1
ANALISIS STRATEGI BERSAING GULA RAFINASI
(Studi pada PT. Jawamanis Rafinasi, Cilegon, Banten)
OLEH
SITI FAJAR ISNAWATI H34066114
PROGRAM SARJANA PENYELENGGARAAN KHUSUS AGRIBISNIS
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2
ANALISIS STRATEGI BERSAING GULA RAFINASI
(Studi pada PT. Jawamanis Rafinasi, Cilegon, Banten)
OLEH
SITI FAJAR ISNAWATI H34066114
Skripsi
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Pada
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor
PROGRAM SARJANA PENYELENGGARAAN KHUSUS AGRIBISNIS
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
3 I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Gula merupakan salah satu dari sembilan bahan pokok yang dikonsumsi masyarakat Indonesia. Sebagian besar gula dikonsumsi oleh masyarakat sebagai sumber energi, pemberi cita rasa dan sebagai bahan baku industri makanan dan minuman. Gula merupakan salah satu bahan pangan sumber karbohidrat dan sumber energi atau tenaga yang dibutuhkan oleh tubuh manusia. Dalam Pedoman Pola Pangan Harapan (PPH), tercantum energi yang dianjurkan yang berasal dari gula sebesar enam persen dari total kecukupan energi atau 110 kalori per kapita per hari setara dengan 30 gram gula pasir. Selain itu, gula termasuk bahan pemanis alami yang tidak membahayakan kesehatan bagi pemakainya jika dikonsumsi secukupnya (Wiryastuti, 2002).
Gula yang dikenal masyarakat adalah gula berbahan baku tebu, yang dikenal dengan gula putih atau gula pasir. Di Indonesia, jenis gula berbahan baku tebu dibagi menjadi tiga jenis, yaitu gula mentah (raw sugar), gula kristal putih (plantation white
sugar) dan gula kristal rafinasi (refined sugar). Jenis gula berbahan baku tebu yang diperuntukkan konsumsi langsung oleh masyarakat adalah gula kristal putih (plantation white sugar) atau lebih dikenal dengan gula pasir atau gula putih. Sedangkan raw sugar digunakan sebagai bahan baku utama produksi gula rafinasi dan penggunaan gula rafinasi diperuntukkan sebagai bahan baku industri makanan, minuman dan farmasi.
4
Gula Rafinasi adalah gula yang berasal dari pemurnian gula mentah atau raw
sugar kemudian mengkristalkannya kembali. Di Indonesia, penggunaan gula rafinasi dibatasi untuk konsumsi tidak langsung atau antara melalui industri makanan, minuman dan farmasi, karena untuk konsumsi langsung di sektor rumah tangga masih dilarang untuk kepentingan perlindungan industri gula dalam negeri (Sub Dinas Bina Produksi).
Tahun 2008, Industri Gula Rafinasi terdiri dari empat perusahaan yang mendapat izin pemerintah dan memiliki status Importir Produsen (IP) dan juga tergabung dalam Asosiasi Gula Rafinasi Indonesia (AGRI), sebagai berikut :
1. PT. Angels Product Bojonagara, Serang- Banten 2. PT. Jawamanis Rafinasi, Cilegon, Banten
3. PT. Sentra Usahatama Jaya Cilegon - Banten 4. PT. Permata Dunia Sukses Utama Cilegon - Banten
Kapasitas produksi keempat perusahaan anggota AGRI dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Kapasitas Terpasang Per Produsen Gula Rafinasi yang Tergabung Dalam AGRI
No Perusahaan
Kapasitas Terpasang (ton/tahun)
1 PT. Angels Product (PT. AP) 500.000
2 PT. Jawamanis Rafinasi (PT. JMR) 500.000 3 PT. Sentra Usahatama Jaya (PT. SUJ) 540.000 4 PT. Permata Dunia Sukses Utama (PT.PDSU) 390.000 Sumber : AGRI (Asosiasi Gula Rafinasi Indonesia), 2006
5
Pada Tabel 1 dapat dilihat bahwa PT. Sentra Usahatama Jaya memiliki kapasitas sebesar 540.000 ton/tahun dan merupakan kapasitas terbesar diantara kelima pabrik gula rafinasi. Kemudian menyusul PT. Angels Product dan PT. Jawamanis Rafinasi yang memiliki kapasitas yang sama yaitu 500.000 ton/tahun, PT. Permata Dunia Sukses Utama dengan kapasitas 390.000 ton/tahun.
Kelima produsen gula rafinasi dengan total kapasitas terpasang sesuai izin industri sejumlah 1.930.000 ton/tahun dan realisasi produksi tahun 2004 sebesar 380.500 ton, tahun 2005 mencapai 722.000 ton, tahun 2006 realisasi mencapai 1.100.000 ton sedangkan realisasi produksi tahun 2007 mencapai 1.350.000 ton dan tahun 2008 sebesar 1.550.000 ton (Asosiasi Gula Rafinasi Indonesia atau AGRI, 2007). Data produksi gula rafinasi per perusahaan tahun 2004 sampai dengan tahun 2008 dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Jumlah Produksi Empat Perusahaan Gula Rafinasi Tahun 2004 sampai Tahun 2008
Produksi/Tahun (Ribu Ton) Perusahaan 2004 2005 2006 2007 2008 PT.AP 110 208 326 375 400 PT.JMR 76,5 139 222 240 320 PT.SUJ 102 194 292 375 430 PT.PDSU 95 180 260 360 400 Total Produksi 380,5 722 1.100 1.350 1.550
6
Tabel 3 menunjukkan besarnya kebutuhan industri pengguna gula rafinasi pada tahun 2004 sampai dengan tahun 2008. Jumlah kebutuhan industri pengguna terus mengalami peningkatan setiap tahunnya, akan tetapi peningkatan kebutuhan industri pengguna cenderung menurun. Pada tahun 2007, jumlah peningkatan kebutuhan turun sebesar 150 ribu ton.
Tabel 3. Jumlah Kebutuhan Gula Rafinasi Untuk Industri Tahun 2004-2008 Tahun (Ribu ton/Tahun)
Keterangan
2004 2005 2006 2007 2008
Kebutuhan Industri 1.000 1.300 1.600 1.750 1.900 Sumber : AGRI, 2008
Pemenuhan kebutuhan gula rafinasi untuk industri dilakukan oleh empat perusahaan gula rafinasi dengan produktivitas yang berbeda – beda. Tidak semua dari usaha produksi gula rafinasi mendapatkan pasar yang baik dikalangan industri penggunanya, apalagi untuk mendapatkan pangsa pasar yang besar. Kondisi ini disebabkan oleh munculnya perusahaan baru yang ikut tergabung dalam industri gula rafinasi. Tahun 2009, terjadi penambahan jumlah perusahaan yang memproduksi gula rafinasi yaitu PT. Dharmapala Usaha Sukses yang berlokasi di Cilacap, Jawa Tengah dengan kapasitas terpasang 250.000 ton/tahun, PT. Labintan yang berlokasi di Lampung dengan kapasitas terpasang 250.000 ton/tahun dan PT. Duta yang berlokasi di Lampung dengan kapasitas produksi 300.000 ton/tahun (AGRI, 2008).
Didalam perkembangan pasar gula rafinasi dalam negeri ini, beberapa penggunanya yaitu industri makanan, minuman dan farmasi mengatakan bahwa
7
produksi gula rafinasi dalam negeri belum dapat memenuhi syarat yang dibutuhkan oleh industri pengguna gula rafinasi, diantaranya kualitas yang tidak stabil, ketidakpastian waktu penyerahan, jumlah pesanan tidak selalu terpenuhi dan harga gula rafinasi dalam negeri lebih mahal dibandingkan dengan gula rafinasi asal impor sehingga beberapa industri pengguna lebih memilih untuk mengimpor gula rafinasi. (Asosiasi Industri Minuman Ringan Indonesia atau ASRIM, 2008).
Perkembangan industri gula rafinasi menunjukkan adanya persaingan yang begitu ketat karena batas ruang gerak pasar yang hanya terbatas pada industri makanan, minuman dan industri farmasi dan penambahan jumlah perusahaan sejenis. Selain persaingan terjadi diantara produk gula rafinasi dalam negeri, adanya gula rafinasi impor yang dilakukan oleh industri pengguna mengakibatkan produk gula rafinasi domestik diharuskan bersaing dengan produk gula rafinasi impor. Dengan kondisi demikian, dituntut kemampuan adaptasi yang tinggi agar perusahaan tetap bertahan dan mampu memenangkan persaingan. Oleh karena itu, perusahaan harus dapat merumuskan strategi yang tepat dalam menghadapi perubahan lingkungan dan kondisi kompetisi yang ketat.
1.2 Perumusan Masalah
PT. Jawamanis Rafinasi (PT. JMR) merupakan salah satu perusahaan manufaktur swasta nasional yang bergerak dibidang industri gula rafinasi. PT. JMR berdiri pada tahun 1999 yang berstatus PMA (Penanaman Modal Asing) dan mulai berproduksi pada tahun 2002. PT. JMR merupakan perusahaan kedua setelah PT.
