BAB 2
TINJAUAN TEORETIS
2.1 Tinjauan Teoritis
2.1.1 Pengertian Critical Success Factors
Critical Success Factors merupakan faktor penting bagi perusahaan sebagai penunjang dalam mencapai keberhasilan, sehingga dalam usahanya untuk mempertahankan keberhasilan jangka panjangnya, maka perusahaan harus menentukan strategi bersaingnya, yaitu berupa seperangkat kebijakan, prosedur yang mengarah pada keberhasilan bisnis dalam jangka panjang.
Menurut Ward (2002:209) Critical Success Factors sebagai area tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci dimana “sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar”. Sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang”.
Sedangkan menurut Mcleod (2001:109), berpendapat bahwa Critical Success Factors adalah suatu bentuk aktivitas perusahaan yang memiliki pengaruh kuat terhadap kemampuan perusahaan itu sendiri untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Critical Success Factors dapat pula diartikan dengan beberapa area kunci di mana segala sesuatunya harus berjalan dengan benar agar bisnis dapat berkembang.
Dari definisi-definisi diatas, maka Critical Success Factors dapat diartikan sebagai variabel-variabel penting dalam lingkungan usaha yang mempengaruhi kesuksesan dan keunggulan perusahaan dalam mencapai tujuannya.
2.1.2 Karakteristik Critical Success Factors
Menurut Mardiasmo (2002:124) kunci sukses faktor memiliki beberapa karakteristik, antara lain :
1. Menjelaskan faktor pemicu keberhasilan dan kegagalan organisasi. 2. Dapat berubah dengan cepat.
3. Perubahannya tidak dapat diprediksi.
4. Jika terjadi perubahan perlu diambil tindakan segera.
5.Variabel tersebut dapat diukur, baik secara langsung maupun melalui ukuran antara (Surrogate). Sebagai contoh, kepuasan konsunsumen tidak dapat diukur secara langsung, akan tetapi dapat dibuat ukuran antara, misalnya jumlah aduan, tuntutan dapat dijadikan variabel kunci
2.1.3 Identifikasi Critical Success Factors
Perusahaan berada dalam lingkungan bisnis harus menggunakan manajemen yang baik dan terarah untuk mencapai keberhasilan dalam jangka panjang terutama dilihat pada ukuran-ukuran operasional bersifat non keuangan, misalnya dapat dilihat pada kualitas produk, kepuasan pelanggan, pangsa pasar, dan peluang-peluang pada pertumbuhan ekonomi tetapi tetap memperhatikan ukuran operasional yang bersifat keuangan. Menurut Hariadi (2003:138) identifikasi critical success factors dapat dilakukan secara sederhana yaitu dengan mengamati fungsi–fungsi yang dilakukan oleh perusahaan dan mempertanyakan mengapa konsumen bersedia membayar untuk mendapatkan apa yang ditawarkan. Mengapa perusahaan dan bukan pesaing kita yang seharusnya mampu menjual produk dengan volume yang menguntungkan.
Analisis SWOT, menurut Blocher et al. (2007:58) analisis SWOT merupakan prosedur sistematis untuk mengidentifikasikan faktor–faktor keberhasilan kritis (critical success factors) yang dimiliki oleh perusahaan yang meliputi kekuatan dan kelemahan internalnya, dan peluang serta ancaman yang bersifat eksternal. lebih baik untuk melihat apa kelemahan orang terlebih dahulu, kemudian apa kelebihannya. Jika terlalu fokus pada kelebihan seseorang, maka dengan mudahnya melupakan kelemahannya dan melalaikan ancaman. Akan lebih baik jika menggunakan pendekatan TOWS daripada SWOT. Jika TOWS menggunakan pendekatan dengan melihat dari faktor eksternal, maka SWOT menggunakan pendekatan dari faktor internal (Anonim, 2005). Kekuatan adalah keahlian dan sumber daya yang dimiliki perusahaan jauh melebihi perusahaan lain. Kekuatan dan kelemahan paling mudah diidentifikasikan dengan cara melihat sumber daya spesifik yang ada di dalam perusahaan seperti :
