No. Daftar FPEB : 364/UN40.7.D1/LT/2014
PENGARUH PERAN KEPEMIMPINAN DAN PENGEMBANGAN KARIER TERHADAP MOTIVASI KERJA KARYAWAN
(Survey Terhadap Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung) SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Salahsatu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Pada Program Studi Manajemen
Universitas Pendidikan Indonesia
Nur Nova Zakiah (1000823)
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS PENDIDIKAN EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA
No. Daftar FPEB : 364/UN40.7.D1/LT/2014
Pengaruh Peran Kepemimpinan dan Pengembangan Karier
Terhadap Motivasi Kerja Karyawan
(
Survey Terhadap Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung)Oleh
Nur Nova Zakiah
1000823
Sebuah skripsi yang diajukan untuk memenuhi salah satu syarat memperoleh gelar Sarjana pada Fakultas Pendidikan Ekonomi dan Bisnis
© Nur Nova Zakiah
Universitas Pendidikan Indonesia
Juli 2014
Hak Cipta dilindungi undang-undang.
Skripsi ini tidak boleh diperbanyak seluruhya atau sebagian,
No. Daftar FPEB : 364/UN40.7.D1/LT/2014
LEMBAR PENGESAHAN
PENGARUH PERAN KEPEMIMPINAN DAN PENGEMBANGAN KARIER TERHADAP MOTIVASI KERJA KARYAWAN
(Studi Terhadap Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung)
Nur Nova Zakiah 1000823
Skripsi ini telah disetujui dan disahkan oleh:
Pembimbing
Askolani, SE., MM NIP. 19750704 200312 1 001
Mengetahui :
Ketua Program Studi Manajemen
DAFTAR ISI
ABSTRAK ... i
ABSTRACT ... ii
KATA PENGANTAR ... iii
DAFTAR ISI ... vi
DAFTAR GAMBAR ... ix
DAFTAR TABEL ... x
BAB I LATAR BELAKANG ... 1
1.1 Latar Belakang ... 1
1.2 Identifikasi Masalah ... 14
1.3 Rumusan Masalah ... 16
1.4 Tujuan penelitian ... 16
1.5 Kegunaan ... 17
BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA BERPIKIR DAN HIPOTESIS... ... 18
2.1 Konsep Motivasi ... 18
2.1.1 Pengertian Motivasi ... 18
2.1.2 Azas-azas dan Alat-alat Motivasi ... 19
2.1.3 Metode dan Jenis Motivasi ... 21
2.1.4 Teori-teori Motivasi ... 22
2.1.5 Dimensi Motivasi Kerja ... 27
2.1.6 Tujuan Motivasi ... 35
2.2 Konsep Peran Kepemimpinan ... 36
2.2.1 Pengertian Kepemimpinan ... 36
2.2.2 Jenis Teori Kepemimpinan ... 37
2.2.3 Pengertian Peran Kepemimpinan ... 42
2.2.4 Peran Kepemimpinan dalam Organisasi... 44
2.2.5 Dimensi Peran Kepemimpinan ... 47
2.3 Konsep Pengembangan karier ... 57
2.3.1 Pengertian Karier ... 57
2.3.5 Tujuan Pengembangan Karier ... 69
2.4 Pengaruh Pengembangan Karier dan Peran Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja Karyawan ... 71
2.5 Penelitian Terdahulu ... 76
2.6 Kerangka Pemikiran ... 77
2.7 Hipotesis ... 81
BAB III OBJEK DAN METODE PENELITIAN... ... 82
3.1 Objek Penelitian ... 82
3.2 Metode dan Desain Penelitian ... 82
3.2.1 Metode Penelitian ... 82
3.2.2 Desain Penelitian ... 84
3.3 Operasionalisasi Variabel ... 85
3.4 Jenis, Sumber dan Teknik Pengumpulan Data ... 87
3.4.1 Jenis Data ... 87
3.4.2 Sumber Data ... 88
3.4.3 Teknik Pengumpulan Data ... 89
3.5 Populasi dan Sampel ... 89
3.5.1 Populasi ... 89
3.5.2 Sampel ... 90
3.5.3 Teknik Pengambilan Sampel ... 90
3.6 Rancangan Analisis Data dan Uji Hipotesis ... 90
3.6.1 Uji Validitas ... 90
3.6.2 Uji Reliabilitas ... 95
3.6.3 Teknik Analisis Data ... 97
3.6.4 Uji Hipotesis ... 104
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN... ... 107
4.1 Hasil Penelitian ... 107
4.1.1 Gambaran Umum Objek Penelitian ... 107
4.1.2 Gambaran Umum Karakteristik Responden ... 120
4.1.3 Gambaran Umum Variabel Penelitian ... 124
4.1.3.1 Gambaran Variabel Peran Kepemimpinan ... 125
4.1.3.2 Rekapitulasi Hasil Penelitian Variabel Peran Kepemimpinan ... 147
4.1.3.4 Gambaran Variabel Pengembangan Karier ... 151
4.1.3.5 Rekapitulasi Hasil Penelitian Variabel Pengembangan Karier ... 171
4.1.3.6 Deskripsi Variabel Pengembangan Karier ... 172
4.1.3.7 Gambaran Variabel Motivasi Kerja ... 175
4.1.3.8 Rekapitulasi Hasil Penelitian Variabel Motivasi Kerja ... 196
4.1.3.9 Deskripsi Variabel Motivasi Kerja ... 197
4.1.4. Hasil Pengujian Statistik ... 200
4.2. Pembahasan ... 209
4.2.1. Pembahasan Peran Kepemimpinan pada PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung... 211
4.2.2. Pembahasan Pengembangan Karier Pada PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung... 213
4.2.3. Pembahasan Motivasi Kerja Pada PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung... 214
4.2.4. Pembahasan Pengaruh Peran Kepemimpinan terhadap Motivasi Kerja PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung ... 216
4.2.5. Pembahasan Pengaruh Pengembangan Karier terhadap Motivasi Kerja PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung ... 218
4.2.6. Pembahasan Pengaruh Peran Kepemimpinan dan Pengembangan Karier terhadap Motivasi Kerja PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung ... 219
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN... ... 222
5.1. Kesimpulan ... 222
5.2. Saran... 223
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Grafik Rekapitulasi Ketidakhadiran Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang
Utama Bandung ... 5
Gambar 1.2 Grafik Rekapitulasi Keterlambatan Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung ... 6
Gambar 1.3 Grafik Penilaian Kinerja karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung ... 8
Gambar 1.4 Grafik Jumlah Karyawan PT Bank bjb Cabang Utama Bandung yang Mengikuti Program Assessment ... 12
Gambar 2.1 Hirarki Kebutuhan Manusia ... 23
Gambar 2.2 Peran Kepemimpinan dari Mintzberg ... 48
Gambar 2.3 Proses Perencanaan Karier dan Manajemen Karier ... 62
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran Pengaruh Pengembangan Karier dan Peran Kepemimpinan terhadap Motivasi Kerja Karyawan ... 80
Gambar 2.5 Paradigma Penelitian ... 81
Gambar 3.1 Garis Kontinum Penelitian ... 100
Gambar 4.1 Persentase Jenis Kelamin Responden ... 121
Gambar 4.2 Persentase Tingkat Pendidikan Responden ... 122
Gambar 4.3 Persentase Usia Responden ... 123
Gambar 4.4 Persentase Masa Kerja Responden ... 124
Gambar 4.5 Daerah Kriterium Variabel Peran Kepemimpinan ... 150
Gambar 4.6 Daerah Kriterium Variabel Pengembangan Karier ... 174
Gambar 4.7 Daerah Kriterium Variabel Motivasi Kerja ... 199
Gambar 4.8 Uji Normalitas Variabel Peran Kepemimpinan ... 201
Gambar 4.9 Uji Normalitas Variabel Pengembangan Karier ... 201
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Bank Pembangunan Daerah (BPD) yang ada di Pulau Jawa ... 2
Tabel 1.2 Rekapitulasi Ketidakhadiran Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung ... 4
Tabel 1.3 Rekapitulasi Keterlambatan Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung ... 5
Tabel 1.4 Penilaian Kinerja Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung... 7
Tabel 1.5 Realisasi Kinerja Per Divisi PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung ... 9
Tabel 1.6 Penilaian Karyawan atas Kinerja Pemimpin PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung Periode 2009-2012 ... 11
