PENGORGANISASIAN
:adalah proses menciptakan struktur sebuah organisasi
STRUKTUR ORGANISASI :
adalah kerangka kerja formal organisasi yang dengan kerangka itu tugas-tugas jabatan dibagi-bagi, dikelompokkan dan dikoordina-sikan.
DESAIN ORGANISASI :
adalah pengembangan atau pengubahan struktur suatu organisasi
1. Membagi pekerjaan menjadi departemen dan
jabatan secara terperinci
2. Membagi tugas dan tanggung jawab sesuai
jabatan
3. Mengkoordinasikan berbagai tugas organisasi 4. Mengelompokkan pekerjaan kedalam unit-unit 5. Membangun hubungan di kalangan individu,
kelompok dan departemen
6. Menetapkan garis-garis wewenang formal
7. Mengalokasikan dan memberikan sumber daya
organisasi
1. Spesialisasi kerja
2. Departementalisasi
3. Rantai Komando
4. Rentang kendali
5. Sentralisasi dan Desentralisasi
6. Formalisasi
6 (ENAM) UNSUR DALAM
SPESIALISASI KERJA
Adalah tingkat dimana tugas-tugas dalam suatu organisasi dibagi menjadi pekerjaan-pekerjaan terpisah . Dikenal pula sebagai pembagian kerja.
(Ingat teori dari Adam Smith) DEPARTEMENTALISASI
Adalah landasan yang digunakan untuk mengelompok-kan tugas-tugas dan pekerjaan dalam rangka mencapai sasaran organisasi.
Pengelompokkannya berdasarkan :
1. Fungsional 2. Produk
3. Geografis 4. Proses
5. Pelanggan
Gambar diatas adalah salah satu cara pengorganisasian yang paling populer dengan menggolong-golongkan kegiatan kerja menurut fungsi yang dilakukan oleh anggota organisasi.
Keuntungan :
Memperoleh efisiensi karena mempersatukan orang-orang yang memiliki keterampilan-keterampilan , pengetahuan dan orientasi yang sama ke dalam unit-unit yang sama
Pengorganisasian dapat pula didepartemen-talisasikan menurut jenis produk yang dihasilkan seperti gambar diatas.
Apabila kegiatan-kegiatan sebuah organisasi lebih berkaitan dengan jasa bukannya dengan produk, maka setiap jasa akan dikelompokkan secara tersendiri.
(buat contohnya)
Cara lain untuk melakukan departementalisasi adalah berdasarkan geografi atau wilayah. Masing-masing wilayah ini , sebetulnya me-rupakan sebuah departemen yang dior-ganisasikan sekitar geografi. Seandainya para pelanggan organisasi tersebar di suatu wilayah geografis yang luas, bentuk organi-sasi ini adalah tepat.
Di sebuah pabrik pembuatan lemari kayu , or-ganisasinya dibuat seperti gambar diatas yang mengelompokkan kegiatan- kegiatan berdasar-kan arus produk atau arus pelanggan.
Gambar diatas mengilustrasikan bentuk departe-mentalisasi proses karena setiap proses memer-lukan ketrampilan yang berbeda-beda.
Pendekatan ini memberikan dasar bagi penge-lompokkan kegiatan kerja yang homogen.
Bentuk organisasi proses dapat pula digunakan untuk memproses pelanggan.
(Buat contohnya)
Kategori terakhir depatementalisasi adalah dengan menggunakan jenis pelanggan tertentu yang ingin dicapai oleh organisasi tersebut.
Pengandaian di balik departementalisasi pelanggan adalah bahwa para pelanggan di setiap departemen mempunyai serangkaian masalah dan kebutuhan yang sama maka dapat dipenuhi dengan baik bila dipisahkan secara khusus kepada masing-masing kategori pelanggan tersebut dan pelanggan akan puas atas layanan yang diterima.
Kecenderungan terjadi pada banyak organisasi yang menggunakan departementalisasi fungsional yang kaku , biasanya dapat diatasi dengan cara mem-bentuk suatu tim-tim yang melampaui garis-garis departemen tradisional. Divisi departemental yang kaku digantikan oleh pengelompokkan campuran individu-individu yang ahli dalam berbagai macam spesialisasi yang bekerjasama dalam suatu tim yang biasa disebut Tim Lintas Fungsional. Saat ini banyak dijumpai akuntan-akuntan yang bergabung dengan manajer operasi, desainer produk bekerja sama dengan bagian pembelian. Banyak hasil yang dicapai misalnya perancangan produk baru hingga di jual ke pasar, menciptakan tataletak baru untuk pabrik yang dimiliki, dll.
TIM LINTAS FUNGSIONAL
Adalah sebuah garis wewenang yang tak terputus yang membentang dari tingkat atas organisasi terus sampai tingkat paling bawah dan menjelaskan siapa melapor kepada siapa. Rantai itu menolong para karyawan menen-tukan siapa yang harus dituju apabila mereka menghadapi suatu masalah dan juga kepada siapa mereka bertanggung jawab.
Pembahasan rantai komando mengandung tiga
konsep yaitu : wewenang, tanggung jawab
dan kesatuan komando.