8
Angels Product yang memproduksi gula rafinasi di Indonesia. Produk gula rafinasi ini digunakan untuk industri makanan, minuman dan farmasi.
Sejak mengawali bisnisnya pada tahun 2002, PT. JMR senantiasa berhadapan dengan berbagai macam rintangan dan hambatan. Di pasar domestik, PT. JMR menghadapi persaingan dengan perusahaan sejenis dan persaingan akan meningkat seiring dengan penambahan perusahaan yang memproduksi gula rafinasi. Sementara itu, PT. JMR harus menghadapi situasi politik dan ekonomi Indonesia yang langsung maupun tidak langsung ikut mempengaruhi perusahaan.
Mulai awal berdirinya, PT. JMR memiliki kapasitas terpasang 500.000 ton/tahun tetapi pada awal mulai berproduksi hingga tahun 2008 jumlah produksi yang dihasilkan masih dibawah kapasitas terpasang. Jumlah produksi PT. JMR yang masih undercapacity ini mempengaruhi daya saing perusahaan di pasar industri penggunanya karena berpengaruh terhadap penetapan harga produk yang lebih tinggi bila dibandingkan perusahaan sejenis yang memiliki produktivitas yang tinggi. Produksi yang undercapacity ini juga mempengaruhi tingkat pelayanan perusahaan terhadap industri penggunanya dalam hal kontiuitas pasokan, perusahaan kadang kala tidak dapat memenuhi pemesanan sesuai dengan kontrak pemesanan ataupun pembelian yang dilakukan secara tiba - tiba oleh industri pengguna gula rafinasi.
Kondisi persaingan yang ketat dan produksi yang masih undercapacity merupakan masalah yang dihadapi oleh PT. JMR. Untuk itu, PT. JMR harus dapat merumuskan strategi yang tepat agar dapat menghadapi permasalahan yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Untuk itu, perusahaan harus dapat mengevaluasi kekuatan dan kelemahan lingkungan internal perusahaan dan mengidentifikasi
9
peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan. Mengacu pada permasalahan yang dihadapi perusahaan, maka permasalahan yang akan dianalisis dalam penelitian ini dirumuskan menjadi beberapa perumusan, sebagai berikut :
1. Faktor – faktor lingkungan eksternal dan internal apakah yang dapat menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan?
Kondisi lingkungan yang dihadapi oleh PT. JMR selalu berubah karena terjadi perubahan – perubahan dalam berbagai aspek yang terdapat didalamnya. Perubahan – perubahan tersebut menciptakan tantangan besar bagi PT JMR sehingga dibutuhkan analisis perencanaan strategis. Perencanaan strategis merupakan proses penyusunan perencanaan jangka panjang yang bertujuan agar perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisi – kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan perusahaan dan meningkatkan efisiensi operasi. Oleh karena itu, perlu diketahui faktor – faktor lingkungan eksternal dan internal apa sajakah yang berpengaruh terhadap posisi persaingan PT. JMR.
2. Bagaimanakah posisi perusahaan dalam persaingan?
PT JMR harus bersiap – siap untuk menghadapi kompetisi yang semakin ketat karena jumlah perusahaan sejenis yang semakin bertambah. Perusahaan – perusahaan yang ada dalam industri akan saling mempengaruhi dalam hal persaingan, dimana masing – masing pesaing memiliki kemampuan intern yang berbeda yang dapat menjadi kekuatan dan kelemahan relatif bergantung pada strategi yang dipilih. PT. JMR harus membandingkan kemampuan internal dengan yang dimiliki oleh para pesaing utama untuk menentukan posisi relatif terhadap pesaing utama.
10
3. Alternatif - alternatif strategi apa saja yang sesuai dengan kondisi perusahaan? Kondisi persaingan dalam industri gula rafinasi dalam negeri sangat mempengaruhi perkembangan PT. JMR sebagai salah satu perusahaan manufaktur swasta nasional yang bergerak dibidang industri gula rafinasi. Untuk menghadapi persaingan yang ketat dalam industri, perusahaan membutuhkan alternatif - alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan sehingga perusahaan dapat berkembang dan bertahan dalam industri.
4. Alternatif strategi mana yang paling tepat untuk dijalankan oleh perusahaan dan sesuai dengan kondisi perusahaan?
Kondisi persaingan yang semakin ketat dalam industri gula rafinasi menjadikan manajemen PT. JMR harus bekerja pada kondisi yang efektif dan efisien supaya dapat berkembang dan bertahan yaitu dengan mengetahui alternatif strategi yang paling tepat untuk dijalankan oleh perusahaan dan sesuai dengan kondisi perusahaan. Dimana perusahaan harus memilih prioritas terbaik untuk jangka pendek terlebih dahulu.
1.3 Tujuan Penelitian
Sehubungan dengan permasalahan yang dikemukakan diatas, maka tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi faktor – faktor lingkungan eksternal dan internal yang dapat menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan.
11
3. Merumuskan alternatif – alternatif yang sesuai dengan kondisi perusahaan 4. Menentukan alternatif strategi utama yang tepat untuk dijalankan dan sesuai
dengan kondisi perusahaan.
1.4 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat dari penyusunan penelitian ini adalah : 1. Bagi PT. JMR
Memberikan masukan kepada pihak manajemen PT. Jawamanis Rafinasi mengenai kondisi umum perusahaan dan bahan pertimbangan dalam perencanaan strategi yang tepat, alternatif strategi dan kebijakan perusahaan yang berkaitan dengan pengembangan bisnis perusahaan.
2. Bagi Penulis
Berguna untuk melatih kemampuan dalam menganalisis masalah serta menambah wawasan dan pengetahuan penulis mengenai industri gula rafinasi.
3. Bagi Pembaca
Memberikan bahan acuan dan penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi kepada pihak yang berkepentingan dan sebagai bahan pembanding untuk penelitian selanjutnya, khususnya mengenai industri gula rafinasi.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian dengan judul Analisis Strategi Bersaing Gula Rafinasi ini tidak membahas secara mendalam proses produksi gula rafinasi dan dibatasi hanya pada tahap pertama proses manajemen strategi, yaitu tahap formulasi strategi. Hasil
12
formulasi dimaksudkan untuk memberikan masukan sebagai bahan pertimbangan bagi manajemen dalam melakukan perencanaan, sedangkan tahap implementasi dan tahap evaluasi strategi di perusahaan merupakan wewenang penuh manajemen perusahaan.
13 II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Jenis – Jenis Gula Berbahan Baku Tebu
Di Indonesia, jenis gula berbahan baku tebu dibagi menjadi tiga jenis, yaitu gula mentah (raw sugar), gula kristal putih (plantation white sugar) dan gula kristal rafinasi (refined sugar). Menurut Standar Nasional Indonesia (SNI 01-3140.2-2006), bahwa definisi ketiga jenis gula sebagai berikut :
1. Gula mentah (raw sugar) adalah gula kristal sakarosa yang terbuat dari tebu melalui proses defikasi, yang tidak dapat langsung dikonsumsi oleh manusia sebelum diproses lebih lanjut.
2. Gula kristal putih (plantation white sugar) adalah gula kristal sakarosa kering dari tebu yang dibuat melalui proses sulfitasi atau karbonatasi sehingga langsung dapat dikonsumsi.
3. Gula kristal rafinasi (refined sugar) adalah gula kristal sakarosa kering yang dibuat dari kristal gula mentah (raw sugar) melalui proses rafinasi.
Perbedaan diantara ketiga jenis gula tersebut dapat juga dilihat dari spesifikasi teknis gula berdasarkan teknologi proses seperti pada Tabel 4.
Tabel 4. Spesifikasi Teknis Gula Berdasarkan Teknologi Proses Tahun 2008
Uraian Raw Sugar Gula Putih Gula Putih Gula Rafinasi
Proses Defiktasi Sulfitasi Karbonatasi Refined Purity (% Pol) Min 96.0 Min 99.50 Min 99.60 Min 99.70 ICUMSA UNIT
(IU) 1.000 – 7.000 137 - 370 60 – 150 < 45 Ash Content (%) 0,3 max 0.03 – 0,14 0,02 – 0,12 0,002–0,008 Invert Sugar (%) 0,3 max 0,2 max 0,1 max 0,015 max
14 Moisture (%) 0,5 max 0,02 – 0,04 0,02 – 0,04 0,02 – 0,04 Sumber : AGRI (Asosiasi Gula Rafinasi Indonesia), 2008.
Di Indonesia, jenis gula berbahan baku tebu yang diperuntukkan konsumsi langsung oleh masyarakat adalah gula kristal putih (plantation white sugar) atau lebih dikenal dengan gula pasir atau gula putih. Sedangkan penggunaan raw sugar digunakan sebagai bahan baku utama industri gula rafinasi dan gula rafinasi digunakan untuk industri makanan, minuman dan farmasi. Secara teknis perbedaan gula rafinasi dengan gula putih atau gula pasir (plantation white sugar), dapat diketahui secara visual dengan melihat warna gula. Tabel 1 menunjukkan bahwa gula rafinasi memiliki keunggulan dibandingkan dengan raw sugar dan gula putih. Keunggulan tersebut dapat dilihat dari kadar kemurnian atau Purity yang dimiliki oleh gula rafinasi lebih tinggi dibandingkan dengan raw sugar dan gula putih , yaitu sebesar minimal 99.70 % Polarisasi.