Tabel 1.7 Jumlah Karyawan PT Bank bjb Cabang Utama Bandung yang Mengikuti Program Assessment ... 12
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu ... 76
Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel ... 85
Tabel 3.2 Hasil Pengujian Validitas Variabel Peran Kepemimpinan ... 92
Tabel 3.3 Hasil Pengujian Validitas Variabel Pengembangan Karier ... 93
Tabel 3.4 Hasil Pengujian Validitas Variabel Motivasi Kerja ... 94
Tabel 3.5 Hasil Pengujian Reliabilitas Variabel Peran Kepemimpinan, Pengembangan Karier dan Motivasi Kerja ... 96
Tabel 3.6 Instrumen Skala Likert ... 98
Tabel 3.7 Pedoman untuk Memberikan Interpretasi koefisien korelasi ... 102
Tabel 4.1 Karakterisktik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 120
Tabel 4.2 Karakterisktik Responden Berdasarkan Pendidikan ... 121
Tabel 4.3 Karakterisktik Responden Berdasarkan Usia ... 122
Tabel 4.4 Karakterisktik Responden Berdasarkan Masa Kerja... 123
Tabel 4.5 Tingkat Keterlibatan Pemimpin dalam Menghadiri Kegiatan Organisasi ... 125
Tabel 4.8 Tingkat Kemampuan Pemimpin dalam Mengembangkan Kemampuan
Karyawan ... 128
Tabel 4.9 Tingkat Kemampuan Pemimpin Menjadi Mediator Antar Karyawan ... 130
Tabel 4.10 Tingkat Kemampuan Pemimpin dalam Berkomunikasi dengan Karyawan ... 131
Tabel 4.11 Tingkat Kemampuan Pemimpin dalam Mengawasi Cara Kerja Karyawan ... 132
Tabel 4.12 Tingkat Keberhasilan Pemimpin dalam Mengawasi Keadaan Lingkungan ... 133
Tabel 4.13 Tingkat Keberhasilan Pemimpin dalam Menyebar Informasi Perusahaan kepada Karyawan ... 134
Tabel 4.14 Tingkat Ketepatan Waktu Pemimpin dalam Menyebarkan Informasi kepada Karyawan ... 135
Tabel 4.15 Tingkat Keberhasilan Pemimpin dalam Menganalisa Informasi dari Pihak Luar Perusahaan ... 136
Tabel 4.16 Tingkat Keberhasilan Pemimpin dalam Menyediakan Informasi kepada Pihak Luar yang Membutuhkan ... 137
Tabel 4.17 Tingkat Kecakapan Pemimpin dalam Merancang Strategi ... 139
Tabel 4.18 Tingkat Kecakapan Pemimpin dalam Menentukan Kebijakan ... 140
Tabel 4.19 Tingkat Kemampuan Pemimpin dalam Mengalokasi Sumberdaya ... 141
Tabel 4.20 Tingkat Kemampuan Pemimpin dalam Memanfaatkan Peluang ... 142
Tabel 4.21 Tingkat Kemampuan Pemimpin dalam Memberi Solusi ... 143
Tabel 4.22 Tingkat Kemampuan Pemimpin dalam Bernegosiasi ... 144
Tabel 4.23 Tingkat Kemampuan Pemimpin dalam Mempengaruhi Bawahannya ... 145
Tabel 4.24 Tingkat Kemampuan Pemimpin dalam Mengarahkan Bawahan ... 146
Tabel 4.25 Rekapitulasi Penilaian Responden terhadap Variabel Peran Kepemimpinan .... 147
Tabel 4.26 Tingkat Kesesuaian Minat dengan Pekerjaan ... 151
Tabel 4.27 Tingkat Kesesuaian Keahlian dengan Pekerjaan ... 152
Tabel 4.28 Tingkat Penghargaan Perusahaan terhadap Keahlian yang Dimiliki ... 153
Tabel 4.29 Perusahaan Memberikan Peluang Pengembangan Karier ... 154
Tabel 4.30 Tingkat Ketersediaan Peluang dalam Mengembangkan Karier ... 155
Tabel 4.31Tingkat Kemampuan Karyawan dalam Memanfaatkan Peluang Karier ... 156
Tabel 4.32 Pemimpin ikut Membantu dalam Merencanakan Karier ... 157
Tabel 4.33 Tingkat Kejelasan Rencana Karier Jangka Panjang... 158
Tabel 4.34 Tingkat Kejelasan Rencana Karier Jangka Pendek ... 159
Tabel 4.36 Tingkat Kesesuaian antara Perencanaan Karier Karyawan dengan Manajemen
Karier Perusahaan ... 161
Tabel 4.37 Tingkat Perhatian Perusahaan dalam mencapai keseimbangan kepentingan ... 162
Tabel 4.38 Perusahaan Memberi Informasi Cukup Mengenai Pengembangan Karier ... 163
Tabel 4.39 Tingkat Kejelasan Informasi Pengembangan Karier ... 164
Tabel 4.40 Tingkat Ketepatan Waktu Perusahaan Memberikan Informasi Karier ... 165
Tabel 4.41 Tingkat Kemampuan dalam Melaksanakan Tugas sesuai Pengalaman Kerja ... 166
Tabel 4.42 Tingkat Penghargaan Perusahaan Terhadap Pengalaman Kerja ... 167
Tabel 4.43 Perusahaan Memberikan Pelatihan dan Pengembangan Karier ... 168
Tabel 4.44 Tingkat Peluang Pemberian Pendidikan dan Pelatihan dalam perusahaan ... 169
Tabel 4.45 Tingkat Penghargaan Perusahaan terhadap Jenjang Pendidikan ... 170
Tabel 4.46 Rekapitulasi Penilaian Responden terhadap Variabel Pengembangan Karier ... 171
Tabel 4.47 Tingkat Keinginan untuk Menunjukkan Prestasi ... 175
Tabel 4.48 Tingkat Keinginan dalam Mengambil Risiko untuk Mencapai Prestasi dalam Pekerjaan ... 176
Tabel 4.49 Tingkat Keinginan untuk Memperoleh Pengakuan oleh Pemimpin ... 177
Tabel 4.50 Tingkat Keinginan untuk Memperoleh Pengakuan oleh Rekan Kerja ... 178
Tabel 4.51 Tingkat Besarnya Tanggung Jawab dalam Menyelesaikan Tugas ... 179
Tabel 4.52 Tingkat Ketepatan Waktu dalam Menyelesaikan Tugas ... 180
Tabel 4.53 Tingkat Peluang dalam Memperoleh Kesempatan untuk mengembangkan pengetahuan dalam bekerja ... 181
Tabel 4.54 Tingkat Keinginan untuk Memanfaatkan Peluang dalam Meningkatkan Kemampuan ... 182
Tabel 4.55 Tingkat Memandang Pekerjaan yang diemban ... 183
Tabel 4.56 Tingkat Keserasian Tugas yang diberikan dengan Kemampuan yang dimiliki.. 184
Tabel 4.57 Tingkat Terpenuhi Keamanan Lingkungan Kerja ... 185
Tabel 4.58 Tingkat Kenyamanan Kondisi Kerja... 186
Tabel 4.59 Tingkat Kepuasan atas Pemberian Gaji ... 187
Tabel 4.60 Tingkat Terpenuhinya Kebutuhan Pokok atas Gaji yang diberikan ... 188
Tabel 4.61 Pendapat Mengenai Kebijakan Organisasi yang Berlaku ... 189
Tabel 4.62 Tingkat Kesesuaian antara Kebijakan Organisasi dan Keinginan Individu ... 190
Tabel 4.65 Tingkat Kemampuan Supervisor dalam Memberi Pengarahan dalam Bekerja . 193
Tabel 4.66 Tingkat Kemampuan Supervisor dalam Memantau Proses Pelaksanaan
Pekerjaan ... 194
Tabel 4.67 Tingkat Kemampuan Supervisor dalam Menilai Hasil Kerja ... 195
Tabel 4.68 Rekapitulasi Penilaian Responden terhadap Variabel Motivasi Kerja ... 197
Tabel 4.69 Output Korelasi ... 203
Tabel 4.70 Derajat Hubungan antar Variabel ... 204
Tabel 4.71 Output Peran Kepemimpinan dan Pengembangan Karier terhadap Motivasi Kerja ... 205
Tabel 4.72 Output Koefisien Regresi ... 205
Tabel 4.73 Output ANOVA Peran Kepemimpinan dan Pengembangan Karier terhadap Motivasi Kerja ... 208
ABSTRAK
Nur Nova Zakiah (1000823), “Pengaruh Peran Kepemimpinan dan Pengembangan Karier Terhadap Motivasi Kerja Karyawan (Survey Terhadap Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung”, dibawah bimbingan Bapak Askolani, SE.MM.
Permasalah yang dikaji didalam penelitian ini adalah rendahnya motivasi kerja karyawan pada PT Bank bjb Cabang Utama Bandung yang ditandai dengan pencapaian kinerja karyawan dan divisi yang belum optimal serta absensi karyawan yang cenderung menurun. Peran kepemimpinan dan pengembangan karier dijadikan suatu cara untuk meningkatkan motivasi kerja.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui gambaran mengenai peran kepemimpinan, pengembangan karier dan motivasi kerja karyawan serta sejauh mana pengaruh peran kepemimpinan dan pengembangan karier terhadap motivasi kerja karyawan di PT Bank bjb Cabang Utama Bandung.
