BAB II
KIBLAT TEORITIS
2.1 Konsep-konsep Yang Dipilih Dan Defenisi Konsep
2.1.1 Sistem Pengendalian Manajemen
Merchant & Van der Stede (2007) mengartikan sistem pengendalian manajemen menyangkut semua perangkat atau sistem yang digunakan manajer untuk memastikan bahwa perilaku dan keputusan karyawannya konsisten dengan tujuan dan strategi organisasi. Fungsi utama dari sistem pengendalian manajemen adalah mempengaruhi perilaku karyawan dengan cara yang diinginkan. Sedangkan manfaat yang dapat dihasilkan adalah memungkinkan tercapainya tujuan organisasi.
Sistem pengendalian manajemen dilakukan oleh perusahaan karena tiga hal utama yang dikemukakan oleh Merchant & Van der Stede (2007) yaitu lack of direction, motivational problems, dan personal
limitations. Lack of direction menunjukkan bahwa salah
adalah menginformasikan keterlibatan karyawan tentang bagaimana mereka dapat memaksimalkan kontribusi untuk pemenuhan tujuan organisasi.
Motivational problems umumnya disebabkan oleh
2.1.1.1. Results Controls
Merchant dan Van der Stede (2007) mengemukakan bahwa results controls adalah tipe kontrol yang dilakukan dengan memberikan bayaran untuk kinerja terbaik yang dihasilkan oleh karyawan. Kontrol ini menghendaki organisasi untuk memberikan rewards kepada karyawan yang menghasilkan hasil
terbaik sesuai dengan tujuan organisasi.Results controlsjuga merupakan jenis kontrol pencegahan yang
dapat mengatasi setiap kategori utama dari control problems. Kontrol ini menginformasikan kepada karyawan apa yang diharapkan dari mereka dan mendorong mereka melakukan apa yang mereka bisa untuk mendapatkan hasil yang diinginkan. Results controls sangat potensial untuk mengatasi lack of
direction, karena kontrol ini selalu menjanjikan high
Results controls menolong manajer menjawab
pertanyaan tentang berbagai macam strategi, entitas organisasi, dan kinerja karyawan. Jika kinerja tidak
memenuhi harapan maka manajer dapat
mempertimbangkan perubahan strategi, manajer, atau proses operasional. Implementasi results controls memerlukan empat langkah: (1) mendefenisikan dimensi-dimensi yang mana hasil yang diinginkan atau tidak diinginkan seperti profitabilitas, kepuasan pelanggan atau cacat produk; (2) mengukur kinerja berdasarkan dimensi ini; (3) pengaturan target kinerja untuk karyawan upayakan; dan (4) memberikan penghargaan untuk mendorong perilaku yang dapat mengarah pada hasil yang diinginkan. Results controls tidak selalu efektif untuk semua kondisi. Kontrol ini akan menjadi efektif jika organisasi dapat menentukan apa hasil yang diinginkan pada area yang dikontrol; kemampuan untuk mempengaruhi hasil yang diinginkan (controllability); serta kemampuan untuk mengukur pengendalian hasil secara efektif.
Results controls juga merupakan bagian yang
2.1.1.2. Action Controls
Action controls adalah bentuk langsung dari
kontrol manajemen karena melibatkan pengambilan langkah-langkah untuk memastikan bahwa karyawan bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi dengan menjadikan tindakan mereka sendiri sebagai fokus kontrol. Action controls mengambil empat bentuk dasar: behavior constraints, preaction reviews, action accountability, dan redundancy.
Behavior constraints merupakan bentuk negatif
kesalahan utama. Bentuk umum dari kontrol administratif umumnya disebut sebagai pemisahan tugas, yang dilakukan untuk tugas-tugas yang sensitif, sehingga dibuatnya sedikit sulit untuk dilakukan hanya oleh satu orang.
Preaction reviews melibatkan pengawasan dari
rencana aksi karyawan yang dikontrol. Reviewer dapat menyetujui atau menolak tindakan yang diusulkan, meminta modifikasi, atau meminta rencana yang lebih baik sebelum memberikan persetujuan akhir. Bentuk umum dari preaction reviews berlangsung selama proses perencanaan dan penganggaran, yang ditandai dengan berbagai bentuk reviews atas rencana aksi dan anggaran pada tingkat organisasi secara berturut-turut.
