ANALISIS STRATEGI BERSAING
UNTUK MERAIH KEUNGGULAN KOMPETITIF DALAM
LINGKUNGAN HIPERKOMPETISI
Studi Kasus Pada CV Anandam Computer
Yogyakarta
SKRIPSI
Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Program Studi Manajemen
Oleh :
Stephanus Arbi Setyastoro NIM : 032214120
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA
i
Studi Kasus Pada CV Anandam Computer
Yogyakarta
SKRIPSI
Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Program Studi Manajemen
Oleh :
Stephanus Arbi Setyastoro NIM : 032214120
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA
iv
“ Non Scholae Sed Vitae Discimus”
(Hidup bukan untuk belajar tetapi belajar untuk hidup
)
“Oh God, I Have a Big Problem
Hi Problem, I Have a Big God”
Dengan penuh cinta karyaku ini kupersembahkan bagi mereka
yang selalu mendukung dan menyayangiku :
Junjunganku, Tuhanku Yesus Kristus
Perantara Rahmat, Bunda Maria
Bapak dan Mama Tercinta
Eyangku Tercinta
Adikku, Brian
vi
ABSTRAK
ANALISIS STRATEGI BERSAING
UNTUK MERAIH KEUNGGULAN KOMPETITIF DALAM LINGKUNGAN HIPERKOMPETISI
Studi kasus pada CV Anandam Computer Yogyakarta
Stephanus Arbi Setyastoro Universitas Sanata Dharma
Yogyakarta 2009
Tujuan penelitian ini untuk mengetahui : (1) Macam strategi bersaing generik yang dijalankan oleh CV Anandam Computer pada tahun 2006 – 2007 untuk meraih keunggulan kompetitif dalam lingkungan hiperkompetisi, (2) Efektivitas bersaing generik yang dijalankan oleh CV Anandam Computer pada tahun 2006 – 2007 untuk meraih keunggulan kompetitif dalam lingkungan hiperkompetisi, (3) Strategi bersaing generik yang paling sesuai bagi CV Anandam Computer di tahun berikutnya (2008) untuk meraih keunggulan kompetitif dalam lingkungan hiperkompetisi.
Teknik pengumpulan data menggunakan : (1) wawancara, (2) kuesioner, (3) dokumentasi. Data yang diperoleh kemudian dianalisis dengan : (1) Matriks Identifikasi Strategi, (2) Analisis Rasio Keuangan Perusahaan, (3) Analisis Kriteria Peningkatan Daya Saing, (4) Analisis Penilaian Prasyarat Strategi Untuk Tahun 2008.
vii
ENVIRONMENT
A Case Study at CV Anandam Computer Yogyakarta
Stephanus Arbi Setyastoro Sanata Dharma University
Yogyakarta 2009
The aims of this research were : (1) To identify the generic competitive strategy implemented by CV Anandam Computer from 2006 to 2007, (2) To assess the effectiveness of the generic competitive strategy, (3) To identify the most appropriate generic competitive strategy for CV Anandam Computer for 2008.
The data collection techniques were : (1) Interview, (2) Questionnaire, (3) Documentation. Then, the data was analyzed using : (1) Strategy of Matrix Identification, (2) Financial Ratio Analysis, (3) Analysis on Competitiveness Increase Ctriteria, (4) Analysis on Strategic Prerequisite Evaluation for the year of 2008.
viii
atas rahmat dan bimbingannya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul
“
ANALISIS STRATEGI BERSAING UNTUK MERAIH KEUNGGULANKOMPETITIF DALAM LINGKUNGAN HIPERKOMPETISI” Studi kasus
pada CV Anandam Computer Yogyakarta. Skripsi ini ditujukan untuk memenuhi salah satu syarat memperoleh gelar sarjana Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.
Penyusunan skripsi ini tidak lepas dari berbagai pihak yang telah memberikan bimbingan, dorongan, masukan, nasehat dan petunjuk dari permulaan sampai selesainya penyusunan skripsi ini. Maka dengan segenap dan kerendahan hati, perkenankanlah penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Tuhan Yesus Kristus, melalui Hati Kudusnya selalu memberikan berkat dan
rahmat kepada saya, tanpa Dia saya tidak bisa melalui dan menghadapi banyak hal dalam hidup saya baik suka maupun duka.
2. Bunda Maria, perantara rahmat yang selalu setia mendampingi dan mendoakanku, kerendahan hatinya telah menjadi inspirasi dalam hidupku. 3. Bapak Drs.Y.P. Supardiyono, M.Si.,Akt. .Dekan Fakultas Ekonomi Sanata
Dharma.
ix
kesabaran dalam penyusunan skripsi ini, sehingga saya bisa banyak belajar untuk tidak menyerah.
5. Bapak Drs. V. Supriyanto, S.U., selaku Dosen Pembimbing II yang telah memberikan masukan dan bimbingan agar skripsi ini menjadi lebih baik. 6. Para Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma atas ilmu yang
telah saya peroleh yang berguna bagi masa depan saya.
7. Bapak Antonius Suroto dan Mama Anastasia Ambarwati, pahlawan yang sangat kucintai, yang telah banyak berkorban dan mengajarkanku hidup dalam kesederhanaan. Terima kasih banyak atas dukungan, doa dan cinta yang telah diberikan kepadaku dengan tulus. Kalianlah Bunda Maria dan Santo Yosefku di dunia ini.
8. Adikku tercinta, Fransiskus Brian Rangga Kusuma yang selalu baik dan sabar terhadapku serta menjadi motivasiku untuk menyelesaikan skripsi ini agar kelak bisa membantu studinya.
9. Eyang Kakung Alm. Rejosumarto - Eyang Putri Mardilah dan Eyang Kakung Alm. – Eyang Putri Darmo, terima kasih atas dukungan, kasih sayang dan doa yang telah diberikan sepanjang hidupku.
10. Pakde Harno, Mas Dono dan Mba Ririn, atas kesediaannya memberikan tempat tinggal di akhir masa studiku.
x
penelitian.
14. Sahabat – sahabatku eks Seminari Stella Maris n The Gank: Udhay (Makasi buat printernya..), Kumis, Timus, Sugeng, Kadek, Bejo, Atan, David, Felix, Didit, Efran, Ewink, Ambon, Uche, Toink, Gepenk, Puput, Agnes, Dea, Sudung, Beni. Terima kasih atas kebersamaan dan bantuannya kepadaku selama di Jogja. Crescat te Floreat!!!
15. Sahabat – sahabat kampusku yang setiakawan, kompak n edan : Sigit, Yoyok, Sony, Elman, Edy, Edi Prajoko, Windra, Isa, Dadang, Chris, Aman, Roy, Angga, Adi, Kamel, Yusnita, Titis. Kita akan selalu bersahabat dan kalian akan selalu kurindukan. Moga – moga kita bisa reuni dan semoga saat itu kita semua sudah berhasil. Ave Amicitia!!!
16. Teman – teman Akuntansi ’03 : Anta, Ade, Dawu, Gawok, Bang Oga. Terima kasih atas bantuannya dan mau jadi tempat konsultasi skripsiku. Yang penting mah GRUNGE…
17. Bapak kost dan teman – teman kost Wulung 45 Papringan atas kebersamaannya selama 2 tahun.
xi
19. Semua program infotainment yang telah menemaniku dan menghiburku dengan berita – berita dan investigasi yang ekstrim di saatku sedang penat…;p.
20. Semua teman mahasiswa Prodi Manajemen , terutama Man AE 2003. 21. Semua pihak yang telah membantu penulis selama ini.
Akhirnya penulis menyadari skripsi ini masih jauh dari sempurna, maka semua saran dan kritik dari semua pihak sangat penulis harapkan. Akhir kata semoga skripsi ini bermanfaat bagi penbaca semua.
