Kepimpinan Sekolah Berprestasi Tinggi Dan Kesanya Kepada Kualiti Keberhasilan Murid: Isu Dan Cabaran
Md Nazri Rahim & Anuar Ahmad Universiti Kebangsaan Malaysia
_____________________________________________________________________ Abstrak
Kepimpinan sekolah yang mempunyai pemimpin yang cemerlang dan baik akan meningkatkan keberhasilan pelajar. Kepimpinan yang berkesan dapat melahirkan modal insan yang seimbang dari semua aspek iaitu jasmani, emosi, rohani dan intelek. Modal insan yang berdaya saing tinggi dan seimbang inilah yang akan menjadi pemimpin dan peneraju negara kelak, kerana pendidikan merupakan agen perubahan yang akan membawa kepada pembangunan negara. Untuk melaksanakan tugas-tugas sebagai seorang pemimpin bukanlah suatu perkara yang mudah. Tambahan pula untuk memimpin sekolah kepada tahap yang cemerlang dan berprestasi tinggi. Oleh yang demikian, seseorang pemimpin itu mestilah mempunyai ciri-ciri pemimpin yang berkesan dan mengamalkan gaya kepimpinan yang terbaik. Berdasarkan ciri-ciri utama yang perlu ada pada SBT, kepimpinan yang paling dominan untuk diaplikasikan oleh pemimpin SBT adalah kepimpinan Leithwood et al. (2007). Pelbagai isu kepimpinan yang wujud. Latihan dan perkembangan profesional kepimpinan dapat membantu melahirkan kepimpinan berprestasi tinggi di sekolah. Latihan merupakan satu proses peningkatan pengetahuan, perkembangan kemahiran, perubahan tingkah laku, sikap serta memperbaiki kebolehan untuk menjalankan tugas yang lebih efisien dan berkesan.
_____________________________________________________________________ Kata kunci : Kepimpinan, Berprestasi Tinggi, Keberhasilan Murid
1.0 Pengenalan
Sejak kemerdekaan dicapai lima dekad yang lalu, kerajaan Malaysia telah mengambil pelbagai usaha dan inisiatif untuk memastikan agar negara kita terus maju, inovatif dan berdaya saing setanding dengan negara-negara lain di dunia.
________________________________ Emailaddress: nr_1974@yahoo.com.my
Pada 27 Julai 2009, Y.A.B Perdana Menteri, Dato’ Seri Mohd Najib Tun Razak telah mengumumkan National Key Results Areas ( NKRA) iaitu enam Bidang Keberhasilan Utama Nasional dimana beliau telah menggariskan pendekatan-pendekatan bagi menjelmakan sebuah kerajaan yang mengutamakan pencapaian yang berpaksikan kepentingan rakyat. Kementerian Pelajaran Malaysia (KPM) turut terlibat secara langsung dalam NKRA yang ketiga iaitu Meluaskan Akses Kepada Pendidikan Berkualiti dan Berkemampuan. Empat sub NKRA Pendidikan yang diberi tumpuan iaitu Pra sekolah, Literasi dan Numerasi (LINUS), Sekolah Berprestasi Tinggi dan Tawaran baru kepada Pengetua dan Guru besar.
Pengetua dan guru besar merupakan pentadbir yang diberikan tanggungjawab dan amanah sepenuhnya oleh kementerian bagi merealisasikan aspirasi dan pembangunan pendidikan negara (Abas dan Balasundran 2002). Pemimpin ini dilantik secara rasmi mengikut kekanannya dan pengalaman mereka dalam perkhidmatan pendidikan di sekolah. Mereka selalunya mempunyai latar belakang pencapaian perkhidmatan yang cemerlang dalam pengkhususan masing-masing. Pengetua merupakan ketua jabatan bagi sekolah menengah manakala guru besar adalah ketua jabatan sekolah rendah. Pengetua dan guru besar merupakan tonggak kepimpinan utama dalam menentukan hala tuju dan tahap pencapaian sesebuah sekolah. Mereka diberi kuasa dan tanggungjawab bagi melaksanakan misi dan visi yang telah ditetapkan terutamanya yang termaktub dalam Falsafah Pendidikan Kebangsaan (FPK) dan seiring dengan pembangunan negara. Berjaya atau gagal dalam merealisasikan sesuatu matlamat terletak sepenuhnya di tangan pemimpin organisasi sekolah ini (Mohd Najib dan Tamyis 2008). Justeru, kepimpinan pengetua dan guru besar mempunyai impak yang besar terhadap pembangunan serta pencapaian sekolah terutamanya dari segi prestasi pelajar. Tahap pencapaian pelajar yang cemerlang berkait rapat dengan kepimpinan yang dimiliki pengetua dan guru besar.
Kejayaan sesebuah sekolah bergantung dengan keberkesanan sistem, nilai, kepercayaan, iklim, semangat dan budaya yang diamalkan oleh warga sekolah iaitu pelajar, kakitangan sokongan, guru-guru dan pihak pentadbir. Pengetua atau guru besar merupakan pemimpin sekolah yang mempunyai pengaruh yang amat besar kepada kecermerlangan dan kejayaan organisasi sekolah (Jamilah & Yusof, 2011). Tanggungjawab utama yang diamanahkan kepada pengetua atau guru besar antaranya
ialah sebagai pentadbir, penyelaras, penilai, pewakil, perancang, penilai dan pemberangsang. Pemimpin organisasi sekolah ini harus mempunyai gaya kepimpinan yang baik dan unggul bagi mengendalikan sekolah bagi memastikan tahap kecemerlangan sekolah. Kajian mendapati sekolah yang cemerlang diketuai oleh tonggak kepimpinan dan pengurusan yang cemerlang. Sekolah yang bermasalah dari semua segi terutamanya pencapaian akademik mampu menjadi sekolah yang cemerlang sekiranya dipimpin oleh pengetua atau guru besar yang berkaliber dan cemerlang.
2.0 Kepimpinan Intruksional dan Kepimpinan Berprestasi Tinggi Pengetua dan Guru Besar Sebagai Pemimpin Pengajaran Berkesan.
(Jo et al., 2010; Simone & Uchiyama, 2003) Usaha untuk menjadikan sesebuah sekolah itu berjaya dan mencapai prestasi yang tinggi.Leithwood, Day,Sammon, Harris dan Hopkin (2006) mendapati sebenarnya kepimpinan berprestasi tinggi melibatkan empat dimensi utama iaitu:
i. Menentukan arah
ii. Membangunkan manusia iii. Menstruktur organisasi
iv. Menguruskan proses atau program instruksional
Leithwood dan Day (2007) wujud amalan tambahan bagi kepimpinan iaitu pemimpin yang berjaya ini juga mempunyai nilai peribadi dan professional, memiliki ciri-ciri positif dan keupayaan untuk membuat ramalan dan mengadaptasi kepimpinannya mengikut keperluan dan konteks sekolah.
Morrison (2008) dan Smith (2009) diantara ciri-ciri kepimpinan berprestasi tinggi adalah seperti berikut:
i. Kepimpinan sekolah yang tegas, akauntabiliti, proaktif dan berkesan . ii. Pencapaian diutamakan dimana mempunyai jangkaan dan standard
kejayaan yang tinggi dalam semua bidang terhadap murid-murid mereka.
iii. Kejayaan dalam mencapai beberapa aspek seperti berjaya melahirkan pelajar-pelajar yang berjaya dan melahirkan personaliti-personaliti
unggul (towering personalities) yang menerajui kepimpinan dimana-mana organisasi di dalam ataupun diluar negara .
iv. Perhubungan dan komunikasi pada tahap yang tinggi serta wujud jaringan yang aktif di antara sekolah-sekolah lain di dalam, luar negeri dan peringkat antarabangsa.
Kualiti pengetua dan guru besar faktor kedua penting dalam menentukan keberhasilan murid dari segi kurikulum, kokurikulum dan sahsiah .Kajian antarabangsa menunjukan kepimpinan instruksional yang cemerlang dapat meningkat keberhasilan murid sebanyak dua puluh peratus. Menurut School Leadership That Works (McREL) kepimpinan instruksionl berperanan dalam pembangunan guru serta merancang, menyelaras, dan menilai aktiviti pengajaran dan pembelajaran di sekolah. Ia juga merupakan agen perubahan utama memastikan visi dan misi diterjemahkan selaras dengan matlamat sekolah bagi mencapai kemenjadian murid disamping mewujudkan persekitaran sekolah yang kondusif dan menyokong proses pengajaran dan pembelajaran di dalam dan di luar darjah.