Action accountability melibatkan
penanggung-jawab karyawan yang bertanggung-penanggung-jawab atas aksi yang mereka ambil. Pelaksanaan bentuk kontrol ini membutuhkan: (1) Penentuan tindakan apa yang dapat diterima dan tidak dapat diterima; (2) mengkomunikasikan defenisinya kepada karyawan; (3) mengamati atau melacak apa yang terjadi; dan (4) memberikan penghargaan bagi good action atau
memberikan hukuman atas tindakan yang
secara administratif maupun secara sosial. Secara administratif dilakukan melalui penggunaan aturan kerja, kebijakan dan prosedur, ketentuan kontrak, dan kode etik perusahaan. Komunikasi menjadi hal yang sangat penting dalam efektifitas action accountability. Bukan hanya komunikasi dengan diri sendiri tetapi juga individu terkait harus memahami apa yang dibutuhkan dan merasa cukup yakin bahwa, tindakan mereka akan diperhatikan dan dihargai atau dihukum dengan beberapa cara yang sesuai. Action accountability dapat dilakukan dengan beberapa cara yaitu, pembeli misteri, penyediaan kritik layanan, memeriksa laporan kegiatan atau dokumentasi biaya.
Redudancy melibatkan penugasan kepada lebih
[image:7.516.85.437.171.546.2]Tabel 2.1 Control problems dan jenis kontrol Type of Action Control Control Problems Prevention Lack of
direction Motivation problems Personal limitations Behavioral constraints
x Kuncinya pada
aset berharga dan
pemisahan tugas
Preaction Reviews
x x x Review
persetujuan pengeluaran anggaran. Action Accountabil ity
x x x Kebijakan
yang telah ditetapkan sebelumnya tentang
rewards dan
punishments.
Redudancy x x Menetapkan
beberapa orang untuk tugas penting.
Source: K. A. Merchant, Modern Management Control Systems: Text and Cases (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998), p. 30, 31.
2.1.1.3. People/Culture Controls
People controls membangun kecenderungan alami
karyawan untuk mengontrol dan atau memotivasi
mereka sendiri. Kontrol ini membantu memastikan
bahwa setiap karyawan memahami apa yang organisasi
inginkan, mampu melakukan pekerjaan dengan baik,
memiliki semua kemampuan (pengalaman, kecerdasan)
untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Beberapa
people controls meningkatkan kemungkinan bahwa
setiap karyawan akan terlibat dalam pemantauan diri.
Dalam hal ini self-monitoring menjadi hal yang
penting untuk mendorong mereka melakukan
pekerjaan dengan baik dan benar, serta bertanggung
jawab untuk kesuksesan organisasi. Terdapat tiga
metode utama untuk melaksanakan people controls
yaitu melalui (1) seleksi dan penempatan karyawan, (2)
pelatihan, (3) desain pekerjaan dan penyediaan sumber
daya yang diperlukan.
diingiinkan, dan bagaimana melakukan yang terbaik untuk tugas yang diberikan. Hal ini dapat memotivasi karyawan untuk melakukan pekerjaannya dengan baik dan profesional. Desain pekerjaan dan sumber daya yang diperlukan akan membantu karyawan untuk bekerja dengan baik dan tepat sesuai skill yang dimiliki. Culture controls dirancang untuk mendorong
adanya saling pemantauan, dan sebagai bentuk kuat dari group pressure pada individu yang menyimpang dari norma-norma kelompok. Budaya organisasi relatif tetap dari waktu ke waktu. Norma budaya terwadahi dalam aturan tertulis dan tidak tertulis yang mengatur perilaku karyawan. Manajer mencoba untuk membuat dan membentuk budaya organisasi dalam banyak hal, baik dalam kata dan teladan. Kode etik dan penghargaan kelompok adalah salah satu metode pembentuk budaya yang paling penting dan sangat mempengaruhi culture controls. Pendekatan lain yakni transfer intraorganisasi (rotasi karyawan), pengaturan fisik dan sosial, serta tone at the top. Control problems ditangani dengan berbagai cara yang mempengaruhi personel/culture controls yang dijelaskan dalam tabel
Tabel 2.2Control problems dan cara mempengaruhinya
Lack of direction
Motivation problems
Personal limitations Cara mempengaruhi
personel control
Seleksi dan penempatan x x x
Training x x x
Desain kerja dan penyediaan sumber daya yang diperlukan
x
Cara mempengaruhi
culture control
Kode etik x x
Penghargaan kelompok x x x Transfer intraoganisasi
(rotasi karyawan)
x x
Pengaturan fisik x
Tone a the top x
Source: K. A. Merchant, Modern Management Control Systems: Text and Cases (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998), p. 130.
Personel dan culture controls memperlihatkan bahwa shared nilai-nilai organisasi menjadi alat yang sangat penting untuk memastikan bahwa setiap orang melakukan yang terbaik untuk kepentingan organisasi.