Yogyakarta, Desember 2008
xii
HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ...ii
HALAMAN PENGESAHAN...iii
HALAMAN MOTTO DAN PERSEMBAHAN...iv
PERNYATAAN KEASLIAN KARYA...v
ABSTRAK...vi
ABSTRACT...vii
KATA PENGANTAR...viii
DAFTAR ISI...xii
DAFTAR GAMBAR...xv
DAFTAR TABEL ...xvi
BAB I : PENDAHULUAN ...1
A. Latar Belakang Masalah...1
B. Rumusan Masalah ...4
C. Batasan Masalah...4
D. Tujuan Penelitian ...5
E. Manfaat Penelitian...5
F. Sistematika Penulisan ...6
BAB II : LANDASAN TEORI...8
A. Pengertian Strategi ...8
B. Pengertian Manajemen Strategik ...9
xiii
D. Pengertian Strategi Bersaing...18
... ...18
E. Keunggulan Kompetitif ...19
F. Lima Kekuatan Persaingan ...22
G. Strategi Bersaing Generik ...28
H. Efektivitas ...39
I. Lingkungan Bisnis Hiperkompetisi ...46
J. Persekutuan Komanditer (CV) ...52
BAB III : METODE PENELITIAN...53
A. Jenis Penelitian...53
B. Lokasi Penelitian ...53
C. Subyek dan Obyek Penelitian ...53
D. Variabel Penelitian...54
E. Jenis Data...56
F. Teknik Pengumpulan Data ...57
G. Populasi dan Sampel ...58
H. Teknik Analisis Data...58
BAB IV : GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ...64
... A. Sejarah Perusahaan ...64
B. Visi, Misi dan Prinsip Kerja Perusahaan ...66
xiv
G. Produk Dagangan Perusahaan...73
H. Persaingan ...81
BAB V : ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN...84
A. Analisis Data...84
1. Strategi yang dijalankan oleh CV Anandam Computer...84
2. Efektivitas Strategi Bersaing Generik...92
3. Analisis Perkiraan Strategi Bersaing Generik Tahun 2008 ...122
B. Pembahasan ...124
BAB VI : KESIMPULAN, SARAN DAN KETERBATASAN PENELITIAN ...130
A. Kesimpulan ...130
B. Saran ...132
C. Keterbatasan Penelitian...134
DAFTAR PUSTAKA
xv
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Skema Kekuatan-Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan
Industri ...23
Gambar 2.2 Skema Kekuatan-Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan
Industri ...47
Gambar 3.1 Struktur Organisasi Perusahaan ...69
xvi
Tabel 5.1 Matriks Identifikasi Strategi CV.Anandam Computer ...86
Tabel 5.2 Current Ratio CV Anandam Computer Bulan Januari 2006 - Desember 2007 93
Tabel 5.3Trend Current Ratio CV Anandam Computer Bulan Januari 2006 - Desember
2007...94
Tabel 5.4 Quick Ratio CV Anandam Computer Bulan Januari 2006 - Desember 2007 ...95
Tabel 5.5 Trend Quick Ratio CV Anandam Computer Bulan Januari 2006 - Desember 2007...96
Tabel 5.6Return On EquityCV Anandam Computer Bulan Januari 2006- Desember 2007 ...98
Tabel 5.7 Trend Return On Equity CV Anandam Computer Bulan Januari 2006 -Desember 2007 ...98
Tabel 5.8 Return On Assets CV Anandam Computer Bulan Januari 2006 - Desember 2007...100
xvii
Tabel 5.10 Total Assets Turnover CV Anandam Computer Bulan Januari 2006 -Desember 2007 ...102
Tabel 5.11 Trend Total Assets Turnover CV Anandam Computer Bulan Januari -Desember 2007 ...103
Tabel 5.12 Receivables Turnover CV Anandam Computer Bulan Januari 2006 -Desember 2007 ...105
Tabel 5.13 Trend Receivables Turnover CV Anandam Computer Bulan Januari 2006 -Desember 2007 ...106
Tabel 5.14 Debt To Total Assets Ratio CV Anandam Computer Bulan Januari 2006 -Desember 2007 ...108
Tabel 5.15Trend Debt To Total Assets RatioCV Anandam Computer BulanJanuari 2006 - Desember 2007 ...108
Tabel 5.16 Debt To Total Equity Ratio CV Anandam Computer Bulan Januari 2006 -Desember 2007 ...110
Tabel 5.17Trend Debt To Total Equity RatioCV Anandam Computer Bulan Januari 2006 - Desember 2007 ...111
Tabel 5.18 Matriks Peningkatan Daya Saing CV Anandam Computer ...115
1 A. Latar Belakang Masalah
Kondisi persaingan yang ketat dewasa ini, memunculkan tantangan
sekaligus peluang untuk berkembang sehingga perusahaan dituntut untuk
mampu menghadapinya. Apalagi dalam era globalisasi seperti sekarang ini,
kehidupan manusia cenderung berubah ke arah kemajuan. Hal ini dikarenakan
adanya perkembangan yang sangat pesat di segala bidang kehidupan yang
menuntut setiap orang untuk senantiasa berkompetisi di dalamnya. Tentu saja
hal ini membuat kekuatan pasar mengalami pergeseran dalam arti produsen
tidak lagi menentukan produk atau jasa yang mereka butuhkan. Jika
perusahaan ingin tetap bertahan maka perusahaan harus mampu melakukan
inovasi secara terus menerus untuk mempertahankan atau mengembangkan
keunggulan kompetitifnya. Suatu perusahaan harus menetapkan suatu strategi
dalam menghadapi pesaingnya berupa strategi bersaing yang merupakan kunci
pokok keberhasilan suatu bisnis.
Strategi bisnis atau sering dikenal dengan strategi bersaing, strategi
bersaing ini berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa
perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani
perusahaan. Apabila strategi perusahaan mengatasi masalah bisnis dan industri
apa yang harus dilayani perusahaan,strategi bersaing mengatasi masalah
2
industri. Bagaimana cara unit bisnis akan bersaing dalam suatu industri adalah
pilihan dari strategi bersaing. Ada tiga pendekatan strategi bersaing untuk
mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri yaitu keunggulan biaya
menyeluruh, diferensiasi, dan fokus dimana ketiganya disebut sebagai strategi
generik.
Strategi bersaing sekarang ini sangat diperlukan dalam dunia bisnis.
Salah satu bisnis yang memiliki tingkat persaingan yang ketat yaitu bisnis
komputer. Bisnis komputer semakin berkembang seiring dengan kemajuan
sarana dan prasarana teknologi informasi baik itu hardware maupun software.
Toko-toko komputer dan vendor terus tumbuh bak jamur dimusim hujan..
Bagi masyarakat perkotaan, kebutuhan komputer sudah menjadi kebutuhan
yang tidak bisa ditawar lagi. Dari anak-anak hingga orang dewasa. Karena
tingkat kebutuhan yang semakin besar maka pasarpun semakin terbuka.
Terlebih dalam ruang lingkup kota yogyakarta yang notabene dikenal sebagai
kota pelajar , bisnis ini sangat menjanjikan karena komputer dan perangkatnya
sangat dibutuhkan guna menunjang pendidikan maupun pekerjaan. Karena
menjanjikan maka banyak muncul toko-toko komputer yang membuat
persaingan makin ketat dan menuntut tiap toko tersebut memiliki keunggulan
kompetitif atau keunggulan bersaing agar bisnisnya bisa bertahan. Fenomena
ini bisa kita lihat misalnya dengan banyaknya pameran-pameran komputer dan
dapat kita jumpai banyak toko-toko komputer yang membuka stand disitu dan
menjual produk yang kurang lebih sama harga dan kualitasnya membuat
dalam lingkungan yang sangat kompetitif.. Toko-toko komputer di
Yogyakarta antara lain ANANDAM Computer, KANA Computer, Computa,
ASC Group, ELS, Harisma, Quadra, Hyend, dan lain-lain. Dari sekian banyak
toko komputer di Yogyakarta, ANANDAM Computer merupakan salah satu
toko komputer yang bisa menjaga eksistensinya di lingkungan bisnis
hiperkompetisi dan dikenal masyarakat Yogyakarta. Dalam situasi persaingan
yang sangat ketat sekarang ini, ANANDAM Computer masih tetap bertahan.
Situasi persaingan bisnis saat ini seperti yang telah dijabarkan diatas
disebut sebagai suatu hiperkompetisi. Hiperkompetisi diartikan sebagai situasi
dengan tingkat kompetisi yang intensif dan terus menerus meningkat. Tingkat
kompetisi yang intensif dapat dilihat misalnya dengan persaingan harga dan
kualitas, pelayanan yang diberikan, varian produk yang dijual, dan
sebagainya. Tingkat kompetisi yang terus menerus meningkat dapat dilihat
misalnya dengan banyaknya toko-toko komputer yang bermunculan baik toko
yang besar maupun toko yang kecil. Sangat jelas bahwa dalam hiperkompetisi
perlu keunggulan bersaing yang didukung oleh strategi bersaing yang tepat
yang dapat mengarahkan perusahaan dalam menemukan posisi dalam industri
dimana perusahaan dapat melindungi diri dengan sebaik-baiknya terhadap
tekanan persaingan yang begitu besar.
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dkemukakan di atas, maka
4
B. Rumusan Masalah
Dari latar belakang yang telah diuraikan, maka penulis merumuskan masalah
sebagai berikut :
1. Strategi generik apa yang telah diterapkan oleh perusahaan dari kurun
waktu 2006-2007 untuk meraih keunggulan kompetitif dalam lingkungan
hiperkompetisi?
2. Apakah strategi generik yang diterapkan perusahaan dalam kurun waktu
2006-2007 sudah efektif untuk meraih keunggulan kompetitif dalam
lingkungan hiperkompetisi?
3. Strategi generik apa yang sesuai diterapkan perusahaan pada tahun 2008
untuk meraih keunggulan kompetitif dalam lingkungan hiperkompetisi?