Pengetua dan guru besar berperanan sebagai mentor dalam komuniti yang lebih luas (SiPartner+) di mana asas kepimpinan diperkukuhkan iaitu membangunkan penolong kanan, ketua bidang dan ketua panitia sebagai pemimpin intruksional. Tuntutan perubahan persekitaran yang tidak dirancang semakin cepat akibat kesan globalisasi yang memerlukan kepimpinan yang berprestasi tinggi meneraju perubahan di sekolah. Organisasi sekolah yang semakin kompleks perlukan anjakan dan penyesuaian dalam kepimpinan untuk mengubah imej dan pembangunan kapisiti. Mengikut SKPM (2010 ) kepimpinan intrusional yang mengutamakan usaha secara langsung atau tidak langsung yang mempengaruhi pendekatan guru mengajar dan menghasilkan pembelajaran dan serta peningkatan potensi pelajar.
Menurut Alimuddin (2010) menjelaskan seorang pemimpin instruksional yang menjadi agen perubahan dan mewujudkan persekitaran di sekolah yang kondusif dapat memberi impak yang signifikan dalam kecemerlangan pelajar. Hoy & Hoy, 2003 Kepimpinan instruksional bermakna pengetua membina satu iklim sekolah dimana guru-guru secara spontan mengamalkan kepimpinan instruksional sendiri. Untuk mencapai matlamat ini, pihak pengetua mesti boleh berkomunikasi dengan
jelas kepada guru-guru tentang visi pengajaran yang gemilang dan perkembangan profesional yang berterusan. Matlamat ini mesti ditafsirkan dalam pelbagai tindakan.
Menurut Michael E. Doyle dan Donna M. Rice (2002) menyatakan bahawa gelaran pemimpin instruksional harus menterjemahkan peranan utama seseorang pengetua dan guru besar sebagai pemimpin kecemerlangan pembelajaran. Leithwood, Jantzi dan Steinbach (1999), kepimpinan instruksional ialah satu pendekatan kepimpinan yang memberi penekanan kepada tingkah laku dalam aktiviti secara langsungnya memberi kesan kepada perkembangan pelajar.
Kerangka Kepimpinan Instruksional
Hallinger dan Murphy (1987) dalam Wan Hamzah (2006), telah mengemukan tiga dimensi utama dalam kepimpinan penganjaran bagi mewujudkan satu Pengajaran dan Pembelajaran (P&P) yang berkesan. Dimensi yang sama juga dinyatakan oleh Normah (2006), sebagai ciri-ciri yang perlu ada dan peranan yang dimainkan oleh seseorang pemimpin dalam menguruskan sesebuah organisasi bagi melahirkan sebuah sekolah yang dapat menghasilkan pendidikan yang berkesan dalam P& P. Selain itu, melalui pendekatan kepimpinan pengajaran yang berkesan juga dapat membudayakan kecemerlangan sesebuah sekolah seterusnya dapat mencapai matlamat yang telah ditetapkan oleh sesebuah institusi. Antara dimensi-dimensi yang dihuraikan adalah :
2.1 Mendefinisi Misi Sekolah
Misi sesebuah sekolah adalah satu pernyataan tindakan dan deskripsi berkaitan hasil yang ingin dicapai melalui perkhidmatan dan sumber yang ada bagi mancapai objektif yang
Dimensi Fungsi
Mendefinisi misi sekolah 1. Merangka Matlamat Sekolah 2.Menyampaikan Matlamat Sekolah Mengurus kurikulum dan pengajaran 3. Penyeliaan dan Penilaian Instruksi
4. Menyelaras Kurikulum 5. Memantau Kemajuan Pelajar Mempromosikan iklim pembelajaran
sekolah 6. Melindungi Waktu P & P7. Membudayakan Perkembangan Profesional 8. Mengekalkan Ketampakan (Visibility) 9. Menyediakan Ganjaran Kepada Guru 10. Penguatkuasaan Standard Akademik 11. Menyediakan Insentif Kepada Pelajar
telah ditetapkan. Ianya menjelaskan tujuan-tujuan asas sekolah serta fungsi-fungsinya. Hallinger (1989) dalam Wan Hamzah (2006), menegaskan bahawa pengetua sebagai pemimpin instruksional perlu mempunyai satu wawasan yang jelas tentang apa yang sekolah hendak capai. Oleh itu, peranan pengetua adalah untuk membimbing para guru dan staf dalam membangunkan misi tersebut dan seterusnya menyampaikan misi kepada seluruh komuniti sekolah. Visi dan misi dapat dilihat melalui pemantauan kerja-kerja yang dilakukan.
2.2 Mengurus Kurikulum Dan Pengajaran
Peranan pemimpin instruksional dalam mengurus pengajaran dan menyelaras kurikulum sekolah adalah tambahan kepada pemahaman dan amalan tradisional yang membabitkan pengetua hanya dalam aspek-aspek penyeliaan dan penilaian.. Berdasarkan pengetahuan dan kemahiran dalam bidang kurikulum dan pengajaran, pengetua yang memainkan peranan sebagai pemimpin instruksional perlu memastikan pelajar-pelajar menerima pengajaran yang sepatutnya sebagaimana yang digariskan oleh pihak Kementerian Pelajaran. Pengetua juga perlu mempunyai peranan yang aktif dalam menyelaras kandungan dan aktiviti kurikulum. Bagi memastikan penyelarasan yang memenuhi piawai yang ditetapkan oleh sesebuah organisasi sekolah, penyeliaan perlu dibuat secara sistematik. Pengetua harus membuat semakan terhadap buku rekod mengajar guru, penyeliaan proses P & P, penyeliaan terhadap aktiviti kokurikulum dan semua program yang terlibat yang dijalankan di sekolah.
2.3 Mempromosi Iklim Pembelajaran Sekolah
Dalam kepimpinan instruksional, pengetua juga harus memainkan peranan bagi mewujudkan iklim sekolah yang meletakkan jangkaan yang tinggi terhadap pencapaian pelajar. Melalui penetapan dan penguatkuasaan yang selaras sebagai target usaha dan sasaran kerja, nilai – nilai norma akan dapat dijadikan amalan serta panduan sikap kepada para guru dan staf seterusnya menjadi teladan kepada pelajar-pelajar. Ini akan memberi kesan dan mempengaruhi pembelajaran dalam institusi sekolah. Selain itu, antara fungsi-fungsi utama pengetua dalam membentuk satu kepimpinan instruksional yang berkesan dalam sesebuah institusi adalah dengan mengawal waktu pengajaran daripada gangguan luaran, di samping menggalakkan penggunaan waktu pengajaran yang berkesan di bilik darjah serta mengenal pasti dan mengambil bahagian dalam program program pembangunan staf bagi memastikan kualiti kandungan selari dengan penetapan matlmatmatlamat tahunan sekolah yang telah ditetapkan. Kepimpinan instruksional yang berjaya juga menekankan aspek yang mempunyai
kesan secara langsung kepada guru iaitu sentiasa membuat pemantauan, memberi perangsang dan nasihat kepada guru dalam menjalankan tanggungjawab sebagai tugas seharian. Ini bertujuan untuk memastikan setiap program yang dijalankan mengikut perancangan dan juga dapat mengetahui masalah yang wujud yang dihadapi semasa sesuatu program dijalankan.
Selain itu, sebagai pemimpin instruksional juga, pengetua boleh terlibat dalam aktiviti untuk menjalankan sesi pengajaran dan pembelajaran seperti biasa. Melalui P& P, pengetua dapat menilai dengan lebih jelas terhadap sesi P& P yang berlangsung. Pengetua juga dapat mempersiap dan melengkapkan diri dengan perkembangan kurikulum dengan lebih terperinci. Melalui tugas dan tanggungjawab yang sama dengan guru-guru yang lain, pengetua juga dapat dilihat sebagai pakar rujuk dalam kalangan guru-guru. Dalam P & P, sebagai seorang pemimpin instruksional yang mahu melahirkan sekolah berpendidikan berkesan, pengetua juga harus sentiasa mencari idea untuk menyelesaikan masalah yang wujud dalam sesuatu mata pelajaran atau kurikulum yang lain.
