"Covid-working": apa yang harus disimpan dan apa yang harus ditinggalkan? Bukti dari sebuah perusahaan Italia

Edisi terbaru dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:

https://www.emerald.com/insight/1463-001X.htm

"Covid-working": apa yang harus disimpan dan apa yang harus ditinggalkan? Bukti dari

sebuah perusahaan Italia

"Covid- bekerja "

Chiara Tagliaro

Departemen Arsitektur, Lingkungan Buatan dan Teknik

Konstruksi, Politecnico di Milano, Milan, Italia, dan

Diterima 30 Oktober 2020 Direvisi 11 Maret 2021 Diterima 30 April 2021

Alessandra Migliore

Departemen Arsitektur, Lingkungan Buatan dan Teknik Konstruksi dan Jurusan Manajemen, Ekonomi dan Teknik

Industri. Politecnico di Milano, Milan, Italia

Abstrak

Tujuan -Makalah ini bertujuan untuk mengeksplorasi sejauh mana Covid-19 telah menantang kebiasaan dan hasil kerja.

Para penulis berpendapat bahwa setelah periode penguncian pekerja telah mengalami mode kerja baru yang disebut

“Covid-working”. Tujuannya adalah untuk memberikan interpretasi pertama dari fenomena ini dan menguraikan strategi real estat masa depan dan kebijakan tempat kerja berdasarkan pengalaman ini.

Desain / metodologi / pendekatan -

Menggunakan data survei, penelitian ini menganalisis Covid- working di sebuah perusahaan besar di Italia. Survei ini dijawab oleh 90 karyawan dan membahas tiga domain: lokasi kerja; perbandingan work from home (WFH) dan work from office; dan hasil dari Covidworking vs office-working.

Temuan -Dengan Covid-working, para pekerja perusahaan kasus secara drastis mengubah pekerjaan tradisional mereka dari pendekatan kantor menjadi WFH murni. Sementara pergantian mendadak ini mungkin menimbulkan kesulitan dalam adaptasi, praktik kerja ini umumnya diapresiasi oleh pekerja perusahaan ini. Hasil positif dan negatif dari Covidworking mengkonfirmasi penelitian sebelumnya tentang kerja jarak jauh. Rekomendasi tentang multi-lokasi kerja, nilai baru untuk kantor pusat dan pemberdayaan keragaman membuka jalan bagi strategi real estat masa depan.

Orisinalitas / nilai -Pengamatan terhadap Covid-working masih terbatas dan terutama muncul pada literatur abu-abu, karena kebaruan fenomena ini. Studi empiris seperti yang diusulkan dapat meningkatkan kesadaran perusahaan tentang hasil positif dan negatif dari pengalaman ini dan mendukung strategi tempat kerja mereka di masa depan.

Kata kunciTempat kerja, Hasil kerja, COVID-19, Bekerja dari rumah, Strategi Real Estat Perusahaan, Multi-lokasi

Jenis kertasmakalah penelitian

Keputusan baru atas aset lama

Pasca merebaknya pandemi Covid-19, perusahaan mulai mempertanyakan cara mereka bekerja dan menggunakan kantor. Kebiasaan karyawan untuk berkumpul setiap hari di tempat yang sama

© Chiara Tagliaro dan Alessandra Migliore. Diterbitkan oleh Emerald Publishing Limited. Artikel ini diterbitkan di bawah lisensi Creative Commons Attribution (CC BY 4.0). Siapa pun dapat mereproduksi, mendistribusikan, menerjemahkan, dan membuat karya turunan dari artikel ini (untuk tujuan komersial dan nonkomersial), tunduk pada atribusi penuh pada publikasi dan penulis asli. Persyaratan lengkap dari lisensi ini dapat dilihat di http://creativecommons.org/licences/by/4.0/legalcode

Penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada Silvia Leoni dan Chiara Capuzzi (Mondadori), Filippo Sbravati dan Fernando Motter Caregnatto (mahasiswa master, Politecnico di Milano).

Jurnal Real Estat Perusahaan EmeraldPublishingTerbatas

1463-001X DOI10.1108 / JCRE-10-2020-0053

Diterjemahkan dari bahasa Afrikans ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com

JCRE

telah ditantang oleh rezim kerja jarak jauh paksa yang diprediksi akan bertahan lama. Tapi bagaimana perusahaan yang berbeda merangkul kebiasaan kerja baru? Haruskah kebijakan tempat kerja dapat berubah setelah pengalaman ini? Makalah ini dimulai dengan mendefinisikan beberapa masalah tempat kerja terkait pandemi dan melaporkan beberapa temuan empiris pertama tentang pekerjaan di masa Coronavirus. Setelah itu, hasil awal dijelaskan dari survei yang didistribusikan di perusahaan penerbitan Italia. Mereka menunjukkan bagaimana karyawan organisasi ini telah mengalami pekerjaan sejak wabah pandemi. Makalah ini diakhiri dengan beberapa refleksi tentang kemungkinan evolusi praktik kerja dan strategi real estat terkait dalam kasus perusahaan.

Saat ini, sebagian besar jenis pekerjaan kompatibel setidaknya sebagian dengan kerja jarak jauh (misalnya 56% dari tenaga kerja AS menurutAnalisis Tempat Kerja Global, 2020) dan, menurut Biro Sensus AS, hampir sepertiga pekerja AS dan setengah dari semua "pekerja informasi" akan dengan senang hati bekerja dari jarak jauh setidaknya hingga akhir tahun 2021 dan seterusnya (Forum Ekonomi Dunia, 2020). Survei terbaru (Beaudoindkk.,2020) melaporkan bahwa, ketika bebas untuk memutuskan, hanya sebagian kecil staf kantor yang akan kembali ke kantor perusahaan secara penuh, sementara sebagian besar dari mereka sekarang bersedia untuk berganti-ganti kantor dan rumah dan lokasi kerja lainnya. Studi Leesman mengkonfirmasi bahwa pengalaman bekerja dari rumah luar biasa dibandingkan dengan pengalaman kantor (Leesman, 2020).

Secara keseluruhan, hasil ini telah mendorong perusahaan untuk membuat keputusan real estat yang radikal. Strategi corporate real estate (CRE) terbaru telah membedakan sekitar tiga kebijakan kerja utama:

(1) bekerja dari kantor sepanjang waktu - cara kerja tradisional;

(2) bekerja dari rumah (WFH) sepanjang waktu - bekerja dari rumah; dan

(3) pekerjaan multi-lokasi - juga disebut "kerja cerdas" (Gastaldidkk.,2014;Iannotta dkk., 2020) atau “'gesit', 'fleksibel', 'cara kerja baru' (NWW), 'cara kerja masa depan', 'kantor fleksibel', dll”. (Malaikatdkk.,2018, P. 2).

Strategi tempat kerja sangat bergantung pada konteks lokal. Sebelum pandemi Covid-19, rata-rata, sekitar 35% -45% pekerja di AS dan UE-28 telah bekerja dari rumah atau ruang publik (misalnya perpustakaan, kafe) setidaknya sesekali, tetapi kisaran orang yang mengadopsi ini mode kerja sangat bervariasi di setiap negara. Di Eropa, Negara-negara Nordik semuanya di atas 50%, tetapi Italia dan Portugal menunjukkan adopsi yang rendah (25%) (OECD, 2020). BerdasarkanLeesman (2017), hanya 30%

pekerja yang sebagian besar memiliki gaya kerja berbasis aktivitas yang bergerak, sedangkan sekitar 70% memiliki gaya kerja tradisional yang statis.

Dengan pandemi, cara kerja tradisional dianut sebagai strategi jangka panjang oleh perusahaan seperti Netflix, Bloomberg, dan Yahoo, yang masing-masing menganggap bekerja di rumah sebagai

"negatif murni", menawarkan tunjangan premium untuk menarik pekerja London kembali ke kantor pusat (HQ), dan telah mencoba bekerja jarak jauh dalam skala besar di masa lalu tetapi telah meninggalkannya (The Economist, 2020). Akibatnya, kantor tetap menjadi lokasi pertama yang

mendukung kolaborasi diam-diam, menghindari isolasi sosial, dan menawarkan tempat di mana "makna dibangun" (Coupassondkk.,2016) dan di mana perasaan memiliki, kepemilikan, dan kontrol atas ruang kerja mendukung pengalaman pekerja (Vischer, 2008;Coklat, 2009). Meskipun kolaborasi virtual semakin populer, interaksi tatap muka (F2F) yang membutuhkan pertemuan di ruang dan waktu nyata tetap unik.

Studi awal sepertiKrautdkk. (2002)menyarankan bahwa peningkatan komunikasi dan interaksi berpotensi menjadi manfaat utama dari kolokasi pekerja di kampus perusahaan. Kedekatan spasial antara karyawan penting karena sangat penting untuk aspek sosial perilaku kerja kolaboratif (Kabo, 2017;pepondkk.,2007) dan pertukaran pengetahuan tacit (Gerpottdkk.,2017).