Besarnya kadar abu atau ash content (%) menunjukkan jumlah bahan-bahan
non organik (Al, Ca, Mg dan Fe) yang ada di dalam gula. Bahan-bahan tersebut akan membawa sukrosa, sehingga tidak dapat diambil menjadi refined sugar. Banyaknya kandungan abu akan menyebabkan tingginya molasses yang dihasilkan sekaligus akan meningkatkan kehilangan gula. Kandungan ash content (%) yang dimiliki gula rafinasi lebih kecil sehingga molasses yang dihasilkan rendah dan dapat menurunkan kehilangan gula.
Semakin kecil Invert Sugar (%) suatu gula maka semakin mudah dikristalkan dan tidak akan terbawa bersama molasses. Invert Sugar (%) gula rafinasi lebih kecil
15
bila dibandingkan dengan raw sugar dan gula putih yaitu sebesar 0,015 max . Semakin tinggi kadar moisture artinya semakin basah gula, maka akan mudah terjadi penggumpalan. Untuk daya simpan, gula putih dan gula rafinasi memiliki daya simpan yang sama karena memiliki besaran kadar moisture yang sama yaitu 0,02 – 0,04% .
Makin kecil angka ICUMSA maka makin putih warna gula atau kejernihannya dan sebaliknya makin besar angka ICUMSA makin suram tingkat kejernihannya. Gula rafinasi lebih jernih karena memiliki nilai ICUMSA paling rendah dibandingkan dengan raw sugar dan gula putih yaitu < 45 IU.
Spesifikasi gula yang dibutuhkan industri makanan, minuman dan farmasi untuk bahan bakunya yaitu gula yang memiliki kadar purity 99,90 % dan ICUMSA <45 IU. Diantara ketiga jenis gula berbahan baku tebu yang memenuhi persyaratan spesifikasi industri makanan, minuman dan farmasi adalah gula rafinasi. Di Indonesia, penggunaan gula rafinasi dibatasi untuk konsumsi tidak langsung atau antara melalui industri makanan, minuman dan farmasi, karena untuk konsumsi langsung di sektor rumah tangga masih dilarang untuk kepentingan perlindungan industri gula dalam negeri (Sub Dinas Bina Produksi).
2.2 Pengertian Gula Mentah (Raw Sugar)
Raw Sugar dikenal dengan nama Gula Kristal Merah (GKM) atau gula mentah yang diproduksi dari tebu dan merupakan butiran-butiran padat yang berwarna kecoklatan atau kekuningan karena tertutup oleh lapisan molasses dan mengandung
16
zat pengotor organik maupun non organik yang sangat tinggi, sehingga memiliki kualitas yang rendah. Penggunaan gula kristal mentah (raw sugar) ini adalah untuk bahan baku industri gula rafinasi.
2.2.1 Karakteristik Raw Sugar
Gula mentah yang dikirim ke pabrik rafinasi merupakan campuran dari bermacam-macam ukuran kristal gula yang dikelilingi atau dilapisi oleh tetes yang berasal dari kristalisasi atau masakan terakhir di pabrik gula mentah. Lapisan tetes ini merupakan media pertumbuhan mikroba, yang akan menyebabkan kerusakan sukrosa dan selanjutnya berhubungan langsung dengan kehilangan atau penurunan polarisasi selama penyimpanan.
Spesifikasi gula mentah yang dibutuhkan adalah yang memiliki kandungan
invert rendah. Gula mentah dengan kandungan gula invert yang tinggi akan menjadi lembek, sulit mengalir dan akan sulit ditangani oleh bucket elevator. Bagasillo dan bahan yang tidak larut lainnya akan mengikat air (moisture) dan menjadi tempat perkembangbiakan mikroba. Bila bahan yang tidak larut dalam jumlah yang berlebihan akan menyebabkan kemampuan filtrasi atau penyaringan yang rendah. Beberapa hal yang harus dipertimbangkan untuk karakteristik gula mentah adalah bebas dari bahan yang tidak larut, misalnya bagasillo dan tanah, kristal kuat (tidak lembab), ukuran kristal seragam, ukuran kristal 0.9-1.0 mm, kadar air rendah dan terlapisi oleh lapisan tetes asal.
17
Secara umum spesifikasi raw sugar yang digunakan untuk bahan baku gula rafinasi adalah sebagai berikut moisture ≤ 0.4 %, polarisasi ≥ 98 %, colour 3821 IU,
reduction sugar ≤ 0.2 % dan ash ≤ 0.5 %.
2.3 Pengertian Gula Rafinasi
Raw sugar yang diolah dalam pabrik gula rafinasi akan menghasilkan gula yang lebih putih, bersih dan higienis untuk dikonsumsi oleh manusia, yaitu gula rafinasi. Gula rafinasi didefinisikan sebagai gula hasil peleburan gula mentah (raw
sugar) dan dimurnikan, dihilangkan warnanya dan dikristalkan kembali dan wajib memenuhi standar kualitas tertentu. Beberapa hal yang melatarbelakangi pengadaan produksi gula rafinasi di Indonesia (AGRI, 2008) yaitu :
1. Memenuhi kebutuhan industri makanan dan minuman yang tidak dapat dipenuhi dari bahan baku industri gula (tebu) dalam negeri yang mengolah tebu yang menghasilkan gula dengan kualitas plantation white sugar atau gula pasir.
2. Mencukupi kebutuhan gula domestik baik untuk konsumsi langsung maupun tidak langsung yang setiap tahunnya meningkat.
3. Dibangun pada saat harga gula dunia relatif sangat rendah dan diperkirakan produksi gula dalam negeri akan menurun dan makin jatuh di bawah kebutuhan karena tidak mampu bersaing dengan gula impor sehingga terdorong untuk membangun Pabrik Gula Rafinasi
18 2.3.1 Spesifikasi Gula Rafinasi
Untuk spesifikasi gula rafinasi secara umum yang dipasarkan kepada industri penggunanya adalah:
1. Pol ≥ 99,9 %
Purity (Polarisasi atau Pol) merupakan kandungan atau konsentrasi gula (sukrosa) yang terdapat di dalam material, baik berupa kristal gula maupun larutan. Semakin besar angka pol akan menunjukkan semakin tingginya kandungan sukrosa dan semakin sedikitnya bahan-bahan non gula yang terkandung dalam kristal.
2. Abu (Ash) ≤ 0,02
Besarnya kadar abu atau ash content (%) menunjukkan jumlah bahan-bahan
non organik (Al, Ca, Mg dan Fe) yang ada di dalam gula. Bahan-bahan tersebut akan membawa sukrosa, sehingga tidak dapat diambil menjadi refined sugar. Banyaknya kandungan abu akan menyebabkan tingginya molasses yang dihasilkan sekaligus akan meningkatkan kehilangan gula.
3. Gula invert ≤ 0,04 %
Gula reduksi atau Invert Sugar (%), Secara kimiawi yang kita kenal sebagai zat gula adalah senyawa sukrosa yang merupakan senyawa disakarida. Sukrosa dapat terpecah secara kimiawi menjadi dua senyawa monosakarida yaitu glukosa dan fruktosa. Dua senyawa inilah yang dikenal sebagai gula reduksi. Keduanya tidak dapat dikristalkan dan akan terbawa bersama-sama molasses. Sehingga dalam pengolahan gula, harus dihindari terjadinya inversi atau perpecahan senyawa sukrosa, maka semakin kecil Invert Sugar (%) suatu gula maka semakin mudah dikristalkan dan tidak akan terbawa bersama molasses.
19
4. Moisture ≤ 0,06%
Moisture menunjukkan kandungan air yang ada dalam gula. Sifat ini berhubungan dengan daya simpan produk gula. Semakin tinggi kadar moisture artinya semakin basah gula, maka akan mudah terjadi penggumpalan.
5. Colour ≤ 45 ICUMSA
Kebersihan gula pada umumnya diukur dengan warna. Untuk mengetahui tingkat warna digunakan ukuran satuan standar warna atau ICUMSA UNIT (IU), makin kecil angka ICUMSA maka makin kecil putih warna atau kejernihannya dan sebaliknya makin besar angka ICUMSA makin suram tingkat kejernihannya.
2.3.2 Kualitas Gula Produk
Gula rafinasi yang dihasilkan di Indonesia diharuskan sesuai dengan Standar Nasional Indonesia (SNI) untuk kualitas gula rafinasi, hal ini dapat dilihat pada Tabel5.