3.0 Peranan Pengetua dan Guru Besar Terhadap Keberhasilan Murid
Kementerian Pelajaran Malaysia (1982) pula melaporkan bahawa pengetua bertanggungjawab terhadap pencapaian murid di sekolah mereka dengan menyarankan peralihan tugas utama pengetua iaitu dari pentadbir sekolah kepada pemimpin pengajaran. Shahril (2001) peranan pengetua yang hanya menjalankan pentadbiran sekolah kini tidak lagi sesuai untuk mencapai matlamat pendidikan bagi memenuhi Wawasan 2020 yang menuntut pelbagai perubahan dalam sektor pendidikan. Dalam hal ini, menurut pekeliling 3/87 pengetua yang memimpin sesebuah sekolah juga perlu mengajar dengan jumlah waktu yang ditetapkan sekurang-kurangnya lima waktu seminggu (Kementerian Pelajaran Malaysia 1987). Ini bermakna pengetua perlu terlibat secara langsung dengan proses pengajaran dan pembelajaran supaya dapat mempengaruhi pencapaian akademik murid.
Berdasarkan pengetahuan dan kemahiran dalam bidang kurikulum dan pengajaran, pengetua sebagai pemimpin instruksional perlu memastikan pelajar-pelajar menerima pengajaran sebagaimana yang digariskan oleh pihak Kementerian Pelajaran. Justeru, pengetua harus kerap membuat lawatan ke kelas-kelas untuk membuat pemantauan secara berkala terhadap kemajuan pelajar. Di Malaysia, kepimpinan instruksional mula mendapat tempat dalam kalangan pengetua sekolah kerana amat signifikan dalam melahirkan sekolah berkesan
(Sazali, Rusmini, Abang Hut & Zamri 2007). Dalam abad ke-21 amalan kepimpinan instruksional masih relevan dan dapat menyumbang kepada kecemerlangan sekolah (Hallinger 2005; Jabatan Perdana Menteri 2010). Guru Besar sebagai pemimpin pelaksanaan Penilaian Berasaskan Sekolah (PBS) di sekolah perlu memahami sedalam-dalamnya konsep, prinsip dan prosedur pelaksanaannya. Guru Besar perlu menyokong dan membantu guru-guru dari semua aspek pelaksanaan PBS serta menyelesaikan segala permasalahan yang timbul tidak kira sekolah tersebut terletak di bandar atau luar bandar. Dalam kepimpinan instruksional mempunyai perkaitan dengan peranan pengetua dalam mewujudkan iklim sekolah yang meletakkan jangkaan yang tinggi terhadap pencapaian pelajar
3.1 Melindungi dan memanjangkan masa pengajaran dan pembelajaran
Sekolah yang baik menghadkan aktiviti yang mengganggu jadual waktu biasa. Sebagai contoh, tidak mengarahkan guru meninggalkan kelas untuk bermesyuarat, mengganti kelas sekiranya guru perlu menghadiri mesyuarat atau latihan, dan dalam kes tertentu memanjangkan masa pengajaran dan pembelajaran melalui kelas pemulihan selepas sekolah untuk murid yang lemah.
3.2 Memperhebatkan sokongan kepada guru
Antara amalan terbaik ialah menyediakan sokongan tambahan kepada guru, contohnya melalui pengajaran bersama guru berpengalaman, menyediakan slot dalam jadual waktu bagi guru membina rancangan pengajaran, dan melantik mentor dalam kalangan guru berpengalaman sebagai pembimbing dan mendapatkan maklum balas. Sekolah berprestasi baik juga cenderung meningkatkan pencerapan di bilik darjah lebih daripada bilangan minimum dua kali setahun yang ditetapkan.
3.3 Menyesuaikan sokongan dengan keperluan murid
Sekolah yang baik turut menyesuaikan bantuan yang disediakan kepada murid, terutama kepada murid yang lemah. Sebagai contoh, mengelompokkan murid kepada tiga kategori: lemah, sederhana, dan baik. Bagi setiap kategori, guru akan membezakan kedalaman sukatan pelajaran yang diajar (mengenal pasti sukatan pelajaran minimum yang mencukupi untuk murid lemah), tahap kesukaran latihan, saiz kelas (murid lemah diletakkan dalam kelas yang lebih kecil supaya guru boleh memberikan lebih banyak tumpuan) dan menyaring murid
mengikut mata pelajaran supaya murid dapat diajar pada tahap yang paling sesuai dengan keperluan mereka.
3.3 Gunakan data secara agresif:
Sistem pengesanan data peperiksaan digunakan secara meluas di peringkat sekolah untuk memaklumkan perubahan dalam amalan pengajaran. Dalam masa beberapa hari selepas setiap pentaksiran, guru dapat mengenal pasti kumpulan murid yang berada antara gred gagal dan lulus atau hampir mencapai gred A.
3.4 Mempergiat peglibatan ibu bapa, komuniti dan murid
Sekolah yang baik sering melibatkan ibu bapa, murid dan komuniti sebagai rakan kongsi dalam proses pembelajaran. Penglibatan ibu bapa dan murid dalam perbincangan bagi menetapkan sasaran matlamat tahunan, dan mendapatkan akujanji ibu bapa sebagai komitmen untuk mencapai matlamat tersebut.
4.0 ISU
ISU I : Adakah Pengetua /GB Mengamalkan Kepimpinan Pengajaran secara Berkesan.
Pengetua memiliki kekurangan dari segi kemahiran untuk mengenalpasti amalan pengajaran berkesan. Ada pengetua yang tidak dapat memberi sokongan atau bimbingan pedagogi secara terperinci kepada guru oleh sebab mereka kurang pengetahuan yang diperlukan.Pengetua tidak dapat memberangsangkan dan memotivasi guru untuk meningkatkan kecekapan sebagai kepimpinan bilik darjah dalam proses pengajaran dan pembelajaran murid.
Dalam realiti sebenar peranan pengetua yang kurang efektif dalam membimbing dan berkongsi matlamat dengan guru-guru menyebabkan program pengajaran yang dirancang sering tidak mencapai matlamat sekolah (Sektor Pengurusan Akademik 2009). Hallinger dan Heck (2001) dalam kajiannya mendapati matlamat yang kurang jelas menyebabkan sukar dikongsi dan dicapai oleh warga sekolah. Menurut Hallinger (2000), elemen menetapkan matlamat yang jelas dapat membantu pengetua membawa hala tuju sekolah untuk menjayakan pengajaran dan pembelajaran.
Kesibukan tugas membatasi usaha pengetua untuk menyempurnakan peranan sebagai pemimpin instruksional, terutamanya untuk memantau dan menyelia pengajaran guru. Sehubungan itu, pengetua kerap kali meletakkan tanggungjawab menyelia dan memantau kepada Guru Kanan dan Ketua Bidang (Hallinger, 2005). Namun begitu, tanggungjawab pengetua dalam bidang pemantauan dan penyeliaan amat penting untuk memastikan keberkesanan pengajaran guru dan pembelajaran pelajar (Robinson, Lloyd, Rowe, 2009). Penyeliaan juga merupakan aspek terpenting untuk menilai kandungan dan kaedah pengajaran guru bertepatan dengan kehendak kurikulum (James & Balansandran 2009).
Pertambahan tugas pengetua dalam mengurus pelbagai bidang menghadkan peruntukan masa untuk merancang, mengelola, memimpin dan mengawal pelaksanaan kurikulum sekolah. Ini menyebabkan pengetua gagal mengatasi masalah ketiadaan guru dan menyebabkan terbantutnya pengajaran dan pembelajaran. Kesibukan pengetua ini memberikan impak dalam peranan pengetua sebagai pemimpin pengajaran di sekolah. Jefri (2004) melaporkan dapatan kajian NUTP yang dijalankan di Wilayah Persekutuan dari bulan Februari hingga Mac 1998, mendapati 70% daripada pengetua yang dikaji tidak mengajar 5 jam seminggu seperti arahan Kementerian Pelajaran Malaysia. Sementara itu, 65% daripada pengetua yang dikaji pula jarang berada di sekolah kerana sibuk menghadiri kursus, mesyuarat dan hal-hal pengurusan lain di luar sekolah.