C. Batasan Masalah
Dalam penelitian ini dibatasi hanya pada analisis untuk mengevaluasi data
internal maupun data eksternal perusahan terutama yang berhubungan dengan
strategi bersaing generik yang sesuai dengan lingkungan hiperkompetisi yang
dijalankan perusahaan dalam kurun waktu 2006-2007. Hasil dari analisis ini
akan digunakan untuk menentukan strategi yang akan diterapkan perusahaan
pada tahun 2008 dan penelitian ini dilakukan di dalam lingkungan
D.Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian yang dilakukan oleh penulis adalah :
1. Untuk mengidentifikasi strategi bersaing generik apa yang diterapkan
perusahaan dalam kurun waktu 2006-2007 untuk meraih keunggulan
kompetitif dalam lingkungan hiperkompetisi.
2. Untuk mengetahui apakah strategi yang diterapkan perusahaan dalam
kurun waktu 2006-2007 sudah efektif untuk meraih keunggulan kompetitif
dalam lingkungan hiperkompetisi.
3. Untuk mengetahui strategi bersaing generik apa yang tepat untuk meraih
keunggulan kompetitif dalam lingkungan hiperkompetisi pada tahun 2008.
E. Manfaat Penelitian
Dengan penelitian ini penulis berharap dapat memberikan manfaat sebagai
berikut :
1. Bagi perusahaan, hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan
untuk membuat kebijakan dan keputusan perusahaan saat ini dan di masa
yang akan datang agar tiap kebijakan dan keputusan yang dibuat dapat
dijalankan secara efektif terutama berkaitan dengan strategi bersaing untuk
meraih keunggulan kompetitif dalam lingkungan hiperkompetisi.
2. Bagi Universitas Sanata Dharma, hasil dari penelitian ini diharapkan dapat
6
penulisan karya ilmiah.
3. Bagi penulis, penelitian ini diharapkan dapat meningkatkan pemahaman
wawasan keilmuan baik secara teoritis maupun praktek yang bermanfaat
dalam menambah pengetahuan dan keterampilan dalam melakukan
penelitian.
F. Sistematika Penulisan
BAB I :Pendahuluan
Bab ini berisi latar belakang masalah, rumusan masalah, batasan
masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian dan sistematika
penulisan.
BAB II :Landasan Teori
Bab ini berisikan pengertian tentang strategi, manajemen strategi,
strategi bersaing, strategi generik versi Porter, lingkungan
hiperkompetisi, dan teori perusahaan.
BAB III :Metode Penelitian
Bab ini menjelaskan dan membahas tentang jenis penelitian, waktu
dan tempat penelitian, subjek dan objek penelitian, variabel
penelitian, jenis data, teknik pengumpulan data, dan teknik analisis
BAB IV :Gambaran Umum Perusahaan
Bab ini berisi tentang gambaran serta informasi tentang perusahaan
yang menjadi tempat dilakukannya penelitian.
BAB V :Analisis Data dan Pembahasan
Bab ini menguraikan tentang hasil pengolahan data, analisa data,
pembahasan dan jawaban dari masalah yang diajukan.
BAB VI :Kesimpulan, Saran dan Keterbatasan Penelitian
Bab ini berisikan tentang kesimpulan yang diperoleh dari hasil
penelitian dan saran yang dapat diberikan berdasarkan rangkuman
8
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Pengertian Strategi
Beberapa definisi strategi menurut para ahli sebagai berikut :
1. Glueck dan Jauch (1993:9)
Strategi adalah rencana yang disatukan menyeluruh dan terpadu yang
mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan
lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama
perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh
perusahaan.
2. Michael A. Hitt, R. Duane Ireland dan Robert E. Hoskisson (2005:7).
“Strategy is an integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain competitive advantage”.
Artinya strategi adalah sekumpulan komitmen dan tindakan yang
digabungkan dan dikoordinasikan yang dirancang untuk
mengeksploitasi kompetensi inti dan memperoleh keunggulan bersaing.
3. John A. Pearch II dan Richard B. Robinson (2007:3)
Artinya strategi adalah rencana berskala besar, bertujuan ke masa depan
untuk berinteraksi dengan kondisi persaingan demi mencapai tujuan
perusahaan.
Berdasarkan beberapa definisi diatas maka dapat disimpulkan bahwa
strategi merupakan satu kesatuan rencana perusahaan yang
berkomprehensif dan terpadu yang diperlukan untuk mencapai tujuan
perusahaan.
B. Pengertian Manajemen Strategik
Beberapa definisi manajemen strategik menurut para ahli :
1. Glueck dan Jauch (1993:6)
Manajemen strategi adalah arus keputusan dan tindakan yang mengarah
pada penyusunan satu strategi atau sejumlah strategi efektif untuk
mencapai tujuan perusahaan.
2. Thomas L Whellen dan J David Hunger (2001:4)
Manajemen strategik adalah sekumpulan keputusan dan tindakan
manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.
3. John A. Pearce II dan Richard B. Robinson (2007:3).
10
Artinya manajemen strategik adalah sekumpulan keputusan dan
tindakan yang menghasilkan perumusan dan pelaksanaan
rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan.
Berdasarkan beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa
manajemen strategi adalah proses pengambilan keputusan dan tindakan
untuk mengembangkan strategi bisnis secara efektif agar tujuan
perusahaan dapat tercapai.
C. Tahap-Tahap Dalam Manajemen Strategik
Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap yaitu formulasi strategi,
implementasi strategi dan evaluasi strategi (Fred R David 1999:5).
1. Formulasi Strategi (Strategy Formulation)
Tahap-tahap yang dilaksanakan dalam formulasi strategi yaitu :
a. Misi Bisnis
Komponen-komponen yang harus dinilai dari sebuah misi bisnis
antara lain :
1) Pelanggan (Customers)
2) Produk atau jasa (Product or Services) 3) Pasar (Market)
5) Memperhatikan kelangsungan hidup, pertumbuhan dan keuntungan
(Concern for Survival, Growth and Profitability) 6) Filosofi (Philosophy)
7) Konsep diri (Self Concept)
8) Memperhatikan harapan masyarakat (Concern for Employee) b. Analisis Faktor Eksternal (The External Assessment)
Analisis ini dibagi menjadi lima bidang kategori antara lain :
1) Kekuatan ekonomi (Economic Forces)
2) Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan ( Social, cultural, demographic and environmental)
3) Kekuatan politik, hukum, dan pemerintah (Political, Legal, and Government Forces)
4) Kekuatan teknologi (Technological Forces) 5) Kekuatan persaingan (Competitive Forces)
c. Analisis Faktor Internal (The InternalAssessment)
Komponen-komponennya berdasarkan functions of marketing antara
lain :
1) Analisis konsumen (Customer Analysis)
12
3) Penjualan produk atau jasa (Selling Products or Services)
4) Perencanaan produk dan jasa (Product and Service Planning)
5) Harga (Pricing)
6) Saluran distribusi (Distribution)
7) Penelitian pemasaran (Marketing Research)
8) Analisis kesempatan (Opportunity Analysis)
9) Tanggung jawab sosial (Social responsibility)
d. Pemilihan dan Analisis Strategi (Strategy Analysis and Choice)
Meliputi pembuatan keputusan secara subyektif berdasarkan informasi
yang ada bersifat obyektif yang mungkin, evaluasi terhadap alternatif
strategi tersebut dan memilih suatu keputusan strategi.
Dalam kaitannya dengan lingkungan bisnis hiperkompetisi, formulasi
merupakan tahap penting dalam manajemen strategi karena formulasi
strategi merupakan dasar yang menentukan arah bisnis perusahaan agar
bisa bersaing di dalam lingkungan hiperkompetisi. Dalam
menformulasikan strategi, perusahaan harus cukup jeli dan harus bisa
memantau perubahan yang sangat cepat dalam lingkungan hiperkompetisi,
terutama kaitannya dengan faktor internal dan eksternal perusahaan. Untuk
menjadi potensi perusahaan yang bisa dimaksimalkan kemudian dijadikan
kekuatan perusahaan dan setelah itu menentukan strategi yang harus
dilakukan. Begitupun juga halnya untuk faktor eksternal, perusahaan
diharapkan memiliki inisiatif untuk melakukan suatu gebrakan untuk
“menghancurkan” keunggulan kompetitif para pesaing untuk memperoleh
keuntungan karena jika perusahaan hanya menunggu dan tidak bisa
mengikuti perubahan yang sangat cepat tersebut sudah dapat dipastikan
perusahaan tidak akan bertahan lama. Perusahaan–perusahaan dagang
yang bergerak dibidang teknologi khususnya komputer, saat ini sudah
banyak dan berlomba-lomba untuk bisa mempertahankan eksistensi
mereka dengan keunggulan-keunggulan yang mereka miliki. Sekarang
tinggal bagaimana perusahaan bisa beradaptasi dengan lingkungan
hiperkompetisi dengan strategi-strategi yang dimilikinya.
