Kadrovska funkcija v podjetju Dana d.d. : diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov. KADROVSKA FUNKCIJA V PODJETJU DANA D.D.. Mentor: red. prof. dr. Jože Florjančič Kranj, december 2008. Kandidat: Peter Drakslar.

ZAHVALA: Mentorju prof. dr. Jožetu Florjančiču se zahvaljujem za odobritev uporabe teme diplomskega dela in za strokovno pomoč pri izdelavi diplomskega dela. Najlepša hvala poslovni sekretarki podjetja Dana d.d., ge. Mojci Novak za pomoč in posredovane podatke. Hvala tudi Maji Kastelic, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo..

POVZETEK V sodobnem poslovnem okolju se tekma za večjo uspešnost in konkurenčnost nenehno zaostruje. Najpomembnejše spoznanje vseh uspešnih podjetjih pri tem je, da so dobri poslovni rezultati odvisni od sposobnih in dobro motiviranih zaposlenih – torej, ljudi, ki znajo in si želijo doseči zastavljene cilje. Največji izziv tako postaja oblikovanje sistema, ki bi zaposlene spodbujal k sooblikovanju in uresničevanju vizije in razvoja podjetja. Zaposlenim v podjetju je potrebno omogočiti doseganje dobrih rezultatov, potrebno je podpirati njihov osebni in profesionalni razvoj ter jim vzbujati občutek sposobnosti, odgovornosti, ustvarjalnosti in predanosti podjetju. V skladu s temi ugotovitvami opažamo, da se je kadrovska funkcija v zadnjih letih precej razvila in da vse bolj pridobiva na pomenu. Če je imela še pred časom bolj administrativno vlogo, zdaj vse bolj prevzema strateško vlogo v podjetju. Je edina med funkcijami podjetja, ki se pojavlja kot poslovna in kot organizacijska funkcija, zaradi česar lahko rečemo tudi, da je ena od najpomembnejših funkcij celotne dejavnosti podjetja. Pomembno vlogo pri ravnanju s človeškimi viri zavzema planiranje in razvoj kadrov, ki pa je ne glede na novo zavest pri nas še vedno premalo razvito. Podjetja, ki se ne ukvarjajo z načrtovanjem lastnih kadrov, se namreč neizogibno srečujejo z njihovo neustrezno strukturo, kar vodi v absentizem in fluktuacijo kot posledico nezadovoljstva med zaposlenimi – posledično pa seveda v slabše poslovne rezultate. V diplomskem delu se prepletata teoretični in empirični del. V prvem, teoretičnem delu, smo predstavili in definirali osnovne pojme, ki se povezujejo s kadrovsko funkcijo. Večji poudarek je namenjen planiranju kadrov, kot enemu izmed bolj pomembnih kadrovskih dejavnosti v sodobnem podjetju. Drugi, empirični del pa se osredotoča na raziskovanje stanja kadrov in kadrovske dejavnosti v podjetju Dana d.d.. KLJUČNE BESEDE • • • •. kadrovska funkcija planiranje motivacija zadovoljstvo.

ABSTRACT Rivarly for higher success and better competitive position is growing sharper constantly in contemporary business environment. Lately, all successful companies have come to the conclusion that their efficiency depends upon capable and motivated employees, namely people who can and want to achieve expected goals. The biggest challenge is so the formation of a system that will encourage the employees to realize vision of the company and its development strategy. In order to achieve higher productivity and contentment of the employees, the company has to enable them to reach good results, support their personal and professional growth and give them the sense of capability, responsibility, creativity and devotion to the company. In compliance with these ascertainments we are recently noticing rising importance and constant development of HRM function. Its operations have been limited to more adiministrative tasks in the past, but is attaining more strategic role recently. The HRM function is appearing both as bussiness as well as organizing function, because of which we believe it is one of the most important functions of a company. A significant part of managing human resources is cadre planning and development, which is in spite of the new awareness still much underdeveloped. Companies that do not plan its human resources have to deal with inappropriate cadre structure, which can consecutively lead to absenteeism and fluctuation as the result of discontentment among employess. The diploma is constituted of theoretical and empirical part. In the first part we introduce and define basic concepts of HRM function. Greater stress is on human resources planning, as to one of the most important fuctions within a contemporary company. Second, empirical part is focusing on detecting the situation of cadres and HRM activities in Dana d.d. company.. KEYWORDS • • • •. HRM function Planning Motivation Satisfaction.

KAZALO I.. UVOD .............................................................................................. 1. 1.. PREDSTAVITEV PROBLEMA ........................................................................ 1. 2.. PREDSTAVITEV OKOLJA .............................................................................. 1. 3.. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ................................................................... 2. 4.. METODE DELA............................................................................................... 2. II. TEORETIČNI DEL ........................................................................... 3 1.. 2.. 3.. KADROVSKA FUNKCIJA ............................................................................... 3 1.1.. Pomen kadrovske funkcije v podjetju ....................................................... 4. 1.2.. Novo obravnavanje kadrovske funkcije.................................................... 4. 1.3.. Vodenje in kadrovska funkcija.................................................................. 5. 1.4.. Teorije o ravnanju z ljudmi ....................................................................... 6. PLANIRANJE KADROV .................................................................................. 8 2.1.. Splošno o planiranju................................................................................. 8. 2.2.. Pomen planiranja kadrov ....................................................................... 9. 2.3.. Opredelitev planiranja kadrov ................................................................ 10. 2.4.. Načela planiranja kadrov........................................................................ 12. 2.5.. Vrste planov kadrov ............................................................................... 12. 2.6.. Planiranje kadrov v podjetju ................................................................... 14. DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA PLANIRANJE KADROV ............................... 15 3.1.. Fluktuacija .............................................................................................. 15. 3.2.. Absentizem ............................................................................................ 20. 3.3.. Napredovanje ......................................................................................... 22. 4.. PRIDOBIVANJE KADROV ............................................................................ 24. 5.. ZADOVOLJSTVO PRIDOBLJENIH KADROV .............................................. 25 5.1.. Dejavniki zadovoljstva in motivacije ....................................................... 26. 6.. KONCEPT ZAVZETOSTI ZAPOSLENIH ...................................................... 30. 7.. IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE ..................................................... 31 7.1.. Ocenjevanje potreb po izobraževanju .................................................... 31. 7.2.. Cilji izobraževanja in usposabljanja ....................................................... 32. 7.3.. Planiranje poteka izobraževanja ............................................................ 33. III. PRAKTIČNI DEL ........................................................................... 35 1.. PREDSTAVITEV PODJETJA........................................................................ 35 1.1.. Zgodovina .............................................................................................. 35. 1.2.. Dejavnost ............................................................................................... 36. 1.3.. Kapital .................................................................................................... 36.