Kajian yang berkaitan hubungan kepemimpinan pengetua dan kepuasan kerja guru dengan prestasi peperiksaan melibatkan pengurusan kurikulum dan pengajaran, pencerapan dan penilaian pengajaran, dan pemupukan iklim pengajaran dan pembelajaran dengan prestasi peperiksaan pelajar, mendapati wujud hubungan positif yang signifikan antara elemen kepuasan kerja guru melibatkan aspek pelajar, aspek beban tugas, dan aspek kemudahan sekolah dengan prestasi peperiksaan pelajar. (Usang Anak Ngrambang, Ph.D. Abdul Jawi Abnoh Sawi, Ph.D. dan Kamarudin Mansur 2008 )
Kajian kesan tugas pengetua ke atas pencapaian pelajar mendapati Pengetua perlu mengurangkan tugas pentadbiran dan tugas-tugas lain dan memberi lebih banyak tumpuan kepada menjadi pemimpin kurikulum. Hasil daripada kajian dicadangkan supaya tugas-tugas pengurusan diserahkan kepada pegawai pentadbir yang dilantik supaya pengetua boleh memberi lebih banyak tumpuan kepada tugas menjadi pengurus kurikulum . Pengetua perlu menjadi pemimpin instruksional yang lebih baik kerana ia mempunyai kesan yang signifikan
dengan dengan pencapaian pelajar. Pengetua juga perlu mengurangkan aktiviti-aktiviti yang tidak berkaitan dengan kurikulum untuk memastikan pencapaian pelajar tidak terjejas. (Hamidah Yusof dan Norasibah Abdul Jalil Universiti Pendidikan Sultan Idris 2009)
ISU 2 : Adakah tugas /tanggungjawab Pengetua /Guru Besar berprestasi tinggi mengutamakan keberhasilan pelajar dari aspek kokurikulum dan sahsiah.
Sekolah-sekolah di Malaysia terlalu obses dengan pencapaian akademik (peperiksaan awam).Sekolah berkesan di anggap sebagai sekolah yang menghasilkan pelajar yang banyak dapat “A” di mana bilangan“A” dalam mata pelajaran adalah kayu ukur masyarakat terhadap prestasi anak. Bagaimana dengan pencapaian pelajar dalam aspek yang lain iaitu kokurikulum, sahsiah dan perkembangan murid secara Holistik ?. Menurut Mohd Shaphri (1999), kerja-kerja mengurus dan perancangan kokurikulum sekolah tidak termasuk di dalam jadual kerja pengetua. Mereka sering terikat dengan kerja-kerja yang rutin dan kurang berusaha membabitkan diri dengan aktiviti peningkatan berterusan perkembangan profesionalismenya.
Laporan Jemaah Nazir Sekolah Persekutuan dalam Buku Panduan Pengurusan Profesional Sekolah Menengah (1993), faktor kepimpinan, khususnya dalam bidang pengurusan menjadi punca kepada timbulnya pelbagai masalah dalam perlaksanaan kokurikulum. Penekanan terhadap pengurusan kokurikulum pada umumnya masih belum begitu tegas berbanding dengan perhatian yang diberikan kepada bidang akademik. Ini dapat dilihat daripada kualiti perancangan pelaksanaan dan kawalan yang terdapat di beberapa buah sekolah.
Bahagian Perancangan dan Penyelidikan, Kementerian Pelajaran Malaysia, (1992), melihat 1) amalan pelaksanaan aktiviti kokurikulum di sekolah-sekolah rendah,
2) meninjau persepsi dan penglibatan Guru Besar, Guru Penolong Kanan, Penolong Kanan Ko-kurikulum, Penyelia Petang, guru-guru kokurikulum dan murid-murid dalam program kokurikulum.
Tujuannya untuk mengenalpasti masalah serta unsur yang mempengaruhi pelaksanaan aktiviti kokurikulum. Hasilnya menunjukkan bahawa 50% sekolah sampel tidak mempunyai kelengkapan yang mencukupi untuk menjalankan aktiviti kokurikulum. Hanya 9 dari 40
aktiviti kokurikulum yang disenaraikan dijalankan di kebanyakan sekolah sampel. Lebih daripada 50 peratus Guru Besar dan Guru Penolong Kanan meletakkan faktor-faktor kemudahan fizikal, kemahiran guru, kewangan, lokasi sekolah, kemudahan pengangkutan, peruntukan masa dan kerjasama ibu bapa mempengaruhi pelaksanaan program kokurikulum.
Kadar kemenjadian murid meningkat dalam aepek kokurikulum dan sahsiah dapat dilihat berdasarkan kes-kes disiplin yang semakin berkurangan, kehadiran ke sekolah meningkat, murid-murid jadi cergas dan ceria, kualiti dan kuantiti murid dari aspek budi pekerti dan budi bahasa meningkat, kes-kes pergaduhan berasaskan perbezaan etnik, sosioekonomi dan gender berkurangan, prestasi akademik murid meningkat, wujud kerjasama yang erat dan produktif antara pihak sekolah dengan masyarakat, pemimpin tempatan, pihak berkuasa tempatan, jabatan kerajaan, agensi kerajaan, pertubuhan bukan kerajaan dan syarikat swasta. Murid, guru, ibu bapa dan anggota masyarakat yang lain menyayangi sekolah. Guru dan murid berpandangan dan bersikap positif terhadap kegiatan kokurikulum.
Isunya disini bahawa jika suasana persekitaran dan iklim sekolah yang kurang memberangsangkan dan negatif akan memberi kesan kepada emosi para pendidik dan seterusnya mereka tidak mendapat kepuasan dalam proses mendidik anak-anak muda yang merupakan asset penting negara. Tekanan emosi dan ketidakpuasan guru-guru berpunca daripada gaya kepimpinan yang digunapakai oleh pengetua atau guru besar. Pemimpin organisasi sekolah lebih menumpukan perhatian dan masa kepada hasil perubahan yang dirancang tanpa mengambilberat tentang kebajikan guru-guru. Kerja sampingan seperti kerja pentadbiran yang berlebihan telah mengganggu tugas hakiki guru iaitu mendidik pelajar. Para pendidik tidak dapat memberi fokus yang sepenuhnya dalam proses mendidik anak murid dan ini telah menyebabkan pelajar menjadi kurang berminat dengan proses pengajaran dan pembelajaran dan akhirnya berlakunya masalah disiplin seperti ponteng sekolah.
Dengan beban kerja yang semakin hari semakin bertambah menyebabkan guru menghadapi tekanan perasaan dan bosan dengan kerja sebagai guru. Kajian mendapati gaya kepimpinan pengetua atau guru besar menjejaskan komitmen mereka. Pemimpin yang mengamalkan gaya kepimpinan autokratik akan memberikan arahan terus kepada guru-guru terhadap sesuatu perubahan yang dirancang. Akibatnya, guru-guru hilang kepuasan dan keseronokan untuk mendidik dan memimpin pelajar. Tanpa komitmen dan sikap yang positif daripada guru-guru terhadap profesion perguruan ini; segala dasar, visi, misi dan perancangan
yang dilakukan akan gagal dan seterusnya akan membantutkan perkembangan negara bagi melahirkan modal insan.
ISU 3: Pemilihan dan kualiti untuk dilantik sebagai Pengetua dan Guru Besar berprestasi tinggi.
Dalam gelombang 1 Pelan Pembangunan Pendidikan (PPP 2013-2025) telah menekankan peningkatan dalam standard pemilihan dan sistem sokongan pengetua dan guru besar. Pemilihan yang dilakukan seharusnya ketat, telus dan jelas di samping kreteria pemilihan seharusnya mengikut profesional/kompetensi diberi keutamaan bukan kekananan atau tempoh perkhidmatan.
“Kriteria pemilihan pengetua dan guru besar berasaskan kompetensi, serta memperkukuhkan proses perancangan penggantian pengetua dan guru besar akan diperkenalkan mulai tahun 2013.” Tan Sri Muhyiddin Yassin.