Penelitian ini menggunakan metode deskriptif dan verifikatif dengan populasi berjumlah 87 orang responden. Teknik analisis yang digunakan adalah koefisien korelasi pearson dan analisis regresi berganda.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa peran kepemimpinan dan motivasi kerja berada pada kategori tinggi dan pengembangan karier pada kategori sedang. Dari hasil perhitungan korelasi terdapat hubungan yang lemah antara peran kepemimpinan dan motivasi kerja yaitu sebesar 0,367. Kemudian antara pengembangan karier dan motivasi kerja hubungan yang sedang yaitu sebesar 0,487.
Hasil perhitungan analisis regresi berganda didapat pengaruh peran kepemimpinan dan pengembangan karier terhadap motivasi kerja karyawan sebesar 36,8% sedangkan sisanya 63,2% dipengaruhi faktor yang tidak diteliti.
ABSTRACT
Nur Nova Zakiah (1000823), “The Influence of Leadership Role and Career
Development towards the Employee’s Work Motivation (Survey on the
employees at PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung”, under the guidance
of Askolani, SE.MM.
Problem examined in this study is the low motivation of employee’s at PT Bank bjb Cabang Utama Bandung marked by the achievement of employee’s and division is not quite optimal, then decent absenteeism. Leadership Role and Career Development as one of the efforts to improve employee’s motivation.
This study aims to describe the leadership role, carreer development and employee’s motivation and the influence extent of leadership role and carreer development towards the employee’s motivation in Bank bjb Cabang Utama Bandung.
This study uses description and verification with a population of 87 respondents. The analysis technique used is the Pearson Correlation Coefficient and Double Regression Analysis.
The result shows that leadership role and employee’s motivation in the high
category and carreer development and employee’s motivation in the middle
category. Calculation result of correlation between leadership role and employee’s motivation is low relationship is about 0,367. Then between carreer
development and employee’s motivation is a middle relationship is about 0,487.
Double regression analysis of the calculation result obtains the influence of leadership role dan career development on employee’s motivation is 36,8% while the remaining 63,2% is influenced factor unexamined.
Key Word: Leadership Role, Career Development, Work Motivation
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Penelitian
PT Bank bjb Tbk Bandung adalah salah satu Bank Pembangunan Daerah
(BPD) terkemuka di kota Bandung yang sedang ingin bertransformasi menuju
jajaran bank besar di kancah nasional. Sesuai dengan visinya adalah ingin menjadi
salah satu dari 10 bank terbesar dan berkinerja terbaik di Indonesia
.
PT Bank bjbTbk Bandung merupakan Bank Pembangunan Daerah (BPD) pertama di
Indonesia yang menjalankan dual banking sistem, yaitu memberikan layanan
perbankan dengan sistem konvensional dan dengan sistem syariah. Kemudian PT
Bank bjb Tbk juga merupakan Bank Pembangunan Daerah (BPD) pertama yang
mencatatkan saham perdananya (IPO) di Bursa Efek Indonesia (BEI) pada tanggal
8 Juli 2010.
PT Bank bjb Tbk Bandung adalah bank yang sedang berfokus pada
meningkatkan kontribusinya dalam pembangunan daerah. Sesuai dengan misinya
antara lain menggerakkan laju keuangan daerah, melaksanakan penyimpanan
daerah dan menjadi salah satu sumber pendapatan asli daerah khususnya Jawa
Barat dan Banten. Berikut bukti bahwa PT Bank bjb Tbk jauh lebih dikenal oleh
masyarakat Jawa Barat dan Banten dibandingkan dengan Bank Pembangunan
2
Tabel 1.1
Bank Pembangunan Daerah (BPD) di wilayah pulau Jawa. NO Nama Bank Jumlah
Nasabah
Laba
Bersih Jumlah Aset
Ketersediaan ATM
1. Bank bjb 2.037.199 1,19 triliun 70,84 Triliun 743 unit
2 Bank DKI 989.000 339,00 M 26,62 Triliun 265 unit
3 Bank DIY 567.000 140,36 M 5,6 Triliun 51 unit
4 Bank Jateng 210.000 765,66 M 30,9 Triliun 67 unit
5 Bank Jatim 1.769.342 724,63M 29,11 Triliun 368 unit
Sumber : Annual Report Bank bjb, Bank DKI, DIY, Bank Jateng, dan Bank Jatim tahun 2012.
Terlihat dari data diatas bahwa PT Bank bjb Tbk lebih menonjol dalam
segala hal dibandingkan dengan Bank Pembangunan Daerah (BPD) lainnya. PT
Bank bjb Tbk sedang berusaha menjadi bank yang ingin memperbaiki perekonomi
daerahnya, terbukti dari jumlah nasabah yang dimilikinya, hal ini menunjukkan
bahwa banyak sekali masyarakat yang percaya kepada PT Bank bjb Tbk, sehingga
PT Bank bjb Tbk harus menyediakan jaringan ATM (Anjungan Tunai Mandiri)
secara meluas agar masyarakat tetap setia menjadi nasabah PT Bank bjb Tbk,
terlebih lagi PT Bank bjb Tbk memiliki basis nasabah tradisional yang loyal
dalam jumlah besar yaitu PNS, para pensiunan, dan masyarakat setempat.
Kemudian dari total aset dan laba bersih yang dimiliki PT Bank bjb Tbk juga jauh
lebih besar dari BPD lain, hal ini menunjukkan bahwa betapa pentingnya peran
PT Bank bjb Tbk selaku pemegang/penyalur keuangan daerah.
PT Bank bjb Tbk memiliki kantor pusat dan berbagai macam kantor cabang
3
Cabang Pembantu Bandung dan kantor cabang lainnya. Dimana dalam proses
melayani masyarakat setiap kantor cabang sangat berperan penting, terlebih PT
Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung. Peran PT Bank bjb Tbk Cabang Utama
Bandung adalah :
a. Bertanggung jawab penuh atas seluruh aktivitas kantor cabang pembantu,
kantor kas dan lain sebagainya dalam usaha memasarkan produk dan jasa bank
serta memberikan layanan unggul kepada nasabah.
b. Mengendalikan dan meningkatkan kualitas usaha bisnis di daerah kerja atau
operasinya dalam upaya memberikan kontribusi terhadap program
pemberdayaan ekonomi daerah.
c. Bertanggung jawab sepenuhnya dalam melaksanakan keputusan terhadap
sistem prosedur, peraturan Bank Indonesia serta peraturan
perundang-undangan yang berlaku.
d. Mempertanggung jawabkan pelaksanaan tugas pokok serta fungsi kegiatannya.
PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung memiliki karyawan sebanyak 87
orang sesuai dengan jabatan dan bidangnya masing-masing. Setiap karyawannya
di tuntut untuk memberi pelayanan maksimal kepada nasabahnya dengan bekerja
sesuai tugasnya dengan baik, sehingga mampu menjadi perusahaan yang unggul
dibidangnya. Namun tidak semudah itu, biasanya terdapat masalah-masalah yang
dapat menghambat proses kerja karyawan, baik itu masalah yang bersumber dari
luar maupun dari dalam. Untuk mengantisipasi kondisi tersebut perusahaan
4
karyawannya. Perusahaan harus memperhatikan segala kebutuhan karyawan di
dalam bekerja.
Salah kebutuhan karyawan tersebut adalah motivasi. Perusahaan senantiasa
harus terus berusaha meningkatkan motivasi karyawan agar dapat memberikan
kontribusi yang maksimal dalam pencapaian tujuan perusahaan. Namun dalam
prakteknya terkadang perusahaan mengalami berbagai hambatan sehingga
perusahaan merasa sulit dalam upaya peningkatan motivasi kerja karyawan.
Permasalahan motivasi kerja karyawan adalah permasalahan yang sering muncul
dalam perusahaan. Hal ini juga dihadapi oleh PT Bank bjb Tbk Cabang Utama
Bandung. Menurut Arep & Tanjung (2003:43), indikator motivasi karyawan dapat
dilihat dari tingkat absensi dan disiplin dalam melaksanakan pekerjaan, hasil kerja
yang telah dicapai maupun tanggung jawab atas pelaksanaan tugas/pekerjaan yang
dapat terealisasi melalui kinerja. Adapun masalah yang dihadapi oleh bank ini
adalah rendahnya motivasi kerja yang dilihat dari tingkat absensi, yaitu
ketidakhadiran dan keterlambatan yang mengalami peningkatan serta dampaknya
terhadap realisasi kinerja karyawan dan divisi yang belum mencapai target.