2.. 3.. 1.4.. Načela, vizije, strategija, poslanstvo in cilji podjetja ............................... 36. 1.5.. Organizacijska shema podjetja Dana d.d............................................... 38. ANALIZA KADROV IN PLANIRANJE ........................................................... 39 2.1.. Starostna struktura in struktura glede na spol zaposlenih ..................... 39. 2.2.. Zaposlovanje in plani ............................................................................. 39. 2.3.. Izobrazbena struktura ............................................................................ 41. 2.4.. Proces pridobivanja kadrov .................................................................... 43. 2.5.. Izobraževanje ......................................................................................... 45. 2.6.. Usposabljanje......................................................................................... 46. 2.7.. Absentizem ............................................................................................ 47. 2.8.. Fluktuacija .............................................................................................. 48. ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH .................................................................. 49 3.1.. Anketni vprašalnik .................................................................................. 50. 3.2.. Analiza rezultatov ankete za leto 2007 .................................................. 51. IV. UGOTOVITVE IN PREDLOGI ....................................................... 54 V. ZAKLJUČEK ................................................................................. 57 VIRI IN LITERATURA ............................................................................................ 59 KAZALO SLIK ........................................................................................................ 61 KAZALO TABEL .................................................................................................... 61 PRILOGE ............................................................................................................... 62.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. I. 1.. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. UVOD PREDSTAVITEV PROBLEMA. Danes je temelj vsakega uspešnega podjetja dobra kadrovska sestava zaposlenih. Zgolj zaposlovanje ljudi z ustrezno izobrazbo, izkušnjami in znanjem še zdaleč ne predstavlja merila uspešnosti podjetja. Nujno je potrebna tudi njihova pravilna in pravočasna razporeditev glede na njihove sposobnosti, znanja in izkušnje. Te, še tako dobre osnove, delavcem in podjetju namreč kaj prida ne koristijo, če zaposleni delajo na napačnem delovnem mestu. Zato mora podjetje vedno imeti pravega človeka na pravem delovnem mestu. Iskanje pravih ljudi in njihova pravilna razporeditev je naloga, ki se deli med kadrovsko funkcijo in vodenje. Dejstvo je, da se v okviru globalnega in kadrovskega managementa kadrovska funkcija postopno prenaša tudi na vodilni management managerje. Široka odgovornost vodij, ki prinaša celo pravico do odpuščanja delavcev, od njih zahteva tudi dobro poznavanje specifičnosti kadrovske funkcije. Vsi vodje morajo tako v nekem smislu biti tudi kadrovski managerji. Reklo, da so zaposleni ključnega pomena - da so ključni in osrednji dejavnik vsakega podjetja dopolnjujejo naslednje znane izjave: • Ključna sila, ki poganja podjetje so ljudje, saj brez njih nobena podjetniška ideja ne more zaživeti. • Uspeh pritegne najboljše ljudi in najboljši ljudje prinašajo uspeh. • Razvoj kadrov predstavlja naložbo in ne breme. • Če je le mogoče napredujejo ljudje znotraj družbe. Planiranje človeških virov je sestavni del planiranja v podjetju in predstavlja zahteven, vendar nujen proces. Človeška nepredvidljivost lahko prinaša raznovrstne probleme, zato mora biti ravnanje z njimi še posebej skrbno. Velik pomen za uspešnost podjetja imajo metode izbora kadrov. Metode se morajo razlikovati glede na kandidata, različne poklice, razpoložljivega časa, znanja, velikosti organizacije ter finančnih sredstev.. 2.. PREDSTAVITEV OKOLJA. V diplomskem delu bomo podrobno predstavili postopke ravnanja z zaposlenimi, ki se odvijajo v okviru kadrovske funkcije v podjetju Dana d.d., Mirna. Podjetje se ukvarja s proizvodnjo sadnih in zelenjavnih sokov, najbolj pa je poznano po embaliranju naravne mineralne vode. Odločitvi o izboru teme je botrovalo spoznanje, da se na splošno pri nas vodstva podjetij še vedno premalo zavedajo ključnega pomena zaposlenih za uspešnost podjetja in da vse premalokrat zaupajo strokovnjakom s področja managementa kadrovskih virov.. Peter Drakslar: Kadrovska funkcija v podjetju Dana d.d.. stran 1.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. V podjetju Dana d.d. so sicer seznanjeni s pomembnostjo zaposlenih za doseganje zastavljenih ciljev, saj so v zadnjih štirih letih na tem področju uvedli nekaj sprememb, katerih učinke redno spremljajo. Podrobne analize kadrovske funkcije kot je izdelana v tem delu v podjetju še ni bilo izvedene, so pa vanjo zajeti vsi ključni podatki v zvezi s kadri, s katerimi podjetje razpolaga. Podjetje v prihodnosti načrtuje bistveno povečanje proizvodnje in zaposlovanja, kar predstavlja velik izziv tudi na področju razvoja kadrovske funkcije.. 3.. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE. Glavno oviro pri pripravi praktičnega dela predstavlja dejstvo, da v podjetju Dana d.d. nismo zaposleni. Prenos teoretično zasnovanih predlogov v praktično izvajanje kadrovske funkcije v podjetju bi bilo lahko zaradi tega mestoma nekoliko oteženo. Omejitev v raziskavi zadovoljstva zaposlenih predstavlja dejstvo, da je bila edina možnost uporaba obstoječega vprašalnika, ki so ga izdelali v podjetju sami. Rezultati so do neke mere sicer primerljivi z rezultati raziskav prejšnjih let, vendar kot slabost ocenjujem pomanjkanje določenih podatkov, ki jih ta vprašalnik ne zajema. V podjetju nismo naleteli na nikakršne omejitve glede dostopnosti gradiva in informacij. Tako smo v procesu raziskave uporabil interne podatke podjetja, ki nam jih je posredovala poslovna sekretarka, zadolžena tudi za kadrovske zadeve.. 4.. METODE DELA. Diplomsko delo predstavlja raziskavo, ki obravnava kadrovsko funkcijo kot eno izmed funkcij podjetja. V prvem delu diplomske naloge smo uporabili deskriptivno metodo, kjer se z zbiranjem podatkov iz eksternih virov oziroma iz strokovne literature, opiramo na ugotovitve nekaterih avtorjev. Praktični del pa temelji na raziskavi v podjetju Dana d.d., Mirna, ki je bila opravljena na podlagi pogovora z odgovorno osebo, zbiranja podatkov iz internih virov in anketiranja. Pridobljene podatke smo analizirali in na podlagi tega izoblikovali nekaj predlogov za izboljšave kadrovske dejavnosti podjetja.. Peter Drakslar: Kadrovska funkcija v podjetju Dana d.d.. stran 2.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. II.. TEORETIČNI DEL. 1.. KADROVSKA FUNKCIJA. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Kadrovska funkcija je ena od poslovnih funkcij podjetja, ki skupaj z ostalimi funkcijami sestavlja poslovni proces podjetja. Osnovna naloga kadrovske funkcije je zagotavljanje zadostnega števila zaposlenih in optimalna uporaba njihovih delovnih zmogljivosti. Kadrovska funkcija je v zadnjih letih postala enakovredna drugim poslovnim funkcijam, saj je njen prispevek k uresničevanju zastavljenih ciljev podjetja postajal vedno opaznejši. V podjetju namreč ni dovolj zgolj upoštevati in znati izkoriščati proizvodne zmogljivosti, temveč je treba upoštevati in razvijati tudi zmožnosti zaposlenih. K boljšemu poslovanju bo pomembno prispevalo nenehno prilagajanje njihovih zmožnosti spremembam v okolju in aktualnim potrebam podjetja. Prav kadrovska funkcija se je, zgodovinsko gledano, v naših podjetjih najbolj spreminjala in hkrati ves čas pridobivala na svojem pomenu - pospešeno se je uveljavljala predvsem prek vpliva spremenjene vloge in vedno večjega pomena človeka v reprodukcijskem procesu. Tako v teoriji kot v praksi se je postopno izoblikovalo spoznanje, da so ljudje ključni izvor konkurenčnosti in da je najpomembnejši proizvodni tvorec prav človek s svojimi znanji, sposobnostmi in motiviranostjo. Funkcije dela tako poslovodnih delavcev kot kadrovskih vodij in kadrovskih strokovnjakov (specialistov) so postale zahtevnejše, odgovornejše in strokovnejše. Kadrovsko funkcijo lahko definiramo kot planiranje, usmerjanje, usklajevanje, kontrola in razvoj mreže kadrovskih procesov v celi organizaciji, ki se nanašajo predvsem na (Florjančič, Vukovič, 1998, stran 56): • ocenjevanje kadrovskih potreb, • odkrivanje kadrovskih resursov, • preskrbo podjetij s kadri, • izbiranje ustreznih kadrov, • njihovo nameščanje na delovne naloge, • premeščanje ob spremenjenih pogojih, • družbeno in delovno izobraževanje, • ustrezno informiranje kadrov, • skrb za njihovo socialno varnost in delovne razmere, • varstvo pri delu, • delitev osebnih dohodkov, • proučevanje in razvoj organizacijskih razmerij. Rozman (1998, stran 8) predlaga, da govorimo o kadrovski funkciji kot poslovni funkciji. Vodja te funkcije (»personnel manager«) vodi kadrovski oddelek. Za vodje je značilno, da planirajo, kontrolirajo, poleg tega pa tudi uveljavljajo in razvijajo, skupaj z zaposlenimi, zmožnosti vseh članov družbe. Kadrovsko funkcijo kot poslovno funkcijo (»personel function«) lahko opredelimo kot funkcijo, ki priskrbi ljudi za delo v podjetju, uporabi njihovo znanje, lastnosti in druge. Peter Drakslar: Kadrovska funkcija v podjetju Dana d.d.. stran 3.