevam.. 8. Povzeto po Livarnar 2 (2003, 2)..

25 Politika kakovosti je sestavina celovite poslovne strategije podjetja in je sestavni del Poslovnika kakovosti. Veljavna je v vseh poslovnih funkcijah in je obvezno vodilo vsem zaposlenim pri vsakodnevnem delu in doseganju strateških ciljev podjetja. Vsak zaposleni je dolžan svoje delo opravljati v skladu s Poslovnikom kakovosti, standardi in drugimi zunanjimi in notranjimi predpisi. Kakovost je stvar vsakega zaposlenega v podjetju, vsak je odgovoren za kakovost svojega in skupnega dela. Zadovoljni odjemalec je merilo kakovosti in pogoj tržne uspešnosti. Tržna uspešnost se zagotavlja z nenehnim prilagajanjem zahtevam odjemalcev, inovativnostjo in konkurenčnostjo ter z vključevanjem vseh zaposlenih v proces stalnih izboljšav kakovosti proizvodov in storitev. Vodstvo seznanja zaposlene s politiko kakovosti in izvajanjem le-te preko: - plakatov - izobraževanja - oglasnih desk - zbora delavcev - informativnega biltena Livarnar POLITIKA KAKOVOSTI MARIBORSKE LIVARNE MARIBOR je9: 1. Zadovoljstvo kupca in izpolnitev njegovih sedanjih in bodočih potreb, je naše osnovno vodilo. Celovito izpolnjevanje kupčevih potreb omogoča razvoj dolgoročnih partnerskih odnosov. Dolgoročnost pa pomeni lažje načrtovanje lastne prihodnosti. Smo del verige skupne dodane vrednosti in v njej bomo ostali le, če bomo zadovoljili potrebe naših kupcev, ki naše izdelke nadgradijo ali pa jih direktno uporabljajo. 2. S kupcem (poslovnim partnerjem) sodelujemo pred, med in po nakupu. Da bi lahko zadovoljili potrebe naših kupcev razvijamo intenzivno in vsestransko sodelovanje že pred nakupom in jo ohranjamo tudi po nakupu. Če gre za naše končne produkte, je razvoj servisne mreže in poprodajnih aktivnosti ključnega pomena, če pa gre za naše polproizvode, je spremljanje vzdržljivosti in uporabnosti ključnega pomena za proces stalnih izboljšav. 3. Nobenega koraka ne naredimo, ne da bi prej preučili njegove posledice na kakovost. Vse naše poslovne odločitve moramo premisliti in jih sprejeti le na podlagi analiz in podatkov. Brez uporabe podlag in premisleka o medsebojnem vplivu posamičnih odločitev ne sprejemamo.. 9. Povzeto po Livarnar 2 (2003, 1)..