2. Implementasi Strategi (Strategy Implementation)
Implementasi strategi adalah penugasan kepada para pemimpin
perusahaan baik pada tingkat korporat maupun pada tingkat bisnis untuk
mengkomunikasikan dan mengimplementasikan strategi bersama
karyawan. Implementasi strategi melibatkan pengembangan kebijakan
fungsional, struktur organisasi untuk membantu tercapainya tujuan
organisasi.
Igor Ansof (dalam David Hunger & Thomas Wheelen,2001;302)
14
keberhasilan implementasi strategi :
Sinergi Pemasaran : dapat tercipta melalui kerjasama antara saluran
distribusi, wiraniaga dan atau gudang penyimpanan. Sebuah lini
produk yang lengkap dari produk-produk yang terkait satu sama
lain dapat pula menimbulkan sinergi yang meningkatkan
produktivitas wiraniaga. Sinergi melalui periklanan dan promosi
bersama dapat melipatgandakan keuntungan yang diperoleh
dengan biaya yang relatif lebih kecil.
Sinergi Operasional : sinergi dapat diperoleh melalui penggunaan
tenaga kerja dan fasilitas bersama atau melalui pembelian
kebutuhan operasional bersama dalam jumlah besar yang berarti
pembagian biayaoverheadyang harus ditanggung.
Sinergi Investasi : sinergi investasi dapat tercipta melalui
penggunaan bersama fasilitas penjualan, pembelian persediaan
barang dan penggunaan bersama peralatan.
Sinergi Manajemen : manajemen yang kompeten merupakan
sesuatu yang langka, sehingga penambahan produk baru dapat
mempertinggi keseluruhan kinerja jika pihak manajemen mampu
menemukan bahwa masalah yang sekarang ini dihadapi
mempunyai kemiripan dengan masalah sebelumnya yang telah
Dalam lingkungan bisnis hiperkompetisi, pelaksanaan strategi memang
kadang tidak sejalan dengan strategi yang sudah diformulasikan
sebelumnya. Ketatnya persaingan dan cepatnya perubahan lingkungan
menuntut perusahaan agar pintar-pintar memodifikasi strategi.
3. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah proses manajemen strategi dalam manajer
puncak dan menentukan apakah implementasi dari strategi yang dipilihnya
mencapai tujuan perusahaan.
Kriteria kuantitatif :
a. Standar historis : kinerja perusahaan sekarang dibandingkan dengan
kinerja perusahaan yang lalu.
b. Standar industri : kinerja perusahaan sekarang dibandingkan dengan
kinerja industri sekarang.
Kinerja – kinerja tersebut misalnya:
a. Laba per lembar saham
b. Laba bersih
c. Harga saham
d. Tingkat dividen
16
g. Tingkat efisiensi
h. Tingkat perputaran karyawan
i. Rasio-rasio keuangan
j. Inovasi produk
k. Kepuasan konsumen
Kriteria kualitatif
Tujuan dari kriteria kualitatif yaitu ingin menjawab apakah tujuan,
sasaran, strategi yang terpadu dan komprehensif telah konsisten, tepat
dan dapat dijalankan.
Ada tiga kriteria kualitatif :
a. Konsistensi : antara tujuan, asumsi lingkungan dan kondisi intern.
b. Ketepatgunaan : dari sumber daya, tingkat risiko dan ketepatan waktu.
c. Kemampulaksanaan : kelayakan dan daya rangsang.
Proses evaluasi strategi meliputi :
a. Reviewing Bases of Strategy
Pendekatan yang dilakukan dengan IFE matrik yang memfokuskan
pada perubahan manajemen organisasi, pemasaran dan sistem
informasi terhadap kekuatan dan kelemahan. Sedangkan EFE Matrik
sebagai indikator seberapa jauh keefektifan strategi perubahan
b. Measuring Organizational Performance
Pendekatan termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan
hasil sebenarnya, menyelidiki penyimpangan dan rencana, evaluasi
kinerja individu dan menyelaraskan antara pelaksanaan dengan tujuan
yang telah dibuat. Proses ini biasanya memasukkan tujuan jangka
panjang dan tahunan.
c. Taking Corrective Actions
Termasuk mengubah posisi dalam sebuah perusahaan untuk kompetisi
di masa depan antara lain mengubah kebutuhan struktur organisasi,
memindahkan satu atau lebih personal selling dalam suatu divisi atau memperbaiki misi perusahaan, menetapkan atau memperbaiki tujuan,
membagi kebijaksanaan baru, menerbitkan saham atau mengurangi
modal, menambah personal selling, mengalokasikan sumber daya yang berbeda atau membangun kinerja baru yang intensif.
Dalam lingkungan bisnis hiperkompetisi perubahan lingkungan
berlangsung sangat cepat sehingga perusahaan dituntut untuk melakukan
evaluasi secara terus menerus terhadap strategi yang dijalankan. Evaluasi
strategi menentukan langkah strategi yang akan dilakukan perusahaan
selanjutnya berdasarkan situasi persaingan yang ada. Dalam lingkungan bisnis
hiperkompetisi, memenangkan persaingan merupakan hal yang sulit dan
mendapat keuntungan yang terus meningkat sulit dicapai maka perusahaan
18
perusahaan bisa bertahan bahkan kalau bisa memenangkan persaingan
tersebut. Yang perlu digarisbawahi bahwa dalam lingkungan bisnis
hiperkompetisi keunggulan kompetitif suatu perusahaan tidak berlangsung
lama dan membutuhkan kreativitas dari perusahaan untuk memodifikasi atau
menciptakan strategi yang inovatif.
D. Pengertian Strategi Bersaing
Menurut Porter, strategi bersaing adalah kombinasi antara tujuan yang
diperjuangkan oleh perusahan dengan kebijakan dimana perusahaan
mengambil tindakan ofensif dan defensive untuk menciptakan posisi yang aman (defendable). Strategi bersaing generik membahas cara-cara bagaimana
perusahaan dapat bersaing dengan lebih efektif untuk mempertahankan posisi
pasarnya. Tujuan strategi bersaing generik untuk suatu unit usaha industri
adalah menemukan posisi dalam industri agar perusahaan dapat melindungi
diri sendiri terhadap tekanan (gaya) persaingan.
Di lingkungan bisnis hiperkompetisi, menemukan posisi yang stabil dalam
industri adalah hal yang sulit. Perusahaan tidak bisa menetapkani
perencanaan strategi bersaing untuk meraih keunggulan dalam jangka panjang
(statis) karena perencanaan jangka panjang yang didasarkan atas sokongan
sebuah keunggulan pada akhirnya akan habis sehingga perusahaan harus
memiliki perencanaan strategi bersaing yang dinamik untuk meraih
hiperkompetisi dan perusahaan bisa berada dalam posisi yang aman untuk
sementara.
E. Keunggulan Kompetitif
Keunggulan kompetitif (competitive advantage) merupakan konsep kunci manajemen strategik. Suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan
kompetitif ketika perusahaan tersebut mempunyai sesuatu yang tidak dimiliki
pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari perusahaan lain, atau mampu
melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan lain.
Bagaimana mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif
sebenarnya adalah hakikat dari manajemen strategik. Pencarian terhadap
keunggulan kompetitif ini dapat berujung kepada kegagalan atau kesuksesan
suatu perusahaan. Kinerja yang buruk dari suatu perusahaan bisa jadi
merupakan kegagalan perusahaan itu untuk mengetahui dampak penting dan
dinamisnya faktor eksternal atau kegagalan perusahaan itu dalam
memanfaatkan kapabilitas dan sumber daya perusahaan. Para pakar
manajemen strategik mengajukan tiga alternatif model untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif (Mudrajad Kuncoro,2006:15-18) yaitu :
1. Model I/O (Industrial-Organization)
Pendukung model ini yang terkenal adalah Michael Porter.
20
bagaimana memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif yang
berarti menganalisis kekuatan-kekuatan eksternal dan kemudian
menggunakan kekuatan-kekuatan eksternal tersebut sebagai dasar
keputusan dan tindakan strategik. Pendekatan ini berusaha melakukan
identifikasi dan mengevaluasi industri dan kekuatan –kekuatan persaingan
yang mempengaruhi sebuah organisasi dengan melihat berbagai macam
faktor lingkungan eksternal.
2. ModelResource Based View
Menurut model Resource Based View (RBV), above average returns bagi suatu perusahaan amat ditentukan oleh karakteristik di dalam perusahaan. Model ini menfokuskan pada pengembangan atau perolehan
sumber daya dan kapabilitas yang berharga, yang sulit atau tak mungkin
ditiru oleh pesaing.