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. značilnosti, ki jih posamezniki že imajo. Ravnanje te funkcije opravlja vodja kadrovske funkcije. Podjetje posameznika sicer ne izobražuje ali razvija, ampak predvsem skrbi, da so v podjetju stalno na voljo ustrezni delavci. V tem smislu je delo kadrovske službe podobno delu nabavne službe.. 1.1.. Pomen kadrovske funkcije v podjetju. Kadrovska funkcija v organizaciji, kot rečeno, vse bolj pridobiva na pomenu. Namenja se ji več pozornosti in časa, hkrati pa se od njenih rezultatov več pričakuje. Funkcije v podjetju delimo na poslovne in organizacijske. V poslovanju podjetje ustvarja proizvode in storitve, torej uporabno vrednost, kar je skupen rezultat poslovnih funkcij. Organizacijske funkcije pa ne ustvarjajo proizvodov in storitev neposredno, temveč z vzpostavljanjem in vzdrževanjem ustreznih razmerij med člani združbe. Edina med funkcijami podjetja, ki se pojavlja hkrati kot poslovna in kot organizacijska, je kadrovska funkcija, zaradi česar lahko rečemo, da je prav ta ena od najpomembnejših funkcij celotne dejavnosti podjetja.. 1.2.. Novo obravnavanje kadrovske funkcije. V preteklosti je kadrovska funkcija delovala na način »nabave« človeka na trgu delovne sile, kar je bilo podobno nabavi stroja za opravljanje nekega dela. S človekom je bilo sklenjeno delovno razmerje, ki je trajalo običajno do konca delovne dobe posameznika. Delavci so bili za svoje delovanje v podjetju že do neke mere usposobljeni, sicer pa velikih potreb po usposabljanju niti ni bilo, saj je šlo predvsem za nekvalificirano delo. Managerji so aktivneje sodelovali le pri najemanju ljudi, z njihovim nadaljnjim razvijanjem pa se niso ukvarjali. Skozi čas so se pogledi na tem področju bistveno spremenili. Danes vodja kadrovske funkcije prevzema odgovornost in skrb za to, da bo delavec zmožen opraviti delo, ki mu je naloženo, in da bo hkrati delo kvalitetno opravljeno. Samo delo se spreminja, prav tako tudi potrebne zmožnosti ljudi. Brez aktivnega razvijanja zmožnosti delavcev, doseganje postavljenih ciljev, osebnih ciljev in ciljev podjetja ne bi bilo mogoče. Klasično zasnovana kadrovska funkcija ne more več zadovoljiti potreb, ki jih pred managerje in kadrovske strokovnjake postavljajo hitro spreminjajoče in tekmovalne razmere v sodobnem poslovnem okolju. Te zahtevajo neprestano prilagajanje organizacije okolju. Kadri postajajo ključ do uspeha, ki ga je moč doseči le, če so kadrovske politike in ukrepi ter poslovne dejavnosti organizacije tesno povezani pri uresničevanju ciljev organizacije. V razvoju se okrepi vloga dela in tudi zahtev, ki se kažejo v sindikatih in v vlogi države. Na ta način pride do spreminjanja vloge zaposlenih in večje, drugačne vloge vodij. Vodje vse manj uveljavljajo planiranje organizacije z ukazovanjem in disciplino, vse več pa z razvijanjem in izrabo zmožnosti zaposlenih, kar danes poznamo kot »human resources management«, ki poudarja, da gre za ljudi kot temeljno prvino v podjetju. Na ta način se krepi funkcija kadrovanja ali ravnanja človekovih zmožnosti kot del upravljalno-ravnalne funkcije. V primerjavi s klasično. Peter Drakslar: Kadrovska funkcija v podjetju Dana d.d.. stran 4.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. kadrovsko funkcijo je kadrovska funkcija kot organizacijska funkcija (»human resources management«) bolj strateško usmerjena in vpeta v management podjetja. Elementi novega obravnavanja kadrovske funkcije so (Florjančič, Vukovič, 1998, stran 21): • tržno gospodarstvo, proizvodnja v svetu z modernim vodenjem, analiza organizacije, organizacijske tehnike; • predhodne izkušnje, specialistično izobraževanje in znanje vodilnega v kadrovski službi in kadrovskih specialistov; • sprememba oblike lastnine, spremenjeno družbeno okolje, nove vrednote, nov življenjski stil, demokratizacija – vpliv na kadre; • osnovne predstave o delavcih v organizaciji (njihovo znanje, veščine, nagnjenosti); • sposobnost za učenje; • gradnja sistema motivacije. V preteklosti kadrovska funkcija ni bila deležna takšne pozornosti, kadrovski proces v podjetjih pa je obsegal zgolj vodenje kadrovskih evidenc in pripravo dokumentov pri novih zaposlitvah. V zadnjih letih pa se je kadrovska funkcija, kot omenjeno, precej razvila, k čemur je pripomogla tudi informacijska podpora, vključevanje vodij in zaposlenih v aktivnosti, povezane s kadri, večanje učinkovitosti zaposlenih, kot so ocenjevanje delovne uspešnosti, kompetence in izobraževanje, ter zaposlovanje kot kompleksen proces (iskanje vrhunskih kadrov, deficitarni poklici). Namesto izraza »kadrovska funkcija« se vedno bolj uveljavlja izraz »upravljanje s človeškimi viri« (HRM – Human Resources Management). To je ključna funkcija, ki ima pomembno vlogo pri strateških odločitvah, saj vedno več prispeva k skupnim poslovnim strateškim odločitvam. Vse bolj prehaja od administrativne v svetovalno vlogo; osredotočena je navzven, prevzema proaktivno vlogo v podjetjih. Uspešna postavitev ter delovanje procesov HRM zahteva visoko organizacijsko zmogljivost, ki jo tvorijo voditeljstvo, kultura, kompetence in organiziranost.. 1.3.. Vodenje in kadrovska funkcija. Uspešno vodenje od vodij zahteva, da razvijajo načine in spodbujajo doseganje poslanstva in vizije na vseh nivojih. Nujen je razvoj vrednot potrebnih za dolgoročni uspeh, spodbujanje aktivnosti in želenega vedenja ter osebna vključitev v razvoj in izvedbo sistemov vodenja. Odlični vodje razvijajo organizacijske vrednote in sisteme, potrebne za trajni uspeh, kar uresničujejo z ustreznimi dejanji ter primernim vodenjem. V obdobjih sprememb ohranjajo stanovitnost namena. Če pa je treba, so taki vodje sposobni spremeniti usmeritev organizacije in pritegniti k sodelovanju tudi druge. S kadrovsko funkcijo se načeloma ukvarja vodja kadrov in njegov oddelek. V zadnjem čase pa se v kadrovsko funkcijo vse bolj vključujejo tudi najvišji vodje, ki sodelujejo v aktivnostih planiranja, rekrutiranja, izbir in napredovanja kadrov. Vodje veliko pozornosti posvečajo upoštevanju in razvijanju razmerij, vlog in zmožnosti zaposlenih (govorimo že o ravnanju s človekovimi zmožnostmi). Prav vodje naj bi bili tisti, ki ustvarjajo razmerja z drugimi zaposlenimi v podjetju, razmerja pa so predmet organizacijskih funkcij. (Lipovec, 1987, stran 274-283). Peter Drakslar: Kadrovska funkcija v podjetju Dana d.d.. stran 5.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Tržno gospodarstvo danes zahteva kvalitetnejše in profesionalno delo kadrovskih služb, ki planirajo in izvajajo izobraževalne programe za vse v podjetju, še predvsem za vodje. Takoj za razvojem nove tehnologije postaja ključni dejavnik povečanja konkurenčnosti raven znanja kadrov in sposobnosti ljudi. Zato opravljajo kadrovsko funkcijo delno kadrovski in delno vodilni delavci. Vedno bolj prihaja do »pozitivnega spopada pristojnih« med vlogami vodij in kadrovskih specialistov. Vodenja in kadrovske funkcije ni več moč ločevati. Vodje se tako ukvarjajo s kadrovsko funkcijo, kadrovski strokovnjaki pa pomembno vplivajo na vodenje. Povečanje odgovornosti vodij prinaša tudi njihove nove obveznosti na področju kadrovske dejavnosti (Florjančič, Vukovič, 1998, stran 44): • razporejanje ljudi na prava mesta glede na njihove sposobnosti in znanje ter stalno preverjanje delovnih rezultatov vsakega posameznika; • orientacija novih kadrov – njihovo seznanjanje z elementi delovnega procesa; • »training« - dopolnilno usposabljanje in izboljševanje dela posameznikov ter izkoriščanje »krivulje učenja« za povečanje produktivnosti dela (skrajšanje delovnega časa za posamezna opravila kot posledica pridobljenih izkušenj); • zagotavljanje učinkovitega sodelovanja z delavci in med njimi; • interpretacija, hitro in enostavno tolmačenje poslovne politike in delovnih postopkov v organizaciji sodelavcem in dobro organiziran sistem dvosmernih komunikacij: skrbno negovanje posvetovalnega položaja delavcev pri izboljševanju delovnih procesov; • kontrola stroškov dela (zmanjševanje porabe živega dela) ter finančnih in materialnih sredstev; • skrb za delovne pogoje. V sodobnem podjetju mora vodja sprejeti odgovornost za ustrezno usposabljanje, produktivnost, zadovoljstvo in sodelovanje ljudi, ki jih neposredno vodi. Potrebno je določiti odgovornosti, obseg dela in zahtevano strokovnost – torej, točno opredeliti posamezne naloge. Vodja mora imeti pooblastilo, da v procesu dela odloča o tem, kaj naj kdo dela in da tudi ocenjuje in nagrajuje delo. Dober vodja bo posvečal veliko pozornosti dobremu opravljanju svojih obveznosti na področju kadrovske dejavnosti, saj brez vključevanja in poznavanja teh situacij ne more biti uspešen. Na ta način sta se položaj in vloga kadrovske funkcije v podjetjih bistveno spremenila.. 