2.1.2. Sistem Pengendalian Manajemen pada Organisasi Non-profit
Karakteristik yang pertama nampak pada ketidakjelasan sasaran atau tujuan organisasi. Hal ini disebabkan banyak konstituen yang memiliki kepentingan dengan organisasi non-profit, tujuan mereka, dan kinerjanya. Menyelesaikan konflik-konflik dan perbedaan persepsi membutuhkan mekanisme pengambilan keputusan khusus. Tanpa kejelasan mengenai apa tujuan yang harus dicapai, dan bagaimana timbal-balik diantara mereka akan membuat organisasi menjadi sulit, dan bukan tidak mungkin untuk menilai seberapa baik sistem kontrol organisasi.
tepat dengan keseluruhan tujuan organisasi. (4) menganalisis kinerja sub unit yang melakukan kegiatan berbeda. Organisasi non-profit tidak mampu untuk melakukan pekerjaan dengan efektif karena mereka tidak memiliki ukuran kinerja yang mereka butuhkan untuk menilai kesehatan organisasi dan menandai potensi masalah.
Karakteristik ketiga adalah dari segi akuntansi, laporan keuangan organisasi non-profit bervariasi baik dalam bentuk maupun isi. Standar akuntansi individu yang digunakan oleh organisasi ini untuk operasi transaksi juga memiliki catatan historis yang berbeda dari yang digunakan dalam organisasi profit. Kebanyakan para ahli menyimpulkan bahwa prinsip akuntansi yang digunakan dalam organisasi non-profit harus identik dengan yang digunakan dalam organisasi profit dengan satu pengecualian, dibutuhkan rekening terpisah yang dinamakan dana, untuk memisahkan operasi transaksi dari kontribusi transaksi modal.
Sumbangan berasal dari permintaan manajer organisasi atau pemberian sukarela stakeholder.
Setiap organisasi non-profit juga memiliki dana umum yang digunakan untuk menjelaskan semua transaksi opersional dan sumberdaya tidak termasuk dalam pembatasan dana apapun. Laporan aktifitas adalah cukup informatif, karena jika sumber arus masuk terjadi terus menerus kurang dari sumber daya arus keluar, organisasi tidak akan bertahan, dan sebaliknya jika arus masuk melebihi arus keluar dengan margin yang besar adalah tidak diinginkan.
Karakteristik keempat berhubungan dengan pengawasan eksternal yang berasal dari para donator, lembaga pemerintah, alumni, dan masyarakat dikarenakan organisasi non-profit memperoleh dana dari mereka sehingga laporan kinerja membantu memberikan informasi berharga yang membantu pihak eksternal membuat pilihan informasi terkait dengan pelayanan yang akan dinikmati. Kadang-kadang pihak eksternal membawa tekanan politik yang tinggi pada organisasi yang dianggap tidak berkinerja dengan tepat, sumbangan dapat ditahan, serta manajer dan direksi dapat dipaksa keluar.
untuk alasan yang tidak memenuhi syarat mereka untuk melakukan pengawasan organisasi secara optimal. Kebanyakan anggota dewan direksi dibayar sedikit atau tidak sama sekali untuk pelayanan mereka, sehingga mereka akan lebih mudah mengalihkan perhatiannya dari tugas-tugas mereka. Tata kelola yang efektif dari pimpinan organisasi non-profit adalah suatu tindakan yang jarang terjadi dan tidak wajar. Ketika pengawasan kepada internal organisasi gagal, tekanan secara langsung lebih cenderung datang dari pihak eksternal. Pengawasan internal kadang-kadang mempengaruhi proses pengambilan keputusan karena pihak eksternal harus
didengar dan keprihatinan mereka harus
diakomodasikan.
Keenam, karakteristik karyawan positif dan implikasi kontrol negatif. Hal ini berdampak pada paket kompensasi yang tidak kompetitif dan berpengaruh menyebabkan masalah kontrol jika kualitas karyawan berkurang seperti keterbatasan pribadi. Banyak organisasi non-profit sering menarik karyawan dengan komitmen yang tinggi untuk tujuan organisasi mereka. Komitmen yang tinggi menimbulkan masalah lack of direction dan motivational problems. Kontrol mudah dicapai melalui kontrol personil atau sarana budaya.
Ketujuh, dalam hal penyediaan layanan, kebanyakan bukan produk nyata (tangible) sehingga tidak dapat diukur secara visual.
2.1.3.ImplementasiSistem Pengendalian Manajemen
digunakan? dan bagaimana masing-masing kontrol harus diterapkan secara ketat.
2.1.3.1. Memahami aksi atau hasil yang diinginkan
Memahami aksi dan hasil yang diingikan dapat dilakukan dengan beberapa cara berikut. Pertama, mengidentifikasi aksi-aksi kunci yang harus dilakukan dalam rangka memberikan kemungkinan terbesar untuk sukses. Key results yang dipahami sebagai bidang kunci yang dilihat dan dipikirkan “harus berjalan dengan baik” untuk kesuksesan bisnis. Jika hasil pada bidang ini tidak memadai maka kinerja organisasi pada periode itu akan kurang dari yang diinginkan. Key results dapat saja stabil maupun tidak, tetapi harus dievaluasi kembali, dan disesuaikan jika terjadi perubahan kondisi lingkungan atau perubahan strategi yang dipilih. Tindakan ini dapat dilakukan dalam proses perencanaan.
