9 2.1 Manajemen
2.1.1 Pengertian Manajemen
Menurut Robin, Stephen (2007:8), manajemen adalah proses pengoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain Efisiensi adalah memperoleh output terbesar dengan input yang terkecil, digambarkan sebagai melakukan segala sesuatu secara benar. Sedangkan efektivitas adalah menyelesaikan kegiatan-kegiatan sehingga sasaran organisasi dapat tercapai, digambarkan sebagai melakukan segala sesuatu yang benar.
Menurut Wijayanto, Dian (2012:10) manajemen merupakan ilmu dan seni. Manajemen sebagai ilmu disusun melalui proses pengkajian yang panjang oleh para ilmuwan bidang manajemen dengan pendekatan ilmiah. Dalam aplikasinya, manajemen merupakan seni, yaitu seni mengelola sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan yang ingin diraih.
Robbins dan Coutler (2012:36) mendifinisikan manajemen sebagai proses pengkoordinasian dan pengawasan terhadap aktivitas pekerjaan orang lain sehingga pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif. Efisiensi dan efektifvitas memiliki perbedaan makna menurut Robbins dan Coutler. Efisiensi mengacu pada menghasilkan output terbesar dari input terkecil, dimana input merupakan sumber daya yang termasuk individu, uang, dan peralatan sehingga dapat digambarkan sebagai “melakukan sesuatu secara benar”. Sedangkan efektivitas mengacu pada melakukan aktivitas pekerjaan yang akan membantu suatu organisasi mencapai tujuan yang dimiliki sehingga dapat digambarkan sebagai “melakukan sesuatu yang benar”.
Berdasarkan beberapa pengertian manajemen strategi menurut para ahli, terdapat beberapa kesamaan definisi yaitu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengontrolan sumber daya, efektif dan efisien. Sehingga berdasarkan kesamaan tersebut dapat disimpulkan bahwa manajamen adalah suatu proses dari perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, dan pengontrolan sumber daya di dalam sebuah organisasi dalam mencapai tujuan yang efektif dan efisien.
2.1.2 Fungsi Manajemen
Robbins dan Coutler (2012:37) mengatakan bahwa terdapat 4 fungsi manajemen yaitu: perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), kepemimpinan (leading), dan pengendalian (controlling).
a. Perencanaan (Planning) merupakan fungsi manajemen untuk menentukan tujuan, menetapkan strategi, dan mengembangkan rencana untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan yang bertujuan untuk mencapai tujuan organisasi.
b. Pengorganisasian (Organizing) merupakan fungsi manajemen untuk mengatur dan menstruktur pekerjaan sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Pengaturan yang dilakukan manajer yaitu menentukan tugas yang harus dilakukan, siapa yang melakukannya, bagaimana tugas-tugas dikelompokan, siapa melapor kepada siapa, dan dimana keputusan harus dibuat
c. Kepemimpinan (Leading) merupakan fungsi organisasi untuk melakukan interaksi atau mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan organisasi. Interaksi ini seperti memotivasi bawahan, mempengaruhi individu atau tim saat bekerja, dan memilih saluran komunikasi yang paling efektif.
d. Pengendalian (Controlling) merupakan fungsi manajemen untuk memastikan bahwa tujuan organisasi terpenuhi dan pekerjaan berjalan sesuai rencana dengan melakukan proses pemantauan, pembandingan, dan pengoreksian terhadap kinerja aktual dengan tujuan yang ditetapkan.
2.2 Strategi
Menurut David, Fred R. (2013:41) strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi, pengetatan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan atau joint venture. Strategi merupakan aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya
perusahaan dalam jumlah besar yang besar. Strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan, biasanya lima tahun kedepan, karenanya berorientasi ke masa yang akan datang.