Berikut data tingkat ketidakhadiran dan keterlambatan di bawah ini:
Tabel 1.2
Rekapitulasi Ketidakhadiran Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung tahun 2009-2012
Tahun Keterangan
Mangkir Persentase
2009 12 13,79%
2010 21 24,13%
2011 25 28,73%
2012 28 32,18%
5
Sumber : diolah dari data kepegawaian PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung
Sumber : diolah dari data kepegawaian PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung
Gambar 1. 1
Grafik Rekapitulasi Ketidakhadiran Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung tahun 2009-2012
Tabel 1.3
Rekapitulasi Keterlambatan Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung tahun 2009-2012
Tahun Jumlah Karyawan yang Terlambat Persentase
2009 19 22,09%
2010 17 19,76%
2011 24 27,90%
2012 32 37,20%
Sumber : diolah dari data kepegawaian PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung
13,79 %
24,13 %
28,73 %
32,18 %
0 5 10 15 20 25 30 35
2009 2010 2011 2012
Mangkir
2009
2010
2011
6
Sumber : diolah dari data kepegawaian PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung
Gambar 1. 2
Grafik Rekapitulasi Keterlambatan Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung tahun 2009-2012
Berdasarkan tabel 1.2 rekapitulasi ketidakhadiran karyawan PT Bank bjb
Tbk Cabang Utama Bandung dan gambar 1.1 grafik rekapitulasi ketidakhadiran
karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung diatas, terlihat bahwa
ketidakhadiran karyawan dengan keterangan mangkir adalah relatif meningkat.
Hal ini menunjukkan bahwa dari tahun 2009 sampai dengan tahun 2012 terjadi
peningkatan karyawan yang tidak hadir untuk bekerja.
Kemudian dari tabel 1.3 rekapitulasi keterlambatan karyawan PT Bank bjb
Tbk Cabang Utama Bandung dan gambar 1.2 grafik rekapitulasi keterlambatan
karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung terlihat meningkat juga,
terlebih dari tahun 2011 hingga tahun 2012 dimana karyawan yang pernah datang
terlambat mencapai 37,20%, dimana tahun sebelumnya hanya sebesar 27,90%.
Dengan semakin meningkatnya jumlah karyawan yang tidak hadir dan
karyawan yang datang terlambat, maka tidak menutup kemungkinan bahwa 0.00%
5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00% 40.00%
7
penilaian kinerja tiap karyawan dan realisasi kinerja per divisi juga akan ikut tidak
maksimal, berikut data penilaian kinerja karyawan dan realisasi kinerja per divisi
PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung yang belum memenuhi target:
Tabel 1.4
Data Penilaian Kinerja Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung Periode 2009-2012
8
Sumber : diolah dari data kepegawaian PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung
Gambar 1. 3
Grafik Penilaian Kinerja Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung Periode 2009-2012
Dari tabel 1.4 data penilaian kinerja karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang
Utama Bandung periode 2009-2012 dan gambar 1.3 grafik penilaian kinerja
karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung periode 2009-2012 diatas
menunjukkan bahwa kinerja karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung
mengalami penurunan yang fluktuatif, terlihat dari jumlah karyawan yang
memperoleh yudisium kerja “sangat baik” mengalami penurunan dari tahun ke
tahun, sedangkan yudisium kerja dalam kategori “kurang baik” dan “tidak baik”
mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja
karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung belum optimal.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Sangat Baik baik cukup baik kurang baik tidak baik
2009
2010
2011
9
Tabel 1.5
Realisasi Kinerja Per Divisi PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung Periode 2009-2012
Tingkat Ketercapaian 2009 2010 2011 2012
Konsumer (%) 97,10% 96,30% 97,70% 94,40%
Komersial (%) 98,80% 98,70% 96,90% 97,20%
Mikro (%) 94,20% 93,50% 95,20% 94,60%
Supervisi Kredit (%) 95,50% 95,40% 98,10% 96,80%
Administrasi Kredit (%) 95,60% 95,50% 96,10% 93,90%
Kontrol Internal Cabang (%) 97,10% 97,10% 95,20% 94,40%
Umum (%) 99,10% 98,30% 96,60% 97,10%
IT (%) 98,20% 97,90% 96,30% 94,20%
Customer Service (%) 97,10% 95,10% 95,60% 93,10%
Teller (%) 95,60% 94,70% 93,20% 90,10%
Pelayanan (%) 99,00% 98,10% 97,40% 95,10%
Back Office (%) 94,40% 94,20% 96,30% 92,50%
Sumber : diolah dari data kepegawaian PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung
Berdasarkan tabel 1.5 realisasi kinerja per divisi PT Bank bjb Tbk Cabang
Utama Bandung, terlihat bahwa realisasi kinerja per divisi pada PT Bank bjb Tbk
Cabang Utama Bandung mengalami fluktuatif, dimana setiap divisi yang ada dari
tahun 2009 hingga 2012 belum mencapai target yang telah ditetapkan. PT Bank
bjb Tbk Cabang Utama Bandung menargetkan setiap divisi untuk mencapai target
10
penurunan dalam tingkat ketercapaian kinerjanya dari tahun 2009 hingga 2012.
Dengan demikian terdapat sebab maupun faktor-faktor tertentu yang telah
membuat situasi tersebut terjadi. Dapat disimpulkan bahwa data-data diatas
mengindikasikan bahwa motivasi kerja karyawan di PT Bank bjb Tbk Cabang
Utama Bandung rendah.
Sebab atau faktor -faktor yang membuat motivasi kerja karyawan PT Bank
bjb Tbk Cabang Utama Bandung rendah adalah terdapat beberapa hal yang tidak
diperhatikan oleh perusahaan ini. Salah satunya adalah sesuatu yang dibutuhkan
oleh karyawan yaitu peran seorang pemimpin dan pengembangan karier dalam
meningkatkan motivasi kerjanya. Pemimpin yang baik adalah pemimpin dimana
dalam menerapkan cara tertentu dalam kepemimpinannya dimana terlebih dahulu
harus memahami siapa bawahan yang dipimpinnya, mengerti kekuatan dan
kelemahan bawahannya, dan mengerti bagaimana cara memanfaatkan kekuatan
bawahan untuk mengimbangi kelemahan yang mereka miliki. Sehingga
diharapkan cara yang dipergunakan pimpinan dalam memimpin dapat
mempengaruhi para pengikutnya. Sedangkan pengembangan karier dibutuhkan
oleh karyawan untuk melakukan perbaikan terhadap kariernya saat ini. Karyawan
juga akan menunjukkan loyalitas terhadap perusahaan jika ia merasa nyaman
dengan pengembangan karier yang diberikan oleh perusahaan. Disamping itu
peran kepemimpinan di suatu perusahaan juga sangat berpengaruh terhadap
perkembangan karyawannya.
Kemudian berdasarkan hasil pengamatan peneliti di PT Bank bjb Tbk
11
kepemimpinan pada perusahaan ini tidak berjalan dengan baik. Berikut data
penilaian kinerja setiap pemimpin yang dinilai oleh karyawan PT Bank bjb Tbk
Cabang Utama Bandung :
Tabel 1.6
Penilaian Karyawan atas Kinerja Pemimpin PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung Periode 2009-2012
Tingkat Ketercapaian 2009 2010 2011 2012
Pemimpin Cabang 96,10% 95,30% 94,00% 95,40%
Wakil Cabang 97,50% 94,70% 95,00% 94,80%
Pemimpin Bagian Pemasaran Dalam Negeri
94,20% 93,50% 95,20% 94,60%
Pemimpin Bagian Pemasaran Luar Negeri
92,00% 91,40% 91,10% 91,00%
Pemimpin Bagian Keuangan 94,60% 93,40% 92,30% 91,60%
Pemimpin Bagian Operasional 90,10% 90,20% 89,50% 89,20%
Pemimpin Bagian Pelayanan 88,10% 87,30% 85,60% 80,10%
Sumber : diolah dari data kepegawaian PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung
Berdasarkan tabel 1.6 Penilaian Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama
Bandung periode 2009-2012, terlihat bahwa dari tahun 2009 hingga 2012,
karyawan menilai bahwa kinerja pemimpinnya relatif menurun, terlebih pada
pemimpin bagian Pelayanan yang mengalami penurunan dalam tingkat
ketercapaian kinerjanya dari tahun 2009 hingga 2012. hal ini menunjukkan bahwa
12
bersamaan ia telah menjalankan perannya sebagaimana mestinya dan begitu juga
sebaliknya.
Kemudian perusahaan juga belum begitu memperhatikan pengembangan
karier karyawan. Kesempatan dalam mengembangkan karier di perusahaan ini
masih terkesan sulit. Sehingga karyawan enggan untuk mengikuti salahsatu
program pengembangan karier yang dilaksanakan oleh PT Bank bjb Tbk
Bandung. Terlihat dari data berikut :
Tabel 1.7
Jumlah Karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung yang Mengikuti Program Assessment
Sumber : diolah dari data kepegawaian PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung
Sumber : diolah dari data kepegawaian PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung
Gambar 1.4
13
Dari tabel dan grafik diatas terlihat bahwa jumlah karyawan yang mengikuti
program assessment dari tahun 2009 hingga 2012 relatif menurun, hal ini
membuktikan bahwa partisipasi karyawan dalam mengikuti program tersebut
sangat kurang. Program assessment dilaksanakan untuk mengukur kesesuaian
keahlian yang dibutuhkan untuk level jabatan tertentu dengan kinerja yang
ditampilkan dari pegawai yang bersangkutan. Hasil program assessment dapat
dijadikan sebagai salahsatu alat keputusan untuk menetapkan pengembangan
karier karyawan. Dalam hal ini terdapat banyak karyawan yang memilih untuk
tidak mengikuti lagi program tersebut karena pengembangan kariernya terkesan
sulit untuk diraih dan menilai program tersebut hanya formalitas saja. Serta
banyak karyawan yang ditunjuk secara langsung oleh pemimpinnya untuk
dipromosikan. Dalam hal ini pemimpin juga terkesan tidak adil.