(Baartman, & Liesbeth. 2007) bahawa ―…competence is that it consists of connected pieces of knowledge, skill and attituted that can be used to adequqtely solve a problem…
Kompetensi umumnya diertikan sebagai kemampuan yang berupa pengetahuan, sikap dan keterampilan untuk melakukan suatu pekerjaan dengan sukses. Menurut Lum (2000) bahawa: Competence implies “capability, sufficiency, and adequacy”,
Aponte (1995) It refers to ways of living acquired by various groups to survive in their environments and includes their abilities to function successfully. Selain itu pemilihan calon seharusnya impak kepada sekolah, pernah berkhidmat disekolah berprestasi rendah serta mengambil kira penilaian 360 darjah.
Rajah 2
Asas lantikan pengetua kanan yang diguna pakai oleh KPM masih kurang jelas sama ada berdasarkan kecemerlangan membangunkan sekolah, kepimpinan yang berkualiti dan pergurusan yang cekap.Amin Senin et al. (2007) menyatakan dapatan menunjukkan pengetahuan calon guru besar terhadap pengurus dan kepimpinan sekolah adalah pada tahap sederhana dalam bidang pengurusan dan kepimpinan sekolah. Oleh itu, kajian perlu dijalankan untuk melihat sejauh mana personaliti dan tahap penguasaan kemahiran pengetua atau guru besar dalam mengurus, mentadbir dan memimpin sekolah.
Hussein (2007) menjelaskan peningkatan kes salah laku atau disiplin akan menular apabila ramai pengetua atau guru besar tidak mempunyai ciri personaliti yangberkualiti dalam diri mereka. Maka sewajarnya kajian perlu dilaksanakan bagi melihat ciri personaliti dan fokus diberikan terhadap pengetua atau guru besar.Azlin Norhaini (2006) melaporkan bahawa dalam beberapa situasi, pengetua kelihatan masih kurang proaktif, kurang kreatif, kurang inovatif, sering kali hilang fokus kepada matlamat pengurusan sebenar kerana terlalu kerap dan rencam menghadapi masalah yang sama. Azlin juga melaporkan pengetua kurang bersikap terbuka terhadap perubahan dan bersikap pasif terutamanya dalam menangani masalah-masalah pengurusan walau yang rutin sekalipun.Chan (2003) pula menyatakan ketidakcekapan atau ketidakberkesanan pengetua atau guru besar pada awal perlantikan mereka disebabkan tiga sebab utama iaitu (1) Ketiadaan pengalaman sebagai penolong kanan,
(2) Ketiadaan latihan profesional yang mantap serta (3) Ketiadaan proses mengambil alih tugas secara berkesan.
Mengikut Brown et al (2002) kepimpinan cemerlang diberikan kepada guru kanan yang berada pada akhir perkhidmatan tanpa mengambil kira pengalaman dan ilmu tentang pergurusan sekolah. Lantikan berdasarkan kekananan tidak menjamin kecekapan dan pengurusan kerana masa berkhidmat yang singkat dan tidak sempat merealisasikan visi dan misi kerana kekangan masa. Mengikut Hussien Ahmad (2001), Brown dan Lokman et.al (2008) lantikan pengetua berdasarkan kekananan tidak akan menjamin kecekapan dalam pengurusan malah menimbulkan persoalan adakah pengetua dapat memimpin sekolah dengan berkesan.
Prosedur pemilihan dan kenaikan pangkat pengetua sekolah (rendah dan menengah) perlu dikaji semula. Pengisian kekosongan jawatan ini memerlukan pegawai yang berkelayakan dan berpengalaman. Pemilihan dan kenaikan pangkat pengetua berdasarkan kepada kekananan sahaja adalah tidak mencukupi. Ini adalah kerana mereka yang dilantik dan dinaikkan pangkat mengikut kekananan tidak dapat mengendalikan sebaik mungkin tanggungjawab yang terpaksa mereka pikul. Kompetensi dalam kepimpinan dan kemahiran pengurusan organisasi seperti diutarakan dalam kajian ini merupakan kualiti-kualiti yang sesuai dipertimbangkan sebagai kriteria untuk pemilihan dan kenaikan pangkat. Tambahan pula, dengan pengenalan kenaikan pangkat melalui laluan laju (fast track) maka adalah wajar prosedur yang mantap dibangunkan untuk pemilihan dan kenaikan pangkat jawatan pengetua.
Amalan kenaikan pangkat dan pengetua masa kini ialah:
Kenaikan pangkat adalah berdasarkan senioriti, cadangan ketua dan penilaian tahunan. Prosedur pemilihan pengetua kanan: BS dan JNS ada menggunakan instrumen untuk
mengukur kompetensi pengetua dalam bidang pengurusan dan pentadbiran (pengurusan staf, pejabat, hal ehwal pelajar, akademik, kokurikulum)
Bagi pelantikan pengetua biasa: mengikut senioriti ataupun mereka yang telah memegang jawatan pentadbiran diberi peluang untuk mengisi kekosongan jawatan pengetua.
ketua atau pemimpin mereka. Antaranya; Leadership Practice Instrument (LPI)
Leadership Multi-Factor Questionnaire (LMFQ) Penilaian performan 360° dan sebagainya.
Instrumen-instrumen bukan sahaja digunakan untuk pemilihan dan pelantikan tetapi juga digunakan bagi penilaian secara berterusan untuk memastikan kepuasan pelanggan dalaman dan luaran terhadap organisasi mereka. Kita masih belum mempunyai instrumen khusus dalam pemilihan pengetua sekolah.
Rajah 3
ISU 4: Adakah latihan yang diberikan kepada pengetua/ guru besar berkesan untuk melahirkan kepimpinan berprestasi tinggi
Seperti guru, pengetua atau guru besar memerlukan latihan yang mencukupi sebelum dilantik, dan sepanjang perkhidmatan mereka terutamanya dalam membina kepimpinan instruksional. Latihan tersebut amat diperlukan dalam tempoh tiga tahun pertama perkhidmatan mereka. Kajian antarabangsa juga menunjukkan tempoh ini adalah kritikal dalam pembentukan kemahiran dan gaya kepimpinan.
Kita sedia maklum bahawa latihan memainkan peranan yang penting dalam pembangunan sumber manusia agar dapat seiring dengan organisasi lain seterusnya dapat meningkatkan produktiviti organisasi sejajar dengan wawasan negara yang akan menjadi negara maju menjelang tahun 2020. Untuk melihat latihan yang akan dibina benar-benar menepati kehendak organisasi dan bersesuaian dengan individu dan kakitangan organisasi maka perancangan yang betul-betul mengambil kira kehendak individu perlu dibuat. Sebagai pengurus sumber manusia yang peka dengan pemasalahan ini, maka ia perlu mengenalpasti keperluan latihan agar input atau kandungan latihan yang akan dipindahkan kepada
kakitangan bersesuaian dan boleh menimbulkan motivasi untuk mengikuti latihan dengan jayanya. Kadangkala kita lihat latihan yang dibuat oleh organisasi tidak memberi kesan langsung kepada kakitangannya malah pelaburan ini dianggap membazir kerana harapan organisasi untuk mengubah pengetahuan, kemahiran dan sikap pekerjanya tidak mencapai matlamatnya kerana latihan itu dibentuk tanpa mengambil kira keperluan latihan serta tidak memahami kehendak organisasi dan individu.
Penyertaan dalam aktiviti pembangunan profesional berterusan adalah lebih tinggi. Dibawah teraju Institut Aminuddin Baki (IAB),pelbagai jenis kursus dan kaedah penyampaian (termasuk bimbingan secara langsung dan pementoran) telah dibangunkan. Kaji selidik yang dijalankan pada tahun 2011 menunjukkan tahap penyertaanyang tinggi, iaitu 87% daripada 1,662 orang pengetua/guru besar menamatkan latihan minimum selama tujuh hari. Pada masa kini, pengetua atau guru besar menentukan sendiri keperluan latihan dan kursus. Mereka melakukan penilaian kendiri menggunakan instrumen kepimpinan IAB secara atas talian, iaitu Kompetensi Pemimpin Sekolah (KOMPAS), dan menggunakan maklumat tersebutbagi membuat pilihan kursus. Rumusan keputusan penilaian kendiripada tahun 2011 menunjukkan pengetua/guru besar cenderung untuk memberi skor hampir sama rata untuk semua dimensi kepimpinan. Hal ini menunjukkan kemungkinan mereka sukar untuk mengenalpasti keperluan latihan dengan tepat. Dalam keadaan ini, program latihan menjadi kurang keberkesan. Isu ini menjadi lebih rumit kerana tiada mekanisme rasmi merekodkan program latihan yang diikuti oleh pengetua/guru besar dengan sempurna. Mekanisme yang lebih baik untuk menjejaki dan memadankan program bagi memenuhi keperluan individu diperlukan supaya impak pembangunan profesionalisme.