Sebuah strategi korporasi membentuk rencana utama yang komprehensif yang menyatakan bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Hal ini memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keunggulan kompetitif. Pada perusahaan binis yang memiliki khas biasanya menganggap tiga jenis strategi yaitu strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional. (Wheelen dan David 2012:19)
a. Strategi korporasi
Strategi korporasi merupakan strategi yang menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan dalam persyaratan dari sikap umum terhadap pertumbuhan dan manajemen dari berbagai bisnis dan lini produk.strategi perusahaan biasanya cocok dalam tiga kategori utama stabilitas, pertumbuhan, dan penghematan. (Wheelen dan David 2012:19)
b. Strategi bisnis
Strategi bisnis merupakan strategi yang biasanya terjadi pada unit bisnis atau tingkatan produk dan menekankan peningkatan posisi kompetitif dari produk atau jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani oleh unit bisnis. Strategi bisnis ini mungkin cocok dalam dua kategori keseluruhan, kompetitif dan strategi kooperatif. (Wheelen dan David 2012:19)
c. Strategi fungsional
Strategi fungsional adalah strategi pendekatan yang diambil oleh bagian fungsional untuk mencapai tujuan perusahaan dan unit bisnis dan strategi dengan memaksimalkan produktivitas sumber daya. Strategi ini berkaitan dengan mengembangkan dan memelihara kompetensi khas untuk menyediakan sebuah perusahaan atau bisnis dengan keuangan kompetitif. (Wheelen dan David 2012:19)
2.3 Manajemen Strategi
2.3.1 Pengertian Manajemen Strategi
Menurut Rachmat, H. (2014:16) pengertian manajemen strategik adalah proses pengambilan keputusan dan tindakan yang mengarah pada pengembangan strategi yang efektif atau yang membantu perusahaan mencapai tujuannya. Sedangkan menurut Assauri, Sofjan (2013:9) pengertian manajemen strategi adalah proses suatu organisasi atau perusahaan menata perumusan dan pengimplementasian strateginya.
Namun menurut David, Fred (2013:35) pengertian manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memapukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi/ operasi, penelitian dan pengembangan, serta system informasi computer untuk mencapai keberhasilan organisasional. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk esok; perencanaan jangka panjang, sebaliknya berusaha mengoptimalkan tren-tren dewasa ini untuk esok. Rencana strategis adalah taktik permainan sebuah perusahaan.
Berdasarkan beberapa pengertian manajemen strategi menurut para ahli, terdapat beberapa kesamaan definisi yaitu proses, tindakan pengembangan strategi, efektif dan pencapaian tujuan perusahaan. Sehingga berdasarkan kesamaan tersebut dapat disimpulkan bahwa manajemen strategi merupakan proses dan tindakan dalam pengambilan keputusan agar perusahaan dapat mengembangkan strategi yang efektif untuk mencapai tujuannya.
2.3.2 Manfaat Manajemen Strategi
Secara historis, menurut David, Fred (2013:45) manfaat utama dari manajemen stratgeis adalah untuk membantu organisasi dalam merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan pendekatan rasional untuk pemilihan strategi. Ada dua keuntungan yang
diperoleh dari manajemen strategi yaitu keuntungan keuangan dan keuntungan non keuangan. Keuntungan keuangan yaitu organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis lebih menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak menurut David, Fred (2013:45). Sedangkan keuntungan non keuangan menurut Greenley yang dikutip oleh David, Fred (2013:46) adalah:
a. Memungkinkan identifikasi, pemprioritasan, dan pemanfaatan peluang yang muncul.
b. Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalan-persoalan manajemen.
c. Merepresentasikan sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi dan kontrol yang lebih baik.
d. Meminimalkan efek-efek dari kondisi dan perubahan yang tidak menguntungkan.
e. Memungkinkan keputusan-keputusan besar yang mampu mendukung tujuan yang telah ditetapkan secara lebih baik.
f. Memungkinkan alokasi yang lebih efektif dari waktu dan sumber daya untuk mengejar peluang yang telah diidentifikasi.
g. Memungkinkan pengalokasian sumber daya yang lebih sedikit untuk memperbaiki kesalahan atau membuat berbagai keputusan.
h. Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antarpersonil. i. Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya
bersama.
j. Menyediakan landasan untuk mengklarifikasi tanggung jawab individual.
k. Mendorong hadirnya pemikiran ke depan.
l. Menyediakan pendekatan yang koorperatif, terintegrasi, dan antusias untuk menangani persoalan dan peluang.
m. Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan.