1. Lini Produk. 2. Manajemen.
3. Penelitian dan pengembangan. 4. Produksi.
5. Pemasaran. 6. Strategi.
2.1.4 Manfaat analisis Critical Success Factory
Adapun manfaat Critical Succss Factory menurut Ward dan Peppard (2002) adalah sebagai berikut :
1. Teknik yang paling efektif.
Analisa CSF merupakan teknik yang paling efektif yang melibatkan manajemen dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Secara kesuluruhan, CSF telah mengakar atau terikat kuat pada bisnis dan memberikan solusi yang menjanjikan bagi para manajer dalam menggunakan sistem informasi yang disesuaikan dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui faktor-faktor penentu keberhasilan.
2. Berkolerasi dengan tujuan pembuatan Sistem Informasi.
Analisa CSF menghubungkan sebuah Sistem Informasi yang akan diimplementasikan dengan tujuan pembuatan Sistem Informasi itu sendiri. Dengan demikian, Sistem Informasi dapat dibuat sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.
3. Perantara Informasi yang baik.
Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisa CSF dapat menjadi perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang diperlukan oleh setiap individu yang memiliki keterkaitan dengan bisnis atau proyek yang sedang dilakukan.
4. Prioritas potensi investasi modal.
Dengan menyediakan suatu hubungan antara kebutuhan informasi dengan CSF, CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal yang potensial.
5. Mengoptimalkan konsentrasi penyelesaian masalah-masalah penting.
Pada saat strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, analisa CSF membantu memfokuskan manajemen untuk menyelesaikan masalah-masalah tertentu yang penting dan memiliki prioritas paling tinggi untuk diselesaikan.
6. Mempermudah Identifikasi proses.
Apabila analisa CSF digunakan sejalan dengan Analisa Value Chain, analisa CSF sangat berguna untuk mengidentifikasi proses yang paling kritis, serta memberikan fokus pada pencapaian tujuan melalui aksi-aksi atau proses yang paling tepat untuk dilaksanakan.
7. Memberikan Gambaran lengkap tentang informasi.
Memungkinkan pihak manajemen puncak untuk memperoleh gambaran yang lengkap mengenai sasaran, fungsi, informasi, faktor sukses kritikal, dan struktur organisasi dari perusahaan.
2.1.5 Analisis SWOT dan Analisis TOWS
A. Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, and Threats)
Analisis SWOT merupakan alat untuk mencapai pengertian yang lebih baik diantara pola manajer berkaitan dengan keberhasilan perusahaan, yaitu :
1. Identifikasi kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weakness)
Kekuatan (Strenghts) adalah kompetensi khusus yang memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya keuangan, citra kepemimpinan, pasar, hubungan pembeli dan pemasok serta budaya organisasi.
Sedangkan kelemahan (Weakness) menunjukan kekurangan atau keterbatasan dalam sumber daya, ketrampilan dan kapasitas yang serius menghambat kinerja efektif perusahaan yang relatif dimiliki oleh perusahaan pesaing. Kekuatan dan Kelemahan dapat diidentifikasi dengan cara melihat sumber daya yang ada di dalam perusahaan, meliputi :
a. Lini Produk
Apakah produk perusahaan merupakan produk yang inovatif? Apakah produk yang ditawarkan terlalu umum atau terlalu khusus? Apakah ada kecanggihan atau kekhususan teknologi yang penting?
b. Manajemen
Bagaimana tingkat kompetensi dan pengalaman manajemen. c. Penelitian dan Pengembangan
Apakah perusahaan berada di depan atau di belakang para pesaing? Bagaimana perkiraan masa depan produk atau jasa penting yang baru? d. Produksi
Seberapa bersaing, fleksibel, produktif dan canggih kah proses produksi yang ada saat ini? Rencana apa yang ada untuk memperbaiki fasilitas dan proses?
e. Pemasaran
Seberapa efektif pendekatan pemasaran secara keseluruhan yang meliputi promosi, penjualan, dan periklanan?
f. Strategi
Seberapa jelaskah identifikasi dan dikomunikasikan serta seberapa efektif diimplementasikan stretegi perusahaan?