1.4.. Teorije o ravnanju z ljudmi. Na začetku industrijskega razvoja, ko je bilo človekovo delo razčlenjeno na številne kratke in enostavne operacije, je bilo na delovanje človeka gledano kot na delovanje stroja. Prevladovalo je mišljenje, da je cilje mogoče uresničiti le s skrbno načrtovanim oblikovanjem delovnih mest in postavitvijo pogojev zanje, ter z ljudmi, ki bodo tem pogojem ustrezali. Potreba po novi koncepciji organizacije pa je skozi čas privedla do pomembne ugotovitve, da je človek najpomembnejši vir, ki ga organizacija ima. Togo obnašanje ljudi, katerim so bile naložene le ozko določene naloge, ni več ustrezalo spremembam okolja. Pojavila se je potreba po inovativnem in timskem delu za uresničevanje vnaprej določenih ciljev. Spremembe na trgu so pogojevale porazdelitev odgovornosti za rezultate po vsej organizaciji, planiranje se je povezalo. Peter Drakslar: Kadrovska funkcija v podjetju Dana d.d.. stran 6.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. z vizijo, ustvarjalnost z znanjem. Po teoriji o medčloveških odnosih, ki poudarja pomen človeškega dejavnika, je prispevek zaposlenih pri uresničevanju organizacijskih ciljev odvisen od njihove udeležbe pri odločanju o delu in od njihove odgovornosti za delo. Današnja teorija o ravnanju s kadrovskimi viri pa vsebuje še pomembnejše podmene o delu z zaposlenimi in ustreznejše politike. Človek je s svojim znanjem, sposobnostmi in motiviranostjo postal najpomembnejši proizvodni tvorec in vir konkurenčne prednosti. Le kakovostni kadri s svojimi sposobnostmi, znanjem in osebnimi lastnostmi se lahko uspešno spopadajo z zahtevami dela in spremembami v organizaciji. Preglednica nam daje primerjavo med različnimi teorijami, ki se nanašajo na delo z ljudmi. Tradicionalna teorija o delu z ljudmi. Teorija o medčloveških odnosih. Teorija o ravnanju s kadrovskimi viri. Podmena:. Podmena:. Podmena:. • Zaposleni delo sovražijo. • Osnovni motiv za delo je plačilo. • Le malo delavcev si želi ustvarjalno in samousmerjajoče delo. • Zaposlene je treba k delu priganjati.. • Zaposleni želijo biti koristni in pomembni. • Ljudje imajo željo po pripadnosti in želijo biti prepoznavni. • Radi bi bili zadovoljni na svojih delovnih mestih. • Delavci bi bili radi obveščeni o rezultatih svojega dela.. Politike:. Politike:. • Ljudje radi opravljajo svoje delo. • Kontrola in sankcije niso edini način doseganja organizacijskih ciljev. Človek, ki je predan ciljem, se bo usmerjal sam. • Zaposleni razpolagajo z veliko ustvarjalnostjo, ko gre za reševanje organizacijskih problemov. • Intelektualni potencial zaposlenih je le delno izkoriščen. Politike:. • Nadzor in kontrola. • Naloge razdeljene v enostavne, ponavljajoče se operacije. • Podrobna opisanost delovnih postopkov.. • Vzbuditi pri zaposlenih občutek koristnosti in pomembnosti. • Ljudi obveščati in jim prisluhniti. • Dopuščati samokontrolo pri rutinskih delih.. • Zagotoviti popolno uporabo kadrovskih virov. • Pomoč zaposlenim pri sproščanju njihovih zmožnosti. • Ustvarjati pogoje za participacijo zaposlenih pri skupnih ciljih, samousmerjanju, kontroli.. Tabela 1: Teorije ravnanja z ljudmi (Možina et al., 1998, stran 7) V moderni tržni organizaciji in informacijski družbi človek stopa na čelo procesa proizvodnje in tudi upravljanja. Odločilni postajajo znanje in sposobnosti človeka. Premik človeškega dela k upravljanju procesov pa je optimalen le, če se uresniči tudi ustrezen skupni družbeni, socialni in kulturni napredek, če se poveča produktivnost dela. Za doseganje ustreznih rezultatov oziroma sprememb obstoječega stanja, je potrebno uporabljati rezultate znanosti, upoštevati najvišji možni nivo organiziranosti, čim večjo racionalnost v procesu odločanja, sodelovanje in stalno prilagajanje okolju. To pa zahteva spreminjanje značaja človeškega dela, uspešnost procesa izobraževanja in razvoja kadrov ter odgovornost pri opravljanju dela. Kadrovska funkcija je v zadnjih letih postala enakovredna drugim poslovnim. Peter Drakslar: Kadrovska funkcija v podjetju Dana d.d.. stran 7.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. funkcijam, saj je njen prispevek k uresničevanju zastavljenih ciljev podjetja postajal vedno bolj opazen. V podjetju ni dovolj samo upoštevati in znati izkoriščati proizvodne zmogljivosti, temveč je treba upoštevati in razvijati tudi zmožnosti ljudi. Šele neprestano prilagajanje teh zmožnosti spremembam v okolju in novim potrebam podjetja bo prispevalo k boljšemu poslovanju. Vrhunski svetovalec managerjem Ed Gubman (Ferk, 2007 stran) ugotovlja, da so za razvoj kadrovske funkcije značilne tri ključne faze: v prvi je (bila) kadrovska funkcija usmerjena zlasti k opravljanju določenih posameznih (administrativnih) funkcij, v drugi so vse naloge, povezane z zaposlenimi, že združene v eno, celostno funkcijo upravljanja človeškega oziroma intelektualnega kapitala, v tretji fazi pa je kadrovska funkcija izrazito usmerjena k rezultatom in je zato tesna »sodelavka« uprav.. 2.. PLANIRANJE KADROV. 2.1.. Splošno o planiranju. Pojem planiranja vsebuje vsaka človekova dejavnost, in kot tak zavzema pomembno mesto v vseh organizacijah. Planiranje ne pomeni le izdelavo planov, temveč zajema vrsto aktivnosti kot so definiranje ciljev, politik, strategij in programov. Pod pojmom plan se razume napisan dokument, s katerim se predvideva bodoče stanje. Glavne karakteristike plana se nanašajo na neko bodoče obdobje (dan, mesec, leto ipd). Plan nam služi za predvidevanje stanja ali obnašanja v bodočem sistemu in predstavlja osnovni cilj poslovne politike nekega podjetja. Ljudje se pri opravljanju dela nenehno soočajo s problemi. Večinoma se pojavi problem, da ljudje niso povsem prepričani, kaj sploh želijo doseči ter začnejo prehajati z enega načina delovanja v drugega. Nato se izkaže, da bi hoteli doseči več stvari. Dogaja se tudi, da ljudje sicer vedo, kaj bi želeli doseči, vendar se na poti do želenega povsem prepustijo toku dogodkov. Nekaj časa se stvari odvijajo v redu, nato pa navadno naletimo na težave. Težave nas lahko odvrnejo od nadaljevanja ali pa nas privedejo do napačnega ravnanja. Ker težav nismo predvideli nam pogosto zmanjka časa za pripravo ustreznih ukrepov. Kljub temu, da vemo kaj želimo doseči, rezultati niso primerni. Nobena skrivnost ni, da dobro uspevajo le stvari, ki so dobro pripravljene. Planirati pomeni vnaprej razmišljati o nečem v prihodnosti in določati ustrezne ukrepe za prihodnje ravnanje. Planirati v organizaciji pomeni prikazati način, kako nekaj doseči. Predpogoj za planiranje v organizaciji je poznavanje tistega, kar želimo doseči. Želeno stanje, ki ga želimo doseči, imenujemo cilj. Poznavanje cilja je bistveno za uspešno planiranje. V organizaciji planiramo zato, da bi dosegli nek cilj, planiranje pa je predvidevanje, kako naj bo neko delo opravljeno, da bi ta cilj dosegli.. Peter Drakslar: Kadrovska funkcija v podjetju Dana d.d.. stran 8.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2.2. Pomen planiranja kadrov Planiranje kadrov zavzema pomembno vlogo pri ravnanju s človeškimi viri, saj pomeni začetek in konec aktivnosti, povezanih z njihovim upravljanjem. Pomeni analizo predhodnih dogodkov in prognozo prihodnjih dogodkov, da bi organizacijo obvarovalo pred primanjkljajem ali presežkom delovne sile. Načrtovanje kadrov je uspešno takrat, ko organizacija z njim ne doseže zgolj ožje, temveč tudi širše cilje (npr. profitnost, ugled, uspešnost, učinkovitost), pri tem pa zadovolji tudi potrebe oseb, zaposlenih v organizacijah. Florjančič in Jereb (Možina et al., 1998, stran 32) zato pravita, da je načrtovanje kadrov uspešno, kadar: • Stabilizira raven zaposlenih, pri čemer se zmanjša nezaposlenost, to pa vodi k večji varnosti zaposlitve. • Prepreči odhod mladih kadrov iz organizacije, ki so se v določenem času usposobili za določena delovna mesta, kadar ti v organizaciji ne vidijo več nobenih priložnosti dokazovanja in napredovanja. • Zmanjša število problemov, če kdo izmed vodilnih zapusti organizacijo. • Dodeli finančna sredstva posameznim oddelkom tako, da ima vsak oddelek zadostno število ljudi za doseganje želenih (načrtovanih) ciljev. Smiselno je opozoriti tudi na predpise, ki veljajo na tem področju in omejujejo nepremišljeno ravnanje s kadri. Planiranje se mora namreč izvajati tako, da je v skladu z ustavo in ni v nasprotju z zakonom. Najpomembnejši zakoni, ki vplivajo na planiranje, so Zakon o delovnih razmerjih, Zakon o sodelovanju delavcev pri upravljanju, Zakon o reprezentativnosti sindikatov ter drugi zakoni in predpisi, ki urejajo pravno-formalno ureditev na tem področju (Florjančič 1994, stran 11). Žal je planiranje kadrov in njihovega razvoja pri nas še vedno premalo razvito. Slednje preprečuje, da bi lahko pravočasno vplivali na razvoj izobrazbene in poklicne strukture organizacije oziroma na njeno prilagajanje tako obstoječim kot tudi razvojnim potrebam. Ta pomanjkljivost je ovira za pravočasno reševanje problemov, ki nastajajo, ko prihaja do presežka kadrov zaradi strukturnih sprememb, zaradi posodabljanja proizvodnje, delovnih postopkov, organizacije dela in podobno (Možina et al., 1998, stran 31). Za sodobne organizacije je planiranje kadrov nujnost. Ti so pomembno sredstvo za zagotavljanje stabilnosti poslovanja in so praktično edina konkurenčna prednost podjetja na trgu. Podjetja, ki se ne ukvarjajo z načrtovanjem lastnih kadrov, se srečujejo s pomanjkanjem kvalitetnih kadrov. Imajo neustrezno strukturo kadrov glede na zahteve, ki jih prinašajo nove razmere na trgu ter se srečujejo z višjo fluktuacijo kot posledico nezadovoljstva (Možina et al., 1998, stran 36). Zagotavljanje potrebnih kadrov oziroma pridobivanje kadrov je ena glavnih nalog kadrovske službe, ki mora na osnovi potreb po kadrih v skladu s kadrovsko politiko in načeli kadrovanja realizirati zahteve v tem smislu, da zagotovi potrebno število ustreznih kadrov. Od nje je odvisno ali bodo kadri pravočasno sprejeti, ali bodo izbrani najboljši in tudi to, ali bo v organizaciji zagotovljeno potrebno število delavcev (Sedej, 1997, stran 83).. Peter Drakslar: Kadrovska funkcija v podjetju Dana d.d.. stran 9.