2.3.3 Model Manajemen Strategi
Model Manajemen Strategi Komprehensif menurut David, Fred (2013:44) adalah sebagai berikut:
Gambar 2. 1 Model Manajemen Strategi Komprehensif Sumber: Fred R. David “Strategic Management” (2013:44)
2.3.4 Tahapan Manajemen Strategi
Menurut David, Fred (2013:35), tahap-tahap dalam manajemen strategi dibagi menjadi 3 tahap yaitu perumusan strategi, penerapan strategi, dan evaluasi strategi. Berikut merupakan tiga tahapan tersebut: a) Tahap perumusan strategi
Berdasarkan jurnal Engkos (2010:171) mendefinisikan bahwa formulasi strategi merupakan proses pembuatan visi dan misi, mengidentifikasi ancaman dan peluang dari organisasi, menentukan kekuatan dan menentukan strategi terpilih yang akan digunakan. Pendapat ini diperkuat dengan pendapat ahli David, Fred (2013:35) yang menyatakan bahwa perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Isu-isu perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan
dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, perlukah perusahaan terjun ke pasar internasional, perlukah merger atau penggabungan usaha dibuat dan bagaimana mengindari pengambilalihan yang merugikan. Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tak terbatas, para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang akan paling menguntungkan perusahaan. Keputusan perumusan strategi mendorong suatu organisasi untuk komit pada produk, pasar, sumber daya, dan teknologi spesifik selama kurun waktu yang lama. Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang.
b) Tahap penerapan strategi
Menururt David, Fred (2013:35) Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Pada tahap penerapan strategi merupakan tahap yang paling sulit dalam manajemen strategi. Hal ini dikarenakan penerapan strategi memerlukan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan yang harus dilakukan oleh seluruh anggota perusahaan. Adapun pendapat menurut Barney dan Hesterly (2012:10) penerapan strategi terjadi apabila perusahaan mengadopsi kebijakan dari organisasi dan mempraktekkannya secara konsisten dengan strategi yang dimiliki. Adapun 3 kebijakan organisasi yang spesifik yang dapat dipraktekkan yang sangat penting dalam penerapan strategi, diantaranya: struktur organisasi formal suatu perusahaan, sistem pengendalian menejemen baik yang formal maupun tidakformal, dan kebijakan kompensasi untuk karyawannya. Perusahaan yang mengadopsi 3 kebijakan organisasi secara konsisten dan mampu memperkuat strategi akan lebih mungkin untuk dapat diterapkan pada suatu strategi dibandingkan dengan perusahaan yang mengadopsi 3 kebijakan organisasi namun tidak melakukannya dengan konsisten.
c) Tahap evaluasi strategi
Evaluasi strategi merupakan tahap terakhir dalam manajemen strategi. Setiap manajer harus tahu kapan strategi tertentu tidak dapat berjalan dengan baik. Dengan begitu perusahaan tahu faktor exksternal dan faktor internal yang harus diatasi pada strategi yang sedang dijalankan. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar yaitu peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, pengukuran kinerja, dan pengambilan langkah korektif.
2.3.5 Audit Internal
Berdasarkan jurnal Engkos (2010:171) menjelaskan bahwa pentingnya manajemen strategi untuk pengembangan perusahaan sehingga perusahaan dapat mengevaluasi kinerja perusahaan secara keseluruhan dengan berkala, sehingga perusahaan dapat mengetahui faktor-faktor apa saja yang menghambat kemajuan perusahaan dan dapat dicari penyelesaiannya, juga untuk mencari faktor-faktor apa saja yang menjadi kekuatan perusahaan agar dapat dikembangkan untuk keuntungan dan kekuatan bersaing perusahaan. Pendapat serupa juga dikemukakan oleh David, Fred (2013:126) yang menjelaskan bahwa setiap organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan pada area fungsional bisnis. Dengan adanya kekuatan dan kelemahan akan membantu perusahaan dalam menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi dari perusahaan memiliki tujuan untuk memanfaatkan kekuatan serta mengatasi kelemahan internal. Pada audit internal perlu untuk menggumpulkan dan menggabungkan informasi mengenai perusahaan, seperti manajemen perusahaan, finance/ accounting, produksi/ operasi, penelitian dan pengembangan (R&D) serta operasi sitem informasi manajemen.