Motivasi kerja merupakan hal yang penting dimiliki oleh setiap karyawan
dalam organisasi. Dengan memiliki motivasi kerja yang tinggi, maka karyawan
akan memiliki rasa tanggung jawab, semangat kerja dan keinginan untuk bekerja
dan memberikan sesuatu yang terbaik untuk pekerjaannya dengan semaksimal
mungkin. Oleh karena itu usaha peningkatan semangat kerja karyawan akan selalu
terkait dengan usaha memotivasinya, sehingga untuk memotivasi dengan baik
perlu mengetahui kebutuhan dan kepentingan karyawan. Dengan begitu
perusahaan akan memperoleh timbal balik dari kayawan, dimana karyawan akan
menunjukkan loyalitas terhadap perusahaan jika ia merasa termotivasi dalam
14
Motivasi kerja seorang karyawan dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor,
diantaranya berupa lingkungan kerja, iklim kerja, budaya organisasi, prestasi
kerja, kompetensi, kepuasan karyawan, gaya kepemimpinan, peran
kepemimpinan, dan pengembangan karier. Dalam hal ini peneliti tertarik untuk
mengkaji lebih jauh mengenai peran kepemimpinan dan pengembangan karier.
Karena berdasarkan kondisi yang terjadi di PT Bank bjb Tbk Cabang Utama
Bandung, perlu diadakan pengkajian yang mendalam mengenai motivasi kerja
karyawan yang diduga dapat dipengaruhi oleh peran kepemimpinan dan
pengembangan karier. Maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian
mengenai “Pengaruh Peran Kepemimpinan dan Pengembangan Karier terhadap Motivasi Kerja Karyawan (Studi Kasus di PT Bank bjb Tbk
Cabang Utama Bandung).”
1.2 Identifikasi Masalah
Perusahaan akan selalu berusaha agar tujuannya tercapai. Namun tidak
semudah itu, biasanya terdapat masalah-masalah yang dapat menghambatnya.
Untuk mengantisipasi kondisi tersebut, perusahaan harus lebih meningkatkan
mutu sumber dayanya, salah satunya adalah mutu karyawannya. Hal tersebut akan
terwujud jika terdapat motivasi kerja yang tinggi dari karyawannya. Motivasi
kerja karyawan dapat dipengaruhi oleh banyak faktor, diantaranya kompensasi
berupa gaji dan lain sebagainya, kemampuan karyawan, budaya organisasi,
fasilitas kerja, prestasi kerja, lingkungan kerja, gaya kepemimpinan, peran
kepemimpinan, pengembangan karyawan seperti pengembangan karier dan lain
15
Berdasarkan uraian latar belakang diatas dapat diketahui kajian utama dalam
penelitian ini difokuskan pada masalah motivasi kerja karyawan yang dipengaruhi
oleh peran kepemimpinan dan pengembangan karier. Peran kepemimpinan
merupakan salah satu faktor yang dapat menentukan tinggi rendahnya motivasi kerja
karyawan. Peran sebagaimana mestinya menjadi seorang pemimpin adalah dimana
dalam menerapkan cara tertentu dalam kepemimpinannya terlebih dahulu harus
memahami siapa bawahannya, mengerti kekuatan dan kelemahan bawahannya,
agar pemimpin dapat memotivasi serta mengembangkan karyawannya.
Kemudian pengembangan karier dibutuhkan oleh karyawan untuk
pemenuhan kebutuhan karier dan melakukan perbaikan terhadap kariernya saat
ini. Kebutuhan karier karyawan dapat dilakukan dengan memberikan informasi
kesempatan kerja yang terbuka kepada karyawannya agar kesempatan karyawan
untuk mendapatkan pengembangan karier menjadi lebih meningkat. Dengan
begitu karyawan akan menunjukkan loyalitas terhadap perusahaan jika ia merasa
nyaman dengan pengembangan karier yang diberikan oleh perusahaan.
Berdasarkan kondisi yang terjadi di PT Bank bjb Tbk Cabang Utama
Bandung serta mengingat luasnya masalah yang berkaitan dengan motivasi kerja
karyawan, maka penulis hanya akan fokus meneliti pada permasalahan motivasi
kerja karyawan yang mendapat kontribusi dari faktor peran kepemimpinan dan
16
1.3 Rumusan Masalah
Berdasarkan pada latar belakang penelitian yang telah diuraikan diatas maka
penulis merumuskan masalah penelitian ini sebagai berikut:
1. Bagaimana gambaran mengenai peran kepemimpinan, pengembangan karier
dan motivasi kerja karyawan pada PT Bank bjb Tbk Cabang Utama
Bandung?
2. Bagaimana pengaruh peran kepemimpinan dan pengembangan karier
terhadap motivasi kerja karyawan pada PT Bank bjb Tbk Cabang Utama
Bandung?
1.4 Tujuan Penelitian
Berdasarkan identifikasi dan rumusan masalah diatas, maka tujuan
penelitian ini sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui gambaran mengenai peran kepemimpinan,
pengembangan karier dan motivasi kerja karyawan pada PT Bank bjb Tbk
Cabang Utama Bandung.
2. Untuk mengetahui pengaruh peran kepemimpinan dan pengembangan karier
terhadap motivasi kerja karyawan pada PT Bank bjb Tbk Cabang Utama
17
1.5 Kegunaan Penelitian
Penelitian tentang pengaruh peran kepemimpinan dan pengembangan karier
terhadap motivasi kerja karyawan di PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung
memiliki kegunaan sebagai berikut :
1. Kegunaan Teoritis.
Penelitian ini diharapkan memberikan informasi dan sumbangan pemikiran
mengenai kajian peran kepemimpinan, pengembangan karier dan motivasi
kerja karyawan.
2. Kegunaan Praktis
- Bagi Perusahaan
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi informasi bagi perusahaan dalam
usaha meningkatkan kinerja organisasi terutama dalam meningkatkan peran
kepemimpinan, pengembangan karier dan motivasi kerja karyawannya.
- Bagi Penulis
Penelitian ini menambah wawasan dan pengetahuan penulis dalam
pemahaman tentang teori-teori yang diuraikan mengenai peran
kepemimpinan, pengembangan karier dan motivasi kerja karyawan. Serta
memberikan pemahaman tentang penyesuaian antara teori dengan kondisi
BAB III
OBJEK DAN METODE PENELITIAN
3.1 Objek Penelitian
Objek penelitian merupakan sesuatu yang menjadi sasaran dalam penelitian.
Objek dalam penelitian ini terdiri dari variabel bebas (independent variable) dan
terikat (dependent variable). Dalam Penelitian ini terdiri dari tiga variabel, yaitu
variabel peran kepemimpinan sebagai variabel bebas (X1) dan pengembangan
karier sebagai variabel bebas (X2) dan motivasi kerja karyawan sebagai variabel
terikat (Y). Penelitian ini dilaksanakan di PT Bank bjb Tbk Cabang Utama
Bandung dan yang menjadi subjek penelitiannya adalah karyawan PT Bank bjb
Tbk Cabang Utama Bandung. Alasan dilakukannya penelitian terhadap karyawan
PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung disebabkan karena menurut informasi
yang penulis dapatkan jumlah ketidakhadiran dan keterlambatan yang terjadi
mengalami peningkatan dari tahun 2009-2012 serta penilaian kinerja karyawan
dan realisasi kinerja per divisi yang masih fluktuatif. Maka selanjutnya akan
diteliti apa yang menyebabkan terjadinya peningkatan jumlah ketidakhadiran dan
keterlambatandan kinerja per divisi yang masih fluktiatif pada PT Bank bjb Tbk
Cabang Utama Bandung.
3.2 Metode dan Desain Penelitian 3.2.1 Metode Penelitian
Menurut Sugiyono (2010:5) metode penelitian adalah cara ilmiah
83
dengan tujuan dapat ditemukan, dibuktikan dan dikembangkan suatu
pengetahuan sehingga dapat digunakan untuk memahami,memecahkan dan
mengantisipasi masalah.
Metode yang diterapkan dalam penelitian ini bersifat deskriptif dan
verifikatif. Menurut Arikunto (2006:10) metode deskriptif adalah suatu
metode dalam meneliti status kelompok manusia, suatu objek, suatu kondisi,
suatu sistem pemikiran, ataupun suatu kelas peristiwa pada masa sekarang.