Sebaliknya, teleworking akan menjadi kebijakan kerja utama untuk Twitter, Facebook, dan Mastercard, dengan perusahaan seperti Google dan Uber menawarkan tunjangan kepada karyawan mereka untuk mendirikan sebuah

kantor rumah (Sang Ekonom,2020). Rumah memang, setelah re-spatialisasi kerja, menjadi semakin hibrida (Halford, 2005). Banyak literatur menganalisis kerja jarak jauh dan hasilnya. Beberapa mengakui keuntungannya, termasuk mengurangi biaya (Gregg, 2011), memungkinkan karyawan untuk

menentukan sendiri di mana dan kapan harus bekerja (Morgan, 2004;Gajendran dan Harrison, 2007;

Pyöri, 2011), meningkatkan semangat (Gandum, 2012), meningkatkan produktivitas (bungadkk., 2015) dan mengurangi stres perjalanan (Clarkdkk.,2020) di antara yang lain. Umumnya, organisasi yang telah mengalami teleworking bahkan sebelum pandemi mengklaim efek positif dan negatif dalam eksploitasi sumber daya fisik dan manusia (Tagliaro, 2020).

WFH, bagaimanapun, menimbulkan risiko seperti rintangan berbagi pengetahuan (Sarkerdkk.,2012), intensifikasi kerja (Kelliher dan Anderson, 2010), hambatan kerjasama (Baruch, 2000;Pearlson dan Saunders, 2001;Pyöri, 2011), konflik pekerjaan – keluarga terutama bagi perempuan (Sullivan dan Lewis, 2001), stres terkait tugas, atau kurangnya sumber daya di rumah (Konradtdkk.,2003). Untuk mengimbangi kerugian umum WFH ini, sudah sebelum pandemi, semakin banyak perusahaan telah mengadopsi pekerjaan multi-lokasi termasuk tempat kerja organisasi, ruang ketiga dan ruang lain di suatu tempat "di antara" (Liegl, 2014;Kojo dan Nenonen, 2015;Di Marino dan Lapintie, 2018) yang menyediakan ekosistem layanan yang mendukung. Keputusan yang mengganggu untuk mempromosikan pekerjaan multi-lokasi telah diambil oleh Pinterest yang mengakhiri kewajiban sewa di San Francisco dengan tujuan untuk meningkatkan NWWdan “tenaga kerja yang lebih terdistribusi” (The Economist, 2020).

Namun, pernyataan perusahaan tentang pendekatan real estat baru mereka sering tampak lebih didasarkan pada kebijakan perusahaan top-down daripada penyelidikan yang akurat tentang cara kerja karyawan dan pada analisis menyeluruh tentang keuntungan dan kerugian dari mode alternatif (selain pengurangan biaya ). Juga, mereka umumnya menganggap seluruh perusahaan dan tidak menunjukkan untuk mengakui kelompok yang berbeda dalam organisasi yang berpotensi dapat mengambil manfaat dari strategi tempat kerja yang berbeda. Misalnya, studi terbaru tentang efek Covid-19 pada pekerja menunjukkan dampak yang lebih keras pada perempuan dan pekerja muda (pisaudkk.,2021) dan studi yang lebih lama menyoroti bahwa karakteristik rumah, ukuran, fasilitas pendukung dan komposisi keluarga adalah kunci keberhasilan WFH (Kojo dan Nenonen, 2015).

Kerja jarak jauh dan kerja jarak jauh telah menentukan untuk mempertahankan produksi selama darurat pandemi, tetapi efeknya pada produktivitas masih belum jelas (OECD, 2020).

Secara keseluruhan, sejauh mana studi sebelumnya tentang pekerjaan rumahan atau kerja fleksibel (Palvalindkk.,2017) berlaku untuk situasi saat ini masih ambigu, karena terjadi dari konteks yang luar biasa. Selain pengamatan empiris dan komentar yang baru-baru ini muncul dalam bentuk literatur abu-abu, topik utama perhatian meningkat untuk perusahaan dan ilmuwan yang memerlukan penelitian mendalam. Sangat menarik untuk menyelidiki efek pandemi pada mode kerja dan jika pengaturan kerja alternatif yang didorong oleh pandemi akan memengaruhi sikap perusahaan yang lebih tradisional terhadap strategi tempat kerja baru.

Makalah ini mengeksplorasi sejauh mana Covid-19 telah menantang cara kerja tradisional dengan mengakar pengaturan kerja baru. Kami berpendapat bahwa, setelah penguncian, pekerja telah mengalami mode kerja yang sama sekali baru, yang tidak dapat didefinisikan baik sebagai kerja jarak jauh, maupun sebagai kerja gesit / cerdas. Kami mencirikan gaya kerja yang belum pernah terjadi sebelumnya ini berdasarkan bukti dari

pengalaman perusahaan Italia, dan kami menguraikan interpretasi pertama dari fenomena ini pada hasil karyawan. Penelitian kami bertujuan untuk mengeksplorasi tren prospektif dengan mempelajari satu kasus perusahaan. Pertanyaan yang diselidiki makalah ini adalah: seberapa besar Covid-19 mengubah kebiasaan dan hasil kerja di perusahaan kasus? Berapa banyak dari perubahan ini yang tersisa?

"Covid- bekerja "

Metodologi

Kami mengirimkan survei 35 pertanyaan ke satu perusahaan yang membahas pengalaman kerja baru yang menjadi ciri cara bekerja setelah fase penguncian yang lebih ketat diberlakukan di banyak negara.

Di Italia, peraturan pencegahan mengunci orang di rumah antara 9 Maret hingga 3 Mei 2020.

JCRE

Setelah itu, tingkat kebebasan individu untuk bergerak di sekitar kota meningkat ke tingkat yang hampir normal, sementara juga aktivitas pekerjaan yang tidak penting dibuka kembali. Dengan demikian, sejak awal Mei, praktik kerja baru telah dilakukan. Kami menyebut pengalaman kerja baru ini "Covid-working". Covid-working dikonfigurasi sebagai kebijakan kerja yang memungkinkan pekerja agak bebas untuk bergerak di lokasi ruang kerja selain rumah mereka, tetapi sangat tidak menganjurkan kehadiran penuh orang di gedung perkantoran.

Berdasarkan kebijakan ini, perusahaan telah mengembangkan berbagai rekomendasi untuk mengelola mobilitas tenaga kerja mereka dan menyeimbangkan waktu yang dihabiskan karyawan di kantor dan waktu yang mereka habiskan untuk bekerja di tempat lain.

Perusahaan kasus disampel dengan kenyamanan di antara kumpulan perusahaan yang memiliki hubungan dengan para peneliti. Motivasi pemilihan kasus ini terletak pada dua aspek. Di satu sisi, perusahaan mengalami perubahan batas dalam pengaturan kerja setelah wabah virus Corona dari praktik kerja penuh dari kantor menjadi WFH yang sangat direkomendasikan. Di sisi lain, kantor pusat perusahaan sangat menarik karena nilai arsitektur dan sejarahnya, oleh karena itu merupakan bagian dari identitas perusahaan. Kedua aspek ini diharapkan berimplikasi pada cara penggunaan kantor bagi karyawan dan strategi real estate di masa depan.

Perusahaan kasus adalahArnoldo Mondadori Editor SpA,dikenal sebagaimondadori [1], salah satu grup penerbitan Eropa terpenting (Tabel 1). markas besarmondadoriadalah bangunan lima lantai ikonik yang dirancang oleh Oscar Niemeyer pada 1970-an dan terletak di pinggiran Milan (Italia). Tata letak internal disusun dari ide untuk meningkatkan komunikasi dan kolaborasi antar karyawan. Ini dikonfigurasi sebagai rencana terbuka khas yang diselingi hanya dengan area layanan dan ruang pertemuan kecil. Sebuah taman untuk menyelenggarakan acara pribadi dan publik, auditorium besar, dan gudang buku yang sangat besar melengkapi fungsi administrasi kantor pusat.

Desain dan administrasi survei

Kuesioner menyelidiki berbagai domain makro, tiga di antaranya sesuai dengan tujuan makalah ini:

(1) lokasi kerja sebelum dan sesudah lockdown;

(2) perbandingan antara WFH dan pengaturan kerja dari kantor; dan

(3) hasil - baik positif maupun negatif - dari kerja Covid dibandingkan dengan pengaturan berbasis kantor sebelumnya.

Selain itu, kuesioner memprofilkan pekerja berdasarkan jumlah aktivitas individu dan kolaboratif dalam pekerjaan sehari-hari mereka. Itujenis pekerjaanyang mereka lakukan diperkirakan melalui waktu yang biasanya dihabiskan karyawan:

Nama Perusahaan

Kota Tanggal pendirian

Total nilai produksi - ribuan USD (2019) N.

karyawan (2019) di Dimensi Markas Besar Milan

N. perusahaan dalam grup perusahaan Produk dan layanan

Klasifikasi produk - deskripsi NACE Rev. 2, kode inti Pdt. 2, kode inti

ARNOLDO MONDADORI EDITORE SPA Segrate (Milano, Italia)

1907

999.933 2.018

Perusahaan yang sangat besar

46

Penerbitan

Majalah: penerbitan atau penerbitan dan pencetakan 5814

J - Layanan informasi dan komunikasi Tabel 1.

Perusahaan Mondadori

sumber informasi:

Biro van dijk)

- sendirian untuk berpikir dan mengembangkan ide; atau

- berinteraksi dan bercakap-cakap dengan rekan kerja (Heerwagendkk.,2004).