26 4. Kakovost ni samo proizvod, ampak je v prvi vrsti proces. Že dolgo ni več dovolj, da naredimo kakovosten proizvod. Pomembno je, da obvladamo proces, to je pot, način, kako naše proizvode dobavljamo tržišču. V tem procesu so zajete vse poslovne funkcije, zato kakovost pomeni odlično upravljanje vseh funkcij in podjetja kot celote. 5. Naše vodilo v proizvodnem procesu je: tehnična brezhibnost, tehnološka naprednost in prepoznavna oblika. Samo tehnično brezhibni izdelki bodo zadovoljili kupčeve potrebe. Narejeni morajo biti na sodoben način, saj s tem izpričujejo naprednost okolja v katerem so razviti in narejeni. S prepoznavno obliko pomagamo kupcem, da v množici ponudbe najdejo našo kakovost in naše ime. 6. Na podjetje in na izdelek ponosni zaposleni so glavni garant kakovosti. Nič od prej navedenega ne bomo dosegli, če ne bomo kot zaposleni tega podjetja ponosni na izdelke, ki jih proizvajamo in na podjetje, v katerem delamo. K rezultatom prispevamo vsi. 7. Odgovornost za kakovost je najvišja nagrada zaposlenim Čim višjo odgovornost za kakovost nosi posameznik v našem podjetju, tem bolj je pomemben. Napredovanje na lestvici odgovornosti za kakovost je najvišja nagrada, ki jo posameznik lahko doseže. 8. Inovativna kultura in odprto komuniciranje omogočata stalne izboljšave procesov. Izboljšave procesov in proizvodov so naša nujnost. To bomo vzpodbujali z vsemi podpornimi sistemi. Osnovna metoda bo timsko delo in odprta izmenjava informacij med sodelavci v podjetju. 3.7 Cilji kakovosti v MLM Vodstvo opredeli cilje kakovosti, ki so skladni s politiko kakovosti za vse funkcije v poslovnem sistemu MLM. Vodstvo določi letni plan, ki vsebuje ključne letne cilje, s katerim predstavi, kaj želi v tekočem letu uresničiti. Predpiše strategijo, kako bo družba dosegla cilje in merila uspešnosti in jih časovno določi. Cilji so usmerjeni h kupcu, so merljivi, uresničljivi ter opredeljeni za sistem kakovosti, procese, proizvode in storitve, ki jih ponujajo na trgu. Vodstvo vključuje v poslovni načrt opredeljene kratkoročne in dolgoročne cilje kakovosti in meritve (kazalci o doseganju zastavljenih ciljev) in jih uporablja za razvijanje politike kakovosti. Vodja vsake funkcije na nižji ravni s sodelavci pregleda letni plan družbe in izdela plan svoje funkcije, v katerem določi cilje, ki jih mora organizacijska enota izpolniti, da bo dosežen letni plan..

27. V Poslovniku kakovosti MLM so opredeljeni dolgoročni in kratkoročni cilji kakovosti. Dolgoročni cilji kakovosti -. uresničevanje vizije in strateškega razvoja podjetja ureditev, vzdrževanje in dopolnjevanje sistema kakovosti stalno izboljševanje kakovosti izpolnjevanje in preseganje pričakovanj kupcev pridobitev certifikata ISO 14000. Kratkoročni cilji kakovosti so predstavljeni v letnem poslovnem načrtu in so: -. dinamična rast proizvodnje in prodaje, investiranje v strojno opremo (odprava ozkih grl v proizvodnji, motenj z vidika kakovosti, stroškov, realizacije mesečnih proizvodno-prodajnih planov), rast produktivnosti nadaljevanje procesa utrjevanja in s tem priprave MLM na vstop Slovenije v EU 1. maja 2004.. Prvi cilj podjetja je, da bi se dobavitelji razvijali skupaj z njimi in bi tako dosegli stopnjo, ki omogoča dolgoročno sodelovanje ter zadovoljevanje potreb v celotni nabavno - prodajni verigi. Poglavitni kriterij pri izbiri dobavitelja je razvojna sposobnost dobavitelja, nadaljnji kriteriji pa kakovost, cena, dobavna pripravljenost, plačilni roki, ekološka neoporečnost in upoštevanje ostalih razmer na trgu. Za uspešno uresničevanje zastavljenih ciljev v družbi, vodstvo družbe pooblašča skrbnike procesov, ki so odgovorni za proces v celoti ne glede na organizacijsko enoto v kateri se nahajajo. 3.8 Proces izboljševanja kakovosti10 Vodstvo MLM nenehno izboljšuje učinkovitost sistema vodenja kakovosti z uporabo politike kakovosti, ciljev kakovosti, ugotovitev presoj, analiz podatkov, korektivnih in preventivnih ukrepov in vodstvenih pregledov. Izboljšave se nanašajo na: - izboljšave procesa - izboljšave storitev - izboljšave izdelkov V podjetju je imenovan koordinator projekta za izboljšave, ki ima pooblastila in je odgovoren za izvedbo izboljšav v okviru opredeljenih virov. Imenoval ga je predsednik uprave.. 10. povzeto po Poslovniku kakovosti MLM (2003, 8/9)..