Pandangan RBV berpendapat bahwa sumber daya yang dimiliki
perusahaan jauh lebih penting daripada struktur industri dalam
memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Pendekatan ini
memandang organisasi sebagai sekumpulan aset dan kapabilitas. Tidak
ada dua perusahaan yang sama karena tiap-tiap perusahaan memiliki
pengalaman, aset, kapabilitas dan budaya organisasi yang berbeda. Aset
dan kapabilitas perusahaan akan menentukan efisiensi dan efektivitas
setiap pekerjan yang dilakukan perusahaan. Menurut pendekatan ini
beberapa aset (sumber daya) kunci tertentu akan memberikan perusahaan
perusahaan akan berhasil jika memiliki sumber daya yang paling sesuai
dan paling baik untuk usaha dan strateginya.
3. Pendekatan Gerilya
Dasar dari pendekatan gerilya adalah keunggulan kompetitif
perusahaan hanyalah sementara. Keunggulannya bersifat sementara karena
lingkungan selalu diwarnai dengan perubahan yang terus menerus, radikal,
dan sering kali revolusioner. Singkatnya, berbagai macam gangguan baik
itu dalam hal teknologi, ketidakstabilan pasar, dan berbagai jenis
perubahan yang signifikan dan tidak dapat diperkirakan sebelumnya dapat
menghambat perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Dalam kondisi yang tidak menentu, sulit untuk
mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif yang
permanen. Oleh karena itu sebuah organisasi harus pandai dalam
menyesuaikan dengan setiap perubahan yang terjadi. Model gerilya
memandang perlunya para pembuat kebijakan menyadari betapa kacaunya
lingkungan eksternal sehingga dapat mempengaruhi keunggulan
kompetitif dan berapa lama keunggulan kompetitif dapat berlangsung.
Dari tiga alternatif model, pendekatan gerilya merupakan pendekatan yang
relevan dengan situasi lingkungan bisnis hiperkompetisi yang mengharuskan
perusahaan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan yang sangat cepat
dalam persaingan.
22
market :
Mengganggu status Quo
Dengan mengidentifikasi peluang baru untuk melayani pelanggan dan
merubah kebiasaan kompetisi dengan menggunakan kecepatan dan
keanekaragaman.
Menciptakan Keunggulan Temporer
Dengan menggunakan pengetahuan lebih akan pelanggan, teknologi
dan masa depan untuk mendapatkan orientasi pelanggan dan
memberdayakan pekerja.
Menggunakan Inisiatif
Bergerak secara agresif ke dalam area baru kompetisi untuk
menciptakan keunggulan baru dan meruntuhkan keunggulan pesaing.
Sustaining The Momentum
Terus menerus mengambil tindakan tertentu untuk memanfaatkan
inisiatif dan menciptakan momentum untuk mengembangkan
keunggulan baru.
F. Lima Kekuatan Persaingan
Porter mengajukan model lima kekuatan persaingan (five forces model) sebagai alat untuk menganalisis lingkungan persaingan industri. Industri dapat
atau jasa yang sama atau barang pengganti yang dekat (close substitute). Lima kekuatan persaingan dalam industri digambarkan dalam gambar 2.1.
Gambar 2.1 Kekuatan-Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri
Sumber : Michael E. Porter (1993:5)
Lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri adalah sebagai
berikut:
a. Ancaman Pendatang Baru
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke industri
tertentu, sudah pasti intensitas persaingan diantara perusahaan
meningkat. Hambatan-hambatan terhadap masuknya bisa berupa
pentingnya memperoleh skala ekonomi dengan cepat, pentingnya
memperoleh teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya
pengalaman, kuatnya loyalitas pelanggan, fanatisme terhadap merek
tertentu, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi Ancaman masuknya pendatang
baru
Kekuatan tawar menawar pemasok
Pesaing Industri
Perseteruan diantara perusahaan yang bersaing
Kekuatan tawar menawar konsumen
24
yang memadai, kebijakan peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses
bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang tidak menguntungkan,
serangan balik oleh perusahaan yang bertahan dan potensi kejenuhan
pasar.
Walaupun banyak hambatan, perusahaan baru kadang-kadang masuk
ke dalam industri dengan produk yang lebih tinggi mutunya, harga
yang lebih rendah dan tenaga pemasaran yang banyak. Oleh karena itu,
tugas perencana strategi adalah mengidentifikasi perusahaan baru yang
potensial masuk pasar, memonitor strategi perusahaan baru yang
menjadi pesaing, melakukan “serangan balasan” jika diperlukan dan
memanfaatkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.
Pendatang baru dalam lingkungan bisnis hiperkompetisi pastinya telah
memiliki persiapan yang matang untuk menghadapi persaingan yang
hiperkompetitif sehingga harus diwaspadai oleh
perusahaan-perusahaan yang telah masuk sebelumnya. Buktinya, toko-toko
komputer baru yang bermunculan di Yogyakarta menyajikan
keunggulan-keunggulan yang tidak kalah kompetitifnya dibandingkan
toko-toko yang sudah ada sebelumnya, misalnya dalam persaingan
harga yang sangat kompetitif.
b. Perseteruan di Antara Perusahaan yang Bersaing
Kekuatan ini yang paling berpengaruh dibandingkan dengan empat
berhasil hanya jika strategi itu memiliki keunggulan kompetitif
dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan
pesaing. Perubahan strategi di sebuah perusahaan dapat diimbangi
dengan serangan balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan
mutu, menambah fitur, menyediakan pelayanan, memperpanjang
garansi, dan meningkatkan iklan.
Intensitas persaingan di antara perusahaan yang bersaing cenderung
meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika perusahaan yang
bersaing menjadi setara besarnya dan kemampuannya, ketika
permintaan produk industri menurun dan ketika potongan harga
menjadi biasa. Persaingan juga bertambah jika konsumen dapat dengan
mudah berganti merk ; jika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi
; jika biaya tetap tinggi ; jika produk mudah rusak ; jika perusahaan
pesaing memiliki strategi, asal dan budaya yang berbeda ; serta jika
merger dan akuisisi biasa terjadi dalam industri. Ketika persaingan di
antara perusahaan meningkat, laba industri menurun dan dalam
beberapa kasus sampai industri tersebut menjadi tidak menarik.
Yang perlu diwaspadai oleh perusahaan bahwa dalam lingkungan
bisnis hiperkompetisi menyerang kelemahan pesaing bisa menjadi
kesalahan. Pendekatan tradisional seperti SWOT mungkin tidak
berlaku dalam lingkungan bisnis hiperkompetisi, mungkin pendekatan
ini hanya bekerja sekali dua kali, tetapi tidak pada interaksi strategi
26
mungkin pesaing sudah mengembangkan kelemahannya menjadi
kekuatan.
c. Ancaman Produk Pengganti(Substitute Product)
Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen
produk pengganti. Adanya produk pengganti membuat batasan harga
maksimal, sebelum konsumen pindah ke produk pengganti tersebut.
Tekanan persaingan akibat adanya produk pengganti semakin
bertambah ketika harga produk pengganti relatif murah dan biaya
konsumen untuk beralih ke produk pun rendah. Kekuatan kompetitif
produk pengganti paling mudah diukur dari seberapa besar pangsa
pasar yang direbutnya dan rencana perusahaan produk pengganti
tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar.
Ancaman masuknya produk atau barang pengganti di lingkungan
hiperkompetisi memang sangat merepotkan perusahaan yang ada
didalamnya karena disatu sisi mereka harus menghadapi persaingan
yang super ketat dalam lingkungannya dan dilain sisi mereka harus
menghadapi ancaman dari produk pengganti yang kurang lebih
menawarkan kualitas yang sama dengan produk yang dijual
perusahaan.
Saat ini, toko-toko komputer terutama yang mengkhususkan diri pada
penjualan PC serta perangkat-perangkatnya mungkin akan terancam
cenderung lebih praktis dan mulai diminati oleh masyarakat. Paling
tidak ancaman tersebut bisa diredam dengan tidak lagi mengkhususkan
diri menjual PC saja tetapi menambah item produk seperti laptop dan
sejenisnya.
d. Kekuatan Tawar Menawar Konsumen
Ketika pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli
dalam jumlah banyak, kekuatan tawar menawarnya merupakan
kekuatan utama yang paling mempengaruhi intensitas persaingan
dalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan
garansi yang lebih panjang atau pelayanan khusus untuk memperoleh
loyalitas pelanggan ketika kekuatan tawar dari konsumen luar biasa.
Kekuatan tawar menawar konsumen juga lebih besar ketika produk
yang dibeli bersifat standar atau tidak berbeda. Ketika demikian
halnya, konsumen sering dapat melakukan negosiasi atau menekan
harga jual sampai tingkat tertentu.