"Covid- bekerja "

Lokasi kerjadinilai dengan mempertimbangkan beberapa lokasi kerja: “kantor”, “ruang ketiga”, “rumah”,

“tempat klien”, “dalam perjalanan”, dan “lainnya” (item diadaptasi dariKojo dan Nenonen, 2015;perandkk., 2019;Burchelldkk.,2020). Kuesioner diminta untuk menilai frekuensi karyawan menggunakan lokasi yang berbeda untuk bekerja di masa lalu (yaitu sebelum darurat Covid-19), dan menggunakannya sekarang (yaitu selama bekerja dengan Covid-19). Terakhir, lokasi kerja virtual dieksplorasi dengan menanyakan sejauh mana pekerja menggunakan dan menggunakan ruang virtual (yaitu panggilan, rapat Web, platform, dll.).

SEBUAHperbandingan WFH dan kerja dari kantordilakukan dengan penilaian:

-

jenis ruang kerja yang digunakan pekerja untuk bekerja di kantor (item diadaptasi dari

Bodin Daniellsson, 2008dan dariHuadkk.,2010) dan sekarang di rumah; dan

-

preferensi terhadap dua ruang sesuai dengan variabel lingkungan fisik tertentu (Appel-Meulenbroekdkk.,2018).

Hasil dari Covid-working vs office-workingdiselidiki dengan mempertimbangkan hasil yang dirasakan sendiri - termasuk produktivitas, konsentrasi, keseimbangan kehidupan kerja dan kecukupan jam kerja, dan kesempatan untuk bersosialisasi (Appel-Meulenbroekdkk.,2018).

Akhirnya, dua pertanyaan terbuka menanyakan refleksi dan pemikiran tentang efek kerja Covid pada produktivitas dan perubahan masa depan di ruang rumah.

Survei diselesaikan dengan menghormati etika internal dan kebijakan privasi perusahaan, seperti yang diminta oleh kepala departemen komunikasi, Sumber Daya Manusia (SDM) dan manajer CRE. Para manajer menyebarkan kuesioner melalui platform komunikasi internal mereka ke seluruh populasi perusahaan yang memiliki akses ke kuesioner tersebut (1800 karyawan).

Kuesioner benar-benar anonim, dan karyawan berpartisipasi secara sukarela. 116 jawaban dikumpulkan setelah 7 minggu, dari 24 Juli hingga 14 September 2020. Dari jumlah tersebut, 90 kuesioner telah diselesaikan sepenuhnya. Tingkat respons 5,00% dianggap memuaskan, mengingat tingginya jumlah survei yang diminta untuk diisi oleh karyawan sejak wabah Covid-19 dan liburan musim panas yang akan datang.

Profil responden

Sampel responden terdiri dari lebih dari dua pertiga karyawan wanita dan usia rata-rata responden adalah sekitar 47 tahun (mulai dari 25 hingga 63 tahun). Hasil pertama ini menyerupai distribusi umum dari seluruh populasi Mondadori yang bekerja di Italia dan rata-rata keseluruhan usia karyawan (Editor Arnoldo Mondadori, 2019).

Ada tiga jenis pekerja yang diakui. Lebih dari separuh responden terlibat dalam aktivitas yang secara alami membutuhkan distribusi waktu yang sama antara pekerjaan individu dan interaksi dengan rekan kerja atau kolaborator, sementara kelompok yang lebih kecil berinteraksi dengan rekan kerja untuk sebagian besar waktu mereka dan hanya 15% karyawan bekerja terutama sendirian.

Selanjutnya, profil pekerjaan lengkap dari responden muncul dari “peran” mereka dalam organisasi dan dari jumlah tahun mereka “terkait” dengan organisasi (Mitchell dkk.,2001).

Pertama, mengenai peran, 86% responden adalah karyawan yang berdedikasi untuk tugas

yang berbeda dan milik unit bisnis yang berbeda. Kedua, pada saat survei kami, responden

tampak sangat terkait dengan organisasi, mengingat tingginya jumlah tahun mereka terlibat di

dalamnya (Meja 2).

JCRE

'contoh karyawan wanita' sampel karyawan pria

Keseluruhan Mondadori Gender Distribusi Usia minimum (sampel)

Usia maksimum (sampel) Usia rata-rata (populasi)

62 (67%) 27 (33%) 62% F; 38% M

25 tahun 63 tahun 40 tahun Jenis pekerjaan

Seimbang

kolaboratif Individu

55 (61% sampel) 22 (24% sampel) 13 (15% sampel)

Wewenang

Para karyawan

Eksekutif Manajer

Wartawan

86% (77 orang) 8,8% (8 orang) 4,4% (4 orang) 1 orang Tautan ke organisasi Posisi

pekerjaan yang sama Organisasi yang sama Sektor yang sama (penerbitan)

Rata-rata = 10,11 tahun (SD = 9,02) Rata-rata = 16,82 tahun (SD = 10,05) Rata-rata =15,70 tahun (SD = 14,46)

Meja 2.

Profil responden

Biasanya pekerja di Mondadori adalah karyawan wanita paruh baya, yang sudah lama berhubungan dengan perusahaan dan waktu kerjanya sama-sama dihabiskan untuk aktivitas individu dan interaktif.

Hasil

Paragraf berikut menunjukkan statistik deskriptif dari survei, yang menyoroti perbedaan - jika ada - berdasarkan jenis kelamin, usia dan jenis pekerjaan karyawan dan mengenai:

- rumah sebagai lokasi kerja baru;

-

perbandingan ruang rumah dan kantor; dan

-

hasil yang dicapai oleh karyawan selama Covid-working.

Lokasi kerja baru: rumah

Sebelum merebaknya pandemi, perusahaan menunjukkan pendekatan kerja yang sangat tradisional, baik untuk aktivitas individu maupun kolaboratif, yang menyiratkan bekerja penuh dari kantor. Sebagian besar karyawan Mondadori (sekitar 80%) tidak pernah mengalami bekerja dari rumah sebelum pandemi:

82 dari 90 responden terbiasa bekerja selalu dari kantor pusat. Beberapa karyawan jarang atau kadang- kadang bekerja dari kantor klien (19 responden), dari rumah (20 orang), atau dalam perjalanan - misalnya kereta api, pesawat (21 orang). Penggunaan ruang ketiga (misalnya rekan kerja, bar, dll.) hampir tidak dipertimbangkan: hanya dua orang yang jarang menggunakan ruang seperti ini.

Situasi sebaliknya muncul ketika mengamati tren setelah lockdown (yaitu selama kerja Covid):

responden jarang kembali ke kantor (rata-rata = 1,07; SD = 1,07, 0 = tidak pernah dan 4 = selalu) dan bekerja dari rumah masih lazim ( mean = 3,55; SD = 0,60) hingga saat ini.

Tabel berikut melaporkan frekuensi rata-rata untuk setiap lokasi kerja sebelum dan selama Covid- working dan yang terkaitT-uji. Seperti yang diharapkan, tidak hanya ada peningkatan signifikan secara statistik dalam WFH dan penurunan umum dalam bekerja dari kantor tetapi juga bekerja dari kantor klien menurun secara signifikan (Tabel 3).

Peralihan ini berjalan paralel dengan penggunaan lokasi kerja virtual (misalnya panggilan konferensi, rapat web, platform digital, dll.) untuk berinteraksi dengan rekan kerja. Jika sebelum pandemi saja

9 responden secara konsisten menggunakan lokasi online (rata-rata = 1,13, SD = 1,03, 0 = tidak pernah dan 4 = selalu), selama Covid-working perubahan positif yang substansial dalam penggunaan lokasi online (rata-rata = 3,37; SD = 0,80) memungkinkan kerja kolaboratif .

Dengan memecah hasil agregat ini berdasarkan kelompok responden yang berbeda, beberapa perbedaan utama menjadi jelas. BerdasarkanT-menguji lebih banyak karyawan pria daripada wanita yang menggunakan ruang kerja di kantor pusat perusahaan (Pnilai = 0,002) atau ruang kerja di tempat klien (Pnilai = 0,014) sementara lebih banyak wanita daripada pria yang tinggal di rumah untuk bekerja (Pnilai = 0,001). Perbedaan- perbedaan ini tidak ada sebelum pandemi Covid-19 di perusahaan ini. Tidak ada perbedaan lokasi kerja selama Covid-working yang ditemukan berdasarkan kelompok umur dan jenis pekerjaan.

Melalui uji one-way analysis of variance (ANOVA), hasil yang signifikan muncul antar kelompok dalam penggunaan lokasi virtual untuk bekerja. Jika sebelum Covid-working ada perbedaan penggunaan lokasi virtual antara karyawan yang lebih muda dan yang lebih tua (Pnilai = 0,180), dengan kerja Covid, perbedaan ini mendatar.

Kuesioner mengeksplorasi tipologi rumah untuk memahami kecocokan kondisi hidup saat ini dengan WFH. Setengah dari responden tinggal di apartemen tiga kamar (biasanya dengan dua kamar tidur dan dapur / ruang tamu), 21% (19 responden) di apartemen empat kamar, 15% (13 responden) di apartemen 2 kamar dan 15% (13 responden) difiapartemen lima kamar. Tidak ada yang tinggal di studio. Sekalipun rumah umumnya berukuran sedang, responden tidak sering memiliki - atau menggunakan - ruang belajar yang khusus digunakan untuk bekerja (rata-rata = 0,788; SD = 1,480, 0 = tidak pernah dan 4 = selalu). Memang, 47,8% sampel sering atau selalu bekerja di ruang tamu (rata-rata = 2.033; SD = 1.618), dan 28,9% di dapur (rata-rata = 1,30; SD = 1,52). Hampir tidak ada orang yang bekerja dari kamar tidurnya (rata-rata = 0,544; SD = 1,133) [2].