2.1.3.2. Memahami Kemungkinan Aksi atau Hasil
sistem pengendalian manajemen dapat digunakan. Berbagai jenis kontrol tidak sama efektif untuk mengatasi masing-masing manajemen control problems.
Tabel 2.3 akan menjelaskan tentang control problem dan tipe pengontrolannya.
Type of Controls
Control Problems
Lack of direction
Motivation problems
Personal limitations Results Controls
Results Accountability x x
Actions Controls
Behavioral constraints x
Preaction Reviews x x x
Action Accountability x x x
Redudancy x x
Personel/Culture Controls
Selection & Placement x x x
Training x x
Penyediaan sumber daya
yang diperlukan x
Penciptaan budaya
organisasi yang kuat x x Penghargaan kelompok x x
Source: K. A. Merchant, Modern Management Control Systems: Text and Cases (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998), p. 253.
a. Keuntungan dan kelemahan results controls
[image:19.516.85.441.175.574.2]tambahannya relatif kecil. Sedangkan kelemahan menggunakan kontrol ini adalah hasil pengukuran biasanya kurang menyediakan petunjuk-petunjuk mengenai hasil-hasil yang baik apa saja yang telah diambil karena pengukuran gagal memenuhi satu atau lebih kualitas pengukuran yang baik seperti kesesuaian, ketepatan, objektivitas, ketepatan waktu, atau dapat lebih mudah dimengerti. Ketika hasil dipengaruhi oleh faktor lain di luar keterampilan dan upaya karyawan, biasanya results controls bergeser dari owners kepada karyawan. Hal ini selalu menimbulkan
masalah bagi karyawan sebab sebagian besar karyawan menolak resiko. Di samping itu, Epstein & Manzoni (2006) mengemukakan bahwa target kinerja telah ditetapkan, sehingga harus diperkirakan dengan tepat dan tidak ada over komitmen terhadap sumber daya yang berlangsung. Padahal sangat jelas bahwa satu seperangkat rencana tidak dapat melayani dua tujuan dengan efektivitas yang sama, sehingga satu tujuan atau bahkan keduanya harus dikorbankan jika results controls digunakan.
b. Keuntungan dan kelemahan action controls
akumulasi pengetahuan tentang mana yang terbaik untuk dipahami karyawan; action controls dalam bentuk kebijakan dan prosedur merupakan cara yang efisien untuk membantu koordinasi organisasi (Mintzberg, 1992).
Kelemahan menggunakan action controls adalah kemungkinan keterbatasannya parah, karena terbatas pada pekerjaan rutin; kontrol ini sangat sering mencegah kreatifitas, inovasi, dan adaptasi sehingga karyawan sering menjadi pasif; tindakan kontrol dapat menimbulkan sikap yang negatif karena karyawan merasa diawasi sehingga menjadi terbeban dan bahkan ada yang keluar; selain itu preaction reviews menyebabkan biaya yang tinggi.
c. Kontrol personil/budaya sebagai pertimbangan awal
Dalam menentukan alternatif kontrol yang akan digunakan, maka manajer harus mulai dengan mempertimbangkan apakah people/culture controls akan memadai? Hal ini dikarenakan kontrol ini memiliki efek samping yang sedikit dan biaya yang dikeluarkan pun relatif rendah.
People/culture controls yang dilakukan pada awal
bentuk-bentuk dari sistem pengendalian manajemen yang dapat diandalkan dan menilai seberapa agresif penggunaan bentuk-bentuk kontrol yang lain. People/culture controls cukup memadai hanya dapat
terjadi apabila karyawan memahami apa yang diperlukan dari peran khusus mereka, kemampuan bekerja dengan baik, didukung oleh struktur dan sistem organisasi yang diperlukan, serta termotivasi untuk berkinerja dengan baik tanpa tambahan bantuan yang disediakan oleh organisasi. Namun harus disadari bahwa people/culture controls tidak cukup memadai karena itu harus dilengkapi dengan kontrol lainnya.
2.1.3.3. Keputusan kedua: Pilihan kontrol yang ketat
baik menggunakan kontrol ketat dan longgar secara simultan. Mereka mengamati bahwa sistem pengendalian manajemen yang dianggap longggar dapat memungkinkandanmendorong otonomi,kewirausahaan, dan inovasi. Tapi sistem pengendalian manajemen yang sama pun bisa disebut ketat karena orang-orang di dalam perusahaan membagikan seperangkat nilai-nilai yang kaku. Dengan kata lain sistem pengendalian manajemen dapat dikatakan ketat pada tujuan, dan nilai-nilai inti tapi longgar pada prosedur.
Sistem pengendalian manajemen juga