Dalam lingkungan bisnis hiperkompetisi, konsumen biasanya menang
karena naiknya dan ketatnya persaingan perusahaan-perusahaan dalam
memperbaiki kualitas, harga, inovasi dan variasi produk yang kurang
lebih sama atau tidak berbeda satu sama lain sehingga konsumen
mengambil keuntungan darinya, salah satunya dengan menekan harga
jual.
28
Kekuatan tawar menawar pemasok mempengaruhi intensitas
persaingan dalam suatu industri, terutama ketika jumlah pemasok
banyak, ketika hanya ada sedikit bahan baku pengganti yang lebih baik
atau ketika biaya mengganti bahan baku amat tinggi. Seringkali demi
kepentingan bersama, pemasok dan produsen saling membantu dengan
memberikan harga yang terjangkau, mutu yang lebih baik,
pengembangan pelayanan baru, penyerahan barang tepat waktu dan
mengurangi biaya inventarisasi sehingga meningkatkan kemampuan
meraih laba jangka panjang bagi semua pihak yang terkait.
Sama halnya dalam lingkungan bisnis hiperkompetisi, memiliki
pemasok yang memberikan harga rendah memang akan menekan biaya
dan merupakan hal yang sangat berharga dan bermanfaat dalam
meningkatkan keuntungan ditengah persaingan yang hiperkompetitif.
G. Strategi Bersaing Generik
Menurut Porter, terdapat 2 faktor yang diperhitungkan dalam menciptakan
strategi bersaing yang tepat. Pertama,didasarkan pada keunggulan kompetitif organisasi. Keunggulan kompetitif hanya akan diperoleh lewat salah satu dari
organisasi saling bersaing satu sama lain dalam pasar yang luas dan sempit.
Gabungan dari dua faktor ini membentuk dasar dari strategi bersaing
generik Porter yaitu (a) kepemimpinan biaya (cost leadership), (b) diferensiasi (differentiation) dan (c) fokus (berbasis biaya atau diferensiasi).
Dalam lingkungan bisnis hiperkompetisi, penerapan strategi bersaing
generik Porter tidak semua bisa diterapkan sehingga butuh penyesuaian atau
modifikasi strategi agar nantinya bisa diterapkan dalam lingkungan
hiperkompetisi. Berikut ini adalah tiga strategi bersaing generik Porter yang
sudah disesuaikan dengan lingkungan bisnis hiperkompetisi.
1. Strategi Kepemimpinan Biaya
Adalah strategi yang digunakan organisasi apabila organisasi ingin
menjadi pemimpin pasar berbasis biaya rendah dengan basis pelanggan
yang luas. Biaya disini merupakan total biaya produksi, bukan pada harga.
Pada strategi ini organisasi berfokus pada bagaimana perusahaan mampu
memproduksi barang dan jasa dengan biaya rendah. Perusahaan yang
mampu menciptakan biaya produksi yang rendah tentu saja mampu
menjual produknya dengan harga yang lebih rendah dari pesaing, tetapi
masih bisa menghasilkan keuntungan bagi perusahaannya. Perusahaan
semacam ini tidak takut terhadap ancaman pesaing yang menurunkan
harga.
30
Adanya pengendalian biaya di semua departemen dalam
perusahaan.
Perusahaan menawarkan harga terendah pada pembeli.
Menggunakan teknologi modern dan terus investasi untuk
peremajaan teknologi.
Pelaporan terperinci secara berkala guna memudahkan
pengendalian dan pengawasan.
Investasi awal yang besar.
Pengawasan yang ketat.
Produk mudah dibuat sehingga efektif dan efisien.
Modifikasi strategi kepemimpinan biaya yang disesuaikan dengan
lingkungan bisnis hiperkompetisi :
Alokasi biaya penyediaan barang dagangan.
Perusahaan perlu mencari tahu produk apa saja yang diinginkan
pelanggan. Hal ini sangat bermanfaat karena perusahaan bisa lebih
bijaksana dalam mengalokasikan biaya untuk penyediaan barang.
Hal ini sangat penting karena dalam lingkungan bisnis
hiperkompetisi perkembangan teknologi sangat cepat, dalam hal ini
bidang informatika khusunya komputer akan berimbas pula pada
perubahan selera konsumen.
Dengan investasi awal yang besar, perusahaan tidak lagi berfokus
dalam menekan biaya. Perusahaan perlu ”merogoh kantong lebih
dalam” untuk pengembangan inovasi dan kualitas. Jadi, sementara
perusahaan mengorbankan keuntungan jangka pendek untuk
mencapai dominasi dalam persaingan dimasa yang akan datang.
2. Strategi Diferensiasi
Diferensiasi adalah mendiferensiasikan produk atau jasa yang
ditawarkan perusahaan, yaitu menciptakan sesuatu yang baru yang
dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik. Perusahaan
akan menggunakan strategi diferensiasi apabila ingin bersaing dengan
pesaingnya dalam hal keunikan produk dan jasa yang ditawarkan.
Keunikan tersebut dapat dilihat dari ciri produk yang menawarkan
nilai-nilai yang dicari konsumen sehingga menjadikan produk tersebut unik dan
berbeda di mata konsumen. Diferensiasi memberikan penyekat terhadap
persaingan karena adanya loyalitas merek dari pelanggan dan
mengakibatkan berkurangnya kepekaan terhadap harga. Akhirnya
perusahaan yang telah mendiferensiasikan dirinya untuk mendapatkan
kesetiaan pelanggan akan berada pada posisi yang lebih baik terhadap
produk pengganti daripada para pesaingnya.
Perlu ditegaskan bahwa strategi diferensiasi tidak berarti
memungkinkan perusahaan untuk mengabaikan biaya, tetapi biaya
bukanlah target strategis yang utama. Namun, yang lebih lazim adalah
32
yang diperlukan untuk menciptakan mahal, riset yang ekstensif, desain
poduk, bahan bermutu tinggi dan dukungan pelnggan yang intensif.
Perusahaan yang dapat mencapai dan mempertahankan diferensiasi
akan menjadi perusahaan berkinerja di atas rata-rata dalam industrinya
seandainya premi harganya melebihi biaya ekstra yang diperlukan untuk
menjadi unik. Oleh karena itu, seorang diferensiator harus selalu mencari
cara-cara melakukan diferensiasi yang menghasilkan harga premi yang
lebih besar daripada biaya pendiferensiasian. Harga premi adalah harga
yang diberikan pada perusahaan karena keunikan produknya. Logika
strategi diferensiasi adalah mengharuskan perusahaan memilih atribut
untuk mendiferensiasikan diri yang berbeda dengan atribut rivalnya.
Perusahaan harus benar-benar unik pada sesuatu atau dirasakan unik
seandainya mengharapkan harga premi.
Karakteristik strategi diferensiasi (Porter, 1997 : 33) :
Mendiferensiasikan produk.
Bahan baku berkualitas tinggi.
Adanya loyalitas pelanggan atas produk yang dijual.
Produk yang beraneka ragam.
Kemampuan kreatif dan riset yang kuat.
Kemampuan pemasaran yang kuat dan kerja sama yang erat
Modifikasi strategi diferensiasi yang disesuaikan dengan lingkungan bisnis
hiperkompetisi :
Produk atau barang dagangan
Perusahaan perlu mengikuti perkembangan teknologi dan
persaingan secara terus menerus. Dari situ perusahaan bisa
melakukan pembaharuan dalam penyediaan barang dagangan
secara rutin dalam jangka waktu yang singkat, misalnya tiap 2 atau
3 bulan sekali.
Loyalitas pelanggan
Mungkin saja pesaing sudah menerapkan strategi yang kurang
lebih sama dengan perusahaan dalam hal diferensiasi produk atau
barang dagangan, maka dari itu perusahaan perlu mencari alternatif
keunggulan bersaing yang lain. Salah satunya dengan memberi
pelayanan yang lebih baik dan kalau perlu perusahaan harus berani
memberikan garansi yang lebih lama terhadap produk atau barang
yang dijual sehingga membedakan dari para pesaing. Sudah tenu
hal tersebut membuat pelanggan tertarik dan membeli. Pada
akhirnya diharapkan pelanggan menjadi loyal.
Ekspansi di bidang lain
Perusahaan perlu menggandakan kapabilitasnya dengan melakukan
ekspansi di bidang lain. Misalnya, dalam hal ini perusahaan
34
pengecer kecil, jasa perbaikan komputer /servis komputer,dan
sebagainya. Hal ini diperlukan agar para pesaing selalu menebak –
nebak langkah ke depan perusahaan.
3. Strategi Fokus
Strategi memusatkan perhatian pada kelompok pembeli, segmen
lini produk, pasar geografis tertentu yang didasarkan pada pemikiran
bahwa perusahaan dengan demikian akan mampu melayani target
strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien daripada pesaing
yang bersaing lebih luas.