Bekerja di luar ruangan, misalnya di taman pribadi, balkon atau teras jarang terjadi (rata-rata 0,633; SD = 0,156), meskipun survei dilakukan selama musim panas. Tidak ada responden yang menggunakan teras atau kebun bersama/bersama untuk bekerja.

Sekali lagi, tipe rumah dan ruang yang digunakan untuk WFH berbeda antar kelompok. Berdasarkan hasil uji ANOVA di antara tiga kelompok usia yang diakui, karyawan termuda memiliki rumah yang secara signifikan lebih kecil dibandingkan dengan rekan kerja mereka yang lebih tua (Pnilai = 0,078). Uji-T sampel independen mengungkapkan bahwa, ketika menata ruang kerja di rumah, karyawan pria lebih banyak bekerja di dapur (Pnilai = 0,0671) atau di kamar tidur mereka (Pnilai = 0,0587) kemudian rekan wanita mereka. Penggunaan kamar tidur pribadi atau ruang kerja pribadi di rumah juga berbeda menurut usia: karyawan yang lebih muda menggunakan kamar tidur mereka untuk bekerja lebih dari rekan mereka yang lebih tua menurut uji ANOVA (Pnilai = 0,041 vs Grup 2;Pnilai = 0,031 vs Grup 3).

Jadi, ketika di rumah, para pekerja melakukan aktivitasnya sebagian besar di ruang-ruang yang biasanya dikhususkan untuk fungsi lain (yaitu ruang keluarga dan dapur). Tidak hanya terjadi tumpang tindih fungsi dalam WFH, ketika beberapa ruang rumah menjadi “hibrida” untuk menampung sementara berbagai aktivitas (Halford, 2005), tetapi juga terjadi campuran pengguna.

"Covid- bekerja "

Sebelum Covid-19

Berarti

SD Selama kerja Covid

Berarti

SD [Pnilai] T-uji

Lokasi

Catatan

Kantor

kantor klien

Ruang ketiga Rumah Sedang transit

Ruang maya

90 90

^3.8890,378

0,409 0,787

1.067 0,122 0,189 3,533 0,356 3.367

1.068 0,537 0,685 0,603 0.812 0,7996

0,0000

0,0118

Tabel 3.

90

0,167 0,691 0.8287

Lokasi kerja

90 90 90

0,389 0,411 1.133

0,789 0,806 1.030

0,0000 0,6455 0,0000

sebelum Covid-19 dan selama “covid-

bekerja "dan tes"

JCRE

Ruang rumah sering digunakan bersama dengan orang yang tinggal bersama (77 responden berbagi rumah dengan orang lain sementara hanya 13 responden yang tinggal sendiri). Secara khusus, di antara teman serumah survei menemukan pasangan (untuk 60 orang), anak prasekolah (untuk 14 orang), anak sekolah (12 orang), remaja (untuk 11 orang), dan orang tua (untuk 7 orang) atau kerabat lainnya (mis. kakek-nenek; saudara kandung) (untuk 24 orang). Hanya 3 orang yang berbagi rumah dengan teman/teman serumah.

Sampel yang disurvei juga ditanya apakah orang yang tinggal bersama berbagi ruang khusus yang didedikasikan untuk bekerja selama jam kerja di rumah [3], menemukan bahwa responden sebagian besar waktu sendirian di ruangan tempat mereka bekerja (rata-rata = 2,01; SD = 1,71, 0 = tidak pernah dan 5 = selalu), sedangkan sampel jarang berbagi ruang kerja dengan satu atau lebih pra-sekolah anak-anak - berusia antara 0 dan 5 tahun (rata-rata = 0,477; SD = 1,191) atau dengan anak sekolah (rata-rata = 0,767; SD = 1,281). Akibatnya, selama masa kerja Covid, sekolah tidak beroperasi secara teratur tetapi kebanyakan orang dapat mengandalkan solusi pengasuhan anak lainnya (perkemahan musim panas, kakek-nenek, pengasuh bayi, dll.) Mengingat fakta bahwa pada periode ini juga kegiatan yang tidak penting kembali dilakukan. dibuka. Sebagian besar sampel (63 orang), justru berbagi ruang kerja di rumah dengan orang dewasa lainnya, misalnya pasangan atau

pasangannya atau teman serumah lainnya (rata-rata = 1.567; SD = 1.341) yang umumnya juga pekerja.

Di satu sisi, data ini koheren dengan ukuran rumah: sebagian besar orang yang tinggal di apartemen dua kamar sendirian atau berbagi hanya dengan satu orang, sedangkan apartemen berukuran besar dibagi dengan setidaknya dua orang lain hingga maksimal lima orang. orang lain. Di sisi lain, data ini menunjukkan bahwa pekerja di bawah naungan yang sama secara alternatif lebih suka - atau dipaksa - untuk bekerja di ruangan yang sama.

Di antara kelompok umur, tes ANOVA menegaskan bahwa karyawan yang lebih tua berbagi rumah dengan pekerja lain lebih dari karyawan yang lebih muda atau setengah baya (Pnilai = 0,019). Karyawan yang lebih muda lebih sering hidup sendiri (Pnilai = 0,052). Wanita, menurutT-tes, lebih mungkin daripada pria (Pnilai = 0,062) untuk berbagi rumah dengan orang yang tidak bekerja (yaitu siswa atau anak-anak).

Ruang rumah vs ruang kantor

Selama Covid-working, responden terus bekerja secara ekstensif dari rumah meskipun mereka agak bebas untuk kembali ke kantor. Alasan untuk pilihan ini diselidiki melalui perbandingan pengaturan rumah dan kantor.

Secara umum, responden merasa sebagian puas dengan rumah mereka sebagai ruang kerja (rata-rata =

5,63; SD = 1,45, dari 1 = sangat tidak puas sampai 7 = sangat puas) [4]; 11 responden tidak puas atau tidak puas sedangkan hanya 6 orang yang tidak merasa puas dengan rumah sebagai ruang kerja (Gambar 1).

Jika dibandingkan dengan ruang kerja di kantor pusat, sebagian besar responden menyatakan bahwa mereka lebih memilih ruang kerja di rumah karena:

-

estetika ruang (rata-rata = 4,02; SD = 0,96; 1 = “jauh lebih baik di kantor”; 5 = “jauh lebih baik di rumah”);

-

privasi (rata-rata = 4,01; SD = 0,95);

- kualitas lingkungan dalam ruangan yang lebih nyaman (rata-rata = 3,80; SD = 1,25);

-

tampilan luar (rata-rata = 3,83; SD = 1,19); dan

-

ketersediaan ruang individu sehingga tidak ada gangguan (mean = 3,80; SD = 1,25).

Sebaliknya, beberapa karyawan lebih menghargai ruang kantor karena:

- kenyamanan fisik yang lebih besar, terutama dalam hal ergonomi (mean = 2,18; SD = 1,04);

-

kesempatan untuk berinteraksi dengan rekan kerja berkat adanya ruang-ruang untuk

berinteraksi (rata-rata = 2,66; SD = 1,11);

"Covid- bekerja "

Gambar 1.

Perbandingan antara

ruang rumah dan ruang perusahaan

(n =90)

- ketersediaan penyimpanan untuk barang sendiri/barang kerja (rata-rata = 2,84; SD = 1,08); dan -

Fasilitas TIK (rata-rata = 2,90; SD = 1,07).

Mengenai sejauh mana perubahan yang dianut oleh karyawan Mondadori, sepintas terlihat seperti Covid-working telah menjadi pengalaman yang mengganggu karena waktu yang biasa dihabiskan di kantor hampir seluruhnya diubah menjadi WFH. Namun demikian, para karyawan mencoba menggunakan rumah mereka serupa dengan tempat kerja mereka, dan ini mungkin berfungsi sebagai strategi adaptasi. Selama Covid-working, responden melaporkan bahwa mereka sebagian besar menggunakan satu kamar di rumah untuk bekerja (baik ruang tamu, dapur, atau ruang belajar). Sikap ini menyerupai kebiasaan mereka di lingkungan perusahaan mereka sebelum Covid-19 ketika, menurut hasil kami, mereka hampir tidak akan pindah ke ruang rapat (rata-rata = 1,133; SD = 1,192, Tidak pernah = 0, Selalu = 4) atau ruang pendukung lainnya (Berarti = 0,267, SD = 0,716).

Selain itu, tidak banyak responden yang mengeluh berbagi kamar dengan rumah tangga lain. Ini bisa dijelaskan oleh fakta bahwa mereka dulu bekerja di lingkungan bersama juga sebelum Covid-working. 78,9%

karyawan akan selalu menggunakan workstation di ruang bersama di kantor pusat perusahaan (rata-rata = 4,39;

SD = 1,35). Ini mungkin menjelaskan kebutuhan terbatas akan lingkungan pribadi untuk bekerja di rumah yang muncul dalam pertanyaan terbuka [5]. Selain itu, fakta bahwa ruang kerja di rumah sebagian besar digunakan bersama dengan orang dewasa lain (misalnya pasangan) mungkin menyiratkan negosiasi privasi yang lebih sederhana daripada dengan anak-anak. Penelitian yang menyebutkan strategi kontrol dan apropriasi sebagai kepuasan ruang kerja mungkin mendukung temuan ini (Vischer, 2008;Coklat, 2009). Beberapa pengecualian menunjukkan bahwa ketika orang perlu mengubah lingkungan mereka di rumah, mereka mengalami gangguan dan ketidaknyamanan:

[Saya ingin] memiliki studio yang lengkap di mana saya dapat bekerja secara permanen tanpa harus berpindah dari satu kamar ke kamar lain sesuai dengan kebutuhan orang-orang yang tinggal bersama saya (Eksekutif sejak 2020, wanita, 60 tahun).