WEWENANG : adalah hak-hak yang melekat
dalam sebuah posisi manajerial untuk memberi perintah dan mengharapkan perin-tah-perintah itu ditaati.
TANGGUNG JAWAB : Kewajiban atau harapan
untuk melaksanakan
KESATUAN KOMANDO : Prinsip manajemen
bahwa seorang bawahan harus mempunyai satu saja atasan yang kepadanya dia melepaskan langsung pertanggung jawab-annya.
Jumlah bawahan yang dapat disupervisi oleh seorang manajer secara efisien dan efektif.
Meskipun tidak ada kesepakatan mengenai angka ideal tertentu, para pakar manajemen menyukai rentang yang kecil, biasanya tak lebih dari enam, guna mempertahankan kendali yang ketat. Mereka mengatakan bahwa sewaktu seorang manajer naik jabatan dalam suatu hirarki organisasi, maka ia harus berhadapan dengan masalah-masalah yang makin beragam kerumitannya dan tidak terstruktur, oleh karena itu para pejabat puncak seharusnya mempunyai rentang kendali yang lebih kecil dari-pada manajer-manajer menengah dan demikian juga para manajer menengah memerlukan rentang kendali yang lebih kecil daripada para penyelia.
Rentang kendali menentukan jumlah tingkatan dan jumlah manajer yang dimiliki suatu organisasi. Kalau segala sesuatunya sama, semakin luas atau semakin lebar rentang kendali maka semakin efisienlah desain organisasi itu.
Maka jelaslah rentang kendali yang lebih luas itu lebih efisien dari segi biaya. Tetapi pada titik tertentu, rentang yang lebih luas mengurangi efektifitas.
Kecenderungan saat ini adalah menuju ke arah rentang kendali yang lebih luas. Rentang kendali yang luas itu sesuai dengan usaha organisasi itu untuk tujuan sebagai berikut :
1. Memangkas biaya overhead
2. Mempercepat pengambilan keputusan
3. Meningkatkan keluwesan
4. Lebih dekat ke pelanggan
5. Memberi kuasa kepada para karyawan
Dalam suatu organisasi bila para manajer puncak mengambil semua keputusan dan para manajer tingkat yang lebih rendah hanya melaksanakan petunjuk-petunjuk saja dika-takan organisasi ini sangat tersentralisasi.
SENTRALISASI :adalah kadar sampai dimana pengambilan keputusan terkonsentrasi di tingkat –tingkat atas organisasi tersebut.
Dalam organisasi jika pengambilan keputusan diserahkan ke tingkat manajemen yang bawah, yang paling dekat dengan tindakan untuk menyelesaikan masalah yang ada, maka or-ganisasi ini dikatakan sangat terdesentralisasi.
Adalah sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi itu dibakukan dan sejauh mana tingkah laku karyawan dibimbing oleh peraturan dan prosedur.
Apabila sebuah pekerjaan sangat diformalisasi maka
orang yang mengerjakan pekerjaan tersebut
mempunyai kebebasan minimum atas apa yang
harus dilakukan, kapan hal itu harus diselesaikan dan
bagaimana ia harus mela-kukannya. Para karyawan dapat diharapkan selalu menangani masukan yang sama dengan cara yang sama, menghasilkan keluaran yang sera-gam dan konsisten.
FORMALISASI TINGGI : maka dalam organisasi itu
terdapat uraian jabatan yang tegas, banyak peraturan organisasi dan prosedur yang telah dirumuskan dengan jelas mencakup proses kerja.
FORMALISASI RENDAH : maka didalam organisasi itu
tingkah laku kerjanya relatif tidak terstruktur dan para karyawan mempunyai banyak kebebasan dalam hal bagaimana cara mereka melakukan pekerjaan.
Semakin besar standarisasi dalam organisasi maka semakin kecil masukan alternatif yang dimiliki karyawan mengenai bagaimana pekerjaannya itu harus diselesaikan. Derajat formalisasi sangat berbeda-beda antar organisasi dan bahkan di dalam organisasi.
Adalah suatu struktur organisasi yang dicirikan oleh spesialisasi yang tinggi, departe-mentalisasi yang luas, rentang kendali yang sempit, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang tertulis, dan partisipasi yang kecil dalam pengambilan keputusan oleh pekerja tingkat bawah.
Contoh :
Adalah suatu struktur organisasi yang sangat adaptif dan flexible dengan spesialisasi kerja yang sedikit, formalisasi minimal, dan supervisi langsung ke para pekerja rendah. Contoh :
Ukuran sebuah organisasi sangat mempengaruhi strukturnya.
Misalnya :
Organisasi2 besar, yang lazimnya mempekerjakan 2000 karyawan atau lebih, maka cenderung mempunyai lebih banyak spesialisasi, departe-mentalisasi, sentralisasi, dan peraturan, serta tatanan daripada organisasi kecil.
Pada pokoknya begitu memiliki 2000 karyawan , or-ganisasi sudah cukup mekanistis. Bila ditambah 500 karyawan lagi tidak banyak berpengaruh kepada struktur organisasi. Sebaliknya, menambahkan 500 karyawan pada organisasi kecil dengan 300 karyawan akan cenderung menimbulkan pergeseran kearah struktur yang lebih mekanistis.