2. Identifikasi peluang (opportunities) dan ancaman (threaths).
Peluang dan ancaman dapat diidentifikasi dengan cara melihat faktor-faktor yang berada di luar perusahaan. Peluang (opportunities) merupakan situasi yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Tren demografi, perubahan kebijakan, dan perubahan teknologi dalam industri dapat menjadi hal yang menguntungkan atau merugikan bagi perusahaan. Contonya menuanya populasi penduduk di suatu negara dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan yang menghasilkan produk dan jasa kebutuhan usia lanjut.
Sedangkan ancaman (threaths) dapat berupa masuknya pesaing baru atau produk pesaing, perubahan kebijakan pemerintah yang bersifat tidak menguntungkan dan perubahan teknologi yang tidak menguntungkan perusahaan.
Peluang dan ancaman dapat diidentifikasi dengan cara melakukan analisis industri pesaingnya meliputi :
a. Hambatan untuk masuk.
Menganalisis faktor-faktor tertentu, seperti persyaratan modal, skala ekonomi, differensiasi produk, dan akses ke dalam saluran distribusi tertentu melindungi perusahaan dari pendatang baru, biaya kepindahan pembeli,
peraturan dan kebijakan pemerintah yang menguntungkan perusahaan, serta batasan pendidikan dan perizinan membatasi persaingan.
b. Intensitas persaingan (persaingan diantara para anggota industri).
Seberapa ketat persaingan dalam industri yang dihadapi oleh perusahaan.Tekanan dari produk pengganti. Akankah kehadiran produk pengganti meningkatkan insentitas persaingan bagi perusahaan.
c. Kekuatan posisi tawar pelanggan (Bargaining Power pelanggan).
Posisi tawar para pelanggan akan cenderung menjadi lebih tinggi jika biaya untuk berpindah (Swicthing cost) rendah dan jika produk tidak ter-differensiasi.
d. Kekuatan posisi tawar pemasok (Bargaining Power pemasok).
Kekuatan posisi tawar pemasok yang dimiliki pemasok akan menjadi lebih tinggi jika kelompok pemasok perusahaan didominasi oleh beberapa konsumen lain yang lebih baik untuk produk-produknya.
B. Analisis TOWS(Threats, Opportunities, Weakness and Strengths)
Konsep pemasaran jelaslah memiliki dasar yang lebih kuat daripada konsep penjualan. Disamping analisa SWOT, penting juga dilakukan analisa TOWS. Sangat penting untuk melihat apa ancaman yang akan kita hadapi daripada melihat peluang terlebih dahulu.
Analisis TOWS adalah sebuah proses yang mengharuskan manajemen untuk berpikir kritis operasinya. Analisis TOWS adalah analisis yang mengutamakan mempelajari dan menginvestigasi peluang faktor eksternal, karena dianggap bersifat lebih dinamis dan bersaing, setelah itu baru menganalisis faktor internal.
Dengan mengidentifikasi beberapa rencana aksi yang dapat meningkatkan posisi perusahaan, analisis TOWS memungkinkan manajemen untuk memilih beberapa strategi yang paling efektif dan memanfaatkan peluang yang tersedia.