Namun demikian, ketika ditanya dalam pertanyaan terbuka (27 kosong; 63 selesai) tentang modifikasi rumah mereka di masa depan untuk meningkatkan WFH, banyak karyawan yang mengeluhkan banyak masalah (Gambar 2untuk gambaran umum). Hanya sedikit responden (hanya 16 yang menyebutkan -

JCRE

15%) mengungkapkan perlunya satu ruang kerja untuk membatasi interaksi dengan orang lain dan mencegah hilangnya produktivitas karena gangguan.

Beberapa responden menyatakan bahwa mereka ingin membuat tempat kerja yang ergonomis di rumah untuk mencegah masalah postur (30 menyebutkan - 29%), serta meningkatkan pencahayaan untuk mengurangi kelelahan visual (5 menyebutkan - 5%):

Saya ingin membuat tempat kerja yang terisolasi dari bagian rumah lainnya dan disiapkan untuk meja kerja (kursi ergonomis, sambungan kuat, meja yang memadai, penerangan [...]) (Karyawan sejak 2015, pria, 31 tahun).

Selanjutnya, 18 dari pertanyaan terbuka yang dianalisis (17%) menyebutkan masalah dengan TIK dan fasilitas teknologi di rumah. Beberapa orang secara khusus menyatakan perlunya meningkatkan koneksi Wi-Fi. Fasilitas lain yang dibutuhkan adalah printer, monitor PC eksternal, dan lemari khusus untuk menyimpan dokumen kertas. Ini menegaskan bahwa WFH mungkin memerlukan kurangnya sumber daya yang mungkin menyebabkan stres (Konradtdkk.,2003):

Saya harus membeli monitor dengan ukuran tertentu, karena dengan bekerja dengan laptop saya mengalami masalah mata (Manajer sejak 1992, wanita, 65 tahun).

Patut dikatakan bahwa di antara jawaban yang lengkap, beberapa orang (9) secara eksplisit menyatakan bahwa mereka tidak akan mengubah ruang WFH mereka, baik karena mereka tidak ingin: “Saya tidak berniat mengubah rumah saya untuk bekerja” (Karyawan sejak 1990, wanita, 56 tahun); atau karena mereka tidak bisa:

Tidak mungkin mengubah tata letak rumah saya, saya akan dipaksa di masa depan untuk berbagi ruang dengan anggota keluarga lainnya (Karyawan sejak 1991, wanita, 58 tahun).

Hasil kerja covid vs kerja kantor

Gambar 3menunjukkan hasil kerja responden Covid-working dibandingkan dengan officeworking sebelumnya. Sebagian besar responden memberi peringkat semua variabel sebagai peningkatan selama Covid-working.

Memang, mereka mencapai keseimbangan yang lebih baik antara kehidupan pribadi dan pekerjaan (rata-rata = 3,54; SD =

1,39, 1 = lebih buruk dari sebelum wabah Covid-19; 5 = lebih baik selama Covid-working), dan memiliki lebih banyak kemungkinan untuk istirahat, meskipun kecukupan jam kerja sedikit berkurang. Persepsi produktivitas individu telah dievaluasi oleh responden jauh lebih baik dari sebelumnya (rata-rata = 3,68; SD = 0,88) seiring dengan peningkatan konsentrasi (rata-rata = 3,71; SD = 0,95). Persepsi produktivitas tim kerja, serta seluruh perusahaan, telah dievaluasi tidak berubah (rata-rata = 3,36) oleh separuh pekerja, sementara separuh responden lainnya menyatakan jauh lebih baik daripada sebelum Covid-19 pandemi. Ini mungkin karena peningkatan jam kerja yang umumnya dilaporkan dalam survei

Gambar 2.

Distribusi dari spesifik terkait WFH

persyaratan

disebutkan secara terbuka- pertanyaan berakhir

"Covid- bekerja "

Gambar 3.

kerja Covid hasil

tetapi juga untuk meningkatkan kapasitas konsentrasi di rumah, seperti yang disebutkan beberapa responden dalam komentar terbuka tentang hasil kerja (26 selesai; 64 kosong):

Setelah periode singkat adaptasi alami pertama dengan kondisi luar biasa, kualitas pekerjaan saya dan tim saya jelas meningkat. Kami memanfaatkan peningkatan konsentrasi di rumah dan untuk pekerjaan operasional dan kami mengadakan pertemuan online berkala untuk berbagi proyek dan menyelaraskan kemajuan. Saya juga menggunakan panggilan satu-ke-satu untuk memantau kesejahteraan psikofisik orang- orang saya (Eksekutif sejak 2020, wanita, 60 tahun).

Juga, optimasi dalam rute perjalanan mungkin telah berkontribusi pada peningkatan produktivitas yang dirasakan - seperti dalam studi olehClarkdkk. (2020). Mengingat fakta bahwa kantor pusat terletak di wilayah metropolitan Milan (Pisahkankotamadya), yang tinggal lebih dekat ke pusat perlu bolak-balik selama sekitar 30 menit dengan mobil atau 45 menit dengan transportasi umum ke kantor, membuang- buang waktu dan meningkatkan stres. Beberapa karyawan menjelaskan:

Saya melakukan pekerjaan yang memiliki sedikit interaksi di dalam perusahaan dan lebih banyak lagi [interaksi] dengan luar. Dulu saya selalu di dalam mobil, dan bolak-balik kantor, yang berada di luar kota, sama sekali tidak mudah (Manajer sejak 1992, wanita, 49 tahun).

Namun demikian, beberapa inefisiensi telah disorot karena interaksi F2F yang terlewatkan:

Ada aspek-aspek jarak jauh (tulisan, definisi proyek) sehubungan dengan produktivitas yang telah meningkat untuk kondisi ketenangan yang lebih besar. Untuk aspek lain memburuk karena langkah-langkah pengambilan keputusan tertentu jauh lebih lambat, tanggapan membutuhkan lebih banyak waktu dan kontak berulang (Karyawan sejak 2007, wanita, 49 tahun).

Perbedaan yang signifikan muncul di antara kelompok-kelompok. Mengenai hasil positif,T-tes menegaskan bahwa perempuan mendapat skor secara signifikan lebih tinggi daripada laki-laki di tempat kerja - keseimbangan hidup selama Covid-working (P nilai = 0,109), produktivitas yang dirasakan individu (Pnilai = 0,085), dan konsentrasi (Pnilai = 0,067). Hasil ini menyerupai sebagian besar literatur tentang WFH sebagai kebijakan untuk meningkatkan kesetaraan gender dan pemberdayaan kinerja perempuan (Sullivan dan Lewis, 2001). Namun, dampak negatif pada keseimbangan kehidupan kerja muncul terutama bagi pekerja dengan anak-anak “[. . .] Kesulitan terbesar adalah menggabungkan kehadiran anak kecil di rumah dengan pekerjaan ”(Karyawan sejak 2007, perempuan, 38 tahun). Tidak ada perbedaan relevan yang muncul di seluruh kelompok usia dan jenis pekerjaan.

Data yang dikumpulkan, bagaimanapun, menyoroti beberapa aspek negatif dari kerja Covid yang tidak boleh diabaikan dan mengingatkan tantangan paling umum yang dihadapi oleh orang-orang dalam pendekatan pertama mereka untuk kerja jarak jauh (Giurge dan Bohns, 2020). Dua pertiga responden mengatakan bahwa kesempatan bersosialisasi dengan rekan kerja tiba-tiba memburuk (rata-rata = 2,24; SD = 0,77,

JCRE

1 = lebih buruk dari sebelum wabah Covid-19; 5 = lebih baik selama Covid-working). Bahkan, sekitar 70%

responden mengatakan hubungan sosial berkurang jauh dibandingkan sebelum lockdown. Masalah sosialitas dan interaksi dikutip oleh 8 tanggapan terbuka dari 26. Karyawan kehilangan informalitas interaksi dan kecepatan komunikasi tanpa kemungkinan untuk bertemu F2F: “Saya merasa kurangnya sosialisasi” non-virtual” (Karyawan sejak 2006, wanita, 48 tahun). Perlu disebutkan bahwa interaksi kerja murni (jumlahnya tidak berubah) secara definitif berbeda dari sosialisasi di tempat kerja (Gerpottdkk., 2017).

Dalam kasus perusahaan, ketika ditanya tentang jumlah tautan ke komunitas rekan [6], 59%

responden menyatakan interaksi kerja dengan rekan kerja tidak berubah dibandingkan masa sebelum Covid-19, sedangkan 33% sampel menyatakan kurang kontak dengan rekan kerja. Namun, ada persentase sisa karyawan (8%) yang berinteraksi dengan rekan kerja lebih dari sebelumnya. Ini bisa menjadi alasan mengapa selama Covid-kerja kepuasan kerja mencetak lebih tinggi untuk karyawan yang lebih tua daripada yang lebih muda menurut tes ANOVA (Pnilai = 0,016). Memang, menurut literatur, pekerja yang lebih muda membutuhkan kolaborasi fisik untuk mengambil keuntungan dari tumpahan pengetahuan informal - kritis pada tahun-tahun pertama karir (Gerpottdkk.,2017).