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Določanje števila in profila kadrov za določeno časovno obdobje je odvisno od več dejavnikov (Možina et al., 1998, stran 37): • plansko obdobje, • sprememba dejavnosti organizacije oz. diverzifikacija organizacije, • velikost organizacije, • napredek na tehničnem in tehnološkem področju, • statistični podatki, s katerimi razpolaga organizacija (število upokojitev, število boleznin, ipd.). Kadre planiramo na osnovi ocene obstoječega stanja in glede na potrebe po kadrih v prihodnosti. Planiranje potreb po kadrih ima tri stopnje (Možina et al., 1998, stran 37): • Prva stopnja se nanaša na določen kontingent kadrov, ki omogoča izobraževanje ljudi. To je zahteva zamenjave. • V drugi stopnji je potrebno poiskati vezi, ki obstajajo med prihodnjim gospodarskim razvojem podjetja in potrebo po novih kadrih. • Tretja stopnja pokriva bodoče potrebe po strokovnjakih glede na razvoj tehnologije.. 2.3.. Opredelitev planiranja kadrov. V preteklosti se je v organizacijah več pozornosti namenjalo načrtovanju materialnih virov kot pa kadrovskih, zadnja leta pa se je odnos do kadrovskih virov precej izboljšal. Vendar pa je planiranje kadrov in izobraževanja pri nas še vedno premalo razvito, kar preprečuje pravočasno vplivanje na razvoj izobrazbene in poklicne strukture podjetja oziroma na prilagajanje obstoječim in razvojnim potrebam. Ta neusklajenost ovira pravočasno reševanje problemov, ki nastajajo, ko pride do presežka kadrov v nekaterih vejah gospodarstva zaradi strukturnih sprememb, modernizacije in intenzifikacije proizvodnje, delovnih postopkov ipd. Zaradi vse krajše razpolovne dobe znanja (obdobje, ko se količina potrebnega znanja razpolovi in jo je treba nadomestiti z novim znanjem) na nekaterih tehničnih področjih in zaradi neracionalnega razvoja mreže izobraževalnih zavodov, ki naj bi zagotavljali vzgojo strokovnjakov za poklice, kakršne terja predvideni razvoj, prihaja do kroničnega pomanjkanja potrebnega strokovnega kadra. Za reševanje omenjenih težav pa brez poznavanja potreb po kadrih ni pravih pogojev. (Florjančič et al., 1999, stran 29) Florjančič in Vuković (1998, stran 15) v najširšem smislu kadre definirata kot ljudi, ki v kakršni koli obliki sodelujejo v organizirani obliki človeškega dela, ki torej delajo v neki gospodarski, politični, športni ipd. organizaciji. Pravita, da so kadri najpomembnejši element vsake organizacije, seveda skupaj z drugimi elementi - z oblikami organizacijskih povezav, s sredstvi, trajnostjo in samostojnostjo, ter so vključeni v proces uresničevanja nekega skupinskega ali individualnega cilja. Za kadre v ožjem smislu pa smatrata, da so to vsi delovni ljudje. Novak in Florjančič (Florjančič in Paape, 2004, stran 43) pravita, da ko govorimo o planiranju kadrov ne mislimo samo na to, koliko ljudi bomo potrebovali, pač pa tudi na to, kako bomo ugotavljali potrebne vire in kakšne korake bomo uporabili za njihovo pridobivanje. Planiranje tako ne more biti enkraten dogodek, temveč proces neprestanega spremljanja dogajanja, iz katerega je potrebno izluščiti povezave in. Peter Drakslar: Kadrovska funkcija v podjetju Dana d.d.. stran 10.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. zakonitosti sprememb. Oseba, zadolžena za planiranje, mora pred seboj imeti cilj, ki ga želi doseči, na podlagi opazovanja sedanjosti pa pot do cilja neprestano prilagajati danim razmeram. Nujnost izvajanja dejavnosti v zvezi s kadri se odraža v vsaki organizaciji. V procesu managementa, kljub visoki razvitosti znanosti in tehnike, ostaja kadrovska funkcija ena pomembnejših funkcij. pridobivanje. ohranjanje PLAN IRANJE KADROV. IM PLEM ENT ACIJA motiviranje. razvoj. Slika 1.: Osnovni model kadrovske dejavnosti (Florjančič et al., 1999, stran 12) V teoriji se pojavlja vrsta definicij, ki opredeljujejo planiranje kadrov: • Florjančič in sodelavci definirajo planiranje kadrov kot sistematičen in kontinuiran proces spoznavanja potreb organizacije po kadrih, ob upoštevanju spreminjajočih se pogojev poslovanja organizacije in individualnih potreb posameznikov (Florjančič et al., 1999, stran 14). • Treven pravi, da je v zvezi s človeškimi viri načrtovalska funkcija osredotočena predvsem na aktivnosti pridobivanja primernih ljudi, uporabe njihovih sposobnosti in ohranitve zaposlenih v delovnem razmerju (Treven 1998, stran 170). • Fisher in sodelavci navajajo, da je načrtovanje kadrov »dolgoročno načrtovanje kariere in življenja« ljudi. Je proces, v katerem so cilji organizacije preneseni v objektivne človeške vire, predvsem pri zagotavljanju kadrov, skladno z njeno kadrovsko politiko in programi (Možina et al., 1998, stran 32) • Armstrong opredeljuje (Florjančič et al., 1999, stran 12) kadrovske dejavnosti kot: o pridobivanje kadrov, o ohranjanje obstoječe kadrovske strukture, o motiviranje, o razvoj kadrov. Nekateri drugi avtorji kadrovske dejavnosti razumejo nekoliko širše, vsi pa so si edini v tem, da je vsebina planiranja kadrov zelo kompleksna. Ne glede na širino razumevanja in izvajanja dejavnosti v zvezi s kadri je kadre nujno planirati. Vsem definicijam, ki opredeljujejo pojem planiranja kadrov je skupno to, da zajemajo naslednje elemente planiranja kadrov (Florjančič et al., 1999, stran 30): • predvidevanje potrebnega števila kadrov za določeno obdobje, • kritična analiza kadrovske strukture,. Peter Drakslar: Kadrovska funkcija v podjetju Dana d.d.. stran 11.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. • stalno spremljanje in izpopolnjevanje kadrov, • sestavni del planiranja v podjetju, • izhodišče za izdelavo plana izobraževanja in s tem napredovanja kadrov. Zaradi svojega izrednega pomena za uresničitev ciljev podjetja in za pridobivanje njegove konkurenčne prednosti v tržno usmerjenem okolju, je ta funkcija ena izmed odločilnih funkcij v managementa človeških virov. Planiranje kadrov je danes najpomembnejše in najmanj predvidljivo premoženje v podjetju, ter ena pomembnih konkurenčnih prednosti. Načrti naj bi bili sistematični in stalni sestavni del celotnega načrtovanja organizacije in vsebovati najširši spekter kadrovske politike (Florjančič et al. 2002, stran 7).. 2.4.. Načela planiranja kadrov. Temeljna izhodišča v razvoju kadrov so načela konsistentnega kadrovskega planiranja. K osnovnim načelom planiranja kadrov lahko prištevamo (Florjančič et al., 1999, stran 32): • načelo znanstvenosti: dolgoročne plane razvoja kadrov izvajamo v določenih časovnih presledkih, vse neznanke znanstveno predvidevamo z ustreznimi domnevami, na osnovi sistemov analiz, ocene vrednosti in prognoz v dialektičnem pogledu; • načelo integralnosti razvoja: človeka pojmujemo v vsej njegovi popolnosti. Od tod izhajajo štiri vrste (razvojno planiranje, inovativno planiranje, alokacijsko planiranje in adaptivno planiranje) in več podvrst kadrovskega planiranja; • načelo realnosti: plani kadrov morajo biti realni, sicer nastajajo frustracije in travme, kar zadeva usodo ljudi. Planiranje je stalen proces, zato moramo kontinuirano planirati; • načelo elastičnosti: kadrovski plani morajo biti elastični, da se lahko medsebojno usklajujejo z drugimi podsistemi. Vsaka sprememba v bistvenih elementih pogojuje tudi plansko rebalansiranje v konkretnih sredinah.. 2.5.. Vrste planov kadrov. S plani lahko zajamemo vse dogodke v nekem časovnem obdobju. Kot druge gospodarske plane, tudi plane kadrov delimo na vsebino, čas in obseg (Florjančič et al., 1999, stran 41-42). Vrste planov kadrov po vsebini: • plan strukture potrebnega kadra, • plan pridobivanja in vključevanja kadrov, • plan izobraževanja kadrov, • plan sprejemanja in razporejanja, • plan napredovanja in premeščanja, • plan štipendiranja in pripravništva, • plan drugih ukrepov.. Peter Drakslar: Kadrovska funkcija v podjetju Dana d.d.. stran 12.