28 Vpeljan imajo pravilnik o inovativnih dejavnostih. Komisija o inovativnih dejavnostih redno obravnava inovacijske predloge. Na podlagi mnenj strokovnih služb posreduje direktorjem predloge sklepov o nagradah, le-ti pa nato odločajo o nagradi. Vsi zaposleni se stalno izobražujejo in usposabljajo za izboljševanje kakovosti opravljanja svojega dela. Z uvajanjem novih spoznanj in z usposabljanjem se izvajajo stalne izboljšave procesov in proizvodov. Aktivnosti se usmerjajo v izločanje nepotrebnih stroškov, ki nastajajo z nepotrebnim delom, izmetom, predragimi vhodnimi materiali in storitvami, prekomernimi zalogami, okvarami in zastoji, prekomerno porabo, neobvladovanjem stranskih proizvodov, ki obremenjujejo okolje. Za nenehno izboljševanje sistema kakovosti in uspešnosti poslovanja na sploh, se na vseh ravneh uporablja metoda Demingovega kroga PDCA (P-načrtuj, D-izdelaj,C- preveri, Aukrepaj). 3.9 Organizacija sistema za zagotavljanje kakovosti v MLM Določiti in dokumentirati je potrebno organizacijsko zgradbo in potek poslovanja organizacije. Znotraj organizacijske zgradbe je treba opredeliti vse dejavnosti, ki se nanašajo na sistem kakovosti, ter določiti naloge, pristojnosti, odgovornosti in medsebojne zveze za vsa področja v organizaciji, ki so udeležena pri nastajanju izdelka in za vse dejavnosti, ki vplivajo na kakovost v celem življenjskem ciklusu izdelka (Šostar 2000, 229). Organizacija podjetja je (Poslovnik kakovosti 2003, 3/2): Uprava MLM d.d. Predsednik uprave Član uprave Vodstvo MLM d.d. Direktor proizvodnje Direktor Aluteca Tehnični direktor Aklimata Tehnični direktor Armala Tehnični direktor Bakra Direktor MLM – Storitve d.o.o. Direktor SKPSZ Direktor financ Direktor ekonomskega biroja Vodja centra za kakovost Direktor prodaje Direktor nabave Vodstveni pregled je posvetovalni organ na nivoju družbe, na katerem najvišje vodstvo pregleduje delovanje sistema kakovosti. S ciljem, da se zagotovi učinkovitost in uspešnost sistema vodenja kakovosti poslovanja družbe, vodstvo družbe izvaja sistematične vodstvene preglede v časovnih presledkih: - letno – sistem vodenja kakovosti - kvartalno – poslovanje..

29 Glede na organizacijsko strukturo se obravnava na treh ravneh: -. na ravni procesov; izvaja vodstvo procesov z vodstvom programov in sektorjev na ravni programov in sektorjev; izvaja vodstvo programov in sektorjev na ravni družbe; izvaja uprava družbe z vodstvom sektorjev in programov. Vodstveni pregled zajema vse zahteve vodenja kakovosti ter vse aktivnosti v procesu nenehnega izboljševanja kot dokazilo njegove uspešnosti. Del pregleda je spremljanje ciljev kakovosti in ocenjevanje stroškov slabe kakovosti. Na pregledih se mora voditi zapisnik. Sklepe vodstvenega pregleda overi predsednik. Vhodni podatki za pregled vključujejo naslednje informacije: -. rezultate presoj, povratne informacije odjemalcev, delovanje procesov in skladnosti proizvodov, stanje preventivnih in korektivnih ukrepov, ukrepe, ki so sledili predhodnim vodstvenim pregledom, spremembe, ki lahko vplivajo na sistem vodenja kakovosti in njegovih procesov, priporočila za izboljšave.. Dobljene rezultate se evidentira in primerja z: -. cilji kakovosti, določenimi v poslovnem načrtu, zadovoljstvom odjemalcev z dobavljenimi proizvodi.. Rezultati vodstvenega pregleda so ukrepi s poimenskimi zadolžitvami in določenimi roki za izvedbo. Ukrepi se nanašajo na: -. izboljševanje sistema vodenja kakovosti in njegovih procesov, izboljševanje proizvodov glede na zahteve odjemalcev, določanje in zagotavljanje potrebnih virov, priporočila za izboljšave.. Svet kakovosti v Programu je posvetovalni organ tehničnega direktorja, na katerem obravnavajo probleme kakovosti v posameznih programih. Svet zaseda praviloma enkrat mesečno in po potrebi s stalnim dnevnim redom: -. poročila o kakovosti v preteklem mesecu poročila o reklamacijah poročila o stroških kakovosti. Seje so zapisniško dokumentirane pri vodji Centra za kakovost..