Tujuan dari penelitian deskriptif adalah untuk membuat gambaran secara
sistematis, faktual, dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat serta hubungan
antara fenomena yang diselidiki. Dengan penelitian deskriptif maka dapat
diperoleh gambaran mengenai peran kepemimpinan, pengembangan karier
maupun motivasi kerja karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung.
Kemudian metode verifikatif menurut Arikunto (2006:8) adalah
penyelidikan yang diadakan untuk memperoleh fakta-fakta dari gejala-gejala
yang ada dan mencari keterangan-keterangan secara faktual, baik tentang
institusi sosial, ekonomi, atau politik dari suatu kelompok. Metode verifikatif
membedah masalah-masalah serta mendapatkan pembenaran terhadap
keadaan dan praktek-praktek yang sedang berlangsung. Dalam penelitian ini
penelitian verifikatif bertujuan untuk mengetahui pengaruh peran
kepemimpinan dan pengembangan karier terhadap motivasi kerja karyawan
pada PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung dimana dalam memperoleh
84
3.2.2 Desain Penelitian
Dalam melakukan penelitian sangat diperlukan perencanaan atau
desain penelitian, agar penelitian yang dilakukan dapat berjalan dengan
sistematis. Menurut Suharsimi Arikunto (2006:21), Desain penelitian adalah
rencana atau rancangan yang dibuat oleh peneliti, sebagai rancangan kegiatan
yang akan dilaksanakan.
Lebih lanjut Iqbal Hasan (2002:22-23) mengemukakan bahwa
terdapat tiga jenis desain dalam penelitian yaitu :
1. Desain eksplanatori. desain ini berusaha mencari ide-ide atau
hubungan-hubungan baru, sehingga dapat dikatakan bahwa desain ini bertitik tolak
apda variabel, bukan dari fakta.
2. Desain deskriptif. Desain ini bertujuan untuk menguraikan sifat atau
karakteristik dari suatu fenomena tertentu.
3. Desain kausalitas. Desain ini berguna untuk menganalisis hubungan antara
satu variabel dengan variabel lainnya atau bagaimana suatu variabel dapat
mempengaruhi variabel lainnya.
Berdasarkan penjelasan diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa desain
penelitian yang digunakan adalah desin kausalitas karena sesuai dengan
tujuan penelitian yaitu mengetahui pengaruh peran kepemimpinan dan
85
3.3 Operasionalisasi Variabel
Menurut Sugiyono (2010 : 58), “variabel penelitian pada dasarnya adalah
segala sesuatu yang berbentuk apa saja yang ditetapkan oleh peneliti untuk
dipelajari sehingga diperoleh informasi tentang hal tersebut, kemudian ditarik
kesimpulannya”.
Operasionalisasi variabel dimaksudkan untuk memperjelas variabel-variabel
yang diteliti beserta pengukuran-pengukurannya. Adapun penjabaran
variabel-variabel tersebut kedalam operasionalisasi variabel-variabel dapat dilihat pada tabel 3.1
berikut ini :
Tabel 3.1
Operasionalisasi Variabel
VARIABEL DIMENSI INDIKATOR UKURAN SKALA
NO
Tingkat kekuatan pemimpin sebagai simbol keberadaan organisasi.
Tingkat kemampuan dalam memberi motivasi dan Juru Bicara (Spoker
man)
Tingkat keberhasilan dalam mengawasi cara kerja karyawan
Tingkat keberhasilan dalam menyebarkan informasi kepada pihak yang memerlukannya.
Tingkat keberhasilan menjadi
86
Tingkat kecakapan dalam merancang srategi dan menentukan kebijakan.
Tingkat kemampuan dalam mengalokasi sumber daya.
Tingkat ketepatan dalam mengambil peluang dan kesempatan.
Tingkat kemampuan dalam bernegosiasi.
Tingkat kesesuaian minat dan keahlian dengan pekerjaan saat ini.
Tingkat peluangdalam
mengembangkan karier di dalam perusahaan.
Tingkat kejelasan rencana karier jangka panjang dan jangka pendek.
Tingkat kesesuaian perencanaan karier karyawan dengan
perencanaan sumber daya manusia oleh perusahaan.
Tingkat kejelasan informasi pengembangan karier dalam perusahaan.
Tingkat penghargaan perusahaan terhadap pengalaman kerja .
Tingkat peluang pemberian pendidikan dan pelatihan dalam perusahaan.
Tingkat keinginan untuk menunjukkan prestasi.
Tingkat keinginan untuk memperoleh pengakuan oleh pemimpin maupun rekan kerja.
Tingkat keinginan untuk memiliki tanggung jawab yang besar dalam melaksanakan tugas.
87
sesuatu. Winardi (2001:1)
Tingkat pentingnya karakteristik (menarik atau tidak) suatu pekerjaan yang diemban.
Tingkat terpenuhinya keamanan dan kenyamanan kondisi kerja.
Tingkat kesesuaian dalam pemberian gaji.
Tingkat ketepatan atas kebijakan organisasi.
Tingkat kelancaran komunikasi dengan pemimpin maupun antarkaryawan.
Tingkat kemampuan supervisor dalam member i pengarahan, memantau proses pelaksanaan pekerjaan, dan menilai hasil dari sistem kerja.
3.4 Jenis, Sumber dan Teknik Pengumpulan Data 3.4.1 Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan
sekunder. Data pimer dalam penelitian ini diperoleh dari hasil wawancara dan
hasil kuesioner yang diberikan kepada pihak karyawan pada PT Bankbjb Tbk
Cabang Utama Bandung. Kemudian data sekunder, yang diperoleh secara
tidak langsung dari subjek yang berhubungan dengan penelitian. Sumber data
sekunder ini sifatnya membantu dan memberi informasi dalam bahan
penelitian. Dalam penelitian ini, sumber data sekunder di perolehdari literatur
seperti dokumen-dokumen yang berisi informasi dari perusahaan yang
bersangkutan dengan penelitian, karya ilmiah yang dipublikasikan serta
88
3.4.2 Sumber Data
Suharsimi Arikunto (2006 : 129) mengungkapkan bahwa “sumberdata
dalam penelitian adalah subjek dari mana data dapat diperoleh”. Peneliti
melakukan penelitian dengan menggunakan berbagai sumber dan
sumber-sumber yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Telaah Pustaka
Teknik ini dilakukan baik secara library research maupun internet
research, untuk memperoleh data teoritis yang digunakan untuk
kepentingan penelitian, yaitu dengan cara mempelajari buku-buku,
literatur, jurnal,skripsi-skripsi di perpustakaan, internet dan bacaan lainnya
yang mempunyai hubungan dengan masalah yang diteliti sebagai
dukungan teori dari penelitian ini. Dari langkah ini peneliti memiliki
gambaran baik mengenai peran kepemimpinan, pengembangan karier dan
motivasi kerja.
2. Penelitian Lapangan
Teknik ini digunakan untuk memperoleh data primer, yaitu dilakukan
dengan cara penelitian langsung ke PT Bank bjb Tbk Cabang Utama
Bandung dengan cara memberi kuesioner yaitu pengumpulan data yang
dilakukan dengan menggunakan alat bantu berupa daftar pernyataan dan
pernyataan kepada pihak-pihak terkait dari perusahaan yang berhubungan
89
3.4.3 Teknik Pengumpulan Data
Dalam penelitian ini pengumpulan data yang digunakan adalah:
1. Wawancara, yaitu cara pengumpulan data dengan langsung mengadakan
tanya jawab kepada objek yang diteliti atau kepada perantara yang
mengetahuipersoalan dari objek yang sedang diteliti.
2. Penggunaan kuesioner (angket). Kuesioner yang digunakan oleh peneliti
dalam penelitian ini adalah berupa pernyataan dan pertanyaan yang
berhubungan dengan peran kepemimpinan dan pengembangan karier serta
tentang pengaruhnya terhadap motivasi kerja yang disebarkan kepada
karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung.
3. Observasi. Merupakan teknik yang menuntut adanya pengamatan dari
peneliti baik secara langsung ataupun tidak langsung. Observasi dapat
dijadikan data pendukung dalam menganalisis dan mengambil kesimpulan
untuk memperoleh gambaran mengenai peran kepemimpinan
pengembangan karier dalam meningkatkan motivasi kerja karyawan pada
PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung.
3.5 Populasi, Sampel dan Teknik Penarikan Sampel 3.5.1 Populasi
MenurutSugiyono (2010:115), populasi didefinisikan sebagai“wilayah
generalisasi yang terdiri atas objek atau subyek yang mempunyai kualitas dan
90
karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung yang berjumlah 87
orang.
3.5.2 Sampel
Menurut Sugiyono (2010:116), sampel adalah “ Bagian dari jumlah
dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi”. Penarikan sampel dilakukan
untuk memudahkan peneliti dalam meneliti masalah pada suatu perusahaan
melalui pemberian kuesioner. Sampel pada penelitian ini adalah seluruh
karyawan PT Bank bjb Tbk Cabang Utama Bandung sebanyak 87 orang.