Perlu juga untuk melihat ancaman terlebih dahulu, baru kemudian mencari peluang dari ancaman tersebut. Dan begitu pula, lebih baik untuk melihat apa kelemahan orang terlebih dahulu, kemudian apa kelebihannya. Jika terlalu fokus pada kelebihan seseorang, maka dengan mudahnya melupakan kelemahannya dan melalaikan ancaman. Akan lebih baik jika menggunakan pendekatan TOWS daripada SWOT. Jika TOWS melihat dari luar ke dalam, maka SWOT menggunakan pendekatan sebaliknya, melihat dari dalam keluar (Anonim, 2005). 2.1.6 Perbedaan dan Persamaan Analisis SWOT dan Analisis TOWS
A. Perbedaan Analisis SWOT dan Analisis TOWS
Analisis SWOT dan analisis TOWSadalah dua analisis yang memiliki fokus analisis yang berbeda. Berikut adalah perbedaan fokus antara analisis SWOT dan TOWS menurut Gregory Hamel (2008) :
1. Analisis SWOT lebih menekankan pada faktor kondisi dan
situasi internal, yaitu kekuatan dan kelemahan diri sendiri atau perusahaan (SW). Setelah itu baru dipelajari dan diperhitungkan faktor eksternal, ancaman dan kesempatan (OT).
2. Analisis TOWS terlebih dulu mempelajari dan menginvestigasi peluang beberapa faktor eksternal, karena dianggap bersifat lebih dinamis dan bersaing, sesudah mendapatkan informasi eksternal, barulah dilakukan
beberapa penyesuaian sampai perbaikan potensi internal untuk menciptakan peluang menguntungkan.
B. Persamaan Analisis SWOT dan Analisis TOWS
Gregory Hamel (2008) mengungkapkan, bahwa analisis SWOT dan TOWS memiliki persamaan, persamaan tersebut antara lain adalah :
1. Memiliki empat elemen, yaitu Strengths (kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunities (peluang), dan Threats (ancaman).
2. Memiliki empat strategi utama yaitu:
a. SO (Aggressive Strategy) yaitu menggunakan kekuatan internal untuk mengambil kesempatan yang ada di luar.
b. WO (Turn Around) yaitu menggunakan kesempatan eksternal yang ada untuk memaksimalkan kesempatan yang ada.
c. ST (Diversification Strategy) yaitu menggunakan kekuatan internal untukmenghindari ancaman yang ada di luar.
d. WT (Turn Around) yaitu meminimalkan kelemahan dan ancaman yang mungkin ada.
2.1.7 Tujuan Analisis TOWS
Dalam melakukan suatu analisis, pastilah menetapkan tujuan yang akan dicapai dengan menggunakan analisis yang dipilih, begitu pula dengan analisis TOWS. Berikut adalah beberapa tujuan dari analisis TOWS:
1. Untuk memunculkan semua alternatif yang mungkin dijalankan berdasarkan faktor kunci internal dan eksternal, bukan untuk menentukan strategi yang terbaik.
2. Untuk memaksimalkan peluang yang tersedia.
3. Untuk mengantisipasi segala bentuk tantangan dan menyediakan beberapa solusi.
4. Untuk memastikan kelemahan tidak membebani usaha atau kemajuan.
Seperti halnya dengan analisis TOWS, analisis SWOT juga memiliki beberapa tujuan dalam pelaksanaannya. Berikut ini adalah tujuan dari analisis SWOT : a. Mengidentifikasi kondisi internal dan eksternal yang terlibat sebagai input
untuk merancang proses, sehingga proses yang dirancang dapat berjalan optimal, efektif, dan efisien.
b. Untuk menganalisis suatu kondisi dimana akan dibuat sebuah rencana untuk melakukan sesuatu
c. Mengetahui keuntungan yang dimiliki perusahaan kompetitor
d. Menganalisis prospek perusahaan untuk penjualan, keuntungan, dan pengembangan produk yang dihasilkan.
2.1.8 Pengertian Organisasi Sektor Publik (Nirlaba)
Secara umum, organisasi nirlaba (non profit organization) adalah suatu instansi yang dalam menjalankan operasinya tidak berorientasi memperoleh laba. Namun demikian, bukan berarti organisasi nirlaba tidak diperbolehkan menerima atau menghasilkan keuntungan. Keuntungan tersebut digunakan untuk menutup biaya operasional / kembali disalurkan untuk kegiatan utamanya lagi terutama dalam melakukan inovasi.