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Po obsegu pa ločimo plane kadrov v: • generalne plane, ki zajemajo celotno podjetje (lahko jih imenujemo tudi skupne plane); • posebne plane, ki se nanašajo na posamezne organizacijske enote (lahko bi jih imenovali tudi pomožni plani). Glede na čas lahko plane kadrov razdelimo v tri skupine (Florjančič et al., 1999, stran 41): • perspektivni (dolgoročni) plani, ki zajemajo obdobje, daljše od petih let; • srednjeročni plani, ki se v praksi izdelujejo za razdobje od enega leta do pet let; • kratkoročni plani, to s plani za razdobje enega leta. Glede na vsebino planiranja so razvite številne metode, ki služijo kot orodje pri planiranju kadrov. Njihova skupna značilnost je, da planiranje poteka v več fazah (Florjančič et al., 1999, stran 15).. Analiza stanja kadrov (število, struktura).. Ocena potreb v prihodnosti.. Razvoj instrumentov za zadovoljitev bodočih potreb.. Slika 2.: Faze planiranja kadrov (Florjančič et al., 1999, stran 15) Planiranje kadrov se začne z analizo obstoječega stanja kadrov, kjer gre za ugotavljanje števila in strukture (izobrazba, starost, po spol, usposobljenost produktivnost, ...) kadrov. Z analizo naj bi se ugotavljala dejanska kvaliteta kadrov, se pravi odkrivanja dejanske usposobljenosti, znanja, navad idr. Gre za to, da ugotovimo, kaj lahko z razpoložljivimi kadri dosežemo. Ocena potreb v prihodnosti je najzahtevnejša faza planiranja, saj na prihodnost vplivajo dejavniki, na katere niti posamezniki niti organizacije ne morejo vplivati. Vsaka napačne ocena potreb privede do hudih posledic. Potrebe za prihodnost lahko opredelimo šele, ko poznamo cilje organizacije. Instrumente za zadovoljitev bodočih potreb iščemo na osnovi poznavanja sedanjega stanja in opredeljenih potreb. Z opredelitvijo potreb za prihodnost v bistvu opredelimo cilje kadrovske dejavnosti. Cilje planiranja kadrov v organizacijah torej lahko povzamemo kot (Florjančič et al., 1999, stran 15): • pridobiti in ohraniti potrebno število in profil kadrov, ki jih organizacija potrebuje, • predvidevati probleme v zvezi z številom kadrov (višek, pomanjkanje), • razvijati, izobraževati in drugače prilagajati kadre potrebam organizacije, • omejiti odvisnost od zunanjih virov kadrov ključnih profilov, kar pomeni izpostaviti zaupanje med posamezniki in organizacijo.. Peter Drakslar: Kadrovska funkcija v podjetju Dana d.d.. stran 13.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Planiranje kadrov je nujno za sodobno podjetje, saj so plani kadrov pomembno sredstvo za stabilnost poslovanja. Če podjetje nima organiziranega planiranja kadrov, se sooča z naslednjimi problemi (Florjančič et al., 1999 stran 31): • permanentno, absolutno in relativno pomanjkanje kadrov oziroma presežek nekaterih vrst kadrov; • neustrezna struktura kadrov glede na zahteve, ki jih določa sistemizacija kadrov; • neurejeno planiranje izobraževanja; • neustrezno vlaganje v kadre; • nezadovoljstvo in kot posledica tega, večja fluktuacija; • nepravilna zasedba delovnih mest, zaradi tega večji absentizem, s tem pa slabša proizvodna zmogljivost; • negotovost pri izvrševanju proizvodnih nalog in drugih nalog v podjetju. Planiranje kadrov ima podobne značilnosti kot druge vrste planiranja. Obstajajo pa določene specifičnosti, ki so značilne za kadrovsko problematiko. Te specifičnosti so (Florjančič et al., 1999, stran 30): • delo, ki ga posameznik opravlja, je tesno povezano z osebnostjo in kot tako nosi njene karakteristike, kot so: nivo izobrazbe, poteze značaja, spol, starost; • kadrov ni mogoče shranjevati, kot npr: materialne faktorje procesa dela (material, stroje). Stroji se izrabijo, medtem ko se kadri izpopolnjujejo; • neizkoriščenega kadrovskega potenciala ni možno nadoknaditi; • raznolikost delovnih mest in s tem tudi zahteve za opravljanje dela na teh delovnih mestih zahtevajo vrsto različnih profilov kadrov; • vedno večja delitev dela vpliva na spremembo obstoječe kadrovske strukture; • mobilnost kadrov, ki je pogojena z vrsto faktorjev, kot so možnost napredovanja, prevzemanja odgovornejšega dela ipd., vpliva tako na plan kadrov kot tudi na realizacijo.. 2.6.. Planiranje kadrov v podjetju. V katerikoli organizaciji je najprej potrebno opredeliti cilje organizacije. Sledi preučitev virov, ki bodo za dosego ciljev potrebni. Prav kadri ostajajo eden najpomembnejših pogojev za dosego teh ciljev. Planiranje kadrov in njihovega razvoja je sestavni del planiranja v podjetju. Noben plan razvoja ne more biti sprejet ali uspešen, če ne vsebuje bistvenega in integralnega dela, to je plana razvoja kadrov. Seveda pa mora biti ta nadalje usklajen z materialnimi možnostmi in dosežki tehničnega napredka ter interesi razvoja podjetja. Osnova za izdelavo planov kadrov v podjetju so delovni oziroma proizvodni načrti podjetja. Ustrezne plane kadrov v podjetju pa je lažje izdelati, če imamo na voljo čim več podatkov (sedanjih, pretekih in predvidevanj za prihodnost) (Florjančič et al., 1999, stran 29). Za uspešno načrtovanje kadrov je potrebno najprej zbiranje informacij zunaj (informacije o ekonomski uspešnosti industrije, tehnologiji, ki je na voljo, konkurenci, trgu delovne sile, zakonskih regulativih idr.) in znotraj organizacije (informacije o poslovnih planih, trenutno stanje kadrov ipd.), sledi napovedovanje in načrtovanje potreb po kadrih (kratkoročno in dolgoročno), napovedovanje oskrbe s kadri (ugotoviti, katere kadre je možno pridobiti znotraj organizacije, katere pa bo treba iskati na trgu delovne sile), načrtovanje in spremljanje potrebnih programov. Peter Drakslar: Kadrovska funkcija v podjetju Dana d.d.. stran 14.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. (ugotoviti, kako povečati oziroma zmanjšati število kadrov, spremeniti izobrazbeno strukturo) ter pridobivanje povratnih informacij o procesu načrtovanja (ugotoviti, ali je plan kadrov uresničil dejanske potrebe v organizaciji). V kolikor pride do nepričakovanih odstopanj od planov, je treba kratkoročne plane ponovno preveriti in po potrebi popraviti.. 3.. DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA PLANIRANJE KADROV. 3.1.. Fluktuacija. Izraz fluktuacija je latinskega izvora in pomeni valovati, nihati, se nenehno spreminjati. S fluktuacijo označujemo dinamiko gibanja delavcev, ki se odraža v odlivu, ali točneje, v odhodu delavcev iz podjetja. Lahko rečemo tudi, da je to izguba delavcev zaradi določenih in različnih vzrokov, pri tem pa se ta odhod kaže kot nadomestna potreba (Florjančič et al., 1999, stran 143). Prizadevanje podjetja, da obdrži svoje kadre je odvisno od možnosti zaposlovanja v drugih podjetjih, kjer so boljši pogoji dela, višja plača, večja možnost napredovanja in drugi dejavniki, ki vplivajo na odločitev delavcev za spremembo zaposlitve. A. M. Bowey meni, da so učinki posameznih procesov, ki vplivajo na odhajanje kadra različni, zato je potrebno oceniti njihov pomen v posamezni situaciji. Ti procesi so (Florjančič et al., 2002, stran 85): • višja plača, • možnost napredovanja, • možnosti drugih zaposlitev • medsebojni odnosi (konflikti), • zmanjšanje števila kadrov, • kriza v času prilagajanja na delovno okolje in uvajanja na delo, • fluktuacija nestanovitnih novincev, • pomanjkanje delavcev, • spremenjene zahteve dela in drugo. Omenjeni procesi se nanašajo na proces znotraj organizacije. Obstajajo pa še stranski dejavniki, ki povzročajo fluktuacijo in jih lahko razdelimo v tri skupine: • dejavniki, zaradi katerih se delavec zaposli drugje, • dejavniki, ki delavca prisilijo, da odide, • nevtralni dejavniki. Na stopnjo vpliva posameznega dejavnika in na kadrovske potrebe oziroma postopke, s katerimi bomo zmanjšali vpliv dejavnikov na fluktuacijo, lahko vplivamo z analizo omenjenih procesov. Vrste fluktuacije Fluktuacija je posledica delovanja številnih in raznovrstnih procesov. Pojmujemo jo lahko z dveh vidikov, in sicer kot pozitivno in kot negativno fluktuacijo.. Peter Drakslar: Kadrovska funkcija v podjetju Dana d.d.. stran 15.