Tabel 5. Kualitas Gula Rafinasi Menurut SNI Tahun 2006
No Parameter Satuan I II
1 Polarization % Min 99.80 Min 99.70
2 Gula reduksi % 0.04 0.04 3 Susut pengeringan % 0.05 0.05 4 Warna larutan IU 45 80 5 Abu % 0.03 0.05 6 Sedimen mg/kg 7.0 10 7 SO2 mg/kg 2.0 5.0 8 Timbal (Pb) mg/kg 2.0 2.0 9 Tembaga (Cu) mg/kg 2.0 2.0 10 Arsen (As) mg/kg 1.0 1.0 11 Kapang Koloni/10g 10 10 12 Khamir Koloni/10g 10 10
20 2.4 Penelitian Terdahulu
Penelitian yang membahas mengenai Analisis Strategi Bersaing Gula Rafinasi (Studi pada PT. Jawamanis Rafinasi, Cilegon, Banten) belum pernah dilakukan sebelumnya sebagai topik penelitian di Institut Pertanian Bogor. Namun, penelitian tentang strategi bersaing sebelumnya pernah dilakukan oleh Etriya (2001) menganalisis Strategi Bersaing Komoditi Sayuran di PT. X, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. PT. X merupakan perusahaan agribisnis sayuran dengan teknik budidaya hidroponik dan melakukan penjualan di dalam dan di luar negeri, negara tujuan ekspornya adalah Taiwan, Hongkong dan Jepang.
Faktor – faktor utama yang menjadi kekuatan internal perusahaan adalah loyalitas karyawan yang tinggi dan hubungan kekeluargaan yang erat, besarnya pangsa pasar dalam negeri dan produk berkualitas dan kontinu. Faktor kelemahan perusahaan diantaranya adalah dominasi pimpinan dalam mengambil keputusan dan kecilnya pangsa pasar di negara tujuan ekspor. Analisis lingkungan eksternal menunjukkan bahwa terdapat beberapa peluang yang dapat dimanfaatkan diantaranya adalah permintaan akan sayur yang tinggi, adanya trend pola hidup sehat, hubungan baik serta kepercayaan tinggi dari pelanggan. Faktor eksternal yang menjadi ancaman bagi perusahaan adalah fluktuasi nilai tukar rupiah terhadap dollar, persaingan di pasar bebas dan pemberlakuan PPN 10 persen untuk pertanian.
Hasil matriks IE PT. X berada pada sel IV dengan strategi grow and build. Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi yang dapat dijalankan PT. X dengan metode PHA dapat dilakukan prioritas strategi yang akan diimplementasikan.
21
Prioritas pertama strategi PT. X adalah ekspansi pasar dalam negeri ke kota besar dan daerah tujuan wisata.
Natalia (2002) menganalisis Strategi Bersaing Perusahaan Lettuce di PT. XYZ, Kabupaten Sukabumi, Propinsi Jawa Barat. Hasil analisis lingkungan eksternal menunjukkan bahwa faktor – faktor yang menjadi peluang diantaranya adalah permintaan akan lettuce yang tinggi, serta peluang pasar domestik dan ekspor masih terbuka luas. Faktor ancaman adalah persaingan ketat dalam pasar bebas (AFTA) dan kondisi politik serta keamanan yang tidak stabil.
Faktor kekuatan yang dimiliki perusahaan adalah kekuatan tawar menawar perusahaan yang cukup kuat, loyalitas karyawan serta produk yang berkualitas dan kontinu. Faktor kelemahan PT. XYZ adalah daerah pemasaran yang masih terbatas dan juga kualitas Research and Development (R&D) yang terbatas. Hasil matriks IE menunjukkan bahwa posisi perusahaan saat ini ada pada kuadran IV atau pada posisi tumbuh dan bina.
Pendekatan matriks SWOT pada PT. XYZ menghasilkan 12 alternatif strategi yang kemudian disederhanakan menjadi tujuh strategi yang benar – benar relevan dengan kondisi dan kemampuan perusahaan saat ini. Berdasarkan matriks QSPM, strategi yang menjadi prioritas utama adalah menjalin kerjasama dengan distributor untuk memperluas daerah pemasaran.
Okta (2004) meneliti tentang Analisis Strategi Formulasi Bersaing Minuman Sari Buah Sirsak pada PT minuman SAP dalam Menghadapi Persaingan Industri Minuman Ringan. Akar masalah yang diangkat dari penelitian ini adalah terjadinya penurunan penjualan produk perusahaan. Untuk merumuskan strategi yang tepat,
22
maka dilakukan analisis peluang dan ancaman dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisis dilakukan dengan matriks IFE, EFE dan IE. Matriks IE dilengkapi dengan matriks SWOT dalam mencari alternatif – alternatif strategi. Untuk memperoleh prioritas strategi dilakukan dengan menggunakan matriks QSPM.
Hasil analisis memberikan gambaran tentang kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Kekuatan yang dimiliki seperti produk yang berkualitas, lokasi bisnis yang strategis, kapasitas produksi yang cukup besar, pengiriman yang tepat waktu, SDM berkualitas, modal yang memadai, akses bahan baku kuat dan harga produk yang bersaing. Kelemahan yang diperoleh dari analisis adalah promosi rendah, penguasaan teknologi kurang, kapasitas produksi yang tidak digunakan secara optimal, merek belum terkenal dan jaringan distribusi belum luas.
Peluang yang ada bagi perusahaan seperti meningkatnya konsumsi minuman sari buah adalah adanya subsidi BBM, turunnya suku bunga kredit, kondisi ekonomi dan politik pendukung dan hambatan masuk industri tinggi. Ancaman meliputi kebijakan pemerintah daerah untuk menaikkan tarif air bersih, perkembangan teknologi yang mudah diikuti pesaing, jumlah pesaing semakin banyak, produk subsitusi yang sudah dikenal masyarakat dan karakteristik pesaing yang agresif dan inovatif.
Pembobotan dilakukan pada analisis IFE, menghasilkan skor 3,02 dan matriks EFE 2,063. Analisis matriks IE memberikan posisi perusahaan pada sel IV yaitu strategi tumbuh dan bina. Analisis SWOT menghasilkan tujuh alernatif strategi dilanjutkan dengan analisis QSPM. Hasil analisis memberikan prioritas strategi bersaing yang harus diterapkan perusahaan yaitu memanfaatkan kemajuan teknologi
23
pengemasan dalam meningkatkan keunggulan bersaing serta memperluas jaringan distribusi.
Budiman (2004) menganalisis Strategi Bersaing Obat Tradisional di Taman Sringganis Desa Cimanengah Cipaku, Kota Bogor, Jawa Barat. Kekuatan internal yang dimiliki oleh Taman Sringganis adalah kualitas produk yang baik, produk inovatif sesuai kebutuhan, produk yang informatif, harga relatif murah, citra baik di mata konsumen, manajemen kebersamaan dan keterbukaan, loyalitas dan rasa memiliki dari karyawan, kapasitas produksi yang meningkat, penjualan yang semakin meningkat, penggunaan modal pribadi, hubungan baik dengan pemasok dan mitra tani dan hubungan baik dengan instansi pemerintah.
Faktor kelemahan Taman Sringganis adalah manajemen yang sederhana, terjadi tumpang tindih jabatan, misi perusahaan yang tidak berorientasi pada laba, pemasaran dan jalur distribusi yang terbatas, peningkatan total biaya produksi, sistem pembukuan yang belum baik dan keterbatasan tingkat pendidikan karyawan. Nilai total skor IFE (Internal Factor Evalution) Taman Sringganis adalah 3,1703 yang menunjukkan bahwa Taman Sringganis berada dalam kondisi internal yang kuat.
Hasil analisis lingkungan eksternal Taman Sringganis mengidentifikasikan tujuh faktor peluang dan sembilan faktor ancaman. Faktor peluang yang dihadapi Taman Sringganis adalah pertumbuhan ekonomi Indonesia yang membaik, peningkatan nilai konsumsi yang rumah tangga, pertumbuhan jumlah penduduk, Undang – Undang Otonomi Daerah, perkembangan teknologi informasi, peluang ekspor yang semakin besar dan trend back to nature. Faktor ancaman bagi Taman Sringganis adalah situasi politik dan stabilitas negara, laju inflasi, adanya produk
24
substitusi dan kenaikan BBM, peningkatan jumlah pelaku industri, fluktuasi harga dan kontinuitas bahan baku, ancaman pendatang baru, kekuatan pembeli untuk memilih dan bertambahnya produk impor. Berdasarkan matriks EFE menunjukkan bahwa Taman Sringganis memiliki kemampuan rata – rata dalam memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dari lingkungan eksternal.
Hasil matriks CPM menunjukkan bahwa Karyasari lebih unggul dibandingkan dengan Taman Sringganis, namun tidak dapat diartikan bahwa Karyasari 80 persen lebih bagus daripada Taman Sringganis. Matriks IE menggambarkan posisi Taman Sringganis saat ini yaitu pada kotak IV di kuadran matriks IE. Strategi yang dilakukan perusahaan dalam posisi kuadran IV adalah strategi pertumbuhan dengan alternatif strategi berupa strategi insentif dan strategi integratif. Berdasarkan analisis – analisis diatas strategi yang dapat dilakukan Taman Sringganis untuk mengimbangi strategi yang telah dilakukan Karyasari sebagai pesaing utama adalah dengan cara membuka cabang baru ditempat – tempat strategis.