Rajah 5
Kepimpinan pengetua, iklim sekolah yang baik serta keberkesanan pengajaran memang merupakan tiga pemboleh ubah yang paling penting bagi mewujudkan sekolah berkesan dalam konteks Negara Malaysia. (Ruslin Ekon, 2002). Peranan pengetua amat diperlukan guru sebagai sumber inspirasi mereka dalam melaksanakan tugas di sekolah. Seorang pengetua yang berkarisma lebih dihormati kerana mereka mempunyai wawasan , misi, berkeyakinan tinggi dan mampu untuk meningkatkan rasa optimis guru. Campur tangan, sokongan dan tindakan susulan pengetua yang secara jelas mempamerkan penghargaannya dapat memajukan proses pengajaran. (Mohd Nor Jaafar & Jazmi Mohd Isa, 2012). Kajian menunjukkan pengetua mempunyai ciri kualiti peribadi berwawasan, akauntabiliti, konsisten,bermotivasi, berupaya menghadapi tekanan, keyakinan diri,inovatif, prihatin, proaktif, penyayang, empati, keterlihatan, ketrampilan sebagai penyelesai masalah, keadilan, cekap,toleransi, komited, kreatif, bekerjasama, rajin, berfikiran tajam, integriti, sikap terbuka, mesra, dan sikap menghargai orang lain pada tahap yang tinggi.
Kajian Shariffah Sebran Jamila, Mohammed Sani & Mohd Izham (2008) mendapati sebagai individu yang masih baru dalam dunia pengurusan dan kepimpinan sekolah, pengetua dan guru besar novis sentiasa memerlukan pelbagai bentuk sokongan dalam mengurus dan memimpin sekolah. Dapatan kajian ini menunjukkan bahawa secara jujurnya luahan hati, di mana 40 peratus bersetuju mereka masih memerlukan latihan profesional yangberterusan dan latihan yang dihadiri masih tidak mencukupi. Dapatan kajian ini selari dengan dapatan kajian Khuraini (2009), Lokman et al. (2009), Norashimah Ismail (2008), dan Yean(2008) serta Zulkifli (2002). Mereka mendapati pengetua dan guru besar masih memerlukan latihan profesional yang berterusan dan latihan yang dihadiri masih tidak mencukupi. Hasil kajian ini membuktikan bahawa pengetua dan guru besar novis yakin bahawa latihan profesional yang holistik dapat meningkatkan kualiti dan keberkesanan dalam mengurus dan memimpin sekolah.
Drake dan Roe (2003) pula mendapati ramai pengetua atau guru besar novis merasai dilema sebagai pengurus dan bimbang dengan tugas-tugas sebagai pengetua atau guru besar. Pengetua novis sering menghadapai pelbagai cabaran dan tuntutan daripada pelbagai pihak, situasi ini sering memberi tekanan pada awal perlantikan mereka (Cheung & Walker, 2006). Bagi Daresh (2001) menjelaskan ramai pengetua novis mengambil masa hingga dua tahun untuk berhadapan dengan tekanan yang dihadapi.
Kurang latihan induksi dan latihan profesional yang berkualiti bagi pengetua dan guru besar novis menjadi isu utama masa kini di seluruh dunia, ikuti dengan peranan dan tanggungjawab pemimpin sekolah yang semakin kompleks (Lau 2000; Walker & Dimmock 2005). Bagi Khair (2006) pula menyatakan latihan untuk melahirkan barisan kepimpinan pendidikan perlu dimantapkan selaras dengan perubahan yang berlaku dalam sistem pendidikan. Penguasaan ilmu dan kemahiran pengurusan dalam kalangan pemimpin sekolah juga perlu dipertingkatkan menerusi program latihan yang komprehensif dan bersepadu. Memandangkan peranan pemimpin sekolah amat penting dalam menentukan kualiti dan paksi masa depan pendidikan negara. Justeru itu,sewajarnya penekanan latihan profesional bagi pengetua dan guru besar novis perlu diberi perhatian serius dan membuat perubahan yang signifikan dalam menghadapi tekanan pendidikan yang semakin kompleks dan mencabar dalam abad ke 21 (Brown 2006).
Dapatan analisis secara keseluruhan kajian oleh Shariffah & Mohammed Sani (2008) mendapati latihan dapat meningkat keyakinan diri, iltizam, interpersonal, mengurus kurikulum, sumber manusia serta kewangan dengan cekap di samping membantu membina visi dan misi sekolah berada pada tahap yang sangat tinggi. Ini menunjukkan latihan yang dihadiri telah berjaya meningkatkan kecekapan pengetua/guru besar novis. Namun bagi latihan yang dihadiri mencukupi meningkatkan kecekapan hanya di tahap tinggi sahaja. Ini menunjukkan pengetua/guru besar novis masih memerlukan latihan berterusan dari semasa ke semasa untuk meningkatkan kecekapan untuk mengurus sekolah (Shariffah Serban Jamila & Mohammed Sani, 2008). Hasil dapatan membuktikan bahawa latihan profesional mempunyai impak terhadap personaliti dan kemahiran pengetua dan guru besar novis.
Pada awal lantikan sebagai pengetua atau guru besar novis merupakan tahun yang sangat mencabar. Pengetua atau guru besar menghadapi pelbagai tekanan berikutan dengan tanggungjawab yang amat berat bagi memenuhi tuntutan pelbagai pihak. Tambahan pula, ramai pengetua atau guru besar novis gagal menyerlah pada tahun pertama mereka (Shariffah Sebran). Dalam konteks lantikan jawatan pengetua di Malaysia, jawatan pengetua lazim diberikan kepada guru kanan yang berada pada akhir perkhidmatan tanpa mengambil kira sama ada mereka mempunyai pengalaman dan ilmu tentang pengurusan sekolah atau sebaliknya. Mengikut Hussein Haji Ahmad (2001), Anafara et al. (2000) dan Brown et al. (2002), lantikan pengetua berdasarkan kekananan sebagai guru tidak akan menjamin kecekapan dalam pengurusan malah menimbulkan persoalan adakah pengetua dapat memimpin sekolah dengan berkesan jika hanya tinggal beberapa tahun untuk bersara? Malahan, mereka dikatakan tidak sempat merealisasikan visi mereka kerana kekangan masa. Sehubungan dengan itu juga, laporan oleh Jemaah Nazir Sekolah (2001) dan Audit Sekolah (2001) turut mendapati bahawa 40 peratus sekolah di Malaysia menghadapi masalah pengurusan kewangan yang berakar umbi daripada kekangan masa, kurangnya pengetahuan dan tidak peka pengetua terhadap ilmu pengurusan sekolah khususnya pengurusan kewangan. Berkait dengan isu di atas juga, Robiah Sidin (1998), Ishak Sin (2007) dan Zaharah Mokhtar (2002) telah mendedahkan bahawa terdapat pentadbir pendidikan yang tidak diberikan latihan formal sebelum dilantik ke jawatan pentadbiran sedangkan ia amat perlu dalam menentukan keberkesanan kepemimpinan (Thody et al. 2007). Oleh itu, dapatlah dikatakan bahawa aspek latihan pengurusan juga turut berperanan sebagai penyebab utama yang mempengaruhi keberkesanan kepemimpinan di sekolah. Di samping itu, Chan Yuen Fook dan Sathiamoorthy Kannan (2003) pernah menyarankan supaya latihan pengurusan yang berterusan diberikan
kepada pengetua sekolah jika mahu menghasilkan kepemimpinan yang berkualiti. Kesan daripada sistem lantikan jawatan pengetua berdasarkan kekananan, Laporan Aziz (1971) yang dipetik daripada Tunku Ismail (1989) turut melaporkan:
“… taraf pentadbiran sekolah-sekolah kita masih lagi rendah daripada jangkaan. Terdapat pengetua/guru besar yang dilantik memegang jawatan pentadbiran sekolah didapati tidak mempunyai latihan pengurusan yang mencukupi malah terdapat mereka yang dilantik tidak pernah mengikuti latihan tentang pengurusan sekolah. Oleh itu, ketika membuat keputusan di sekolah, mereka hanya berpandukan kepada intuisi dan pertimbangan mereka sendiri”
Laporan Aziz (1971) jelas menunjukkan kelemahan sistem lantikan pentadbiran sekolah berdasarkan kekananan sebagai guru tanpa mengambil kira aspek latihan pengurusan. Akibat tidak mempunyai ilmu tentang pengurusan, pengetua didapati kerap menggunakan intuisi ketika membuat keputusan dan mentadbir yang menyebabkan sering berlakunya salah tafsiran dan kesilapan ketika membuat perancangan di sekolah (Bottery 2000; Ratsamee 2002: Bolman & Deal 2003; Evans 2003). Dalam mengenal pasti stail kepemimpinan pengetua bersandarkan kepada latihan pengurusan, hasil kajian oleh Abd Ghani Ishak (1993) yang didapati bercanggah dengan dapatan kajian Maimunah Muda (2005). Kajian oleh Maimunah (2005) mendapati bahawa tidak wujud hubungan antara kepemimpinan pengetua dengan latihan pengurusan. Sebaliknya, penelitian Abdul Ghani Ishak (1993) pula menunjukkan bahawa pengetua yang mempunyai asas latihan pengurusan lebih mengambil berat tentang kebajikan guru berbanding dengan pengetua yang tidak mempunyai latihan pengurusan. Mengikut Deal dan Peterson (2000) pula, pentadbiran yang bersandarkan kepada pengalaman semata-mata tidak akan memberi kesan terhadap keberkesanan kepemimpinan berbanding angkubah latihan formal. Beberapa kajian di luar negara seperti kajian Restine (1997) serta Crow dan Glascock (1995) mendapati bahawa ketidakcekapan dan ketidakberkesanan kepemimpinan pengetua adalah disebabkan oleh tiada pengalaman dan kurang pendedahan tentang latihan pengurusan serta kepemimpinan pendidikan yang mantap.