Sedangkan menurut Anthony & Govindarajan (2005:406) juga mempunyai pendapat yang hampir sama tentang pengertian organisasi nirlaba. Mereka
berpendapat bahwa organisasi nirlaba adalah organisasi yang tidak dapat mendistribusikan aktiva atau labanya kepada, atau untuk manfaat dari, anggotanya, pejabatnya, maupun direkturnya. Akan tetapi, organisasi nirlaba dapat mengompensasi karyawannya, termasuk pejabat dan anggotanya, untuk jasa yang diberikan dan untuk barang-barang yang dipasok. Definisi ini tidak menghalangi organisasi untuk memperoleh laba.
Organisasi nirlaba (sektor publik) memiliki karakteristik yang berbeda dengan organisasi pada umumnya. Perbedaan tersebut terletak pada dari mana sumber daya organisasi berasal, tujuan utama organisasi, dan pemilikan modal. Karakteristik yang biasanya melekat pada organisasi nirlaba adalah sebagai berikut (IAI, 2004 : Par 01) :
1. Sumber daya entitas berasal dari para penyumbang yang tidak mengaharapkan pembayaran kembali atau manfaat ekonomi yang sebanding dengan jumlah sumber daya yang diberikan.
2. Menghasilkan barang dan jasa tanpa bertujuan memperoleh laba, dan kalau suatu entitas menghasilkan laba, maka jumlahnya tidak pernah dibagikan kepada para pendiri / pemilik entitas tersebut.
3. Tidak ada kepemilikan seperti lazimnya pada organisasi bisnis, dalam arti bahwa kepemilikan dalam organisasi nirlaba tidak pernah dijual, dialihkan,atau ditebus kembali, atau kepemilikan tersebut tidak mencerminkan proporasi pembagian sumber daya entitas pada saat likuidasi atau pembubaran entitas.
Jadi, dengan adanya ciri-ciri organisasi sektor publik diatas dapat disimpulkan bahwa apabila dibandingkan dengan organisasi lain, organisasi nirlaba memiliki karakteristik, yaitu:
A.Motif mencari laba bukan merupakan orientasi utama.
B.Dimiliki secara kolektif oleh masyarakat, dan kepemilikan tidak dibuktikan dalam bentuk saham yang dapat diperjual belikan, karena segala catatan yang bersifat pribadi tidak ditemui dalam organisasi pemerintahan.
C.Kontribusi sumber keuangan yang diberikan masyarakat tidak secara langsung berhubungan dengan jasa yang diberikan oleh pemerintah
2.1.9Strategi Bersaing
Perusahaan yang berada pada lingkungan bisnis selalu mempunyai persaingan. Persaingan adalah inti dari keberhasilan atau kegagalan suatu perusahaan atau organisasi. Agar dapat memenangkan persaingan, perusahaan harus mampu merumuskan strategi yang menguntungkan yang dapat dipertahankan dengan mengetahui apa saja kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan. Sehingga perusahaan atau organisasi dapat mencapai tujuannya dan terciptanya keunggulan dalam bersaing.
Menurut Bambang Hariadi (2003:91) Strategi bersaing merupakan langkah-langkah strategis berencana maupun tidak terencana untuk dapat memiliki keunggulan bersaing, sehingga dapat menarik perhatian kosumen, memperkuat posisi pasar dan bertahan terhadap tekanan para pesaingnya. Strategi bersaing hanya fokus pada rencana tindakan manajemen untuk bersaing dengan sukses dan memberikan nilai yang sangat bagus pada konsumen. Menurut Blocher Edisi
Terjemahan (2007:32) strategi bersaing merupakan seperangkat kebijakan, prosedur dan pendekatan-pendekatan yang mengarahkan pada keberhasilan bisnis dalam jangka panjang.