Somantri (2005) menganalisis Strategi Bersaing (Competitive Strategy) Manajemen Hero Supermarket dalam Industri Ritel. Akar masalah yang diangkat dari penelitian ini adalah pesatnya perkembangan industri ritel yang diikuti dengan ketatnya persaingan diantara perusahaan – perusahaan ritel yang ada. Kondisi persaingan yang semakin ketat tersebut memaksa perusahaan yang berkaitan harus bekerja pada kondisi yang efektif dan efisien supaya dapat bertahan dalam industri. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi faktor – faktor penyusun strategi bersaing Hero Supermarket dalam industri ritel. Disamping itu, penelitian ini
25
bertujuan merumuskan dan memilih prioritas strategi berdasarkan faktor – faktor penyusun strategi bersaing Hero Supermarket dalam industri ritel.
Analisis data dilakukan dengan pendekatan teori keputusan yaitu teknik pengambilan keputusan dengan menggunakan Proses Hirarki Analitik (PHA). Data yang dianalisis meliputi data struktur hirarki keputusan berdasarkan hasil wawancara dan kuesioner dengan pendekatan PHA yang menggunakan analisis komparasi berpasangan. Dalam analisis ini dilakukan dengan komputer menggunakan program
Expert Choice Version 2000. Prioritas menyeluruh alternatif strategi bersaing pada hirarki keputusan adalah pelayanan. Pelayanan merupakan aspek yang sangat penting bagi perusahaan dalam meraih keuntungan. Pelayanan yang baik bagi perusahaan menjadi modal untuk menjalin hubungan harmonis dengan para pelanggannya. Perusahaan berprinsip bahwa pelanggan adalah raja yang harus dilayani dan diberikan kepuasan. Saran yang direkomendasikan kepada perusahaan adalah agar perusahaan lebih meningkatkan kinerja manajemen perusahaan. Kinerja manajemen perusahaan yang penting untuk diperhatikan adalah dengan menitikberatkan pada strategi pelayanan, mengingat banyaknya jumlah perusahaan yang bergerak dalam industri supermarket.
Muttaqien (2007) menganalisis Strategi Bersaing Agrowisata Vin’s Berry
Park Desa Jambudipa, Kecamatan Cisarua-Lembang, Kabupaten Bandung, Jawa Barat. Perumusan strategi bersaing dilakukan dengan pendekatan manajemen strategis. Analisis matriks EFE dan IFE digunakan untuk mengetahui faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi posisi persaingan Vin’s Berry Park.
26
Berdasarkan hasil analisis matriks EFE diketahui bahwa peluang utama bagi
Vin’s Berry Park adalah tren back to nature (0,2241), sedangkan ancaman utama bagi Vin’s Berry Park adalah tingkat persaingan yang tinggi (0,1802). Analisis matriks IFE menunjukkan bahwa unggul dalam budidaya stroberi (0,2173) adalah kekuatan utama Vin’s Berry Park, sedangkan kelemahan utamanya adalah promosi belum optimal (0,1030).
Analisis matriks CPM membandingkan kekuatan Vin’s Berry Park relatif terhadap enam pesaing utamanya yakni Little Farmers, Kavling Stroberi, Rumah Stroberi, Spirit Camp, Pesona Strawberry dan Strawberry Land. Hasilnya menunjukkan bahwa Vin’s Berry Park memiliki keunggulan dalam jasa agro dan kelemahan dalam harga jika dibandingkan dengan pesaing – pesaingnya. Secara total
Vin’s Berry Park masih berada di bawah Little Farmers, Rumah Stroberi dan Spirit Camp.
Analisis matriks IE menunjukkan bahwa Vin’s Berry Park berada pada kuadran V yakni “pertahankan dan pelihara”. Strategi yang cocok adalah strategi pengembangan produk dan penetrasi pasar. Dari analisis matriks EFE, IFE, CPM dan IE didapatkan strategi bersaing total yakni “menjadi agrowisata stroberi dengan muatan edukasi dan entertainment yang dapat diperoleh dengan harga terjangkau”. Strategi ini akan memberi dasar dan arah bagi pengembangan strategi pada matriks TOWS dan matriks QSPM. Dari analisis TOWS dan QSPM, maka strategi bersaing yang dipilih adalah menciptakan paket agrowisata dengan muatan edukasi yang lebih baik dan menarik.
27
Mayasari (2008) menganalisis Strategi Bersaing Industri Kecil Makanan Tradisional Khas Kota Payakumuh (Studi Kasus: Industri Kecil “Erina”, Kota Payakumuh, Propinsi Sumatera Barat). UKM mengalami perkembangan yang pesat setiap tahunnya. Salah satu bentuk UKM yang berkembang pesat dan memberikan kontribusi yang besar terhadap Pendapat Daerah Regional Bruto (PDRB) yang bergerak dalam bidang agribisnis. Industri yang bergerak dibidang pengolahan makanan tradisional khas Kota Payakumuh sangat banyak sehingga berimplikasi terhadap meningkatnya persaingan antar industri tersebut dalam merebut pangsa pasar. Dalam menjalankan usaha makanan tradisional khas Kota Payakumuh, industri “Erina” mengalami persaingan yang cukup ketat dengan industri sejenisnya, terutama industri sejenis yang berskala mikro dan kecil.
Tujuan dari penelitian ini adalah melakukan identifikasi faktor eksternal peluang dan ancaman yang mempengaruhi posisi persaingan “Erina”, melakukan identifikasi faktor internal kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi posisi persaingan “Erina”, mengetahui posisi bersaing “Erina” bila dibandingkan dengan pesaing utamanya dan menentukan alternatif strategi yang dapat dipilih oleh “Erina” untuk menjalankan usahanya.
Perumusan strategi bersaing dilakukan dengan menggunakan alat – alat analisis yaitu matriks EFE, matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi posisi persaingan “Erina”, matriks CPM digunakan untuk mengetahui posisi bersaing “Erina” saat ini relatif terhadap pesaing utamanya. Terakhir analisis matriks IE, SWOT dan QSPM untuk mendapatkan strategi bersaing yang terbaik untuk “Erina”.
28
Tiga alternatif strategi terbaik bagi “Erina” berdasarkan hasil analisis matriks QSPM adalah (1) menjalin kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah dalam mengembangkan pasar dan menarik investor untuk mengembangkan usaha (2) melakukan inovasi rasa produk, kemasan dan mesin – mesin industri melalui kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah dan (3) menggencarkan promosi produk. Kesimpulan utama yang dihasilkan adalah keunggulan bersaing yang akan dibangun “Erina” yakni mempertahankan harga yang terjangkau serta inovasi rasa dan kemasan produk.
Kristiyani (2008) menganalisis Strategi Bersaing Merdeka Bakery Kota Bogor. Kota bogor tidak terlepas dari perkembangan roti. Tidak semua dari usaha produksi roti mendapatkan pasar yang baik dikalangan konsumen, apalagi untuk mendapatkan pangsa pasar yang besar. Merdeka bakery adalah salah satu perusahaan
bakery yang mengusahakan produksi dan pemasaran roti. Sehubungan dengan persaingan dalam industri bakery yang semakin tinggi, Merdeka bakery memerlukan strategi bersaing yang tepat untuk menghadapi persaingan serta mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasarnya.
Tujuan dari penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor eksternal dan faktor internal yang dihadapi Merdeka bakery, menganalisis posisi bersaing Merdeka bakery dan merumuskan alternatif strategi bersaing yang dapat dilakukan oleh Merdeka
bakery untuk menjalankan usahanya. Analisis strategi bersaing Merdeka bakery ini menggunakan alat analisis matriks EFE, matriks IFE, matriks CPM dan matriks IE untuk mengetahui posisi Merdeka bakery dalam persaingan, matriks SWOT menghasilkan alternatif - alternatif strategi yaitu (1) mempertahankan dan
29
meningkatkan kualitas/mutu produk dan memperluas wilayah distribusi produk, (2) memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan, (3) memperbaiki sistem dan fungsi manajemen perusahaan , (4) meningkatkan pelayanan kepada konsumen, (5) meningkatkan diferensiasi produk bakery yang berkualitas dengan terus melakukan upaya inovasi dan pengembangan produk untuk menghadapi pesaing dan pendatang baru, (6) meningkatkan produksi perusahaan untuk mencegah produk kosong di toko, (7) meningkatkan kegiatan promosi, (8) melakukan efisiensi biaya dan (9) melakukan riset pasar memantau perkembangan pemasaran dan tingkat persaingan dalam industri.