2.3.6 Audit Eksternal
Menurut Barney dan Hesterly (2012:08) dengan dilakukannya audit eksternal perusahaan mampu mengidentifikasiancaman kritis dan peluang dalam lingkungan bersaing. Tidak hanya itu, hal tersebut juga
meneliti bagaimana kodisi lingkungan bersaing pada lingkungan tersebut, apakah cenderung untuk berkembang atau mencari tahu implikasi apa yang dimiliki oleh evolusi untuk peluang dan ancaman yang harus dihadapi oleh perusahaan. Teori ini juga diperkuat oleh David, Fred (2013:94) audit eksternal bertujuan untuk membangun sebuah daftar batasan peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindari perusahaan. Pada audit internal perlu untuk menggumpulkan dan menggabungkan informasi mengenai persaingan serta informasi mengenai ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan serta tren teknologi.
2.4 Jenis - Jenis Strategi
Menurut David, Fred (2013:168) terdapat empat jenis strategi dari perusahaan, yaitu:
1. Strategi Integrasi
Strategi Integrasi dibagi menjadi tiga yaitu: a. Integrasi ke depan
Integrasi ke depan adalah strategi yang dimaksudkan untuk mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer. Semakin banyak pemasok yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara membuat situs web agar secara langsung dapat menjual produk mereka kepada konsumen. Akan tetapi strategi ini menyebabkan kekacauan di beberapa industri (David, Fred 2013:168).
b. Integrasi ke belakang
Integrasi ke belakang adalah strategi yang mengusahakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat tepat apabila pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan (David, Fred 2013:169).
c. Integrasi horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengusahakan kepemilikan atau meningkatkan kendali atas pesaing perusahaan. Salah
satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Dengan menggunakan merger, akuisisi, dan pengambilalihan antara pesaing memungkinkan untuk meningkatkan skala ekonomi dan meningkatkan transfer sumber daya dan kompetensi (David, Fred 2013:170).
2. Strategi Intensif
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang-kadang disebut sebagai strategi intensif karena mereka memerlukan upaya intensif jika posisi persaingan perusahaan dengan produk yang ada adalah untuk peningkatan. Strategi Intensif dibagi menjadi tiga yaitu:
a. Penetrasi pasar
Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar meliputi peningkatan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, menawarkan perluasan produk promosi penjualan atau meningkatkan upaya publisitas (David, Fred 2013:171).
b. Pengembangan pasar
Pengembangan pasar adalah strategi yang meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah geografis yang baru (David, Fred 2013:171).
c. Pengembangan produk
Pengembangan produk adalah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa pada ada saat ini. Pengembangan produk biasanya memerlukan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan (David, Fred 2013:172).
3. Strategi Diversifikasi
Ada dua jenis umum dari strategi diversifikasi yaitu: a. Diversifikasi terkait
Diversifikasi terkait adalah strategi yang ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif (David, Fred 2013:173).
b. Diversifikasi tak terkait
Diversifikasi tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif (David, Fred 2013:173).
4. Strategi defensif
Strategi defensif dibagi menjadi tiga yaitu: a. Penciutan
Penciutan adalah strategi yang terjadi ketika sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Penciutan bisa memerlukan penjualan lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan, pemangaksan lini produk, menutup bisnis yang tidak menguntungkan, menutup pabrik yang usang, proses yang otomatis, mengurangi jumlah karyawan, dan membuat sistem pengendalian beban (David, Fred 2013:176).
b. Divestasi
Divestasi adalah strategi yang menjual satu divisi atau bagian dari organisasi. Divestasi sering digunakan untuk mendapatkan modal untuk melakukan akuisisi atau investasi strategi yang lebih lanjut (David, Fred 2013:177).
c. Likuidasi
Likuidasi adalah strategi yang menjual seluruh asset perusahaan, secara terpisah, untuk kekayaan berwujudnya. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya dapat menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. (David, Fred 2013:178).