30 3.10 Stroški kakovosti v MLM Stroški zagotavljanja kakovosti so: - preventivni - stroški nadzora - notranje izgube - zunanje izgube Trenutno podjetje spremlja stroške kakovosti predvsem kot stroške nekakovosti in stroške reklamacij. Stroški nekakovosti obsegajo: - stroški popravil, - stroški izmeta, - plače kontrolorjev, - stroški merilne opreme, - zmanjšanje prodajne cene zaradi slabe kakovosti, - stroški analize napak, - ostalo. Stroški reklamacij so: - reklamacije kupcev, - reklamacije v poprodaji, - popravila pri kupcu, - stroški transporta, - ostalo. Žal so ti stroški precej visoki in opozarjajo na dejstvo, da ne dosegajo zastavljenih ciljev. Da bi začeli dosegati zastavljene cilje in da bi učinkovito zmanjševali stroške, morajo miselno in dejansko spremeniti odnos do dela na vseh nivojih. Zavedati se morajo, da je skrb za kakovost naloga vseh zaposlenih. Vsak zaposleni mora z boljšim in odgovornejšim odnosom do dela prispevati k realizaciji skupnih ciljev. Visoki stroški zagotavljanja nadzora lahko predstavljajo vzrok za nekonkurenčnost in posledično izgubo trga. Še posebej je situacija kritična v primeru visokih PPM-jev11 in večjem številu reklamiranih dobav s kritičnimi napakami.. 11. PPM pomeni število neustreznih kosov na milijon dobavljenih kosov. Formula za izračun PPM: število dobav z napako / število odpremljenih delov * 1.000.000..

31 3.11 Dokumentacija o kakovosti Dokumentacija sistema kakovosti je zgrajena na treh ravneh: SLIKA 4: ZGRADBA DOKUMENTACIJE SISTEMA KAKOVOSTI. POSLOVNIK KAKOVOSTI (PK). 1. raven: opredeljuje sistem kakovosti po zahtevah standarda ISO 9001:2000. OPISI PROCESOV (OPQ). 2. raven: opredeljuje organizacijo izvajanja zahtev sistema kakovosti. PODROBNA NAVODILA ZA POSAMEZNI IZDELEK, DELOVNO OPERACIJO, TEHNIČNO DOKUMENTACIJO, OBRAZCE (DPQ, KPQ in OBQ) DOKUMENTI NOTRANJEGA IZVORA (STANDARDI, RISBE). 3. raven: opredeljuje podroben potek posameznih del na posameznem delovnem mestu oz. delovni operaciji oz. obrazcu. Povzeto po Poslovniku kakovosti MLM (2003, 4/6) Poslovnik kakovosti opredeljuje politiko kakovosti, organizacijo programa, odgovornosti in pristojnosti ter elemente vodenja, obvladovanja in zagotavljanja kakovosti. Osnovni namen Poslovnika kakovosti je opredelitev sistema kakovosti v podjetju. Sistem kakovosti podjetja je opredeljen v šestih dokumentih12: • Poslovnik kakovosti (PK), ki opredeljuje sistem vodenja kakovosti kot zahtevo standarda ISO 9001:2000 in ISO TS 16949:2002 • Opisi procesov (OPQ) opisujejo poteke procesov in določujejo nosilce (skrbnike) procesov • Delovna navodila (DNQ) opredeljujejo organizacijo, s pomočjo katere realizirajo zahteve poslovnika kakovosti • Delovni postopki (DPQ) opredeljujejo potek delovne operacije • Kontrolni postopki (KPQ) opredeljujejo potek kontrolne operacije ali postopka in niso vezani na delovno operacijo • Postopki za obrazce (OBQ) opredeljujejo potek izpisovanja pomembnejših obrazcev 12. Povzeto po Poslovniku kakovosti MLM (2003, 2/2)..