Berdasarkan hasil PHA, strategi yang terpilih sebagai prioritas strategi bersaing Merdeka bakery secara berturut – turut adalah (1) melakukan riset pasar memantau perkembangan pemasaran dan tingkat persaingan dalam industri, (2) memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan, (3) mempertahankan dan meningkatkan kualitas/mutu produk dan memperluas wilayah distribusi produk, (4) meningkatkan kegiatan promosi, (5) meningkatkan pelayanan kepada konsumen, (6) meningkatkan diferensiasi produk bakery yang berkualitas dengan terus melakukan upaya inovasi dan pengembangan produk untuk menghadapi pesaing dan pendatang baru, (7) memperbaiki sistem dan fungsi manajemen perusahaan, (8) meningkatkan produksi perusahaan untuk mencegah produk kosong di toko (9) melakukan efisiensi biaya.
Berdasarkan penelitian – penelitian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dianalisis dengan menggunakan matriks
30
perusahaan dianalisis dengan menggunakan Eksternal Factor Analysis (EFE). Selanjutnya tahap pencocokan dianalisis dengan menggunakan Matriks Internal Eksternal (IE). Strategi keputusan dapat dirumuskan dengan TOWS Matriks, sementara Budiman (2004) merumuskan strategi dengan menggunakan SPACE
Matriks. Al Muttaqien (2007), Mayasari (2008), dan Kristiyani (2008) menggunakan CPM untuk menganalisis informasi persaingan yang dihadapi perusahaan. Kebijakan pada tahap akhir dapat dirumuskan dengan menggunakan QSPM matriks. Sementara Etriya (2001), Somantri (2005) dan Kristiyani (2008) merumuskan keputusan akhir dengan menggunakan PHA.
Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif dan kuantitatif, dimana kekuatan dan kelemahan perusahaan dianalisis dengan matriks IFE, peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dianalisis dengan matriks EFE. Posisi perusahaan dalam faktor – faktor strategis relatif terhadap pesaing- pesaingnya dianalisis dengan menggunakan matriks CPM seperti metode yang digunakan oleh Al muttaqien (2007), Mayasari (2008) dan Kristiyani (2008). Perumusan strategi bersaing perusahaan dianalisis dengan menggunakan matriks IE, SWOT dan PHA.
Beberapa penelitian yang relevan dengan topik penelitian analisis strategi bersaing perusahaan dirangkum dalam Tabel 6.
31
Tabel 6. Daftar Penelitian Terdahulu dengan Topik Strategi Bersaing Nama
Peneliti/
Tahun Judul
Metode
Penelitian Hasil Penelitian Etriya/ 2001 Analisis Strategi Bersaing Komoditi Sayuran di PT. X, Kabupaten Bogor, Jawa Barat Matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan PHA
Langkah operasional yang dapat dilakukan adalah : memperbaiki teknik penetapan target penjualan dengan memperhatikan perubahan situasi eksternal yang terjadi, tetapkan tujuan tahunan dan alokasikan sumberdaya yang diperlukan untuk melakukan ekspansi pasar, melakukan riset pasar secara mendalam didaerah pemasaran saat ini dan daerah potensial pemasaran dan membudayakan penggunaan sistem informasi komputer perlu diadakan pelatihan yang intensif H.R Natalia/ 2002 Analisis Strategi Bersaing Perusahaan Lettuce di PT XYZ, Kabupaten Sukabumi, Propinsi Jawa Barat. Matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM
Berdasarkan hasil penelitian, strategi yang menjadi prioritas utama yang sebaiknya dijalankan oleh PT. XYZ adalah menjalin kerjasama dengan distributor untuk memperluas daerah pemasaran. Dedy Wijaya Okta/ 2004 Analisis Formulasi Strategi Bersaing Minuman Sari Buah Sirsak PT Minuman SAP dalam Menghadapi Persaingan Industri Minuman Ringan Matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM
Strategi bersaing : memanfaatkan kemajuan teknologi pengemasan, memperluas jaringan distribusi, menjaga dan meningkatkan modal kerja dalam membiayai promosi, memaksimalkan kapasitas produksi dan meningkatkan diferensiasi.
32
Nama Peneliti/
Tahun Judul
Metode
Penelitian Hasil Penelitian Imelda Budiman/ 2004 Analisis Strategi Bersaing Obat Tradisional : Taman Sringanis Matriks IFE, matriks EFE, CPM, matriks IE dan matriks SPACE
Strategi yang dapat dilakukan: membuka cabang baru ditempat yang strategis, menjual melalui sarana pengobatan/klinik yang memiliki misi dan tujuan yang sama, mengoptimalkan penggunaan situs internet dan pemasangan iklan di majalah dan tabloid kesehatan sebagai sarana promosi, menjaga dan meningkatkan hubungan dengan konsumen dan instansi pemerintah dan melakukan uji laboratorium.
Entis Somantri/ 2005 Analisis Strategi Bersaing (competitive strategy) Manajemen Hero Supermarket dalam Industri Ritel Proses Hierarki Analitik (PHA)
Prioritas menyeluruh alternatif strategi bersaing pada hierarki keputusan adalah pelayanan. Pelayanan sangat penting dalam meraih keuntungan karena sebagai modal dalam menjalin hubungan yang harmonis dengan pelanggan Anindito Al Muttaqien/ 2007 Analisis Strategi Bersaing Agrowisata Vin’s Berry Park Matriks IFE, matriks EFE, CPM, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM
Strategi bersaing : menjadi agrowisata stroberi dengan muatan edukasi dan edutainment dengan harga terjangkau. Strategi bersaing utama adalah menciptakan paket agrowisata dengan muatan edukasi yang lebih baik dan menarik. Viona Mayasari/ 2008 Strategi Bersaing Industri Kecil Makanan Tradisional Khas Kota Payakumuh (studi kasus: Industri Kecil “Erina”, kota Payakumuh, propinsi Sumatera Barat) Matriks IFE, matriks EFE, CPM, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM
Tiga alternatif strategi terbaik bagi “Erina” berdasarkan hasil analisis adalah (1) menjalin kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah dalam mengembangkan pasar dan menarik investor untuk mengembangkan usaha (2) melakukan inovasi rasa produk, kemasan dan mesin – mesin industri melalui kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah dan (3) menggencarkan promosi produk. Kesimpulan utama yang dihasilkan adalah keunggulan bersaing yang akan
dibangun “Erina” yakni mempertahankan harga yang terjangkau serta inovasi rasa.
33
Nama Peneliti/
Tahun Judul
Metode
Penelitian Hasil Penelitian Dian kristiyani/ 2008 Strategi Bersaing Merdeka Bakery Kota Bogor Matriks IFE, matriks EFE, matriks CPM, matriks IE, matriks SWOT dan PHA
Strategi yang terpilih sebagai prioritas strategi bersaing Merdeka Bakery secara berturut – turut adalah (1) melakukan riset pasar memantau perkembangan pemasaran dan tingkat persaingan dalam industri, (2) memperluas pasar untuk meningkatkan
volume penjualan, (3) mempertahankan dan meningkatkan kualitas/mutu produk dan memperluas wilayah distribusi produk, (4) meningkatkan kegiatan promosi, (5) meningkatkan pelayanan kepada konsumen,(6) meningkatkan diferensiasi produk bakery yang
berkualitas dengan terus melakukan upaya inovasi dan pengembangan produk untuk menghadapi pesaing dan pendatang baru, (7) memperbaiki sistem dan fungsi manajemen perusahaan, (8) meningkatkan produksi perusahaan untuk mencegah produk kosong di toko (9) melakukan efisiensi biaya.
34
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Konsep Strategi
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi.
Secara sederhana Dirgantoro (2004) membagi elemen dari berfikir strategik menjadi dua elemen generik, yaitu considerable factors (direct dan indirect) dan strategi. Considerable factors merupakan faktor – faktor yang menjadi pertimbangan atau menjadi masukan bagi proses berfikir yang biasanya merupakan hal – hal yang baik secara langsung maupun tidak langsung memberikan pengaruh bagi proses berfikir, sehingga considerable factors berdasarkan sifatnya dapat dibedakan menjadi:
1. Direct considerable factors merupakan faktor – faktor yang secara langsung akan memberikan pengaruh atau menjadi masukan dalam berfikir.
2. Indirect considerable factors merupakan faktor – faktor yang secara tidak langsung akan memberikan pengaruh atau menjadi masukan dalam berfikir.
3. Considerable factors tersebut baik yang direct maupun indirect akan berbeda – beda untuk setiap pengambil keputusan dan kombinasi dari faktor – faktor tersebut yang akan menjadi pemicu sekaligus bagian internal dari strategi.
Elemen kedua dari berfikir strategik adalah strategi. Strategi adalah hal menetapkan arah kepada “manajemen” dalam arti orang dalam sumber daya didalam
35
bisnis dan tentang bagaimana mengidentifikasikan kondisi yang memberikan keuntungan terbaik untuk membantu memenangkan persaingan di dalam pasar. Definisi strategi mengandung dua komponen yaitu future intentions atau tujuan jangka panjang dan competitive advantage atau keunggulan bersaing.