3.5.3 Teknik Penarikan Sampel
Teknik pengambilan Sampel atau yang sering disebut Teknik
Sampling adalah teknik yang digunakan dalam pengambilan sampel untuk
menentukan sampel yang akan digunakan dalam penelitian. Sugiyono
(2007:116)
Karena jumlah populasi kurang dari 100 orang maka teknik
pengambilan sampel pada penelitian ini adalah teknik sampling jenuh. Teknik
sampling jenuh menurut Sugiyono (2010:122) adalah teknik penentuan
sampel atau istilah lainnya adalah sensus bila semua anggota populasi
digunakan sebagai sampel. Dengan demikian jumlah responden dalam
penelitian ini sebanyak 87 orang.
3.6 Rancangan Analisis Data dan Uji Hipotesis 3.6.1 Uji Validitas
Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat kevalidan
91
validitas yang tinggi. Sebaliknya, instrumen yang kurang berarti memiliki
validitas yang rendah (Arikunto, 2002:144-145).
Uji validitas yang dilakukan bertujuan untuk menguji sejauhmana
item kuesioner yang digunakan valid dan mana yang tidak. Hal ini dilakukan
dengan mencari korelasi setiap item pertanyaan dengan skor total pertanyaan
untuk hasil jawaban responden yang mempunyai skala pengukuran ordinal
minimal serta pilihan jawaban lebih dari dua pilihan, perhitungan korelasi
antara pertanyaan kesatu dengan skor total digunakan alat uji korelasi
Pearson (product moment coefisient of correlation) dengan rumus:
r = koefisien validitas item yang dicari
X = skor yang diperoleh subjek dari seluruh item Y = skor total
∑X = jumlah skor dalam distribusi X
∑Y = jumlah skor dalam distribusi Y
∑X2
= jumlah kuadrat dalam skor distribusi X
∑Y2
= jumlah kuadrat dalam skor distribusi Y n = banyaknya responden
Keputusan pengujian validitas instrumen menggunakan taraf signifikansi:
bila rhitung > rtabel maka instrumen dinyatakan valid dan layak digunakan
dalam pengujian hipotesis penelitian.
bila rhitung ≤ rtabel maka instrumen dinyatakan tidak valid dan tidak dapat
diikutsertakan dalam pengujian hipotesis.
92
item pertanyaan sebanyak 61 item dan terhadap 30 responden dengan tingkat
signifikansi 5% dengan derajat kebebasan DF=N-2. Nilai DF dalam
perhitungan ini adalah jumlah sampel (30)-2 = 28 sehingga didapat r tabel
sebesar 0,374. Uji validitas untuk variabel peran kepemimpinan,
pengembangan karier dan motivasi kerja dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel 3.2
Hasil Pengujian ValiditasPenelitian Variabel X1 (Peran Kepemimpinan)
No Item r hitung r table Keterangan
1 0,490 0,374 Valid
2 0,529 0,374 Valid
3 0,884 0,374 Valid
4 0,861 0,374 Valid
5 0,718 0,374 Valid
6 0,837 0,374 Valid
7 0,752 0,374 Valid
8 0,851 0,374 Valid
9 0,803 0,374 Valid
10 0,672 0,374 Valid
11 0,728 0,374 Valid
12 0,713 0,374 Valid
13 0,773 0,374 Valid
14 0,846 0,374 Valid
15 0,827 0,374 Valid
16 0,856 0,374 Valid
17 0,902 0,374 Valid
18 0,801 0,374 Valid
19 0,780 0,374 Valid
93
Sumber : Hasil pengolahan data, 2014 dengan SPSS 20,0 for Window
Berdasarkan tabel 3.2 diatas, maka dapat disimpulkan seluruh
kuesioner Peran Kepemimpinan (X1) dinyatakan valid, karena setiap item
pertanyaan memiliki r hitung lebih besar dari r tabel. Sehingga item
pertanyaan tersebut dapat dijadikan sebagai alat ukur untuk variabel yang
diteliti.
Tabel 3.3
Hasil Pengujian validitas Penelitian Variabel X2 (Pengembangan Karier) No Item r hitung r table Keterangan
1 0,469 0,374 Valid
2 0,473 0,374 Valid
3 0,773 0,374 Valid
4 0,560 0,374 Valid
5 0,727 0,374 Valid
6 0,424 0,374 Valid
7 0,530 0,374 Valid
8 0,680 0,374 Valid
9 0,545 0,374 Valid
10 0,530 0,374 Valid
11 0,670 0,374 Valid
12 0,775 0,374 Valid
13 0,602 0,374 Valid
14 0,747 0,374 Valid
15 0,722 0,374 Valid
16 0,462 0,374 Valid
17 0,617 0,374 Valid
94
20 0,745 0,374 Valid
Sumber : Hasil Pengolahan Data 2014 dengan SPSS 20.0 for Window
Berdasarkan Tabel 3.3 di atas, maka dapat disimpulkan seluruh
kuesioner Pengembangan Karier (X2) dinyatakan valid, karena setiap item
pertanyaan memiliki r hitung lebih besar dari r tabel. Sehingga item
pertanyaan tersebut dapat dijadikan alat ukur untuk variabel yang diteliti.
Tabel 3.4
Hasil Pengujian Validitas Penelitian Variabel Y (Motivasi Kerja) No Item r hitung r table Keterangan
1 0,618 0,374 Valid
2 0,671 0,374 Valid
3 0,628 0,374 Valid
4 0,668 0,374 Valid
5 0,681 0,374 Valid
6 0,582 0,374 Valid
7 0,627 0,374 Valid
8 0,660 0,374 Valid
9 0,599 0,374 Valid
10 0,385 0,374 Valid
11 0,448 0,374 Valid
12 0,633 0,374 Valid
13 0,507 0,374 Valid
14 0,660 0,374 Valid
15 0,686 0,374 Valid
16 0,622 0,374 Valid
17 0,617 0,374 Valid
18 0,545 0,374 Valid
95
20 0,495 0,374 Valid
21 0,536 0,374 Valid
Sumber : Hasil Pengolahan Data 2014 dengan SPSS 20.0 for Window
Berdasarkan Tabel 3.4 di atas, maka dapat disimpulkan seluruh
kuesioner Motivasi Kerja (Y) dinyatakan valid, karena setiap item pertanyaan
memiliki r hitung lebih besar dari r tabel. Sehingga item pertanyaan tersebut
dapat dijadikan alat ukur untuk variabel yang diteliti.
3.6.2 Uji Reliabilitas
Langkah selanjutnya yaitu uji reliabilitas. Suharsimi Arikunto
(2002:154) mengemukakan bahwa reliabilitas menunjukan suatu pengertian
bahwa suatu instrumen cukup dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat
pengumpul data karena instrumen tersebut sudah baik. Untuk menguji tingkat
reliabilitas dapat digunakan rumus Cronbach’s Alpha, sebagai berikut:
∑
(Suharsimi Arikunto, 2002:109)
Keterangan :
r = koefisien reliabilitas instrumen
k = banyaknya butir pertanyaan atau banyaknya soal
= total varians butir
σt2 = varians total
Sedangkan rumus variansnya adalah sebagai berikut:
96
n = jumlah responden
Keputusan pengujian reliabilitas instrumen :
Cα < 0,60 : instrumen penelitian tidak reliabel Cα > 0,60 : instrumen penelitian reliabel
Keterangan : 0,60 merupakan standar minimal reliabilitas instrumen
penelitian yang dikemukakan oleh (Nunnaly, 1989) dalam buku Imam
Ghozali (2004:133).
Perhitungan reliabilitas dilakukan dengan bantuan program SPSS 20.0 for
windows. Berdasarkan jumlah kuesioner yang disebar kepada 30 responden
dengan tingkat signifikansi 5% dan derajat kebebasan Df=N-2 yaitu (30-2 =
28) didapat r tabel yaitu sebesar 0,374. Adapun hasil pengujian reabilitas
peran kepemimpinan, pengembangan karier dan motivasi kerja sebagai
berikut:
Tabel 3.5
Hasil Pengujian Reliabilitas Penelitian Variabel Peran Kepemimpinan (X1), Pengembangan Karier (X2) dan Motivasi (Y)
Variabel Alpha
Cronbach
r table Keterangan
Peran
Kepemimpinan
0,766 0,374 Reliabel
Pengembangan
Karier
0,754 0,374 Reliabel
Motivasi Kerja 0,752 0,374 Reliabel
Sumber : Hasil Pengolahan Data 2014 dengan SPSS 20.0 for Window
Hasil pengujian pada tabel 3.5 menunjukan bahwa hasil pengujian
reliabilitas instrument penelitian X1, X2 dan Y dinyatakan reliabel hal ini
97
Dari hasil keseluruhan pengujian instrumen yang telah dilakukan
maka dapat disimpulkan bahwa instrumen dinyatakan valid dan reliabel
sehingga penelitian ini dapat dilanjutkan karena tidak ada sesuatu yang
menjadi kendala terjadinya kegagalan penelitian dikarenakan oleh instrumen
yang belum teruji kevalidan dan kereliabilitasannya.