Secara keseluruhan, pertanyaan terbuka menangkap kompleksitas persepsi pekerja. Di antara 26 pertanyaan terbuka yang diselesaikan, setengah dari responden (13) hanya menunjukkan aspek positif dari pengaturan kerja ini, beberapa (4 orang) hanya menemukan efek negatif, sedangkan sisanya (9) menemukan hasil positif dan negatif. Tantangan yang muncul dapat dihadapi dengan mengambil kesempatan untuk mengubah kebijakan kerja dan strategi CRE terkait.

Saya percaya bahwa formula kerja jarak jauh / kehadiran campuran (50% -50%) telah menjadi penting untuk kesejahteraan pekerja. (Karyawan sejak 2019, wanita, 34 tahun).

Takeaways dari Covid-working: yang baik, yang buruk dan yang jelek

Dengan kerja Covid, para pekerja perusahaan kasus secara drastis mengubah kebiasaan mereka. Sementara peralihan mendadak ini dapat menimbulkan kesulitan dalam adaptasi, praktik kerja ini umumnya diapresiasi oleh pekerja perusahaan ini dan menegaskan hasil positif yang dikaitkan dengan WFH dari penelitian sebelumnya (Morgan, 2004;Gajendran dan Harrison, 2007; Pyöri, 2011;bungadkk.,2015;Sarkerdkk.,2012;Baruch, 2000;Pearlson dan Saunders, 2001). Tiga takeaways makro dapat diambil dari survei yang mengarah pada rekomendasi untuk strategi real estat:

(1)Multi-lokasi kerja.Karyawan Mondadori tidak pernah memanfaatkan pekerjaan di banyak lokasi; namun, tanggapan dan komentar terhadap survei menunjukkan bahwa cara kerja ini dapat diapresiasi. Perusahaan dapat mempertimbangkan untuk segera merangkul NWW.

(2)Nilai baru untuk kantor pusat.Beberapa variabel lingkungan fisik tertentu menentukan preferensi karyawan secara alternatif terhadap lokasi pertama (kantor) atau kedua (rumah), dengan preferensi umum untuk WFH. Namun demikian, pekerja

perusahaan sama-sama terlibat dalam kegiatan individu dan kolaboratif, yang terakhir diuntungkan dari pertemuan F2F di kantor. Manajemen mungkin ingin mempertimbangkan pembenahan umum dan penataan ulang markas bersejarah agar lebih menarik dan kondusif baik untuk pekerjaan maupun pertemuan sosial.

(3)Pemberdayaan keragaman.Beberapa perbedaan terdeteksi antara pria dan wanita dan lintas

generasi mengenai lokasi kerja, ruang kerja di rumah, produktivitas yang dilaporkan,

konsentrasi, dan keseimbangan kehidupan kerja. Pimpinan perusahaan harus

mendorong penyelidikan lebih lanjut untuk menggali risiko potensi misalignment dan

diskriminasi dan menyelaraskan strategi tempat kerja mereka untuk mencegahnya.

Multi-lokasi kerja

Multi-lokasi kerja muncul sebagai strategi tempat kerja yang menjanjikan, yang dalam jangka panjang dapat secara sadar didukung oleh perusahaan untuk memenuhi kebutuhan karyawan. Bersama dengan perusahaan lain di tahun-tahun mendatang (Beaudoindkk.,2020), Mondadori, akan mendapat manfaat dari perluasan batas tempat kerja ke ruang yang berbeda dari kantor pusat perusahaan, termasuk namun tidak terbatas pada rumah karyawan. Gagasan perluasan konsep kantor fleksibel aktivitas di luar batas bangunan ke seluruh kota kemungkinan merupakan masa depan tempat kerja, bersama dengan sistem layanan yang penting untuk mendukung ekosistem ini. Ruang kerja bersama, misalnya, dapat menawarkan jaringan ruang kerja yang sesuai yang jarang didistribusikan dengan layanan pelengkap (Di Marino dan Lapintie, 2018). Kebijakan tempat kerja yang mensyaratkan penggunaan workstation di berbagai coworking space akan mengakomodasi kebutuhan beberapa karyawan, termasuk yang menggunakan waktu yang dihemat untuk perjalanan ke kantor agar bekerja lebih efektif dengan menghindari stres lalu lintas atau angkutan umum, yang membutuhkan bantuan untuk berurusan dengan anak-anak di rumah, yang tidak memiliki peralatan atau infrastruktur teknologi yang sesuai di rumah dan banyak lagi.

Hal ini tidak hanya menyangkut manajemen real estate tetapi juga SDM, ICT dan strategi komunikasi di dalam perusahaan, bersama dengan pembuat kebijakan dan otoritas Kota yang dapat berkontribusi dengan perencanaan kota dalam membayangkan tempat kerja masa depan.

"Covid- bekerja "

Nilai baru untuk kantor pusat

Kantor masih menjadi lokasi yang krusial, namun fungsinya patut ditantang meski belum ada kebijakan return-to-office yang terstruktur di perusahaan ini. Sementara skor WFH positif terutama karena tidak adanya gangguan dan kemungkinan individu untuk mengatur ruang yang tersedia dengan lebih baik, markas besar kemungkinan akan tetap menjadi tempat istimewa untuk brainstorming dan kegiatan kolaboratif. Covid-working tampaknya bertanggung jawab atas perubahan peran dan nilai kantor yang menjadi tempat yang indah untuk pertemuan dan interaksi sosial daripada satu-satunya tempat di mana semua aktivitas pekerjaan harus dilakukan. Memang, karyawan merasakan hasil kerja yang lebih positif di rumah daripada di kantor kecuali untuk sosialisasi yang berbeda dari interaksi kerja yang ketat (yang pada umumnya tetap tidak berubah).

Oleh karena itu, penataan ruang perlu mendorong kreativitas, berbagi dan menghasilkan pengetahuan ( Krautdkk.,2002), dan untuk mendorong kesempatan dan pertemuan sosial. Misalnya, tata ruang yang sebenarnya (yaitu kantor ruang terbuka) dapat ditingkatkan fungsinya jika dilengkapi dengan beberapa ruang dan fasilitas khusus yang dikhususkan untuk kolaborasi (misalnya ruang pertemuan, tempat istirahat kecil, dll.).

Strategi pemrograman dan desain juga harus fokus pada peningkatan estetika ruang, privasi, kualitas lingkungan dalam ruangan, dan pandangan eksternal, karena semua faktor ini mendapat skor lebih rendah di kantor dibandingkan dengan pengaturan WFH.

Pemberdayaan keragaman

Pentingnya penelitian dan analisis berbasis bukti untuk membuat profil berbagai kebutuhan pekerja muncul dari perbedaan yang terdeteksi di antara pria dan wanita dan kelompok usia dalam penyelidikan ini. Menurut hasil kami, kerja Covid telah mengkonfirmasi hasil positif. Meski pada percobaan pertama WFH mereka, sebagian besar karyawan ini (hampir 90% responden) terbukti paling banyak memanfaatkannya, namun ada pengecualian.

Di satu sisi, Covid-working membuka peluang untuk meratakan perbedaan, misalnya kesenjangan digital pra- Covid antara karyawan yang lebih muda dan yang lebih tua semakin menghilang dalam hal ini perusahaan. Di sisi lain, Covid-working memaksakan beberapa ketidaksetaraan yang mempengaruhi terutama perempuan dan pekerja yang lebih muda dan mengkonfirmasi penelitian terbaru lainnya (pisaudkk.,2021). Dalam istilah spasial, perempuan memiliki akses yang lebih rendah ke kantor pusat dan ke kantor klien daripada rekan laki-laki mereka. Ketika di rumah, rata-rata, penyimpanan, ergonomi, dan privasi mendapat skor lebih rendah daripada di kantor tetapi perbedaan muncul tergantung pada ukuran rumah dan ketersediaan yang sesuai.

JCRE

peralatan. Misalnya, karyawan yang lebih muda yang memiliki rumah lebih kecil bekerja terutama dari kamar tidur mereka tanpa adanya ruang khusus untuk bekerja. Peningkatan jam kerja menegaskan keyakinan umum bahwa ketika bekerja di luar batas ketat kantor, pekerjaan cenderung menyerang bidang kehidupan lain ( Felstead, 2012). Ini lebih sering terjadi pada karyawan yang lebih muda - yang dalam sampel kami sebagian besar hidup sendiri - daripada karyawan yang lebih tua yang sibuk dengan keluarga.

Akan bermanfaat untuk mendorong studi yang menggali perbedaan-perbedaan ini, yang dapat memungkinkan strategi tempat kerja yang disesuaikan untuk kelompok karyawan yang berbeda untuk memberdayakan keragaman kebutuhan dan preferensi.

Kesimpulan

Fenomena kerja Covid itu kompleks dan masih kurang dieksplorasi karena kebaruan dan keunikannya.

Dua isu utama dibahas dalam makalah ini: sejauh mana Covid-19 telah mempengaruhi kebiasaan dan hasil kerja di perusahaan kasus; dan implikasi pada CRE dan kebijakan kerja di masa depan. Hasilnya berasal dari ukuran sampel yang kecil yang memungkinkan hanya untuk statistik deskriptif, oleh karena itu penelitian masa depan yang menerapkan metode yang lebih kuat diinginkan untuk meningkatkan generalisasi. Karena fenomena kerja Covid terus berkembang, pendekatan longitudinal

direkomendasikan. Namun demikian, penelitian ini memungkinkan beberapa refleksi awal.