32 Dokumenti, ki opredeljujejo sistem vodenja kakovosti, so obvladovani. Obsegajo dokumente notranjega izvora (poslovnik kakovosti, opisi procesov, delovna navodila, tehnološki postopki in plani kakovosti…), dokumente zunanjega izvora (standardi, pravni in upravni predpisi, dokumentacija odjemalcev in dobaviteljev,…). Dokumenti so lahko v papirni ali elektronski obliki. Avtorji navodil morajo enkrat na dve leti pregledati vsa izdana navodila in jih prilagoditi dejanskemu stanju. 3.12 Celovito obvladovanje kakovosti v MLM Podjetje nima v svojih dokumentih posebej opredeljene usmerjenosti k doseganju kakovosti po modelu celovitega obvladovanja kakovosti. Vendar pa lahko razberemo iz Poslovnika kakovosti in ostale dokumentacije o kakovosti, usmerjenost podjetja k izpolnjevanju predpostavk, ki so značilne za model TQM. Te predpostavke so: usmerjenost h kupcem, vloga vodstva podjetja, zadovoljni zaposleni in kultura podjetja. 3.12.1 Usmerjenost h kupcem Vsi zaposleni se stalno usmerjajo na doseganje zadovoljstva odjemalcev, kar je glavni cilj podjetja. Doseči ga nameravajo s preseganjem odjemalčevih zahtev, stalnim in sistematičnim merjenjem zadovoljstva odjemalcev ter izvajanjem ustreznih preventivnih in korektivnih ukrepov. Vodstvo družbe zagotavlja, da se vsi zaposleni usmerijo na doseganje zadovoljstva odjemalcev, zato: - preučuje potrebe odjemalcev (povpraševanja, naročila, tehnična dokumentacija), - potrebe preusmerja v zahteve, - z zahtevami seznanja osebje v organizaciji, ki izvaja potrebne aktivnosti Ugotavljanje odjemalčevih pričakovanj in želja se vrši z razgovori s poslovnimi partnerji – njihovimi odjemalci, ob telefonskih razgovorih, na poslovnih obiskih, na sejmih, na izobraževanjih odjemalcev ipd.. Dogovori z kupci potekajo v zvezi z: - informacijami o proizvodih in storitvah, - poizvedbami in sprejetjem naročil, - pritožbami odjemalcev in aktivnostmi za reševanje njihovih reklamacij, ki lahko vključujejo vračanje proizvodov in servisne posege, - povratnimi informacijami odjemalcev o lastnostih proizvodov ter zadovoljstvu s proizvodi in storitvami. Z odjemalci so vzpostavljene različne komunikacijske poti za izpolnitev njihovih zahtev. Predstavnik kupca v podjetju je komercialist, ki zastopa določene kupce. Vse kupčeve zahteve posreduje na ustrezne službe in skrbi za komunikacijo v obe smeri. Vse pripombe, ki se sprejmejo v pisni ali ustni obliki, komerciala pregleda, se posvetuje z razvojno službo in poda obvezujoče mnenje (v pisni ali ustni obliki)..