Menurut Blocher et al. (2007:32) dalam mengembangkan posisi kompetitif yang dapat bertahan, setiap perusahaan secara sengaja atau sebagai akibat tekanan pasar akan mencapai satu dari dua strategi kompetitif :
1. Strategi Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership)
Kepemimpinan biaya (cost leadership) merupakan strategi dimana perusahaan mengungguli para pesaing dalam memproduksi barang atau jasa dengan biaya paling rendah. Perusahaan yang paling unggul dalam biaya menghasilakan laba secara berkesinambungan pada harga yang rendah, oleh karena itu membatasi pertumbuhan persaingan dalam industri melalui keberhasilannya dalam perang. 2. Strategi Pembedaan Produk (Differensiasi)
Strategi diferensiasi diimplementasikan dengan cara menciptakan persepsi di kalangan pelanggan bahwa produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan bersifat unik dengan cara tertentu, biasanya dengan menjadi lebih berkualitas. Jika pelanggan mulai yakin bahwa perbedaanya dengan produk pesaing tidak lagi signifikan, maka produk pesaing yang biayanya lebih rendah akan menarik. 3. Strategi Fokus
Strategi Fokus ini diimplementasikan dengan cara memberi target pada perusahaan atau organisasi, dengan memusatkan perhatian yang serius pada suatu segmen pasar tertentu atau spesifik, misal melalui jenis pelanggan, lini produk, dan geografi. Strategi ini digunakan untuk memilih peluang pasar dimana
persaingannya tidak ketat atau dimana perusahaan atau organisasi mempunyai keunggulan kompetitif karena teknologi atau bentuk lain dari deferensiasi
Adapun beberapa strategi non profit menurut Nawawi (2000:175) yang khususnya di bidang pendidikan yaitu:
a. Strategi Agresif
Strategi agresif ini dilakukan dengan membuat program-program dan mengatur langkah-langkah atau tindakan mendobrak penghalang, rintangan dan ancaman untuk mencapai keunggulan yang ditargetkan.
b. Strategi Konserfatif.
Strategi Konserfatif ini dilakukan dengan cara membuat program-proram dan mengatur langkah-langkah atau tindakan dengan cara sangat berhati-hati disesuaikan dengan kebiasaan yang berlaku.
c. Strategi Deffensif.
Strategi bertahan (deffensif) dilakukan dengan cara membuat proram-program dan mengatur langkah-langkah atau tindakan untuk mempertahankan kondisi keunggulan atau prestasi yang sudah dicapai.
d. Strategi kompetitif.
Strategi kompetitif ini dilakukan dengan cara membuat program-program dan mengatur langkah-langkah atau tindakan untuk mewujudkan keunggulan yang melebihi organisasi non-profit lainnya yang sama atau posisi dan jenjangnya sebagai aparatur pemerintah.
e. Strategi Innovative.
Strategi ini dilakukan dengan cara membuat program-program, dan mengatur langkah-langkah atau tindakan agar organisasi non-profit selalu tampil sebagaipelopor pembaharuan dalam bidang pemerintah khususnya dibidang tugas pokok masing-masing sebagai keunggulan atau prestasi.
f. Strategi Diversifikasi.
Strategi Diversifikasi dilakukan dengan cara membuat program-program, proyek-proyek atau mengatur langkah-langkah atau tindakan yang berbeda dari strategi yang biasanya diajukan sebelumnya atau berbeda dari strategi yang dipergunakan organisasi non-profit lainnya dibidang pemerintahan dalam memberikan pelayanan umum dan melaksanakan pembangunan.
g. Strategi Preventif.
Strategi preventif ini dilakukan dengan cara membuat program-program, proyek-proyek dan mengatur langkah-langkah atau tindakan untuk mengoreksi dan memperbaiki kekeliruan, baik yang dilakukan oleh organisasi sendiri maupun yang diperintahkan oleh organisasi atasan.Tidak semua strategi yang telah diuraikan di atas dapat dipergunakan oleh sebuah organisasi non-profit, karena tidak semua strategi di atas dapat mewujudkan keunggulan berupa prestasi yang diinginkan sebuah organisasi, yang diketahui dari analisis internal dan eksternal. 2.1.10 Pengertian Kinerja
Menurut Mahsun (2006:25) Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/ program/ kebijakan dalam
mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam strategik planning suatu organisasi.