Di perusahaan kasus, praktik kerja Covid saat ini tiba-tiba mengubah pekerjaan tradisional dari pendekatan kantor menjadi WFH murni. Ini mungkin kondisi yang dimiliki oleh perusahaan lain berdasarkan data dariOECD (2020)dan dapat memungkinkan generalisasi beberapa hasil dan kesimpulan yang disajikan penelitian ini.

Hasil positif dan negatif dari kerja Covid menegaskan studi pencegahan pada kerja jarak jauh. Dengan demikian, penelitian ini menambah perdebatan tentang WFH dan pengaturan kerja yang fleksibel. Pada saat yang sama, temuan ini menekankan nilai markas besar yang ada sebagai hub kolaborasi dan sosialisasi dan mengundang perusahaan untuk memikirkan kembali fungsi dan tata letak utama mereka, yang berkontribusi pada literatur CRE.

Sementara NWW, menyiratkan multi-lokasi kerja, belum dieksploitasi sampai saat ini di perusahaan kasus, penyelidikan ini menunjukkan bahwa itu mungkin dianggap sebagai opsi yang dapat diperkirakan untuk meningkatkan hasil negatif dari WFH (yaitu sosialisasi, keseimbangan kehidupan kerja dan kurangnya fasilitas kerja di rumah). Ini membuka aliran penelitian baru tentang bagaimana merancang geografi ruang kerja yang lebih berkelanjutan (termasuk kantor sementara, rekan kerja, dll.).

Singkatnya, Covid-working muncul dengan pro dan kontra yang keduanya harus diakui dalam strategi real estat masa depan secara lebih rinci untuk meningkatkan keragaman dan inklusi.

Mempertanyakan praktik kerja dan pengaturan tempat kerja yang mapan, sambil menyelidiki secara mendalam keragaman kebutuhan dan preferensi pekerja, adalah peluang yang didesak untuk diambil oleh Covidworking. Pendekatan berbasis bukti ini sangat berharga untuk menginformasikan strategi real estat dan kebijakan kerja dan layak untuk tetap ada di masa depan.

Catatan

1. Tersedia di:www.mondadori.it/

2. Kuesioner diminta untuk menilai dengan skala Likert lima poin (1 = tidak pernah; 5 = selalu) seberapa sering pekerja menggunakan: “belajar hanya digunakan untuk bekerja”; "Kamar tidur sendiri"; “Kamar tidur lain (misalnya kamar tidur anak-anak)”; "Dapur"; "Ruang keluarga"; “Zona transit (misalnya aula masuk, koridor, dll.)”; "Ruang multifungsi";

“Taman / halaman / teras pribadi”; “Taman / halaman / teras bersama”).

3. Kuesioner diminta untuk menilai dengan skala Likert lima poin (1 = tidak pernah; 5 = selalu) seberapa sering pekerja berbagi ruang kerja mereka di rumah dengan: “orang dewasa”; "Remaja (dari 14 hingga 17 tahun)";

“Anak-anak usia sekolah (dari 6 hingga 13 tahun)”; “Anak-anak pra-sekolah (dari 0 hingga 5 tahun)”.

4. Kuesioner menanyakan: “Seberapa puas Anda dengan rumah Anda sebagai ruang kerja?” Tanggapan berkisar menurut skala tipe Likert dari 1 = benar-benar tidak puas; sampai 7 = sangat puas.

"Covid- bekerja "

5. Kuesioner menanyakan: “Bagaimana penilaian Anda terhadap ruang kerja di rumah dibandingkan dengan ruang yang/tersedia di tempat kerja Anda?” Item dicatat pada skala tipe Likert dengan tanggapan mulai dari

"1 = jauh lebih baik di kantor" hingga "5 = jauh lebih baik di rumah". Item-item tersebut meliputi: “Fasilitas TIK dan Teknologi”; "Kehadiran ruang untuk istirahat"; “Kehadiran ruang untuk interaksi”; "Kemungkinan untuk mengatur ruang (kustomisasi, dll)"; Tidak adanya gangguan; "Pribadi"; "Ruang individu";

“Ketersediaan penyimpanan untuk barang sendiri / barang kerja”; “Ruang kerja yang inspiratif (misalnya suasana, warna)”; "Fungsi ruang kerja (tata letak)"; “Kenyamanan tempat kerja (ergonomis)”; “Kualitas lingkungan dalam ruangan (misalnya suhu; cahaya; dll.)”; "Estetika ruang kerja"; “Pemandangan luar”.

6. Komponen Tautan dari Penyematan Pekerjaan (Mitchelldkk.,2001) mencakup hal-hal berikut:

(1) Berapa banyak rekan kerja yang berinteraksi dengan Anda secara teratur? (2) Berapa banyak tim kerja Anda? (3) Berapa banyak komite kerja Anda? (4) Berapa banyak rekan kerja yang sangat bergantung pada Anda? Tanggapan berkisar dari “1 = kurang dari sebelum COVID-19” hingga “3 = lebih banyak selama Covid-working”

Referensi

Appel-Meulenbroek, HAJA, Clippard, M. and Pfnür, A. (2018), “Efektivitas kantor fisik lingkungan untuk hasil karyawan: perspektif interdisipliner dari upaya penelitian ”, Jurnal Real Estat Perusahaan,Penuh. Tidak. 1, hal. 56-80.

Arnoldo Mondadori Editore (2019), “Laporan keuangan tahunan”, tersedia di:https://consumerlab.it/wp- konten / unggahan / bilanci-aziende-2019 / ArnoldoMondadoriEditore.pdf(diakses 20 September 2020).

Aroles, J., Mitev, N. dan De Vaujany, FX (2019), "Pemetaan tema dalam studi praktik kerja baru",

Teknologi Baru, Pekerjaan dan Ketenagakerjaan,Penuh. 34 Tidak. 3, hal. 1-15.

Baruch, Y. (2000), "Teleworking: manfaat dan perangkap seperti yang dirasakan oleh para profesional dan manajer", Teknologi Baru, Pekerjaan dan Ketenagakerjaan,Penuh. Tidak. 1, hal. 34-49.

Beaudoin, C., Georgules, J. and Raicht, T. (2020), Kebutuhan Tenant di dunia pascapandemi 2020

ramalan ",Jones Lang LaSalle (JLL) Riset Perusahaan,Tersedia di:www.us.jll.com/en/trendsand- insights/research/2020-first-look-navigating-post-COVID-19(diakses 30 Agustus 2020).

Bloom, N., Liang, J., Roberts, J. dan Ying, ZJ (2015), “Apakah bekerja dari rumah bekerja? Bukti dari percobaan Cina ”,Jurnal Ekonomi Triwulanan,Penuh. 130 Tidak. 1, hal. 165-218.

Bodin Danielsson, C. dan Bodin, L. (2008), “Jenis kantor dalam kaitannya dengan kesehatan, kesejahteraan dan pekerjaan kepuasan antar karyawan”,Lingkungan dan Perilaku,Penuh. 40, hal. 636-668.

Brown, G. (2009), "Mengklaim sudut di tempat kerja: mengukur teritorial karyawan di ruang kerja mereka", Jurnal Psikologi Lingkungan,Penuh. 29 Tidak. 1, hal. 44-52.

Burchell, B., Reuschke, D. dan Zhang, M. (2020), Segmentasi spasial dan temporal perkotaan tempat kerja: jender kerja multi-lokasi, Studi Perkotaan, Pasal 004209802090324, doi:

10.1177 / 0042098020903248.

Clark, B., Chatterjee, K., Martin, A.,dkk. (2020), “Bagaimana perjalanan pulang pergi memengaruhi kesejahteraan subjektif”, Angkutan,Penuh. 47 Tidak. 6, hal. 2777-2805.

Coupasson, D., Dany, F. dan Delbridge, R. (2016), “Politik tempat: kebermaknaan menolak

tempat”,Hubungan manusia,Penuh. 70 Tidak. 2, hal. 237-259. Tidak

Di Marino, M. dan Lapintie, K. (2018), “Menjelajahi kerja multi-lokal: tantangan dan peluang untuk kota kontemporer”,Studi Perencanaan Internasional,Penuh. 25 Tidak. 2, hal. 129-149.

Engelen, L., Chau, J., Young, S., Mackey, M., Jeyapalan, D. dan Bauman, A. (2018), “Berbasis aktivitas bekerja berdampak pada kesehatan, kinerja dan persepsi? Sebuah tinjauan sistematis ”,Membangun Riset dan Informasi,Penuh. 47 Tidak. 4, hal. 1-12.

JCRE

Felstead, A. (2012), “Perubahan cepat atau evolusi lambat? Mengubah tempat kerja dan konsekuensinya di Inggris ",Jurnal Geografi Transportasi,Penuh. 21, hal. 31-38.

Gajendran, RS dan Harrison, DA (2007), “Yang baik, yang buruk, dan yang tidak diketahui tentang telecommuting:

meta-analisis mediator psikologis dan konsekuensi individu ”,Jurnal Psikologi Terapan, Penuh. 92 Tidak. 6, hal. 1524-1541.