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. O pozitivni fluktuaciji govorimo, kadar: • iz organizacije odhajajo nesposobni delavci; • je število zaposlenih glede na predvideno število kadrov za doseganje ciljev preveliko; • kadri glede na svoje sposobnosti niso zmožni izpolniti zahteve dela in si zaposlitev poiščejo drugje. O negativni fluktuaciji pa govorimo, kadar: • zaradi različnih subjektivnih vzrokov (npr. nezadovoljstva) ali pa objektivnih (ker ni stanovanj) odhajajo delavci, kakršne iščemo; • se delavci upokojijo.. Negativno fluktuacijo nadalje delimo na hoteno (izbežno) fluktuacijo in nehoteno (neizbežno) fluktuacijo. Jerovšek (Florjančič, et al., 1999, stran 146) vrste fluktuacije razlikuje bolj podrobno: • z enega delovnega mesta na drugo v istem podjetju; • iz enega podjetja v drugo v isti občini oziroma na zaokroženem zemljepisnem območju; • iz ene občine oziroma z enega zemljepisnega območja v povsem drugo občino oziroma na drugo zemljepisno območje; • iz enega tipa organizacije v povsem drug tip; • iz ene vrste dela v povsem drugo; • fluktuacijo glede na izobrazbene in kvalifikacijske kategorije; • fluktuacijo na relaciji vodilni – strokovni: obstaja teza, da se vodilni močneje identificirajo z organizacijo, strokovnjaki pa močneje s stroko kot s konkretno organizacijo, in če je ta teza pravilna, mora biti fluktuacija pri strokovnih kadrih višja kot pri vodilnih; • fluktuacija na ravni poklicev: obstaja verjetnost, da je v poklicih, ki jih primanjkuje in katerih delo je nizko ovrednoteno, fluktuacija največja. Poleg navedenih vrst fluktuacije pa poznamo še tako imenovano potencialno fluktuacijo, značilno za delavce, ki premišljujejo o tem, da bi zapustili organizacijo, in tudi iščejo možnosti za to. Takšni delavci delajo precej manj prizadevno. Stroški potencialne fluktuacije so zelo visoki, njihove višine pa ni mogoče natančno izračunati, ker ni natančnih meril za ugotovitev učinka te fluktuacije. Vzroki fluktuacije Poznamo različne vzroke fluktuacije. Do nje pa prihaja, ker oseba išče izhod iz določene situacije zaradi lastnih interesov, ambicij in želja, ki jih ima, ali pa zaradi ovir pri delu, v skupini, organizaciji ali življenjskem okolju. Da bi se izognili fluktuaciji in da spoznamo vzroke za odhod, se poslužujemo raznih metod, kot je vprašalnik, s katerim ugotovimo predvsem namere o fluktuaciji, medtem ko vzroke o dejanski fluktuaciji dobimo z odhodnim intervjujem, ki zajema naslednja vprašanja (Florjančič et al., 1999, stran 147): • glavni razlog zaradi katerega delavci odhajajo, • kakšno je bilo zadovoljstvo z delovnimi pogoji, • kakšno je bilo zadovoljstvo s plačo, • kakšno je bilo zadovoljstvo z možnostjo napredovanja in izobraževanja,. Peter Drakslar: Kadrovska funkcija v podjetju Dana d.d.. stran 16.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. • ter zadovoljstvo glede medsebojnih odnosov s sodelavci in z nadrejenimi, • kako sta bila urejena družbeni standard (stanovanjske razmere, prehrana med, delom, prevoz na delo in z dela) in rekreacija, • zakaj se je odhajajoči odločil za novo zaposlitev, • kaj predlaga za izboljšanje oziroma v katerem primeru podjetja ne bi zapustil. V vsakem podjetju si želijo, da so kadri v njem čim bolj ustaljeni, še posebej, če gre za strokovne in usposobljene kadre. Ne glede na to, da si podjetja prizadevajo, da so kadri čim bolj ustaljeni, pa na fluktuacijo vplivajo različni dejavniki, ki jih je treba upoštevati in tudi reševati, da ne pride do odliva kadrov. Ti dejavniki so (Florjančič et al., 1999, stran 147): • slabi medsebojni odnosi; • nemožnost osebnega napredovanja; • nizek osebni dohodek; • slaba organizacija dela; • nerešeno stanovanjsko vprašanje; • boljši pogoji dela v drugih organizacijah; • neustrezno delo; • neustrezen prevoz na delo in z dela; • delo v več izmenah; • neurejeno zdravstveno varstvo; • šolanje, dopusti, služenje vojaškega roka in upokojitve. Vzroke fluktuacije lahko delimo na: • take, ki nastanejo zaradi vpliva organizacije (mikro-vzroke); • take, na katere organizacija ne more vplivati (makro-vzroke). Med mikro vzroke sodijo tehnologija, soodločanje, delovni pogoji in plače. Makro vzroka pa sta ponudba in povpraševanje po delavcih, kar pomeni, da pomanjkanje določenih poklicev povzroča večjo fluktuacijo v njihovem okviru. Ker je fluktuacija eden izmed dejavnikov, ki ga je treba upoštevati v planiranja kadrov, je nujna temeljita analiza posameznih vzrokov. Velikost stopnje fluktuacije namreč neposredno vpliva na planiranje potreb po kadrih, s katerimi zajemamo zdajšnje in prihodnje potrebe po kadrih v podjetju glede na kakovost, obseg in čas potrebe. Vpliv fluktuacije na pomanjkanje kadrov Kot smo že omenili, fluktuacija vpliva na zmanjšanje potrebnega števila kadrov, s tem pa tudi na realizacijo ciljev podjetja. Vpliv fluktuacije (pa tudi drugih dejavnikov) lahko prikažemo shematično.. Peter Drakslar: Kadrovska funkcija v podjetju Dana d.d.. stran 17.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Pomanjkanje kadrov. Nadurno delo oziroma zmanjšanje programa dela Fluktuacija (drugi faktorji). Sprememba tehnologije, intenzivnosti dela (spremembe strukture kadra). Pridobivanje kadrov iz zunanjih virov (okolja). Pričakovanja, neustrezno reševanje motivov fluktuacije. Negotovost, nestanovitnost. Slika 3: Vpliv fluktuacije na pomanjkanje kadrov (Florjančič, 1994, stran 84) Kot je razvidno iz slike, da pomanjkanje kadrov takoj vpliva na zmanjšanje delovnega programa oziroma je treba delo opraviti z nadurnim delom, če želimo realizirati vnaprej zastavljene cilje. To vrzel bi morali odpraviti z večjo intenzivnostjo dela oziroma s spremembo tehnologije. Ker pa na to nismo pripravljeni (vzroki za to so različni), pričakovanja niso ustrezno realizirana oziroma je bilo reševanje motivov fluktuacije neustrezno, kar med zaposlenimi vzbuja občutek negotovosti oziroma nestanovitnosti. Prav ta negotovost pa ponovno vpliva na fluktuacijo. Da bi cilje lahko dosegli, iščemo kadre pri zunanjih virih. S takim načinom dela povzročamo stroške, ki nastanejo v na račun fluktuacije, potrebno je nenehno izpopolnjevanje kadra, pa tudi procesa fluktuacije nismo zmanjšali. Izračun fluktuacije Stopnja fluktuacije v družbah je različna, saj je odvisna od: • stopnje ekonomske razvitosti, • velikosti določenega sistema, • možnosti geografske mobilnosti, • značilnosti podjetja, • načina napredovanja. Fluktuacija je eden izmed pomembnih dejavnikov v procesu načrtovanja kadrov, zato je nujno treba izračunavati stopnjo fluktuacije, kajti njena vrednost neposredno vpliva na načrtovanje potreb po kadrih. Fluktuacijo izračunamo s standardnimi statističnimi metodami, vendar moramo pred vsakim izračunavanjem natančno opredeliti cilj merjenja in določiti metodo, po kateri bomo prišli do želenih rezultatov. Eden izmed načinov izračunavanja stopnje fluktuacije je:. Peter Drakslar: Kadrovska funkcija v podjetju Dana d.d.. stran 18.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Lahko pa je pristop za izračun fluktuacije tudi:. SF O SZ S. Æ Æ Æ Æ. stopnja fluktuacije skupno število delavcev, ki so odšli skupno število zaposlenih na začetku obravnavanega obdobja število novo sprejetih delavcev. Republiški zavod za statistiko uporablja naslednji obrazec:. %. %F O SZ S. Æ Æ Æ Æ. odstotek fluktuacije število delavcev, ki so odšli začetno stanje števila zaposlenih število novih sprejetih delavcev. Ker stopnja fluktuacije kadrov ne pokaže, kolikšni so ob tem stroški podjetja, je nujno, da te stroške tudi izračunamo. Stroške fluktuacije lahko izračunamo po formuli Novaka:. č. č. č. EF Æ ekonomski učinek fluktuacije D Æ dohodek č Æ izgubljen delovni čas zaradi fluktuacije, ki ga dobimo, če primerjamo učinek dela delavcev, ki je zapustil organizacijo, in čas, ki je potreben, da novi delavec doseže enak učinek ča Æ izgubljeni čas čakanja do dopolnitve delovnega mesta ič Æ izgubljeni čas, ki je potreben za sprejem, izobraževanje in odpoved delavca z Æ povprečno število zaposlenih med letom r Æ letni neto fond delovnih ur enega delavca O Æ število delavcev, ki fluktuirajo med letom Ekonomski učinek fluktuacije pa je mogoče ugotoviti tudi z analitično metodo, pri čemer je potrebno upoštevati naslednje komponente: • stroške odpuščanja, • stroške sprejemanja, • stroške priučevanja,. Peter Drakslar: Kadrovska funkcija v podjetju Dana d.d.. stran 19.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. • stroške za doseganje polnega učinka in, • stroške neizkoriščenih proizvodnih kapacitet. Velikost teh stroškov je seveda zelo težko natančno ugotoviti. Kljub temu pa bi morale organizacije spremljati in ugotavljati te stroške ter na podlagi teh kazalcev priti do spoznanja, da se mnogo bolj izplača vlaganje sredstev v izboljšanje delovnih in življenjskih pogojev in s tem zagotoviti stalnost že zaposlenih kadrov, kot pa stalno iskati nove. V svetu sicer velja splošno mnenje, da če je vrednost fluktuacije v mejah 1,25–1,65 odstotka od skupnega števila zaposlenih, je ta fluktuacija zdrava, potrebna in običajna, saj prispeva k izmenjavi mnenj in izkušenj glede na tehniko dela neposrednih proizvajalcev (Florjančič,et al., 1999, stran 150).. 