3.6.3 Teknik Analisis Data
Setelah data yang diperoleh dari responden melalui kuesioner
terkumpul, langkah selanjutnya adalah mengolah dan menafsirkan data
sehingga dari hasil tersebut dapat dilihat apakah terdapat pengaruh antara
variabel peran kepemimpinan (X1), pengembangan karier (X2) dan variabel
motivasi kerja (Y). Menurut Sugiyono (2010:206), langkah-langkah
pengolahan data antara lain :
1. Pemeriksaan Data (editing), tahap sebelum dilakukan pengolahan data,
data tersebut perlu diperiksa terlebih dahulu dalam hal ini kelengkapan
jawaban untuk menentukan layak tidaknya lembar jawaban tersebut
untuk diproses lebih lanjut.
2. Pembuatan kode (coding), tahap pemberian coding terhadap data yang
sudah diedit sebagai usaha untuk menyederhanakan data yaitu dengan
memberi tanda di masing-masing kategori jawaban dari seluruh
responden dengan menggunakan sistem Skala Likert. Menurut Sugiyono
(2011:93) bahwa: “Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap,
98
mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif. Adapun
lima tingkatan jawaban yaitu sebagai berikut:
Tabel 3.6
Instrumen Skala Likert
No Pernyataan Skor
1. Sangat tinggi/Sangat banyak/Sangat baik/Sangat besar/Sangat kuat/Sangat sesuai/Selalu
5
2. Tinggi/Banyak/Baik/Besar/Kuat/Sesuai/Sering 4
3. Sedang/Kadang 3
4. Rendah/Sedikit/Buruk/Kecil/Lemah/Tidak sesuai/Jarang 2
5. Sangat rendah/Sangat sedikit/Sangat buruk/Sangat kecil/Sangat lemah/Sangat tidak sesuai/Tidak pernah
1
Sumber : Sugiyono (2011:93)
3. Tabulasi adalah tahap tabulasi hasil scoring, yang dituangkan ke dalam
tabel rekapitulasi secara lengkap untuk seluruh item setiap variabel.
4. Analisis Data
Analisis data dalam penelitian ini akan diarahkan untuk menjawab
permasalahan sebagaimana diungkapkan pada rumusan masalah. Untuk
itu penulis menggunakan dua macam analisis, yaitu :
A. Analisis deskriptif, analisis ini digunakan untuk mendeskripsikan
skor variabel X dan variabel Y serta kedudukannya, dengan prosedur
sebagai berikut :
a. Menentukan jumlah skor kriterium (SK) dengan rumus :
SK = ST x JB x JR
Dimana :
99
ST = skor tertinggi JB = jumlah bulir JR = jumlah responden
b. Membandingkan jumlah skor hasil kuesioner dengan jumlah skor
kriterium, untuk mencari jumlah skor hasil kuesioner dengan
rumus :
x
i =x
1+x
2+x
3 + …. +x
nDimana :
x
i = jumlah skor hasil kuesioner variabel Xx
1-x
n = jumlah skor kuesioner masing-masing repondenc. Membuat daerah kategori kontinum menjadi tiga tingkatan.
Langkah-langkahnya adalah sebagai berikut :
Menentukan kontinum tertinggi dan terendah. Tinggi : SK = ST x JB x JR
Rendah : SK = SR x JB x JR
Dimana :
ST = skor tertinggi
SR = skor terendah
JB = jumlah bulir
JR = jumlah responden
Menentukan selisih skor kontinum dari setiap tingkatan rumus :
d. Membuat garis kontinum dan menentukan daerah letak skor hasil
penelitian. Menentukan persentase letak skor hasil penelitian skor kontinum tinggi – skor kontinum rendah
R =
100
Gambar 3.1
Garis Kontinum Penelitian
e. Membandingkan skor total tiap variabel dengan parameter di atas
untuk memperoleh gambaran variabel Peran Kepemimpinan (X1),
Pengembangan Karier (X2) dan variabel Motivasi Kerja (Y).
B. Analisis verifikatif, analisis ini digunakan untuk menjawab
permasalahan tentang pengaruh variabel X terhadap variabel Y
dengan prosedur sebagai berikut :
a. Mengubah data ordinal ke interval (MSI)
Mengingat skala pengukuran dalam menjaring data penelitian
ini seluruhnya diukur dalam skala ordinal, yaitu skala yang
berjenjang dimana sesuatu ”lebih” atau ”kurang” dari yang lain.
Maka skala ordinal tersebut harus dirubah kedalam bentuk skala
interval, karena merupakan syarat pengolahan data dengan
penerapan statistic parametric dengan menggunakan Methode
Successive Interval (MSI).
b. Pengujian persyaratan analisis data
101
Dalam penelitian ini, teknik analisis data yang digunakan
adalah dengan menggunakan uji persyaratan regresi. Adapun
syaratnya adalah uji normalitas data.
c. Analisis Korelasi
Setelah data terkumpul, maka langkah selanjutnya adalah
menghitungnya dengan menggunakan analisis koefisien korelasi
yang bertujuan mencari hubungan antara variabel yang diteliti.
Penggunaan Korelasi Product moment digunakan untuk menguji
hubungan antara variable X1 dan Y, serta Variabel X2 dan Y.
Sementara Pengunaan koefisien korelasi ganda digunakan untuk
menguji hubungan kedua variabel bebasX1 dan X2 terhadap Y.
Teknik korelasi product moment digunakan untuk mencari
hubungan dan membuktikan hipotesis hubungan dua variabel bila
data kedua variabel berbentuk interval atau rasio. Rumus koefisien
korelasi Product Moment :
)
Koefisien korelasi Ganda merupakan hubungan secara
bersama-sama antara X1 dan X2 . Pada penelitian ini korelasi ganda
yang dimaksud merupakan hubungan antara variabel peran
kepemimpinan dan pengembangan karier terhadap motivasi kerja
102
= Korelasi antara variabel , secara dengan variabel Y
= Korelasi antara dengan Y
= Korelasi antara dengan Y
= Korelasi antara dengan
Menurut Sugiono (2007:183) kuat lemahnya koefisien tersebut
dapat dilihat pada tabel dibawah ini :
Tabel 3.7
Pedoman Untuk Memberikan Interpretasi Koefisien Korelasi
Besar koefisien Klasifikasi
0,000 – 0,199 Sangat lemah
d. Analisis Analisis Regresi Berganda
Menurut Sugiyono (2007:210), analisi regresi ganda digunakan
oleh peneliti bila peneliti bermaksud meramalkan keadaan (naik
turunnya) variabel dependen, bila dua atau lebih variabel independent
sebagai faktor prediktor dimanipulasi (dinaik turunkan nilainya).
Rumus regresiberganda dua variabel ditunjukan dengan rumus
103
Y = Subjek dalam variabel dependen yang diprediksikan
= Harga Y bila X = 0 (harga konstan)
= Angka arah atau koefisien regresi, yang menunjukan angka
peningkatan ataupun penurunan variabel dependen yang didasarkan
pada variabel independen.
=Subjek pada variabel independen yang mempunyai nilai
tertentu.
e. Koefisien Determinasi (kd)
Untuk mengetahui besarnya pengaruh variabel X terhadap variabel
Y adalah menggunakan teknik analisis koefisien determinasi (kd),
dimana penggunaan koefisien determinasi dinyatakan dalam
presentase dengan rumus sebagi berikut:
dengan asumsi 0 < r2< 1 (Sugiyono,
2011:249)
Jika r2 diperoleh dari hasil perhitungan semakin besar atau
mendekati 1 maka dapat dikatakan bahwa peranan dari variabel X
terhadap variabel Y akan semakin besar, ini berarti model yang
digunakan semakin kuat untuk menerangkan variabel Y-nya.
Sebaliknya jika r2 semakin kecil atau mendekati 0 maka dapat
dikatakan peranan variabel X terhadap variabel Y semakin kecil. Hal
104
variasi variabel tidak bebasnya. Secara umum dapat dikatakan bahwa
koefisien determinasi r2 berada diantara 0 dan 1.
3.6.4 Uji Hipotesis
Langkah terakhir dari rancangan analisis data adalah menguji
hipotesis yang dilakukan dengan Uji t untuk menganalisis dugaan pengaruh
variabel bebas terhadap variabel terikat secara parsial dan Uji F untuk
menganalisis dugaan pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat secara
simultan.
1. Uji t
Pengujian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh antar variabel
independen dengan variabel dependen secara terpisah atau parsial yaitu
pengaruh antar variabel independen (peran kepemimpinan, pengembangan
karier) terhadap variabel dependen (motivasi kerja karyawan).
Pengujian hipotesis dilakukan dengan menggunakan rumus yang
dikemukakan oleh Sugiyono (2007:215) Adapun perhitungannya adalah
sebagai berikut:
Keterangan:
t = Distribusi student dengan derajat kebebasan (dk) = n – k
R2 = Koefisien korelasi
N = Banyaknya sample