Dapatan kajian yang dilakukan oleh Shariffah Sebran et. al menunjukkan bahawa 40 peratus bersetuju mereka masih memerlukan latihan profesional yang berterusan dan latihan yang dihadiri masih tidak mencukupi. Mereka mendapati pengetua dan guru besar masih memerlukan latihan profesional yang berterusan dan latihan yang dihadiri masih tidak mencukupi. Hasil kajian ini membuktikan bahawa pengetua dan guru besar novis yakin
bahawa latihan profesional yang holistik dapat meningkatkan kualiti dan keberkesanan dalam mengurus dan memimpin sekolah.
Kepimpinan berprestasi tinggi diletakkan pada anjakan ke-5 dalam Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia (PPPM). Manakala bagi isu latihan dan perkembangan profesional pengetua/guru besar terdapat dalam gelombang ke 2 (2016-2020) iaitu memartabatkan profesion keguruan dan menganjak ke arah kepimpinan distributif. Gelombang ke 2 Pakej Kerjaya Pengetua baharu bakal menyediakan satu skim untuk guru besar dan pengetua dalam menambah baik pemilihan dan mengukuhkan proses lantikan mereka. Kementerian akan melaksanakan laluan pantas dan pilihan peralihan kepada pengetua/guru besar, meluaskan sokongan bagi membina keupayaan guru penolong kanan dan ketua bidang, serta meningkatkan autonomi membuat keputusan bagi pengetua/guru besar berdasarkan prestasi.
Pada tahun 1987, kementerian memperkenalkan program induksi, iaitu Kursus Kepimpinan dan Pengurusan Pendidikan (KKPP) bertujuan melengkapkan pengetua/guru besar dengan kemahiran penting yang diperlukan bagi tempoh tiga tahun pertama sebagai pemimpin sekolah. Kementerian juga memperkenalkan satu program latihan persediaan yang dikenali sebagai Kelayakan Profesional Kebangsaan bagi Kepimpinan Pendidikan (NPQEL) yang dahulunya dikenali sebagai Kelayakan Kebangsaan Profesional Kepengetuaan –NPQH bagi calon beraspirasi dan berpotensi tinggi untuk menjadi pengetua/guru besar. Setelah dilantik ke jawatan tersebut, graduat program NPQEL dikecualikan daripada mengikuti KKPP kerana kurikulum kedua-dua program latihan itu hampir sama.
7.0 Rumusan
Kementerian Pelajaran Malaysia (KPM) perlu melibatkan dan mengambil pendapat pengetua dan guru besar sebelum sesuatu dasar diubah atau diperkenalkan ke sekolah. Rasionalnya adalah pengetua dan guru besar merupakan pemimpin sekolah yang mengalami perubahan sendiri dan mereka melibatkan diri sepenuhnya bagi melaksanakan perubahan, justeru segala kekuatan dan kelemahan dalam pengendalian sesuatu dasar dapat dikenalpasti oleh mereka. Pengalaman yang dimiliki oleh pemimpin sekolah ini akan membantu meningkatkan kadar kejayaan sesuatu dasar dan perubahan.
Selain itu, pengetua dan guru besar tidak dilantik mengikut kekananan semata-mata malah kriteria lain perlu diambilkira. Kriteria seperti kepimpinan yang merangkumi kemahiran mengurus sumber, kakitangan, pelajar dan yang paling penting kewangan adalah lebih kritikal kerana bukan semua guru yang senior mampu memimpin dengan baik. Perlantikan ketua jabatan sekolah ini harus kepada mereka yang benar-benar berkelayakan dan berkemampuan bagi memastikan keberhasilan pelajar dan kecemerlangan sekolah.
Latihan dan kursus yang berterusan perlu diadakan oleh pihak kementerian dan universiti bagi membantu pengetua dan guru besar dalam memimpin sekolah. Melalui latihan, mereka akan menjadi lebih bersedia dari segi fizikal dan emosi serta berdaya saing untuk menghadapi perubahan yang diadakan oleh kementerian.
Oleh itu pengetua dan guru besar yang mempunyai kepimpinan yang cemerlang dan baik akan meningkatkan keberhasilan pelajar. Kepimpinan yang berkesan dapat melahirkan modal insan yang seimbang dari semua aspek iaitu jasmani, emosi, rohani dan intelek. Modal insan yang berdaya saing tinggi dan seimbang inilah yang akan menjadi pemimpin dan peneraju negara kelak, kerana pendidikan merupakan agen perubahan yang akan membawa kepada pembangunan negara. Kejayaan sekolah yang berjaya dan berprestasi tinggi tidak akan dapat dikecapi tanpa ada usaha-usaha oleh semua pihak dalam sesebuah organisasi sekolah. Faktor utama yang mendorong kepada pencapaian kejayaan ini adalah kepimpinan pengetua atau gurubesar. Kepimpinan adalah satu proses dan tingkahlaku di mana seseorang pemimpin itu mengambil tindakan-tindakan tertentu untuk mempengaruhi individu lain supaya berusaha secara sukarela dan bekerjasama untuk mencapai objektif kumpulan atau organisasi tanpa mementingkan kepentingan peribadi. Untuk melaksanakan tugas-tugas sebagai seorang pemimpin bukanlah suatu perkara yang mudah. Tambahan pula untuk memimpin sekolah kepada tahap yang cemerlang dan berprestasi tinggi. Oleh yang demikian, seseorang pemimpin itu mestilah mempunyai ciri-ciri pemimpin yang berkesan dan mengamalkan gaya kepimpinan yang terbaik. Berdasarkan ciri-ciri utama yang perlu ada pada SBT, kepimpinan yang paling dominan untuk diaplikasikan oleh pemimpin SBT adalah kepimpinan Leithwood et al. (2007). Untuk mencapai tahap sekolah yang berjaya adalah menjadi satu kemestian bagi pengetua atau guru besar sekolah untuk mengamalkan kepimpinan yang terbaik dan cemerlang.
8.0 Rujukan
Abas Awing dan Balasundran A. Ramaiah. 2002. Peranan Pengetua dan Guru Besar dalam Menentukan Kecemerlangan Akademik Pelajar. Kertas Kerja Seminar Nasional Pengurusan dan Kepemimpinan Pendidikan Ke 11. Anjuran Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia. Genting Highlands, 16-19 Disember.