Gastaldi, L., Corso, M., Raguseo, E., Neirotti, P., Paolucci, E. dan Martini, A. (2014), “Kerja cerdas:

memikirkan kembali praktik kerja untuk meningkatkan potensi inovasi karyawan ”, Prosiding Konferensi CINet Internasional ke-15, Inovasi Operasi - Operasi Inovasi, Budapest, Hongaria,hal. 337-347.

Gerpott, FH, Lehmann-Willenbrock, N. dan Voelpel, SC (2017), “Model fase pembelajaran antargenerasi dalam organisasi”,akademi Pembelajaran dan Pendidikan Manajemen,Penuh. 16 Tidak. 2, hal. 193-216.

Giurge, LM and Bohns, UK (2020), “3 Tips Menghindari WHF Burnout”, Tersedia di:https://hbr.org/2020/

04/3-tips-untuk-menghindari-wfh-burnout(diakses 4 Oktober 2020).

Global Workplace Analytics (2020), “Apa perkiraan kerja dari rumah Anda setelah Covid-19?”,

Tersedia di:https://globalworkplaceanalytics.com/work-at-home-after-covid-19-our-forecast (diakses 15 Februari 2021).

Gregg, M. (2011),Keintiman kerja,Pers Politisi, Cambridge.

Halford, S. (2005), "Ruang kerja hybrid: re-spasalisasi kerja, organisasi dan manajemen",Baru

Teknologi, Pekerjaan dan Ketenagakerjaan,Penuh. Tidak. 1, hal. 19-33.

Heerwagen, JH, Kampschroer, K., Kevin, M., Powell, KM dan Loftness, V. (2004), Kolaboratif

lingkungan kerja pengetahuan ”,Membangun Riset dan Informasi,Penuh. 32 Tidak. 6, hal. 510-528.

Hua, Y., Loftness, V., Kraut, R. dan Powell, KM (2010), “Tata letak ruang kolaboratif tempat kerja

tipologi dan persepsi penghuni terhadap lingkungan kolaborasi”,Lingkungan dan Perencanaan B: Perencanaan dan Desain,Penuh. 37 Tidak. 3, hal. 429-448.

Iannotta, M., Meret, C. dan Marchetti, G. (2020), “Mendefinisikan kepemimpinan dalam konteks kerja cerdas: a sintesis konsep”,perbatasan dalam Psikologi,Penuh. 11, hal. 2448.

Kabo, F. (2017), “Sebuah model pertemuan potensial di tempat kerja: hubungan homofili,

jarak spasial, struktur organisasi, dan jaringan yang dirasakan ”,Lingkungan dan Perilaku, Penuh. 49 Tidak. 6, hal. 638-662.

Kelliher, C. dan Anderson, D. (2010), “Melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit? Praktik kerja yang fleksibel dan intensifikasi kerja”,Hubungan manusia,Penuh. 63 Tidak. 1, hal. 83-106.

Kniffin, KM, Narayanan, J., Anseel, F., Antonakis, J., Ashford, SP, Bakker, AB dan Vugt, MV

(2021), “COVID-19 dan tempat kerja: implikasi, masalah, dan wawasan untuk penelitian dan tindakan masa depan”,Psikolog Amerika,Penuh. 76 Tidak. 1, hal. 63-77.

Kojo, IVI and Nenonen, S. (2015), “Tempat kerja multi-lokasi - peluang fasilitas

manajemen”,Fasilitas,Penuh. 33 No 1/2, hal. 20-37.

Konradt, U., Hertel, G. dan Schmook, R. (2003), “Kualitas manajemen berdasarkan tujuan, tugas-terkait stresor, dan stresor yang tidak terkait dengan tugas sebagai prediktor stres dan kepuasan kerja di antara pekerja jarak jauh ”,Jurnal Eropa Kerja dan Psikologi Organisasi,Penuh. 12 Tidak. 1, hal.

61-79.

Kraut, R., Fussell, S., Brennan, S. dan Siegel, J. (2002), “Memahami efek kedekatan pada

kolaborasi: implikasi untuk teknologi untuk mendukung kerja kolaboratif jarak jauh ”, Hinds, P. dan Kiesler, S. (Eds),Pekerjaan Terdistribusi,MIT Press, Cambridge, MA, hal. 137-162.

Leesman (2017), “Kebangkitan dan kebangkitan kerja berbasis aktivitas. Membentuk kembali fisik, virtual dan ruang kerja perilaku ”, tersedia di:www.leesmanindex.com/The_Rise_and_Rise_of_Activity_Based_

Working_Research_book.pdf(diakses 15 Oktober 2020).

Leesman (2020), “Ukur kerja jarak jauh. Memahami kerja jarak jauh dan pengalaman karyawan ”, Tersedia di:www.leesmanindex.com/measure-remote-working/(diakses 15 Februari 2021).

Liegl, M. (2014), “Nomadicity and the care of place: on the estetika dan afektif organisasi ruang di

pekerjaan kreatif lepas ”,Computer Supported CooperativeWork (CSCW),Penuh. 23 Tidak. 2, hal. 163-183.

"Covid- bekerja "

Mitchell, TR, Holtom, BC, Lee, TW, Sablynski, CJ dan Erez, M. (2001), “Mengapa orang tetap tinggal: menggunakan keterikatan organisasi untuk memprediksi pergantian sukarela ",Akademi Manajemen Jurnal, Penuh. 44 Tidak. 8, hal. 1102-1121.

Morgan, RE (2004), "Teleworking: penilaian manfaat dan tantangan",Bisnis Eropa

Tinjauan,Penuh. 16 Tidak. 4, hal. 344-357.

OECD (2020), “Produktivitas diperoleh dari kerja jarak jauh di era pasca COVID-19: bagaimana kebijakan publik dapat membuat itu terjadi?”, tersedia di:https://read.oecd-ilibrary.org/view/?ref=135_135250-u15liwp4jdandtitle=

Productivity-gains-from-teleworking-in-the-post-COVID-19-era(diakses 8 Oktober 2020).

Palvalin, M., van der Voordt, T. dan Jylhä, T. (2017), “Dampak tempat kerja dan manajemen diri praktik pada produktivitas pekerja pengetahuan ”,Jurnal Manajemen Fasilitas,Penuh. Tidak.

4, hal. 423-438.

Pearlson, KE dan Saunders, CS (2001), “Tidak ada tempat seperti rumah: mengelola telecommuting paradoks”,Akademi Perspektif Manajemen,Penuh. Tidak. 2, hal. 117-128.

Peponis, J., Bafna, S., Bajaj, R., Bromberg, J., Congdon, C., Rashid, M., Warmels, S., Zhang, Y. dan

Zimring, C. (2007), "Merancang ruang untuk mendukung pekerjaan pengetahuan",Lingkungan dan Perilaku, Penuh. 39 Tidak. 6, hal. 815-840.

Pyöri, P. (2011), "Mengelola pekerjaan jarak jauh: risiko, ketakutan, dan aturan",Tinjauan Riset Manajemen,Penuh. 34 Tidak. 4, hal. 386-399.

Sarker, S., Sarker, S., Xiao, X. dan Ahuja, M. (2012), “Mengelola penggunaan teknologi seluler oleh karyawan untuk meminimalkan dampak keseimbangan kehidupan kerja”,Eksekutif Triwulanan MIS,Penuh. 11 Tidak. 4, hal. 143-157.

Sullivan, C. dan Lewis, S. (2001), “Kerja jarak jauh berbasis rumah, gender, dan sinkronisasi kerja dan keluarga: perspektif pekerja jarak jauh dan penghuni inti mereka ”,Gender, Pekerjaan dan Organisasi, Penuh. 8 Tidak. 2, hal. 123-145.

Tagliaro, C. (2020), “Apakah work from home menjadi new normal?”, Tersedia di:www.

buildingandcities.org/insights/commentaries/working-from-home.html(diakses 30 Agustus 2020).

Sang Ekonom (2020), “Politik kantor”, 10 September, hlm. 9.

Vischer, J. (2008), “Menuju psikologi lingkungan ruang kerja: bagaimana orang dipengaruhi oleh lingkungan kerja”,Ulasan Ilmu Arsitektur,Penuh. 51 Tidak. 2, hal. 97-108.

Wheatley, D. (2012), “Senang berada di rumah? Penggunaan waktu dan tingkat kepuasan di antara yang berbasis di rumah pekerja jarak jauh”,Teknologi Baru, Pekerjaan dan Ketenagakerjaan,Penuh. 27 Tidak. 3, hal. 224-241.

Forum Ekonomi Dunia (2020), “6 Bagan yang menunjukkan apa yang benar-benar dipikirkan pengusaha dan karyawan kerja jarak jauh ”, tersedia di:www.weforum.org/agenda/2020/06/coronavirus-covid19- remoteworking-office-employees-employers/(diakses 15 Februari 2021).

Bacaan lebih lanjut

Kogut, B. dan Zander, U. (1992), “Pengetahuan tentang perusahaan, kemampuan kombinatif, dan replikasi teknologi”,Ilmu Organisasi,Penuh. 3 Tidak. 3, hal. 383-397.

Penulis yang sesuai

Chiara Tagliaro dapat dihubungi di:chiara.tagliaro@polimi.it

Untuk petunjuk tentang cara memesan cetak ulang artikel ini, silakan kunjungi situs web kami: www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm Atau hubungi kami untuk keterangan lebih lanjut:izin@emeraldinsight.com