Strategi fokus memiliki dua varian yaitu fokus biaya dan fokus
diferensiasi. Dalam fokus biaya perusahaan mengusahakan keunggulan
biaya dalam segmen sasarannya, sedangkan dalam fokus diferensiasi
perusahaan mengusahakan diferensiasi dalam segmen sasarannya. Fokus
biaya memanfaatkan perbedaan dalam perilaku biaya dalam beberapa
segmen, sementara itu fokus diferensiasi menggali kebutuhan khusus
pembeli dalam segmen tertentu. Dengan demikian penganut strategi fokus
dapat mencapai keunggulan bersaing dengan mendedikasikan diri pada
segmen tersebut secara eksklusif.
Pesaing mungkin kurang berkinerja dalam memnuhi kebutuhan
segmen tertentu, sehingga membuka kemungkinan untuk fokus
diferensiasi. Jika segmen sasaran penganut strategi fokus tidak berbeda
sebuah perusahaan dapat mencapai keunggulan biaya yang dapat
dipertahankan (fokus biaya) atau diferensiasi (fokus diferensiasi) dalam
segmennya, maka penganut strategi fokus akan menjadi perusahaan yang
berkinerja di atas rata-rata di dalam industrinya.
Karakteristik strategi fokus (Porter, 1997 : 34):
Selalu melakukan riset pasar untuk menemukan celah baru untuk
dimasuki.
Memusatkan perhatian pada segmen tertentu : konsumen dengan
penghasilan tertentu, daerah tertentu, usia konsumen tertentu dan
lain sebagainya.
Mendesain produk untuk segmen khusus.
Modifikasi strategi fokus yang disesuaikan dengan lingkungan bisnis
hiperkompetisi :
Selalu mencari celah atau peluang pasar.
Dalam lingkungan bisnis hiperkompetisi perusahaan harus bekerja
keras untuk bisa melihat celah atau peluang secara jeli. Hal
tersebut harus dilakukan secara terus menerus karena tuntutan dari
situasi persaingan ketat yang menuntut selalu adanya pembaharuan
dalam keunggulan bersaing.
Risiko-Risiko dari Strategi Generik
36
yaitu (Porter,1997:40). Pertama, gagal untuk menerapkan atau
mempertahankan strategi ; kedua, nilai keunggulan strategis yang
diberikan oleh suatu strategi berkurang dengan adanya evolusi industri.
Secara lebih sempit lagi, ketiga strategi ini didasarkan atas pembangunan
jenis pertahanan yang berbeda terhadap kekuatan-kekuatan persaingan,
dan tidaklah mengherankan jika hal ini melibatkan macam risiko yang
berbeda. Risiko-risiko strategi generik diperlihatkan pada tabel 2.1
Tabel 2.1
Risiko – Risiko Strategi Generik
RISIKO
Pesaing menemukan
suatu cara sehingga
dapat menurunkan
biaya produksi jauh
lebih rendah dari
perusahaan pemimpin
pasar
Pesaing meniru
Perubahan rasa,
keinginan dan
Sangat tergantung
dengan kemampuan
Konsumen menjadi
lebih sensitif terhadap
harga(harga produk
Strategi fokus ditiru
Perubahan rasa atau
kebutuhan dari
konsumen
Ancaman dari
perusahaan berbasis
diferensiasi yang
mungkin akan
mengambil celah
kebutuhan konsumen.
Bisnis lain untuk
keunggulan biaya
menyeluruh
dianggap mahal)
Diferensiasi yang
diangkat perusahaan
dianggap tidak unik
bagi konsumen
bahkan dianggap
tidak penting bagi
konsumen
yang berstrategi
fokus
Sumber : Michael E. Porter (1994:22)
Untuk mendapatkan salah satu strategi bersaing generik agar berhasil
menuntut sumber daya dan keterampilan yang berbeda. Strategi generik juga
membutuhkan penataan organisasi, prosedur, pengendalian dan sistem insentif
yang berbeda. Sebagai akibatnya, komitmen yang kuat terhadap salah satu
strategi tersebut sebagai strategi utama biasanya diperlukan untuk mencapai
sukses. Beberapa implikasi yang lazim dari strategi bersaing generik dalam
38
Tabel 2.2
Persyaratan Strategi Generik
STRATEGI
GENERIK
KETERAMPILAN DAN
SUMBER DAYA YANG
UMUM DIPERLUKAN
Investasi modal
terus-menerus dan kemudahan
mendapatkan modal
Keterampilan rekayasa
proses
Pengawasan yang ketat
terhadap tenaga kerja
Produk dirancang agar
mudah dibuat
Sistem distribusi biaya
rendah
Pengendalian biaya yang
ketat dan laporan
pengendalian yang terinci
dan sering
Organisasi dan tanggung
jawab yang terstruktur
Insentif didasarkan atas
pemenuhan target
kuantitatif yang ditentukan
secara ketat.
Diferensiasi kemampuan pemasaran yang
kuat
rekayasa produk
Koordinasi yang kuat
antara fungsi-fungsi pada
kemampuan kreatif dan
kemampuan yang kuat dalam
riset dasar
reputasi perusahaan dalam
hal kepelopopran mutu
tradisi yang panjang dalam
industri atau kombinasi yang
khas dari keterampilan yang
diperoleh dari bisnis lain.
Kerja sama erat dengan
saluran distribusi
produk dan pemasaran
Pengukuran dan insentif
subyektif sebagai ganti
pengukuran kuantitatif
Fasilitas untuk menarik
tenaga kerja yang sangat
terampil,ilmuwan atau
orang yang kreatif.
Fokus Kombinasi dari
kebijaksanaan-kebijaksanaan
diatas yang ditujukan kepada
target strategis tertentu
Kombinasi dari
kebijaksanaan-kebijaksanaan diatas yang
ditujukan kepada target
strategis tertentu
Sumber : Michael Porter (1997:36)
H. Efektivitas
Menurut Hani Handoko (2003:7), efektivitas merupakan kemampuan
untuk memilih tujuan yang telah ditetapkan. Dengan kata lain, seorang
40
(cara) yang tepat untuk mencapai tujuan.
Menurut Peter Drucker (dalam Hani Handoko 2003 :7), efektivitas adalah
melakukan pekerjaan yang benar (doing the right things) Kriteria penilaian efektivitas :
1. Peningkatan Daya Saing (competitiveness) ; analisis faktor internal
Meningkatkan daya saing bisa dilakukan dengan membangun
kompetensi ini (core competencies). Kemampuan inti terdiri dari sumber daya –sumber daya dan kemampuan-kemampuan yang bertindak sebagai
sumber keunggulan kompetitif suatu perusahaan dari para pesaingnya.
Sebagai sumber dari keunggulan kompetitif bagi suatu perusahaan,
kompetensi inti membedakan cara bersaing dan mencerminkan
kepribadian (personality) suatu perusahaan.
Salah satu cara yang dapat membantu perusahaan dalam
mengidentifikasi dan membangun kompetensi inti adalah dengan
mengkombinasikan empat kriteria dimana suatu perusahaan mempunyai
potensi untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Empat kriteria tersebut
adalah (Hitt, Ireland dan Hoskisson, 2005:):
a. Valuable Capabilities
Kemampuan untuk menciptakan nilai bagi suatu perusahaan dengan
memanfaatkan peluang-peluang atau menetralkan ancaman-ancaman
di dalam lingkungan eksternal perusahaan itu. Kemampuan tersebut
mengimplementasikan strategi dengan menciptakan nilai untuk
pelanggan-pelanggan khusus.
b. Rare Capabilities
Kapabilitas yang dimiliki oleh sedikit, jika ada, pesaing saat ini atau
potensial. Keunggulan kompetitif dihasilkan hanya ketika perusahaan
mengembangkan dan mengeksploitasi kapabilitas yang berbeda dari
para pesaingnya.
c. Costly to Imitate Capabilities
Perusahaan-perusahaan lain tidak bisa mengembangkan atau meniru
dengan mudah kemampuan yang dimiliki perusahaan. Hal ini terjadi
karena disebabkan oleh tiga alasan :
Secara historis : budaya organisasi atau nama merek yang
berharga dan unik.
Maksud yang ambigu : maksud-maksud dan
kegunaan-kegunaan dari kompetensi yang tidak jelas.
Kompleksitas sosial : hubungan-hubungan interpersonal,
kepercayaan, dan pertemanan diantara para manajer, para
pemasok dan para pelanggan.
d. Nonsubstitutable Capabilities
Kemampuan yang taktergantikan yang berarti kemampuan yang tidak
memiliki ekuivalen strategis. Persyaratan akhir ini untuk sebuah
42
yang berarti secara strategis tidak ada sumber-sumber keunggulan
yang sama.