2.5 Jenis - Jenis Matriks 2.5.1 Matriks IFE
Menurut David, Fred (2013:152) Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) adalah matriks yang memungkinkan para penyusun strategi untuk menentukan apakah kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan yang dapat dilihat dari pemasaran, keuangan, sistem informasi manajemen, operasional dan produksi serta riset dan pengembangan. Matriks ini dapat membantu perusahaan dalam mengetahui kekuatan dari perusahaan agar perusahaan mampu untuk menggunakan kekuatan secara maksimal dan membantu perusahaan dalam meminimalkan kelemahan agar perusahaan mampu menghadapi ancaman dari lingkungan pesaing. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dapat dikembangkan dengan 5 langkah yaitu:
• Susnlah faktor kunci internal suatu perusahaan dengan minimal 10 atau 20 faktor internal baik kekuatan dan kelemahan. Susunlah kekuatan dahulu, lalu kemudian kelemahan. Lakukan dengan spesifik menggunakan persentase dan rasio.
• Masukkanlah bobot mulai dari 0.0 (tidak penting) ke 1.0 (penting) pada setiap faktor. Bobot yang dimasukkan untuk kedua faktor, baik faktor kekuatan maupun faktor kelemahan yang berpengaruh ke perusahaan. Total penjumlahan dari bobot harus sama dengan 1.0. • Masukkanlah peringkat untuk setiap faktor yang menunjukkan
kelemahan utama (peringkat = 1), kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3) dan kekuatan utama (peringkat = 4). • Kalikanlah setiap bobot dengan peringkat untuk menentukan jumlah
untuk setiap variabel.
• Jumlahkan skor bobot untuk setiap variabel untuk menentukan total skor bobot untuk organisasi.
2.5.2 Matriks EFE
Menurut David, Fred (2013:110) atriks EFE (External Factor Evaluation) adalah matriks yang memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis,
lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks ini dapat membantu perusahaan dalam melihat peluang agar perusahaan mampu untuk memanfaatkan peluang dengan maksimal dan membantu perusahaan dalam mewaspadai ancaman agar perusahaan mampu menghadapi ancaman dari lingkungan pesaing. Matriks EFE (External Factor Evaluation) dapat dikembangkan dengan 5 langkah yaitu: • Susnlah faktor kunci eksternal suatu perusahaan dengan minimal 10 atau 20 faktor eksternal baik peluang dan ancaman. Susunlah peluang dahulu, lalu kemudian ancaman. Lakukan dengan spesifik menggunakan persentase dan rasio.
• Masukkanlah bobot mulai dari 0.0 (tidak penting) ke 1.0 (penting) pada setiap faktor. Bobot yang dimasukkan untuk kedua faktor, baik faktor kekuatan maupun faktor kelemahan yang berpengaruh ke perusahaan. Total penjumlahan dari bobot harus sama dengan 1.0. • Masukkanlah peringkat antara 1 sampai 4 untuk setiap faktor yang
melihat faktor yang paling efektif, dimana 4 = sanga bagus, 3 = diatas rata-rata, 2 = rata-rata, 1 = dibawah rata-rata.
• Kalikanlah setiap bobot dengan peringkat untuk menentukan jumlah untuk setiap variabel.
• Jumlahkan skor bobot untuk setiap variabel untuk menentukan total skor bobot untuk organisasi
2.5.3 Matriks CPM
Menurut David, Fred (2013:113) Matriks CPM (Competitive Profile Matrix) adalah matriks yang mengidentifikasi pesaing-pesaing utama dari suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus pesaing dalam hubungan dengan posisi strategis dari perusahaan. Matriks ini dapat membantu perusahaan dalam membandingkan apa yang menjadi keunggulan pada tiap-tiap perusahaan.Faktor penetu keberhasilan pada matriks ini mencakup masalah internal dan eksternal dari suatu perusahaan di dalam industri. Sehingga peringkat yang digunakan pada matriks CPM (Competitive Profile Matrix) mengacu pada kekuatan dan kelemahan,
dimana 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan kecil, 2 = kelemahan kecil, dan 1 = kelemahan utama.