3.2.. Absentizem. Odsotnost z dela je zelo aktualen problem v vseh industrijsko razvitih državah. Odsotnosti z dela ne moremo razlagati brez teorije in ustreznih modelov. Potrebna je analitsko teoretična obdelava, preko katere bi ugotovili: • katera so merila za presojo stopnje absentizma, • kateri so vzroki za odsotnost, • kakšno moč imajo, • kolikšne so možnosti, da vplivamo na te vzroke, tako da bi se absentizem zmanjšal ali vsaj ne povečeval. Absentizem pomeni celotno neprisotnost na delovnem mestu. Sem štejemo izostanke, zamude, izhode in odsotnost z dela med delom. Ker nimamo vseh ustreznih podatkov o spremljanju absentizma, največkrat v podjetju govorimo le o tistem absentizmu, ki je omenjen na celodnevne izostanke. Ravno tako kot za fluktuacijo velja tudi za absentizem, da vse oblike vplivajo na nedoseganje zastavljenih ciljev podjetja, oziroma da nam pokazatelji absentizma nakazujejo povečanje števila kadrov (kot korektivni faktor) za realizacijo zastavljenih ciljev. Za absentizem lahko rečemo, da je prej reakcija na določeno nezadovoljstvo, kot pa navada. V spremenjenih proizvodnih razmerah se spreminjata tudi oblika in obseg izostankov z dela. Vrste absentizma Absentizem lahko opredelimo glede na trajanje in frekvenco. Težave, ki jih povzroča absentizem, se kažejo predvsem takrat, kadar se poveča frekvenca, in ne toliko takrat, kadar se podaljša trajanje absentizma v podjetju. Pri absentizmu ločimo naslednje informacijske podatke (Florjančič, et al., 1999, stran 153): • oblika absentizma ali kategorija absentizma vključuje različne izostanke, ki so lahko opravičeni oziroma neopravičeni, med njimi pa so: o izostanki zaradi bolezni, o študijski izostanki,. Peter Drakslar: Kadrovska funkcija v podjetju Dana d.d.. stran 20.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. o službeni izostanki; pri frekvenci absentizma ugotavljamo izostanke, ki so pri nekaterih ljudeh in vrstah dejavnosti bolj ali manj pogosti; • pri trajanju absentizma lahko ugotavljamo: o krajše zamude (pri prihajanju in odhajanju), o nekajurne do enodnevne izostanke, o izostanke, ki trajajo več dni; • porazdeljenost izostankov: o v teku leta (tedna, meseca), o pri različnih kategorijah zaposlenih.. •. Vzroki absentizma Vzroki, ki povzročajo absentizem, so zelo različni. Tako jih opredelimo na objektivne in subjektivne vzroke. Objektivni vzroki so lahko pravni, ekonomski, geografski itd. Nanje praviloma ne moremo vplivati, lahko pa vplivamo na subjektivne vzroke, ki so lahko predvsem psihične in socialne narave. Psihosocialni vidiki absentizma so vzroki, ki na kakršen koli način povzročajo nezadovoljstvo med delavci, ki se najprej odraža v obliki absentizma in končno v fluktuaciji iz podjetja. Dejavniki, ki v organizaciji vplivajo na absentizem, bi lahko bili naslednji: • delovna disciplina, • oblika vodenja, • odnos med poslovodnimi in drugimi delavci, • odnos med organizacijskimi skupinami in podobno. Pomemben vpliv na absentizem v podjetju imajo medsebojni odnosi. Predvsem je pomemben pretok informacij po kanalih, po katerih poteka komunikacija, in njihova intenziteta. Tudi pri absentizmu je smiselno upoštevati časovno obdobje absentizma, ki je v enakem razmerju s časovnim obdobjem, za katero načrtujemo kadre. Izračun absentizma Tako kot pri fluktuaciji je priporočljivo tudi za absentizem, da upoštevamo časovno razdobje absentizma, ki je v enakem razmerju kot časovno razdobje, za katerega planiramo kadre. Obseg absentizma izrazimo z naslednjo formulo:. š .. č č. š .. š .. 100. Za to formulo je značilna tudi pomanjkljivost, ker absentizem prikaže enostransko – upošteva le trajanje, ne pa tudi frekvence (Florjančič, et al., 1999, stran 154).. Peter Drakslar: Kadrovska funkcija v podjetju Dana d.d.. stran 21.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. 3.3.. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Napredovanje. Napredovanje oziroma premeščanje kadra v istem podjetju imenujemo tudi notranja fluktuacija podjetja. Možnosti napredovanja oziroma potencialne možnosti razvoja zaposlenih moramo upoštevati že pri pridobivanju kadrov. Pri sprejemanju delavca v delovno razmerje moramo računati na eni strani na njegovo polno angažiranost in na njegov prispevek, na drugi strani pa moramo istočasno upoštevati njegove potencialne možnosti razvoja oziroma možnosti napredovanja. Napredovanje zaposlenih je pomemben dejavnik, ki vpliva na zadovoljstvo zaposlenih. Če so zaposleni seznanjeni o možnosti napredovanja oziroma s pogoji napredovanja, bodo pripravljeni vložiti več truda v delo, ki ga opravljajo. Ključnega pomena je tudi, da imajo možnost napredovanja vsi, ne le izbrani zaposleni. Naloga podjetja je, da vsakemu delavcu omogoči optimalno izkoriščanje svojih sposobnosti in znanja ter da to znanje v skladu z razvojem nenehno dopolnjuje. Na podlagi tega lahko ugotovimo, da so potencialni kandidati za napredovanje vsi delavci, pa čeprav jih večina napredovanja ne doseže. Planiranje napredovanja pomeni ugotavljanje kvalitete znanja, sposobnosti in izkušenj delavcev, ki bodo nadomestili odgovorne delavce ali opravljali odgovornejše delovne naloge pri razširitvi podjetja. Planiranje napredovanja je posebej pomembno pri planiranju vodstvenih delavcev (Florjančič, et al., 1999, stran 151). Pri planiranju napredovanja kadrov je treba ugotavljati potencialne sposobnosti zdajšnjih kadrov, njihove želje in ambicije ter ta spoznanja vključiti oziroma upoštevati pri izbiri kadrov. Z drugimi besedami, poznati moramo vire kadrov v podjetju, ugotavljati usposobljenost in znanje kadrov ter možnosti njihovega razvoja. Planiranje napredovanja je sestavni del plana razvoja kadrov. Uresničimo ga tako, da njegove elemente vključimo v sestavine individualnih načrtov razvoja posameznih delavcev (Jereb, 1989, stran 156). Planiranje zamenjav ali nadomeščanja. Načrtovanje napredovanja. Individualno planiranje napredovanja. Standardizirane poti napredovanja Slika 4.: Pristopi pri načrtovanju napredovanja (Jereb, 1989, stran 156) Napredovanje je močno povezano z izobraževanjem. Ločimo dve vrsti napredovanja in sicer vertikalno in horizontalno: • Vertikalno napredovanje pomeni premeščanje delavca z manj odgovornega opravljanja funkcij dela na zahtevnejše, odgovornejše delovno mesto, kjer je potrebno dodatno znanje, spretnosti in usposobljenost. Pri tem razlikujemo toliko. Peter Drakslar: Kadrovska funkcija v podjetju Dana d.d.. stran 22.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. stopenj napredovanja, kot je ravni vodenja v organizaciji. Velika napaka pri tem pa je, da postavimo delavca na odgovornejše delo zgolj na podlagi njegove uspešnosti pri zdajšnjem delu, pri čemer pa ni upoštevano dodatno znanje, ki ga mora obvladati za zahtevnejše opravljanje funkcij dela. • Horizontalno napredovanje pomeni uveljavljanje na istem delovnem mestu, vendar z večjim obsegom odgovornosti, obvladovanjem zahtevnejših, bolj specializiranih nalog in boljšim delovnim statusom. Pogoji za napredovanje so različni, npr. ustrezna stopnja izobrazbe, dodatna funkcionalna znanja, delovne izkušnje itd. Poleg vertikalnega in horizontalnega napredovanje poznamo še statično in perspektivno napredovanje. Pri statičnem napredovanju upoštevamo obstoječe zahteve proizvodnje oziroma poslovanja, pri perspektivnem napredovanju pa zahteve bodoče proizvodnje oziroma bodočega poslovanja podjetja. Sistem napredovanja mora zaposlene motivirati za njihov stalni delovni, strokovni in osebnostni razvoj. Zato mora vsebovati naslednje lastnosti: • potrebo po razvoju kadrov posamezne organizacije; • kriteriji in zahteve napredovanja morajo biti znani v naprej (izobrazba, usposabljanje ipd.); • napredovanje je povezano s povečano zahtevnostjo dela in nalog, ki jih posameznik opravlja; • napredovanje temelji na dotedanjih dosežkih, delovni uspešnosti posameznika; • povezan in odprt mora biti z ustreznim sistemom nagrajevanja. Pomembno vlogo pri ocenjevanju zaposlenih imajo vodje. Vodja mora spremljati delo zaposlenih, pri sprejemanju odločitev v zvezi z napredovanjem pa mora biti objektiven in strokoven. Z napredovanjem, ki temelji na večji delavčevi delovni usposobljenosti in delovni uspešnosti, lahko zasledujemo naslednje cilje in prednosti na ravni podjetja: • večja delovna gibljivost – mobilnost delavcev, • lažje prerazporejanje delavcev in s tem boljša izraba njihovih znanj ter delovnih zmogljivosti, • učinkovitejše organizacije dela, • doseganje boljših poslovnih rezultatov, • doseganje boljše kakovosti izdelkov in storitev, • zmanjševanje stroškov poslovanja in podobno. Napredovanje ne pomeni samo zasedanje boljšega delovnega mesta, boljše plače, ugleda, samopotrditve, ampak pomeni mnogo več. Bistveno prispeva k osebnemu razvoju posameznika. Osebni razvoj posameznika pa ni pomemben samo za zaposlenega, ampak tudi za podjetje, torej z napredovanjem pridobita tako zaposleni, kot podjetje. Podjetje sestavljajo ljudje in konkurenčna prednost so danes ljudje, saj se namreč vsaka konkurenčna prednost v tehnologiji v zelo kratkem času izniči. Kot vedno znova ugotavljamo, so zaposleni s svojo voljo, določenim znanjem in sposobnostmi ključ do uspešnosti vsakega podjetja.. Peter Drakslar: Kadrovska funkcija v podjetju Dana d.d.. stran 23.