2 Kinerja Bisnis
Dalam menilai kinerja suatu bisnis, mula-mula harus diperhitungkan
konsekuensi keuangan dan ekonomi dari keputusan manajemen yang
mempengaruhi investasi, operasional dan pembiayaan. Pertanyaan penting
yang harus dijawab adalah apakah sumber daya yang ada telah digunakan
secara efisien; apakah profitabilitas bisnis telah memenuhi harapan dan
apakah pilihan pembiayaan telah ditentukan secara cermat. Penciptaan
nilai bagi para pemegang saham mensyaratkan hasil yang yang positif dari
bidang-bidang tersebut, yang akan menghasilkan pola aliran kas yang
menguntungkan. Maka dari itu diperlukan penilaian terhadap kinerja
bisnis perusahaan. Berikut ini diuraikan beberapa macam rasio keuangan
untuk mengukur kinerja tersebut.
a. Rasio Likuiditas (Van Horne dan Wachowicz, 2005:206)
Rasio likuiditas digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan
untuk memenuhi kewajiban jangka pendeknya. Rasio ini
membandingkan kewajiban jangka pendek dengan sumber daya jangka
pendek (atau lancar) yang tersedia untuk memenuhi kewajiban
tersebut. Dari rasio ini banyak pandangan ke dalam yang bisa
didapatkan mengenai kompetensi keuangan perusahaan saat ini dan
kemampuan perusahaan untuk tetap kompeten jika terjadi masalah.
ratio) dan rasio cepat (quick ratio). - Rasio Lancar (current ratio)
Rasio ini menunjukkan kemampuan perusahaan untuk membayar
kewajiban jangka pendeknya dengan menggunakan aktiva
lancarnya. Rumus rasio lancar (current ratio)adalah sebagai berikut :
CR =
abilities current li
sets current as
- Rasio Cepat (quick ratio)
Rasio ini menunjukkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi
kewajiban jangka pendek dengan aktiva yang paling likuid (cepat).
Rasio ini berfungsi sebagai pelengkap rasio lancar dalam
menganalisis likuiditas . Rasio ini sama dengan rasio lancar, hanya
saja rasio tersebut tidak meliputi persediaan - yang diasumsikan
bgian dari aktiva lancar yang paling tidak likuid – sebagai angka
yang dibagi. Rumus rasio cepat (quick ratio) adalah sebagai berikut:
QR =
abilities current li
entory sets - inv current as
b. Rasio Profitabilitas (Van Horne dan Wachowicz, 2005:222)
Rasio profitabilitas adalah rasio yang menghubungkan laba dari
penjualan dan investasi.
44
ROE digunakan untuk melihat tingkat investasi dengan
menggunakan dana yang berasal dari pemilik perusahaan saja.
Dihitung dengan rumus :
ROE = 100%
ty Total Equi
Net Income
- ROA (Return On Assets)
Rasio ini mengukur kenampuan perusahaan dalam memanfaatkan
aktivanya untuk memperoleh laba. Rasio ini mengukur tingkat
kembalian investasi yang telah dilakukan oleh perusahaan dengan
menggunakan seluruh dana (aktiva) yang dimilikinya. Dihitung
dengan rumus :
ROA = 100%
ts Total Asse
Net Income
c. Rasio Aktivitas (Van Horne dan Wachowicz, 2005:212)
Rasioyang mengukur bagaimana perusahaan menggunakan aktivanya.
Rasio aktivitas juga disebut rasio efisiensi atau perputaran, mengukur
seberapa efektif perusahaan menggunakan berbagai aktivanya.
- Rasio Perputaran Total Aktiva (Total Asset Turnover)
Rasio perputaran total aktiva mengukur aktivitas aktiva dan
kemampuan perusahaan dalam menghasilkan penjualan melalui
penggunaan aktiva tersebut. Rasio ini juga mengukur seberapa
efisien aktiva tersebut telah dimanfaatkan untuk memperoleh
Total Asset Turnover=
assets total
sales
- Perputaran Piutang (Receivable Turnover)
Rasio ini memberikan pandangan mengenai kualitas piutang
perusahaan dan seberapa berhasilnya perusahaan dalam
penagihannya. Dihitung dengan rumus :
Receivable Turnover=
eceivables accounts r
sales
d. RasioLeverage(Van Horne dan Wachowicz, 2005:208)
Rasio ini menggambarkan sejauh mana suatu perusahaan dibiayai oleh
utang.
- Rasio Utang Terhadap Total Aktiva (Debt To Total Assets Ratio) Rasio ini menekankan pada peran penting pendanaan utang bagi
perusahaan dengan menunjukkan presentase aktiva perusahaan
yang didukung oleh pendanaan utang. Dihitung dengan rumus :
Debt To Total Assets Ratio=
ts total asse
total debt
- Rasio Utang Terhadap Ekuitas (Debt To Equity Ratio)
Dalam rangka mengukur risiko, fokus perhatian kreditur jangka
panjang terutama ditujukan pada prospek laba dan perkiraan arus
kas. Meskipun demikian, mereka tidak dapat mengabaikan
46
aktiva yang didanai oleh kreditur dan yang didanai oleh pemilik
perusahaan. Rasio ini juga dapat memberikan ganbaran mengenai
struktur modal yang dimiliki oleh perusahaan, sehingga dapat
dilihat tingkat risiko tak tertagihnya suatu utang. Dihitung dengan
rumus :
Debt To Total Equity Ratio=
ty total equi
total debt
I. Lingkungan Bisnis Hiperkompetisi
Hiperkompetisi diartikan sebagai situasi dengan tingkat kompetisi yang
intensif. Dan terus menerus meningkat. Jadi bisa dikatakan industri yang
berada dalam lingkungan hiperkompetisi yaitu lingkungan bisnis yang
diwarnai dengan perubahan yang terus menerus
Kompetisi yang kita kenal sebelumnya adalah kompetisi tradisional,
pergerakan tangga eskalasi berjalan cukup lama dan strategi-strategi yang
diciptakan sesuai dengan lingkungan yang relatif stabil dan dapat diprediksi.
Basis dari kompetisi tradisional adalah mempertahankan keunggulan bersaing.
Hiperkompetisi adalah lingkungan dengan karakter berasal dari pergerakan
kompetisi yang sangat cepat dan kuat, dimana para pesaing harus bergerak
cepat untuk membangun keunggulan perusahaan dan mengikis keunggulan
para pesaingnya. Dalam hiperkompetisi, perusahaan menghasilkan
bersaing lawan. Hiperkompetisi menuntut perusahaan untuk selalu berinovasi
menciptakan keunggulan-keunggulan bersaing yang baru. Hiperkompetisi
tersebar hampir di setiap sektor industri. Faktor-faktor penyebab terjadinya
hiperkompetisi diperlihatkan pada gambar 2.2
Gambar 2.2 Faktor-Faktor Penyebab Terjadinya Hiperkompetisi
Sumber : D’Aveni dalam Mudrajad Kuncoro (2005:104)
Secara tradisional, beberapa perusahaan mencari jalan keluar terhadap
persaingan yang keras (intens) ini melalui kolusi secara implisit atau mengembangkan keunggulan – keunggulan yang berkelanjutan. Para pesaing
Hiperkompetisi
Gangguan
Lingkungan Baru
Berubah dalam keunggulan/cara untuk bersaing
Hubungan & Perilaku
Perusahaan pesaing
Perusahaan
48
secara implisit setuju untuk tidak mengganggustatus quoperusahaan.
Keunggulan yang berkelanjutan berarti bahwa medan tersebut tidak
merata atau seimbang namun para pesaing tak mempunyai cara untuk
membenahi namun para pesaing tak mempunyai cara untuk membenahi
kembali medan tersebut. Perusahaan yang mempunyai keunggulan bisa
menetapkan harga-harga yang lebih tinggi dan menikmati keuntungan–
keuntungan yang lebih tinggi. Perusahaan bisa menghindari persaingan yang
langsung dan agresif dengan pesaing yang lain karena mereka tidak bisa
menandingi keunggulannya. Hal ini juga membawa kepada kondisi yang
relatif stabil dimana perusahaan yang memiliki keunggulan tetap
mempertahankan kepemimpinannya.
Evolusi pasar global dan teknologi memberi kontribusi pada
pengikisan/erosi kepercayaan tersebut diatas. Ketika pesaing utama
merupakan “tetangga sebelah rumahnya”, akan lebih mudah untuk berkolusi
atau bekerja sama secara diam-diam. Akan tetapi, hal tersebut akan
mengarahkan masing – masing perusahaan ke dalam prisoner’s dilemma. Pada masing-masing sisi, keduanya akan lebih baik jika mereka bekerja sama,
namun masing-masing sisi juga bisa saling tidak mempercayai satu sama lain
dalam hal perjanjian yang mereka buat. Jika satu perusahaan menjadi yang
pertama melanggar perjanjian rahasia mereka untuk menaiki tangga eskalasi,
akan lebih baik bagi perusahaan tersebut daripada jika hanya menunggu
pesaingnya bergerak terlebih dahulu. Jadi, kedua belah pihak mempunyai