Future intentions atau tujuan jangka panjang diartikan sebagai pengembangan wawasan jangka panjang dan menetapkan komitmen untuk mencapainya. Sumber keunggulan adalah pengembangan pemahaman tentang pemilihan pasar dan pelanggan oleh perusahaan yang menunjukkan cara terbaik untuk berkompetisi dengan pesaing di dalam pasar. Future intentions dan advantage harus berjalan bersama – sama. Future intentions hanya bisa ditetapkan bila advantage atau keunggulan dapat dicapai. Menurut Porter (1980), strategi sebagai alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing.
Menurut teori manajemen strategis, strategi perusahaan dapat diklasifikasikan atas dasar tingkatan tugas. Strategi – strategi yang dimaksud adalah strategi generik (generic strategy), strategi utama atau induk (grand strategy) dan strategi fungsional. Strategi generik adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam usaha sejenis. Porter dalam Hunger dan Wheelen (2003) menyatakan bahwa terdapat tiga strategi generik, yaitu strategi kepemimpinan biaya (Overall Cost Leadership), strategi diferensiasi (Differentiation) dan fokus. Strategi generik Porter dalam Hunger dan Wheelen (2003) dapat dilihat pada Gambar 1.
36 Keunggulan Kompetitif
Jangkauan Bersaing
Gambar 1. Strategi generik Porter dalam Hunger dan Wheelen (2003)
Terdapat tiga pendekatan strategi generik Porter yang secara potensial akan berhasil untuk mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri yaitu :
1. Strategi Kepemimpinan Biaya
Strategi bersaing biaya rendah yang ditujukan untuk pasar luas dan mengharuskan membangun secara agresif fasilitas skala efisien, pengurangan harga yang gencar, pengendalian biaya dan ongkos yang ketat, penghindaran pelanggan – pelanggan marjinal dan minimisasi biaya seperti R&D, pelayanan, tenaga penjual, iklan dan sebagainya.
2. Strategi Diferensiasi
Perusahaan mengambil keputusan untuk membangun persepsi dasar potensial terhadap suatu produk atau jasa yang unggul agar tampak berbeda dengan produk yang lain. Diharapkan calon konsumen mau membeli dengan harga mahal karena adanya perbedaan tersebut.
3. Strategi Fokus
Biaya rendah Diferensiasi Target Luas Kepemimpinan biaya Diferensiasi
Target Sempit Fokus Biaya Diferensiasi terfokus
37
Perusahaan mengkonsentrik pada pangsa pasar yang sempit untuk menghindar dari pesaing dengan menggunakan strategi kepemimpinan biaya atau diferensiasi.
Sedangkan strategi generik menurut David (2004) dapat dikelompokkan atas dasar empat kelompok strategi, yaitu strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi dan strategi bertahan.
1. Strategi Integrasi
a. Integrasi ke depan (Forward Integration). Integrasi diartikan melakukan upaya akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan mendapatkan banyak masalah dengan pendistribusian barang atau jasa mereka, sehingga mengganggu stabilitas produksi.
b. Integrasi ke belakang (Backward Integration). Backward Integration merupakan strategi perusahaan agar pengawasan terhadap bahan baku dapat lebih ditingkatkan, apalagi para pemasok dinilai sudah tidak lagi menguntungkan perusahaan, seperti keterlambatan dalam pengadaan bahan baku, kualitas bahan yang menurun dan biaya yang meningkat sehingga tidak lagi dapat diandalkan.
c. Integrasi horizontal (Horizontal Integration). Integrasi horizontal diartikan sebagai strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atau pesaing perusahaan.
38
a. Strategi Penetrasi Pasar. Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Hal ini dapat dilakukan jika pasar belum jenuh, pangsa pasar pesaing menurun, korelasi positif antara biaya pemasaran dan sales serta kemampuan untuk bersaing yang meningkat.
b. Strategi Pengembangan Pasar. Pengembangan pasar melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru. Jadi, tujuan strategi ini adalah untuk memperbesar pasar. Hal ini dapat dilakukan jika memiliki jaringan distribusi, terjadi kelebihan kapasitas produksi, pendapatan laba yang sesuai harapan serta adanya pasar yang baru atau pasar yang belum jenuh. c. Strategi Pengembangan Produk. Pengembangan produk diartikan sebagai
strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa saat ini. Hal ini dapat dilakukan jika produk sudah berada pada tahapan jenuh, pesaing menawarkan produk sejenis yang lebih baik dan/atau lebih murah, memiliki kemampuan untuk mengembangkan produk dan berada pada industri yang sedang tumbuh.
3. Strategi Diversifikasi
a. Strategi Diversifikasi Konsentrik. Tujuan strategi ini untuk menambah produk baru yang berhubungan untuk pasar yang sama. Hal ini dapat dilakukan jika bersaing pada industri yang pertumbuhannya lambat.
b. Strategi Diversifikasi Horizontal. Tujuan strategi ini adalah menambahkan produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan pelanggan yang sama. Hal ini dapat dilakukan jika produk baru dapat mendukung produk
39
lama, persaingan pada produk lama berjalan ketat, distribusi produk baru kepada pelanggan lancar dan pada tingkat yang lebih dalam adalah bahwa musim penjualan dari kedua produk relatif beda.
c. Strategi Diversifikasi Konglomerat. Menambahkan produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pasar yang berbeda disebut diversifikasi konglomerat. Hal ini dapat dilakukan, jika industri disektor ini telah mengalami kejenuhan, ada peluang untuk memiliki bisnis yang tidak berkaitan yang masih berkembang baik, serta memiliki sumber daya untuk memasuki industri tersebut.
4. Strategi Bertahan
a. Retrenchment Strategy, terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Strategi ini dapat dilaksanakan melalui reduksi biaya dan aset perusahaan.
b. Joint venture Strategy, terjadi saat dua atau lebih perusahaan membentuk suatu perusahaan temporer atau konsorsium untuk tujuan kapitalisasi modal. Hal ini dapat dilakukan, jika mereka merasa tidak mampu untuk bersaing dengan perusahaan lain yang lebih besar atau bermaksud dalam rangka mendapatkan kemudahan – kemudahan lain.
c. Divestiture Strategy. Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Strategi ini sering digunakan dalam rangka penambahan modal dari suatu rencana investasi atau untuk menindaklanjuti strategi akuisisi yang telah diputuskan untuk proses selanjutnya. Divestiture dapat
40
berupa bagian dari strategi Retrenchment untuk mengganti aktivitas perusahaan yang sudah tidak menguntungkan dengan aktivitas perusahaan lainnya.
d. Liquidation Strategy. Likuidasi berarti menjual seluruh aspek perusahan, secara terpisah – pisah untuk nilai riilnya. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan sudah tidak dapat dipertahankan keberadaannya. Dengan menjual harta perusahaan, maka pemegang saham akan dapat memperkecil kerugiaannya.
3.2 Manajemen Strategi
Konsep manajemen strategi terdiri dari definisi, tahapan – tahapan, pemaduan antara intuisi dan analisis serta penyesuaian pada perubahan. Definisi manajemen strategis menurut Hunger dan Wheelen (2003) adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategi meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategi dan evaluasi serta pengendalian. Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Kotler (2003) membuat filosofi tentang strategi “lebih baik secara strategi
benar daripada melakukan hal yang benar”. Definisi tentang manajemen strategi mengacu kepada ruang lingkup bisnis dan waktu. Setiap orang atau jenis bisnis
41
memiliki pandangan yang berbeda tentang manajemen strategi dalam organisasi atau bisnis mereka. Manajemen strategi juga disesuaikan dengan adanya perubahan selera dan permintaan pasar.
Menurut David (2004), proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap yaitu perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Penjelasan ketiga tahap proses manajemen strategi adalah sebagai berikut :
1. Perumusan Strategi
Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan.
2. Implementasi Strategi
Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menentukan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. 3. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategi. Evaluasi strategi dilakukan untuk mengetahui apakah suatu strategi berfungsi dengan baik. Terdapat tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi yaitu meninjau faktor – faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang, mengukur prestasi dan mengambil tindakan korektif.
42
Proses perumusan strategi merupakan suatu rangkaian aktivitas yang membutuhkan perhatian serius. Penggalian informasi dari pihak – pihak yang berkompeten di perusahaan merupakan langkah pertama dan menjadi kunci untuk menghasilkan strategi yang sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan.
Teknik perumusan strategi menurut David (2004) dapat diintegrasikan menjadi kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu tahap pengumpulan data (input stage), tahap pemaduan (matching stage), dan tahap pengambilan keputusan (decision stage). Alat analisis ini dapat diterapkan baik pada perusahaan dengan satu bidang usaha maupun lebih pada berbagai ukuran dan jenis organisasi serta membantu mengidentifikasi strategi, mengevaluasi, dan memilih strategi.
3.3.1 Tahap Pengumpulan Data (Input Stage)
Tahap ini berfungsi untuk menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Kegiatan – kegiatan yang dilakukan pada tahap ini meliputi pengumpulan, pengklasifikasian, dan pra-analisis data. Pada tahap ini data dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal.