2.5.4 Matriks SWOT
Menurut Fahmi, Irham (2013:252) SWOT adalah singkatan dari stenghts (kekuatan), weaknesses (kelemahan), opportunities (peluang), dan threats (ancaman), dimana SWOT dijadikan sebagai suatu model dalam menganalisis suatu organisasi yang berorientasi profit dan non profit dengan tujuan utama untuk mengetahui keadaan organisasi tersebut secara lebih komprehensif.
David, Fred (2013:206) Matriks SWOT (Strengths- Weaknesses- Opportunities- Threats) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu manajer dalam mengembangkan empat jenis strategi yaitu: Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). Mencocokkan faktor-faktor utama eksternal dan faktor-faktor utama internal merupakan bagian tersulit dalam mengembangkan Matriks SWOT.
a. Strategi SO atau SO Strategies merupakan strategi yang memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.
b. Strategi WO atau WO Strategies merupakan strategi yang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
c. Strategi ST atau ST Strategies merupakan strategi yang menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
d. Strategi WT atau WT Strategies merupakan strategi taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
Matriks SWOT (Stength-Weaknesses-Opportunities-Threat) memiliki tujuan yaitu untuk mencari tahu strategi apakah yang baiknya dilakukan perusahaan agar menjadi lebih fokus dan dapat dijadikan perbandingan dari berbagai sudut.
2.5.5 Matriks SPACE
Menurut David, Fred (2013:208) Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) adalah matriks yang menunjukkan strategi apa yang paling sesuai untuk organisasi. Matriks ini memiliki empat strategi yaitu strategi agresif, strategi konservatif, strategi defensif, dan strategi kompetitif. Dalam mencari hasil dari Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), terdapat dua sumbu, sumbu pertama yaitu sumbu yang menunjukkan dimensi internal dimana terdapat posisi finansial (FP) dan posisi kompetitif (CP), sedangkan sumbu ke dua menunjukkan dimensi eksternal dimana terdapat posisi stabilitas (SP) dan posisi industri (IP).
2.5.6 Matriks IE
Menurut David, Fred (2013:216) Matriks IE (Internal-External) adalah matriks yang memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan kolom tabel. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang termasuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build), strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Kedua, divisi-divisi yang termasuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan(hold and maintain), strategi penetrasi pasar dan strategi pengembangan produk merupakan dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah strategi panen atau divestasi (harvest or divest).
2.5.7 Matriks Grand Strategy
Menurut David, Fred R. (2013:219) Matriks Grand Strategi adalah strategi yang didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Matriks Grand Strategi memiliki empat kuadran yaitu: Kuadran I memiliki posisi strategis yang sempurna, Kuadran II memiliki posisi di industri dengan pasar yang bertumbuh cepat, Kuadran III memiliki posisi bersaing di industri yang pertumbuhannya
lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah, Kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat.
2.5.8 Matriks QSPM
Menurut David, Fred(2013:221) Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix) adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi utnutk mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix) ini menyusun Tahap 3 dari kerangka analitis perumusan strategi. Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif.Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix) memiliki 6 langkah yang dibutuhkan untuk dikembangkan ((David, Fred 2013:223):
Langkah 1 Buatlah daftar kunci eksternal perusahaan peluang/ ancaman internal dan kekuatan/ kelemahan di kolom kiri dari QSPM tersebut. Informasi ini harus diambil langsung dari Matrix EFE dan IFE Matrix. Minimal 10 faktor kunci keberhasilan eksternal dan 10 faktor kunci keberhasilan internal harus dimasukkan dalam QSPM.