Sedangkan menurut Tim Studi Lapangan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (BPKP, 2002:80), kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan atau program kebijksanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam perumusan perencanaan strategi (strategic planning) suatu organisasi. Dari pengertian diatas dapat disimpulkan kinerja merupakan prestasi yang dapat dan harus dicapai oleh organisasi dalam periode tertentu dalam mewujudkan tujuan yang telah ditetapkan.
2.1.11 Pengukuran Kinerja
Menurut Mardiasmo (2002:123), pengukuran kinerja dengan metode balanced scorecard melibatkan empat aspek, yaitu : financial (keuangan), pelanggan, bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Balance Scorecard terdiri dari dua kata, yaitu : balanced (berimbang) dan scorecard (Kartu skor). Pada awalnya balanced scorecard merupakan kartu yang dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil kerja eksekutif dimasa depan yang dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini dimanfaakan untuk mengevaluasi kinerja eksekutif diukur secara berimbang dari 2 (dua) perspektif, yaitu keuangan dan non- keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal (Mulyadi, 2007:3).
Critical Success Factors dalam penerapan kinerja lembaga pendidikan dalam tabel 1 :
Tabel 1
CSF Dalam Penerapan Kinerja Lembaga Pendidikan
Sumber : http://mohmahsun.blogspot.co.id/2011/04/indikator-kinerja.html No
Critical Success Factors (CSF)
Tujuan Strategik Indikator Kinerja
1
Layanan
berkualitas dan tepat waktu.
Memantau secara terus menerus
untuk memastikan bahwa
pelayanan berkualitas dan tepat waktu.
Pelayanan yang tepat waktu dan berkualitas.
2
SDM yang
bermutu tinggi dan terlatih.
Memantau proses recruitment
dan seleksi SDM untuk
menghasilkan SDM bermutu
tinggi.
Tingkat ketrampilan
pendidikan yang
sesuai dengan bidang kerja.
3 Guru yang
berkualitas.
Memastikan bahwa para guru telah melaksanakan aktivitas sesuai dengan tujuan untuk menciptakan lulusan berkualitas.
Guru mampu menghantarkan para siswa-siswi menuju ke jenjang selanjutnya di lembaga pendidikan SMA yang berkompeten dan mampu menjadikan siswa-siswi yang berprestasi. 4 Sistem pengajaran yang efektif dan efisien.
Menciptakan sistem pengajaran yang efektif dan efisien.
Efektifitas metode pengajaran. Kurikulum sesuai dengan kebutuhan pasar kerja. 5 Kelengkapan sarana dan prasarana.
Memastikan bahwa lembaga
mempunyai fasilitas pendukung yang memadai. Kesesuaian fasilitas pendukung lembaga pendidikan dengan standar yang ditetapkan dinas pendidikan.
Pengukuran kinerja menggunakan metode balanced scorecard pada perspektif pelanggan menurut Lodovicus Lasdi (2002) bahwa pada perspektif pelanggan terdapat lima tujuan utama yaitu :
1. Pangsa Pasar
2. Retensi Pelanggan (Customer Retention)
3. Jumlah Pelanggan Baru (Number of New Customers) 4. Tingkat Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction) 5. Tingkat Pertumbuhan Pendapatan Persuahaan
Perspektif pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing (Hansen dan Mowen,2006).
2.2 Rerangka Pemikiran
Gambar 1 Rerangka Penelitian
Kinerja pada lembaga pendidikan SMP Luqman Al-Hakim Surabaya
Analisis Critical Success Factors
Keunggulan Bersaing Pada Lembaga Pendidikan SMP Luqman Al-Hakim Surabaya
Strategi Bersaing Thread
(Ancaman)
Faktor Eksternal Faktor Internal
Opportunity (Peluang) Weakness (Kelemahan) Strength (Kekuatan)