Tahap pengumpulan data terdiri dari pembuatan matriks Internal Factor
Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE) dan Competitive Profile Matriks (CPM). Faktor kunci eksternal dan internal pada tahap ini didapatkan melalui analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan menggunakan alat analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial Budaya, Teknologi) dan alat analisis model lima kekuatan Porter. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan menggunakan analisis fungsional.
43 3.3.1.1 Analisis Lingkungan Eksternal atau External Factor Evaluation (EFE) 1. Analisis Lingkungan Jauh
Menurut David (2004), analisis lingkungan eksternal adalah proses yang menekankan pada mengenali dan mengevaluasi kecenderungan dan peristiwa di luar kendali perusahaan. Analisis ini mengungkapkan peluang dan ancaman yang dihadapi suatu organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang dan menghindari dampak ancaman.
Lingkungan eksternal dapat dikatakan sebagai komponen – komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal dari luar perusahaan. Komponen tersebut cenderung berada diluar jangkauan perusahaan, artinya organisasi atau perusahaan tidak bisa melakukan intervensi terhadap komponen – komponen tersebut. Komponen itu lebih cenderung diperlakukan sebagai sesuatu yang mau atau tidak mau harus diterima dan tergantung bagaimana perusahaan berkompromi atau menyiasati komponen – komponen tersebut. Terdapat empat aspek lingkungan eksternal yang mempengaruhi perusahaan, yaitu sosial budaya, politik, ekonomi dan teknologi. Faktor – faktor yang mungkin dapat mempengaruhi situasi lingkungan eksternal dimana perusahaan bergerak dapat dilihat pada Gambar 2.
44 Sosial-budaya • Perkembangan budaya • Perkembangan media • Pertumbuhan penduduk • Jumlah penduduk
• Perilaku terhadap pemerintah
Politik
• Situasi politik Negara • Kebijakan politik luar negeri • Regulasi pemerintah
• Peraturan pajak,tariff dan Bea • Peraturan tenaga kerja • Kebijakan impor
Ekonomi
• Tingkat inflasi • GNP
• Pola konsumsi • Kurs mata uang • Tingkat pajak
• Trend pertumbuhan ekonomi
Teknologi
• Perkembangan teknologi informasi • Kecenderungan perkembangan
teknologi yang unik dalam industry • Perkembangan perilaku masyarakat
terhadap teknologi Sumber : David, 2004
Gambar 2. Daftar Fenomena yang Menghasilkan Peluang atau Ancaman
2. Analisis Lingkungan Industri
Porter (1980) menjelaskan tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha (business unit) dalam sebuah industri adalah menentukan posisi dalam industri tersebut dimana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik – baiknya terhadap tekanan (gaya) persaingan atau dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif. Karena kekuatan kolektif dari gaya – gaya tersebut mungkin juga tampak oleh semua pesaing, maka untuk mengembangkan strategi adalah menyelidiki dibawah permukaan dan menganalisis sumber masing – masing gaya tersebut.
Selanjutnya Porter (1980) menyatakan bahwa keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan persaingan pokok, dapat dilihat pada Gambar3.
45
Ancaman masuknya pendatang baru Kekuatan tawar
Menawar pemasok
Kekuatan
Ancaman produk/jasa tawar menawar pembeli pengganti
Gambar 3. Kekuatan – Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri (Porter, 1980)
Lima model kekuatan persaingan industri terdiri dari : 1. Ancaman masuknya pendatang baru
Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru dapat menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada. Pendatang baru ke suatu industri akan membawa suatu kapasitas masuk, keinginan untuk merebut pasar (market share) dan sumber daya yang cukup besar. Besarnya ancaman masuk bergantung pada hambatan masuk yang ada dan reaksi dari peserta persaingan yang sudah ada.
Sumber hambatan masuk mencakup skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, akses ke saluran distribusi, biaya beralih pemasok, biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala dan kebijakan pemerintah.
2. Pemasok yang kuat
Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar – menawar atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang
Produk Pengganti Pendatang Baru Potensial
Pembeli Pemasok
Persaingan dalam Industri
46
dijualnya. Pemasok kuat karena dapat menekan kemampulabaan suatu industri yang tidak dapat mengimbangi kenaikan biaya dengan menaikkan harganya sendiri. Kelompok pemasok kuat jika kelompok pemasok didominasi sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri pembeli produknya, produk pemasok bersifat unik atau terdiferensiasi dan terdapat biaya pengalihan, pemasok tidak bersaing dengan produk lain dalam industri, memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju ke industri pembeli, produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli dan industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.
3. Pembeli yang kuat
Pembeli dapat juga menekan harga, menuntut kualitas lebih tinggi atau layanan lebih banyak. Kelompok pembeli kuat jika pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah besar, produk yang dibeli dari industri bersifat standar, produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli dan merupakan komponen biaya yang cukup besar, pembeli menerima laba yang rendah, produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli, produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli, pembeli mempunyai informasi yang lengkap, pembeli menghadapi biaya peralihan yang kecil dan pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi.
4. Produk pengganti (substitusi)
Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi lebih baik ketimbang produk industri dan produk – produk yang dihasilkan oleh industri berlaba
47
tinggi. Produk substitusi membatasi potensi suatu industri jika ditetapkan dengan batas harga tertinggi.
5. Persaingan diantara para anggota industri
Persaingan diantara kalangan anggota industri terjadi untuk memperebutkan posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk dan perang iklan. Persaingan tajam ini dipengaruhi oleh faktor jumlah peserta persaingan banyak, pertumbuhan industri lambat, produk atau jasa tidak terdiferensiasi, biaya tetap tinggi atau produk bersifat mudah rusak, penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar, hambatan keluar atau pengunduran diri tinggi, pesaing beragam, taruhan strategis yang besar dan para peserta persaingan beragam dalam hal strategi.
3.3.1.2 Analisis Lingkungan Internal atau Internal Factor Evaluation (IFE)
Dirgantoro (2004), lingkungan internal terdiri dari komponen – komponen atau variabel lingkungan yang berasal atau berada di dalam organisasi atau perusahaan itu sendiri. Komponen – komponen dari lingkungan internal ini cenderung lebih mudah dikendalikan oleh organisasi atau perusahaan yang berada di dalam jangkauan intervensi mereka. Menurut David (2004), lingkungan internal adalah lingkungan yang berada di dalam perusahaan dan memiliki dampak langsung dan khusus kepada perusahaan. Lingkungan internal terdiri dari faktor kekuatan dan kelemahan organisasi.
48 1. Visi dan Misi Perusahaan
David (2004) menyatakan bahwa misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Misi mengidentifikasi cakupan perusahaan dari operasi perusahaan dalam istilah produk dan pasar. Pernyataan misi menguraikan nilai – nilai dan prioritas dari suatu organisasi serta menggambarkan arah suatu organisasi di masa depan. Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan cita – cita tentang keadaan di masa yang akan datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan mulai dari jenjang yang paling atas hingga yang paling bawah. Oleh karena itu, pernyataan visi dirancang untuk memberi inspirasi dan memotivasi pihak – pihak yang mempunyai kepentingan terhadap masa depan organisasi itu. Pernyataan visi menjawab pertanyaan”Apa yang ingin kita capai?”.
2. Analisis Fungsional Perusahaan
Analisis lingkungan internal dimaksudkan untuk mengetahui daftar kekuatan yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dan daftar kelemahan yang harus diatasi oleh perusahaan. Untuk mengaudit lingkungan internal dilakukan dengan analisis pendekatan fungsional yaitu pemasaran, keuangan atau akunting, operasi atau produksi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi komputer.
49 3.3.1.3 Matriks EFE (External Factor Evalution) dan IFE (Internal Factor
Evalution)
Tahap berikutnya setelah melakukan analisis eksternal dan internal adalah menuangkan hasil analisis ke dalam matriks EFE dan IFE. Hasil analisis eksternal dituangkan dalam matriks EFE (External Factor Evalution) dan untuk hasil analisis dituangkan ke dalam matriks IFE (Internal Factor Evalution).
Matriks EFE (External Factor Evalution) digunakan untuk mengetahui faktor – faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal – hal yang menyangkut persoalan sosial budaya, politik, ekonomi dan teknologi persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Matriks IFE (Internal Factor Evalution) digunakan untuk mengetahui faktor – faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan yaitu pemasaran, keuangan atau akunting, operasi atau produksi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi komputer.
3.3.1.4 Matriks Profil Persaingan (CPM/Competitive Profile Matriks)
Matriks Profil Persaingan dipergunakan untuk mengetahui posisi relatif perusahaan yang dianalisis dibandingkan dengan pesaing. Matriks ini mencoba mengkuantifikasi kekuatan dan kelemahan dari variabel – variabel yang telah diidentifikasikan dan dievaluasi. Matriks ini berfungsi melakukan penyederhanaan terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan dibandingkan dengan pesaing.