Langkah 2 Menetapkan bobot masing-masing faktor eksternal dan internal kunci. Berat ini identik dengan yang di Matrix EFE dan IFE Matrix. Bobot disajikan dalam kolom lurus hanya di sebelah kanan dari faktor penentu keberhasilan eksternal dan internal.
Langkah 3 Mengkaji tahap 2 (pencocokan) matriks, dan mengidentifikasi strategi alternatif bahwa organisasi harus mempertimbangkan untuk menerapkan. Catat strategi ini di baris atas QSPM. Kelompok strategi dalam set manual eksklusif jika mungkin.
Langkah 4 Menentukan Attractiveness Score (AS) didefinisikan sebagai nilai-nilai numerik yang menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam memberi set alternatif. Attractiveness Score (AS) ditentukan dengan memeriksa setiap faktor kunci eksternal maupun internal, satu per satu, dan menanyakan satu pertanyaan "Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?" Jika jawaban untuk pertanyaan ini adalah ya, maka strategi harus dibandingkan relatif terhadap faktor kunci. Khususnya, Tarik Skor harus ditugaskan untuk setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari satu strategi atas orang lain, mempertimbangkan faktor tertentu. Kisaran untuk Attractiveness Score adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = wajar menarik, dan 4 = sangat menarik.
Langkah 5 Menghitung Total Attractiveness Score. Total Attractiveness Score (TAS) didefinisikan sebagai produk dari mengalikan berat (langkah 2) dengan Attractiveness Score (langkah 4) di setiap baris. Total Attractiveness Score menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi alternatif, mengingat hanya dampak dari faktor keberhasilan kritis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi Total Attractiveness Score, akan semakin menarik alternatif strategisnya (hanya mempertimbangkan faktor penentu keberhasilan yang berdekatan).
Langkah 6 Menghitung jumlah Total Attractiveness Score. Tambahkan s Total Attractiveness Score dalam kategori masing-masing kolom QSPM. Sum Total Attractiveness Scores (Stas) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap set alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mengingat semua faktor eksternal dan internal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Besarnya perbedaan antara Sum Total Attractiveness
Scores dalam himpunan alternatif strategis menunjukkan keinginan relatif dari satu strategi di atas yang lain.
2.6 Keunggulan Bersaing
Menurut Nilasari, Senja (2014:6) keunggulan bersaing adalah segala sesuatu pada perusahaan yang dinilai lebih baik dibandingkan dengan perusahaan lainnya. Sedangkan menurut Assauri, Sofjan (2011:1) keunggulan bersaing adalah apabila suatu perusahaan berhasil merancang dan mengimplementasikan strategi penciptaan nilai atau value.
2.6.1 Perspektif Dalam Keunggulan Bersaing
Assauri, Sofjan (2011:14) menyatakan bahwa terdapat tiga penentu yang dapat dimanfaatkan suatu perusahaan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif. Ketiga penentu tersebut merupakan tiga perspektif utama yang dapat diciptakan, yaitu:
a) Perspektif Internal
Perspektif Internal adalah perspektif yang terfokus pada sumber daya dan kapabilitas, seperti sumber daya yang unik, yang memungkinkan perusahaan dapat mengukur lawan dalam persaingan.
b) Perspektif Eksternal
Perspektif Eksternal adalah perspektif yangterfokus pada struktur industri dan cara perusahaan mempromosikan dirinya di dalam keunggulan bersaing.
c) Perspektif Dinamis
Perspektif Dinamis adalah perspektif yang menjembatani perspektif internal dan eksternal, yang merupakan landasan ketiga dari keunggulan bersaing.
Gambar 2. 2 Tiga Prcpektif Dalam Keunggulan Bersaing Sumber: Assauri, Sofjan. “Sustainable Competitive Advantages”(2011:14)
2.7 Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter
Gambar 2. 3 Model Lima Kekuatan dari Kompetisi Porter Sumber: David, Fred R. “Strategic Management”(2013:106)
1. Persaingan antar perusahaan saingan
Persaingan antar perusahaan saingan merupakan kekuatan yang biasanya dianggap paling kuat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang ditempuh oleh salah satu perusahaan dapat mencapai sukses apabila mereka memberikan keunggulan kompetitif atas strategi ditempuh oleh perusahaan saingan. Perubahan strategi oleh satu perusahaan dapat diatasi dengan langkah pembalasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambahkan fitur, menyediakan layanan, memperluas jaminan, dan meningkatkan iklan (David, Fred R. 2013:106).
2. Potensi masuknya pesaing baru
Dengan munculnya perusahaan baru yang dapat dengan mudah masuk ke industri tertentu, intensitas daya saing antara perusahaan akan meningkat. Hambatan masuk ke dalam suatu pasar dapat meliputi kebutuhan untuk mendapatkan skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan trik khusus, kurangnya pengalaman, loyalitas pelanggan yang kuat, preferensi merek yang kuat, kebutuhan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses ke bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang tidak diinginkan, serangan balik oleh perusahaan sudah lama di bidangnya, dan kejenuhan potensi pasar. Meskipun banyaknya hambatan masuk, perusahaan baru terkadang memasuki industri dengan produk-produkyang berkualitas tinggi, harga yang lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh karena itu, tugas penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasi potensi perusahaan baru memasuki pasar, untuk memonitor strategi perusahaan saingan baru, untuk melakukan serangan balik yang diperlukan, dan untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada (David, Fred R. 2013:107).
3. Potensi pengembangan produk pengganti
Di dalam banyak industri, perusahaan akan berada dalam persaingan yang dekat dengan produsen produk pengganti di industri lain. Kehadiran produk pengganti menempatkan penjualan berada pada harga yang dapat diisi sebelum konsumen akan beralih ke produk pengganti. Harga penjualan
menyamakan keuntungan penjualan dan kompetisi persaingan antara perusahaan sejenis akan semakin meningkat (David, Fred R. 2013:107).
4. Daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika ada hanya beberapa pengganti material-material mentah yang baik, atau ketika biaya pengganti bahan baku yang sangat tinggi. Dengan saling membantu, hal ini dapat menguntungkan bagi pemasok dan produsen untuk membantu satu sama lain dengan harga yang wajar, peningkatan kualitas, pengembangan layanan baru, pengiriman tepat waktu, dan mengurangi biaya persediaan, sehingga peningkatan sumberdaya keuntungan jangka panjang untuk semua pihak yang bersangkutan (David, Fred R. 2013:108).
5. Daya tawar konsumen
Ketika pelanggan terpusat atau besar jumlahnya atau membeli dalam volume, daya tawar konsumen merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan saingan mungkin menawarkan jaminan diperpanjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas pelanggan setiap kali daya tawar konsumen bersifat substansial. Daya tawar konsumen juga akan lebih tinggi ketika produk yang dibeli standar atau tidak terdifenensiasi. Ketika hal ini terjadi, konsumen lebih sering dapat menegosiasikan harga jual, garansi, dan paket aksesori untuk tingkat yang lebih tinggi (David, Fred R. 2013:108) .
Ada tiga langkah untuk menggunakan kompetitif model lima kekuatan Porter yang dapat menunjukkan apakah persaingan dalam industri tertentu dapat membuat keuntungan yang dapat diterima:
1. Mengidentifikasi aspek-aspek kunci atau elemen masing-masing kekuatan kompetitif yang mempengaruhi perusahaan.
2. Mengevaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen untuk perusahaan. 3. Memutuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut bernilai
2.8 Kerangka Penelitian
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran Sumber: Diolah oleh Penulis (2015)
PT. Makassar BerkatKakaoIndustri Aanalisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Eksternal Kelemahann
Peluang Ancaman Kekuatan
Evaluasi Faktor Matriks Profil Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Kompetitif (CPM) Internal (IFE)
Matriks SWOT Matriks SPACE Matriks IE Matriks Grand Strategy
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif
(QSPM)
Rekomendasi Strategi Bisnis yang Tepat untuk Perusahaan PT. Makassar