Alimuddin Mat Dom. 2011. Ciri-ciri pengetua yang outstanding. Pendidik. Widad Publications. Selangor. Bil. 73.
Hallinger, P. 2011. Leadership for learning: lessons from 40 years of empirical research. Journal of Educational Administration. 49 (2): 125-142
Hoy, W. & Tschannen-Moran, M. (1999). The Five Faces of Trust: An Empirical Confirmation in Urban Elementary Schools. Journal of School Leadership, 9: 184– 208. Dicapai pada 18 April 2010 daripada http://www.resnet.wm.edu/~mxtsch/ scholarship.php/
Institut Aminudin Bakti (2006) Journal Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan. Jilid 16Bil. 01/2006 ,The Relationship Between Principals’ Self-efficiancy and Schools’Factors and Principals’ Personel Attributes: Genting Highland. Kementerian Pelajaran Malaysia.
Jamil Ahmad dan Norlia Goolamally. 2010. Atribut pemimpin Sekolah ke Arah Kelesterian Kepimpinan: Satu Analisis Faktor.
Jamilah Ahmad dan Yusof Boon 2011. Amalan Kepimpinan Berprestasi Tinggi (SBT) di Malaysia. Journal of Edupres (1): 323-335
Kamus Dewan Bahasa dan Pustaka Edisi ke-4. 2005. Dewan Bahasa dan Pustaka. Kementerian Pelajaran Malaysia. 2007. Memperkasa kepimpinan instruksional di sekolah. Bahagian Sekolah. Kementerian Pelajaran Malaysia.
Kementerian Pelajaran Malaysia, Amalan-amalan terbaik pengurusan dan kepimpinan sekolah Kebangsaan Malaysia, Genting Higlands.
Leithwood, K., Jantzi, D., & Steinbach, R. (2006). Changing leadership for changing times. Philadelphia: Open University Press.
Lokman Mohd Tahir & M. l-Muzammil Yassin. (2008). Impak Psikologi Guru Hasil Kepemimpinan Pengetua. Jurnal Teknologi E, 48: 129–139.
Misiah Taib. 2011. 3 murid dikurung ketika UPSR. Berita Harian, 20 September 2011.
Mohd Najib A Ghafar dan Tamyis Arbak. 2008. Gaya Kepimpinan Pengetua dan Ciri-Ciri yang Efektif. Jurnal Pendidikan Universiti Teknologi Malaysia (13): 73-84.
http://www.jpnin.gov.my[19 Mei 2012]
Pelan Pembagunan Pendidikan 2013-2025, Kementeriaan Pelajaran Malaysia. Sazali Yusoff, Rusmini Ku Ahmad, Abang Hut Abang Engkeh & Zamri Abu Bakar.
2007.Perkaitan antara kepimpinan instruksional terhadap sekolah berkesan. Jurnal Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan. Institut Aminuddin Baki. 17 (2): 105-117. Sharil @ Charil Marzuki. 2000. Ciri-ciri kepimpinan pengetua dan guru besar berkesan yang
dapat menghadapi cabaran dan harapan pada abad ke 21. Kertas kerja Seminar Nasional Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan ke-9. Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia, 1-3 Ogos.
Sektor Pengurusan Akademik. 2009. Laporan data pemantauan pengajaran dan pembelajaran (ADaPP) dan pergerakan guru. Jabatan Pelajaran Negeri Pahang.
Simone, G. &Uchiyama, K. P. 2003. Schools in transition: Reform efforts in exemplary schools of Washington
Usang Anak Ngrambang, Ph.D.Abdul Jawi Abnoh Sawi, Ph.D. Kamarudin Mansur 2010. Hubungan kepemimpinan pengetua dan kepuasan kerja guru dengan prestasi peperiksaan.
Morrison & Smith, W., dan Andrew, R. (2008). Instructional Leadership: How principals Maka a Difference. Alexandria, VA: Association for supervision
and Curriculum Development. Yahya Don. 2005 Kepimpinan Dalam Pendidikan Di Malaysia. PTS Professional,
Abdul Shukor Abdullah. 2004. Ucap Utama: kepimpinan unggul tonggak pengurusan pendidikan cemerlang, gemilang dan terbilang. Prosiding Seminar Nasional Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan Ke-12 : 13-23.
Bity Salwana Alias, Ahmad Basri Md. Yussof, Ramlee Mustapha &Mohammed Sani Ibrahim. 2010. Analisis kompetensi pengetua berdasarkan kualiti peribadi, pengetahuan, kemahiran dan amalan dalam bidang pengurusan sekolah menengah Malaysia. Jurnal Pendidikan Malaysia. 35(2): 31-41
Chan Yuen Fook. 2004. Keberkesanan kursus pengurusan dan kepimpinan sekolah untuk guru besar. Tesis Dr. Falsafah, Universiti Putra Malaysia.
Jamelaa Bibi Abdullah dan Jainabee Md Kassim. Amalan Kepimpinan Instruksional dalam Kalangan Pengetua Sekolah Menengah di Negeri Pahang : Satu Kajian Kualitatif. Bangi: UKM.
Kamaruzaman Moidunny. 2009. Keberkesanan program kelayakan profesional kepengetuaan kebangsaan (NPQEL). Disertasi Doktor Falsafah. Universiti Kebangsaan Malaysia.
Kamaruzaman Moidunny, Akma Abdul Hamid & Nor Asmah Othman. 2010. Keberkesanan program kelayakan pemimpin pendidikan kebangsaan.Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki.
Kamaruzaman Moidunny et al.Kajian Keberkesanan Program Kelayakan Profesional Pemimpin Pendidikan Kebangsaan (NPQEL) Mod Baru 2011. Institut Aminuddin Baki.
Kamaruzaman Moidunny, Norasmah Othman & Siti Rahayah Ariffin. 2010. Penilaian Pembelajaran Peserta Program Kelayakan Profesional Kepengetuaan Kebangsaan. Jurnal Pendidikan Malaysia. 35(1): 67-75.
Khair Mohamad Yusof. 2006. Latihan berorentasikan pertumbuhan untuk pemimpin
pendidikan. Kertas Kerja Seminar Nasional Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan Ke-13, 4-8 Disember.
Mohd Nor Jaafar & Jazmi Mohd Isa. 2012. Gaya Kepimpinan Pengetua dan Kepuasan Kerja Guru: Kajian Perbandingan Antara SMKA Dengan SMK. Seminar Kebangsaan Majlis Dekan-dekan Pendidikan IPTA 2012. UUM
Mohd Zairi. 2007. Mengenalpasti Keperluan Latihan Bagi Pengetua dan Guru-Guru Penolong Kanan 1 di Sekolah-Sekolah Menengah Zon Pasir Gudang Berdasarkan Analisis Tugas. Fakulti Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia: Skudai.
Norashimah Ismail. 2008. Pengalaman sosialisasi pengetua baru di sekolah menengah kebangsaan di Pulau Pinang Malaysia. Tesis Dr Fal, Fakulti Pendidikan, Universiti Putra Malaysia
Ruslin Ekon. 2002. Kepimpinan Pengetua, Iklim Sekolah dan Keberkesanan Pengajaran Merupakan Faktor Penting bagi Mewujudkan Sekolah Berkesan di Malaysia Khususnya di Sabah. Jurnal Keningau, Bil. 4: Jabatan Ilmu Pendidikan.
Singh, G.B.S. 2009. The national professional qualification for headship (NPQH) programme for secondary school headteachers in Malaysia: an avaluative case study. Disertasi Ijazah Kedoktoran: University of Birmingham.
Shariffah Sebran Jamila & Mohammed Sani. 2008. Latihan Profesional dan Hubungannya Dengan Personaliti dan Kemahiran Pengetua dan Guru Besar Novis di Malaysia. Prosiding Seminar Penyelidikan Siswazah UKM: Bangi.
Shariffah Sebran Jamila, Mohammed Sani & Mohd Izham. 2008. Sistem Sokongan Dalam Membangunkan Pemimpin Sekolah: Tinjauan Terhadap Pengetua dan Guru Besar Novis Di Malaysia. Universiti Kebangsaan Malaysia: Bangi.
Wan Zawawi Wan Ismail et al. 2011. Leadership transition pre to post NPQH: a qualitative analysis. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki
