TUGAS
MATA KULIAH MANAJEMEN SDM KESEHATAN
TANTANGAN MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA KESEHATAN DI RUMAH SAKIT
OLEH:
Ida Ayu Putu Widyastuti 2282111009
Ni Putu Widiyanti 2282111010
Made Darmayanti 2282111012
PROGRAM MAGISTER
PROGRAM STUDI ILMU KESEHATAN MASYARAKAT FAKULTAS KEDOKTERAN
UNIVERSITAS UDAYANA TAHUN 2023
DAFTAR ISI
BAB I. PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Tujuan ... 3
1.3. Manfaat ... 3
BAB II. PEMBAHASAN ... 4
2.1. Gambaran Pelaksanaan Manajemen Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit ... 4
2.2. Tantangan dalam Pelaksanaan Manajemen SDM di Rumah Sakit ... 8
2.3. Strategi Menghadapi Tantangan dalam Manajemen SDM di Rumah Sakit ... 14
BAB III. PENUTUP ... 20
3.1. Simpulan ... 20
3.2. Saran ... 21
DAFTAR PUSTAKA ... 23
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Rumah sakit merupakan bagian dari subsistem pelayanan kesehatan yang kemudian berkembang menjadi industri penyedia jasa pelayanan kesehatan (Muninjaya, 2015). Rumah sakit didefinisikan sebagai suatu lembaga pelayanan kesehatan yang melaksanakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna berupa kegiatan promotif, preventif, kuratif dan rehabilitatif melalui pelayanan rawat jalan, gawat darurat, dan rawat inap. Penyelenggaraan tugas dan fungsi rumah sakit dilakukan berdasarkan pada nilai kemanusiaan, etika dan profesionalitas, manfaat, keadilan, persamaan hak dan anti diskriminasi, pemerataan, perlindungan dan keselamatan pasien, serta pemenuhan fungsi sosial (Pemerintah RI, 2009).
Saat ini rumah sakit telah menjadi sebuah industri kesehatan yang padat karya, padat modal dan padat teknologi. Untuk dapat menyelenggarakan pelayanan kesehatan, rumah sakit membutuhkan banyak dana dan Sumber Daya Manusia (SDM) dengan berbagai profesi dan kualifikasi. Selain itu, rumah sakit memanfaatkan berbagai jenis teknologi kedokteran untuk dapat menyediakan pelayanan kesehatan bermutu yang mengutamakan keamanan dan keselamatan pasien (Muninjaya, 2015). Pemberian pelayanan di rumah sakit memiliki karakteristik yang spesifik, hal ini dikarenakan rumah sakit diwajibkan untuk dapat memberikan jasa medis dan non medis selama dua puluh empat jam sehari, dengan jenis pelayanan yang tidak bisa dipastikan sejak awal dan menyangkut hidup-mati seseorang (Ayuningtyas, 2020).
Dalam pengembangan rumah sakit dapat muncul kontradisksi yaitu disatu sisi rumah sakit berpegang pada misi sosial untuk menyembuhkan orang sakit, namun disisi lain rumah sakit berfungsi sebagai tempat berbagai profesi melakukan kegiatan untuk mencari nafkah (Trisnantoro, 2005). Selain itu organisasi rumah sakit juga akan menghadapi berbagai tantangan akibat dinamika lingkungan baik eksternal maupun internal, diantaranya tuntutan pasar dan pemilik, persaingan, perubahan lingkungan global, perkembangan ekonomi, hukum dan politik serta berbagai perubahan kondisi didalam rumah sakit (Supriyanto et al., 2023).
Untuk dapat berkembang dan menghadapi berbagai tantangan, namun tetap dapat mempertahankan fungsi dan misi sosial maka kualitas manajemen strategis menjadi salah satu syarat utama bagi organisasi rumah sakit (Ayuningtyas, 2020). Keseluruhan penerapan
bermutu dan terjangkau oleh seluruh lapisan masyarakat. Salah satu komponen yang memiliki peranan utama dalam penyediaan pelayanan kesehatan yang berkualitas adalah sumber daya manusia. (Tejanagara, Rizan and Handaru, 2022).
Sumber daya manusia merupakan aset utama rumah sakit yang dalam hal ini pengetahuan, keterampilan, kreativitas dan motivasinya sangat menentukan berjalannya pelayanan kesehatan di rumah sakit (Tejanagara, Rizan and Handaru, 2022). Sumber daya manusia merupakan sumber dari kekuatan yang berasal dari manusia-manusia yang dapat didayagunakan oleh organisasi. Sumber daya manusia didefinisikan sebagai pegawai yang siap, mampu, dan siaga dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi (Sutrisno, 2009). Dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk dapat mewujudkan tujuan rumah sakit dibutuhkan penerapan manajemen sumber daya manusia.
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan atas pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi (Sutrisno, 2009). Dalam suatu organisasi termasuk rumah sakit, manajemen sumber daya manusia memiliki tujuan utama untuk memperbaiki tingakat produktivitas, memperbaiki kualitas kehidupan kerja, dan meyakinkan organisasi telah memenuhi aspek-aspek legal.
Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian integral dari strategi rumah sakit yang sangat berperan dalam keberhasilan rumah sakit untuk mencapai tujuannya (Tejanagara, Rizan and Handaru, 2022).
Dalam pelaksanaannya, manajemen sumber daya manusia di rumah sakit menghadapi berbagai tantangan pada rangkaian fungsi baik pada bagian perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengadaan, pengendalian, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisplinan dan pemberhentian. Saat ini tantangan utama diantaranya berkurangnya SDM akibat pensiun, rasio perputaran SDM yang tinggi, kondisi pekerjaan dengan tantangan tinggi yang menyebabkan pelayanan kepada pasien menjadi kurang maksimal, dan rendahnya pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan SDM rumah sakit (Tejanagara, Rizan and Handaru, 2022). Untuk dapat menghadapi tantangan tersebut dibutuhkan alternatif strategi dalam pelaksanaan manajemen sumber daya manusia di rumah sakit sehingga dapat mengelola sumber daya secara efisien, efektif, produktif, dan berkualitas.
Dalam makalah ini akan dibahas lebih lanjut mengenai manajemen sumber daya manusia di rumah sakit, tantangan yang dihadapi serta alternatif strategi yang dapat diterapkan dalam manajemen strategis rumah sakit.
1.2. Tujuan
Adapun tujuan dari penulisan ini adalah
1. Untuk mengetahui gambaran pelaksanaan manajemen sumber daya manusia di rumah sakit.
2. Untuk mengetahui tantangan yang dihadapi dalam pelaksanaan manajemen sumber daya manusia di rumah sakit.
3. Untuk mengetahui alternatif strategi untuk menghadapi tantangan dalam pelaksanaan manajemen sumber daya manusia di rumah sakit.
1.3. Manfaat
Adapun manfaat dari penulisan ini adalah
1. Dapat memberikan gambaran mengenai pelaksanaan manajemen sumber daya manusia di rumah sakit.
2. Dapat memberikan gambaran mengenai tantangan yang dihadapi dalam pelaksanaan manajemen sumber daya manusia di rumah sakit.
3. Dapat memberikan gambaran mengenai alternatif strategi untuk menghadapi tantangan dalam pelaksanaan manajemen sumber daya manusia di rumah sakit.
BAB II PEMBAHASAN
2.1. Gambaran Pelaksanaan Manajemen Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit
Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu bidang dalam manajemen umum yang meliputi aspek perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian.
Mengingat sumber daya manusia memegang peranan yang semakin penting dalam pencapaian tujuan organisasi, maka berbagai pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang sumber daya manusia dikumpulkan secara sistematis dalam manajemen sumber daya manusia (Tejanagara, et al., 2022).
Membahas mengenai manajemen sumber daya manusia tentu saja berkaitan erat dengan berbagai perubahan yang terjadi, baik dalam hal cara berpikir maupun cara bertindak tiap generasi. Hal ini merupakan tantangan tersendiri, mengingat tiap generasi pada dasarnya memiliki perbedaan, karena dibentuk oleh lingkungan yang berbeda, baik itu lingkungan keluarga, lingkungan sosial maupun lingkungan global. Secara global saat ini kita sudah berada pada era society 5.0 yang sangat dipengaruhi oleh perkembangan teknologi yang demikian pesat. Dimana berdasarkan generasi menurut kategori umur, kita sudah sampai pada generasi kelima, yang dimulai dari generasi Baby Boomers hingga generasi Alpha (Amruddin, et al., 2023).
Perubahan yang terjadi di era society 5.0 ini bersifat VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity). Dimana volatility merujuk pada kerentanan untuk berubah.
Uncertainty merujuk pada ketidakpastian atau keadaan yang mungkin tidak bisa ditebak dan bisa terjadi kapan saja. Complexity merujuk pada keadaan yang rumit, Dan ambiguity merujuk pada situasi yang menimbulkan kebingungan. Atau dengan kata lain, VUCA adalah masa dimana perubahan terjadi dengan sangat cepat, sehingga dapat menyebabkan kekacauan dalam suatu sistem jika orang yang bertanggungjawab tidak melakukan inovasi (Bahri, 2022).
Ditinjau dari definisinya, sumber daya manusia dapat dipandang secara mikro dan makro.
Secara mikro, sumber daya merupakan individu yang menjadi bagian dari sebuah institusi atau perusahaan. Dalam perspektif ini, sumber daya manusia disebut sebagai tenaga kerja, karyawan atau pegawai. Sedangkan secara makro, sumber daya manusia merupakan penduduk pada suatu negara yang sudah mencapai usia angkatan kerja, baik yang sudah memiliki pekerjaan ataupun belum. Berdasarkan kedua perspektif tersebut, maka dapat didefinisikan bahwa sumber daya manusia merupakan individu yang dipandang sebagai aset yang harus dilatih dan
dikembangkan kemampuannya sesuai dengan keterampilan yang dimiliki, sehingga dapat digunakan sebagai penggerak dalam organisasi maupun institusi (Amruddin, et al., 2023).
Terkait definisi sumber daya manusia tersebut, Mondy (1993) menyebutkan bahwa :
“Human resource development is a planned, continuous effort by management to improve employee competency levels and organizational performance through training, education, and development programs”. Hal ini menunjukkan bahwa pengembangan SDM adalah suatu usaha yang terencana dan berkelanjutan yang dilakukan oleh organisasi dalam meningkatkan kompetensi pegawai dan kinerja organisasi melalui program-program pelatihan, pendidikan, dan pengembangan (Silalahi , 2020).
Sumber daya manusia memainkan peran penting dalam setiap sistem layanan kesehatan.
Tim manajemen SDM membantu meningkatkan hasil kesehatan dengan mendukung dokter, perawat, dan pihak lain yang memberikan perawatan kepada pasien. SDM mempengaruhi dan menyempurnakan proses operasional, mulai dari penerimaan pasien dan manajemen catatan hingga protokol keselamatan dan banyak lagi, membantu rumah sakit dan klinik berjalan dengan lancar. Manajemen SDM juga bekerja dengan kepemimpinan untuk membentuk strategi organisasi yang menguntungkan karyawan, pasien, dan bisnis (Lindquist, 2023).
Di rumah sakit atau klinik, pengalaman karyawan mempengaruhi kinerja, efisiensi, dan perawatan pasien, dan tim manajemen SDM memiliki kekuatan untuk membantu menjadikan pengalaman setiap karyawan menjadi yang terbaik. Selain mencari, merekrut, dan menerima karyawan baru, manajemen SDM bertugas membangun budaya yang mendorong karyawan yang ada untuk tetap tinggal. Cara untuk melakukan hal ini termasuk mendengarkan dan menindaklanjuti masukan karyawan, mempertahankan praktik penjadwalan yang fleksibel, dan mengelola pengembangan bakat. Manajemen SDM juga mengadvokasi karyawan, berfungsi sebagai penghubung antara kepemimpinan dan pekerja di semua tingkatan. Tim manajemen SDM harus mendapatkan kepercayaan dari seluruh karyawan untuk menyeimbangkan kepentingan medis dan bisnis dengan kepentingan individu dan departemen dalam organisasi (Lindquist, 2023).
Sebagai organisasi pelayanan jasa, rumah sakit memiliki kespesifikan dalam hal sumber daya manusia, sarana prasarana dan peralatan yang dipakai. Rumah Sakit seringkali diidentikkan sebagai organisasi padat modal, padat SDM, padat ilmu pengetahuan dan teknologi serta padat regulasi. Dikatakan padat SDM karena di dalam rumah sakit terdapat berbagai tenaga dari beragam profesi dengan jumlah yang banyak. Dimana dalam suatu rumah sakit, pengelolaan SDM ini ditangani oleh divisi sumber daya manusia atau departemen
personalia yang bertanggungjawab dalam rekrutmen, pemberdayaan dan pemeliharaan sumber daya manusia kesehatan (Tejanagara, et al., 2022).
Suatu rumah sakit dapat dikatakan sukses, tentu tidak terlepas dari manajemen rumah sakit yang merupakan fungsi penunjang terhadap fungsi utama sebagai pemberi pelayanan kesehatan. Rumah sakit diharapkan mampu meningkatkan pelayanan yang bermutu dan terjangkau bagi berbagai lapisan masyarakat, guna terciptanya peningkatan derajat kesehatan masyarakat Indonesia yang setinggi-tingginya (Tejanagara, et al., 2022).
Manajemen rumah sakit adalah bidang yang membutuhkan pengelolaan efisien untuk menjalankan tugas dan fungsi sebagai tempat memberikan layanan kesehatan. Manajemen ini melibatkan serangkaian tindakan untuk mengelola semua aspek rumah sakit, termasuk perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengawasan (Swita, 2023).
Salah satu unsur utama pendukung kualitas pelayanan kesehatan adalah sumber daya manusia (SDM). Dengan pemahaman bahwa sumber daya manusia adalah aset utama dari suatu rumah sakit. Saat ini keberhasilan sebuah rumah sakit sangat ditentukan oleh pengetahuan, keterampilan, kreativitas dan motivasi staf atau karyawannya. Oleh karena itu peranan manajemen sumber daya manusia sangat menentukan keberhasilan rumah sakit untuk mencapai tujuannya. Dapat dikatakan, manajemen sumber daya manusia pada hakikatnya merupakan bagian integral dari keseluruhan manajemen rumah sakit (Tejanagara, et al., 2022).
Secara umum, peran dan fungsi rumah sakit adalah melayani semua pasien secara profesional dengan kualitas pelayanan yang maksimal dan bermutu. Kondisi ini menyebabkan berbagai rumah sakit saling berkompetisi dalam menarik minat dan kepercayaan masyarakat dengan cara menawarkan jasa pelayanan kesehatan yang berkualitas, efisien dan bermutu.
Selain itu, rumah sakit idealnya tidak hanya mengandalkan kelengkapan fasilitas yang dimiliki saja, tetapi juga pada kualitas sumber daya manusianya (Silalahi , 2020).
Sumber daya manusia di rumah sakit berperan sebagai subyek pelaksana dalam memberikan pelayanan kesehatan terhadap pasien. Sumber daya manusia rumah sakit terdiri dari tenaga kesehatan dan non kesehatan. Sumber daya manusia rumah sakit adalah aset rumah sakit yang sangat berharga, mengingat manusialah yang mengendalikan seluruh kegiatan yang ada di rumah sakit. Dalam hal ini, kegiatan inti rumah sakit yaitu pelayanan kesehatan dikerjakan oleh tenaga kesehatan, sedangkan kegiatan manajemen dan teknis yang tidak langsung berhubungan dengan pelayanan kesehatan dikerjakan oleh tenaga non kesehatan (Silalahi , 2020).
Untuk dapat terus bertahan di era globalisasi ini, masalah sumber daya manusia di RS perlu mendapatkan perhatian yang khusus, karena merupakan aset yang berharga, yang
menentukan maju atau mundurnya rumah sakit. Selain sebagai badan usaha yang padat karya, padat modal dan padat teknologi, rumah sakit juga padat konflik secara internal maupun eksternal. Sikap RS dipengaruhi oleh berbagai hal, misalnya status RS sebagai unit yang berdiri sendiri, atau merupakan komponen dari suatu jaringan atau grup RS, dan merupakan sarana pelayanan kesehatan rujukan tingkat kedua atau ketiga. Selain itu juga terkait aspek kepemilikan RS yang selama ini terbagi menjadi dua bagian, yaitu milik pemerintah dan swasta (Indrarta, 2016).
Dalam pengelolaan SDM, manajemen memastikan keberadaan tenaga medis dan nonmedis senantiasa profesional serta kompeten. Salah satu bagian penting dalam sistem manajemen SDM di Rumah Sakit adalah terkait perencanaan SDM rumah sakit. Dimana menurut Barry Cushway, perencanaan SDM adalah proses sistematis dan berkelanjutan untuk menganalisis kebutuhan organisasi terhadap SDM dalam situasi yang selalu berubah serta mengembangkan kebijakan personalia yang sesuai dengan rencana jangka panjang organisasi.
Ini merupakan bagian penting dari perencanaan dan anggaran, karena pembiayaan SDM akan mempengaruhi rencana jangka panjang perusahaan. Adapun perencanaan SDM meliputi (Swita, 2023) :
1) Perencanaan kebutuhan tenaga kerja 2) Pengoptimalan kompetensi SDM saat ini
3) Pengembangan dan pemeliharaan SDM yang sesuai dengan kebutuhan organisasi saat ini dan di masa depan
4) Pengaturan arus tenaga kerja, seperti promosi, pindah tugas, dan demosi 5) Pengembangan kebijakan SDM yang sejalan dengan rencana perusahaan
Secara mendasar, proses perencanaan sumber daya manusia melibatkan tiga poin utama sebagai tahapan, yaitu (Swita, 2023) :
1) Proses pembentukan data rekapitulasi
Pada tahap ini, perusahaan membentuk data administrasi yang ada untuk melakukan analisis dan simulasi. Tujuannya, mendapatkan gambaran tentang kekuatan SDM saat ini, termasuk ketersediaan dan kompetensi karyawan.
2) Proses pengadaan SDM
Tahap kedua melibatkan pengumpulan informasi terkait calon karyawan potensial serta penilaian dan penerapan kriteria tertentu untuk proses rekrutmen.
3) Proses alokasi SDM
Pada tahap terakhir, data administrasi digunakan untuk menganalisis dan menentukan penempatan karyawan agar lebih tepat. Penempatan akan disesuaikan dengan kompetensi dan/atau kebutuhan perusahaan.
Dengan menjalankan ketiganya, perencanaan SDM dapat dilakukan dengan lebih terstruktur dan terarah, membantu rumah sakit dalam mengelola kekuatan manusia, serta mengidentifikasi kebutuhan dan penempatan yang optimal.
Terkait hal tersebut, sistem perencanaan SDM di rumah sakit merupakan suatu pendekatan yang penting untuk memastikan bahwa rumah sakit memiliki SDM berkualitas dan sesuai dengan kebutuhan pelayanan kesehatan. Dalam sistem perencanaan SDM di rumah sakit, beberapa hal yang perlu diperhatikan antara lain (Swita, 2023) :
1) Penyusunan Pedoman
Kementerian Kesehatan RI telah menetapkan pedoman penyusunan perencanaan sumber daya manusia kesehatan di tingkat provinsi, kabupaten/kota, serta rumah sakit.
2) Analisis Kebutuhan
Analisis kebutuhan tenaga kerja dengan menggunakan metode seperti workload indicators of staffing need (WISN) untuk menentukan jumlah tenaga kerja yang diperlukan berdasarkan beban kerja yang ada.
3) Pengelolaan Data
Pencatatan data menjadi bagian dari dokumentasi data pada sistem informasi manajemen rumah sakit.
4) Peraturan dan Tata Tertib Kerja
Rumah sakit perlu membuat kebijakan tentang sistem kepegawaian, peraturan, dan tata tertib kerja.
5) Pendidikan dan Pelatihan
Menyediakan pendidikan dan pelatihan kepada SDM rumah sakit berguna untuk mengembangkan keterampilan dan pengetahuan mereka untuk menjalankan tugas dan fungsi kerja.
2.2. Tantangan dalam Pelaksanaan Manajemen Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit Rumah sakit yang ada di Indonesia terus mengalami peningkatan setiap tahunnya.
Peningkatan jumlah rumah sakit tersebut dapat menjadi tantangan sekaligus ancaman bagi manajemen untuk mempertahankan karyawan agar tidak keluar dari rumah sakit yang mereka pimpin. Manajemen harus mempersiapkan berbagai strategi guna meminimalisir keinginan
karyawannya untuk mencari pekerjaan alternatif di tengah semakin banyaknya rumah sakit yang didirikan (Silalahi , 2020).
Setiap rumah sakit pasti menghadapi tantangan dalam berbagai segi, baik yang bersifat eksternal maupun internal. Tantangan eksternal dan internal khususnya terkait manajemen sumber daya manusia rumah sakit merupakan aspek yang perlu diperhatikan oleh pimpinan atau manajer rumah sakit dalam mengelola tenaga yang ada di rumah sakit, karena dapat mempengaruhi perkembangan rumah sakit di masa mendatang (Raziansyah, et al., 2021).
Menurut Noe et al (2014) terdapat empat macam tantangan yang dihadapi oleh perusahaan termasuk industri kesehatan di era disruptif saat ini, yaitu meliputi tantangan ekonomi, global, teknologi dan tenaga kerja. Tantangan ekonomi berdampak pada ketidakpastian pertumbuhan ekonomi. Tantangan global berdampak pada kesulitan dalam menentukan posisi perusahaan yang didominasi oleh layanan global dalam pemenuhan kepuasan berbagai pemangku kepentingan (pemegang saham, karyawan, pelanggan, masyarakat dan lingkungan). Tantangan teknologi berkaitan dengan pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi, termasuk media sosial. Sedangkan tantangan tenaga kerja berkaitan dengan perubahan pasar kerja dan karakteristik tenaga kerja (Kusumaryoko, 2021).
Adanya transformasi digital saat ini membuka peluang dalam memperbaiki pekerjaan maupun bidang ketenagakerjaan. Pekerjaan yang cenderung berbahaya, kotor, dan menjenuhkan akan berkurang secara drastis. Sebaliknya pekerjaan yang mengedepankan kreativitas, fleksibilitas dan berfokus pada tujuan akan semakin meningkat. Jendela kesempatan untuk membentuk masa depan kerja dengan pandangan jauh ke depan akan semakin terbuka lebar, sehingga ketidaksetaraan akan berkurang dan kesejahteraan akan tercapai (Kusumaryoko, 2021).
Menurut Organization for Economic Cooperation and Development atau OECD (2019), disebutkan beberapa implikasi dari transformasi digital terhadap kebijakan bidang ketenagakerjaan saat ini, antara lain (Kusumaryoko, 2021) :
1) Tenaga kerja atau karyawan perlu dipersiapkan untuk menghadapi pekerjaan baru dan perubahan pada pekerjaan lama.
2) Karyawan perlu memiliki beragam keterampilan agar berhasil di dunia kerja dalam era digital.
3) Karyawan perlu diberikan pelatihan masif dan belajar sepanjang hayat.
4) Perlunya peningkatan perlindungan sosial untuk menjamin tidak ada seorang karyawan pun yang tertinggal.
Layanan kesehatan telah mengalami perubahan besar sejak sebelum pandemi COVID- 19, dan laju perubahannya semakin cepat sejak tahun 2020. Banyak sekali kekurangan tenaga kerja dan staf, serta tingkat kelelahan dan pergantian karyawan yang meningkat, yang terkadang membahayakan perawatan pasien. Gangguan ini telah menghadirkan tantangan besar bagi manajer SDM penyedia layanan kesehatan termasuk rumah sakit, yang harus berinvestasi lebih dalam pada karyawan dan menemukan cara yang lebih efektif untuk memotivasi mereka agar tetap bertahan dan memastikan kinerja terbaik mereka (Lindquist, 2023).
Pengelolaan SDM menjadi tantangan dalam berbagai industri, termasuk dalam industri kesehatan khususnya sektor manajemen Rumah Sakit. Menurut teori Perucci tahun 2017 mengenai tantangan dalam mengelola SDM di industri kesehatan, manajemen SDM di Rumah Sakit memiliki 4 tantangan, antara lain (UGM, 2023) :
1) Staff Shortages
Mulai berkurangnya SDM dari generasi Baby Boomers akibat pensiun, menjadi masalah dalam perekrutan di industri kesehatan seperti Rumah Sakit. Apalagi generasi ini sebelumnya banyak menempati posisi sebagai perawat. Menjadi tantangan tersendiri ketika mencari tenaga kesehatan bidang keperawatan dengan usia yang lebih muda.
2) Turnover Rates
Rasio perputaran SDM yang tinggi dapat menyebabkan kendala kurangnya jumlah staf yang dibutuhkan untuk sebuah Rumah Sakit. Dengan demikian upaya mempertahankan karyawan dengan dedikasi dan kinerja yang baik akan menjadi solusi preventif.
3) Employee Burnout
Kondisi pekerjaan yang memberikan tekanan tingkat tinggi seperti jumlah pasien yang membludak di masa pandemi COVID-19 membuat kelelahan mental para pekerja di bidang kesehatan. Kondisi demikian menyebabkan pelayanan kepada pasien menjadi kurang maksimal.
4) Training and Development
Salah satu cara untuk menangani permasalahan poin 1 hingga 3 di atas adalah dengan memberikan program pelatihan dan pengembangan SDM di Rumah Sakit. Harapannya SDM dapat meningkatkan kemampuan kinerjanya secara lebih optimal dan merasa lebih mendapat apresiasi.
Selain tantangan manajemen SDM menurut teori Perucci di atas, disebutkan juga terdapat sembilan tantangan terkait SDM kesehatan oleh Oracle, khususnya ketika tim SDM
mengubah prioritasnya untuk lebih fokus pada karyawan. Adapun kesembilan tantangan yang harus dihadapi, antara lain terkait (Lindquist, 2023) :
1) Perekrutan dan Orientasi
Sebagai gambaran yang terjadi di Amerika pada tahun 2030, mereka akan kekurangan 120.000 tenaga dokter. Maka untuk mempertahankan staf, tim manajemen SDM harus mengeksplorasi strategi baru untuk merekrut dan menerima karyawan. Menurut majalah Hospital & Health Networks, hanya 29% generasi milenial yang menggunakan papan pencarian pekerjaan online. Untuk menjangkau profesional muda, beberapa tim manajemen SDM bermitra dengan departemen atau bagian pemasaran untuk menggunakan pengoptimalan mesin pencari dan pelacakan prospek agar dapat lebih menarik dan mengejar calon tenaga kerja. Yang lain menawarkan signing bonuses dan membantu membayar biaya pindahan. Sistem otomatis dapat meningkatkan proses orientasi dengan menjadwalkan sesi orientasi karyawan baru, pelatihan terkait, dan pendaftaran tunjangan secara lebih efisien, sementara mentor yang ditugaskan dapat membantu mempercepat dan mempersonalisasi proses orientasi, memberikan panduan serta dukungan dan koneksi kepada karyawan baru. Praktik terbaik lainnya adalah pada hari pertama, karyawan baru dipastikan memiliki akses terhadap teknologi yang mereka butuhkan dan memahami cara menggunakannya.
2) Pelatihan
Dibandingkan dengan industri lainnya, layanan kesehatan membutuhkan karyawan untuk terus mengikuti pelatihan, karena keahlian yang sudah ketinggalan zaman tentu akan menurunkan kualitas layanan klinis. Beberapa tim manajemen SDM bermitra dengan lembaga pelatihan, atau yang lain menawarkan pelatihan mereka sendiri di tempat maupun jarak jauh. Salah satu area fokus utama adalah memastikan bahwa dokter dan staf pendukung selalu mengetahui informasi terkini tentang lisensi dan sertifikasi yang diperlukan. Platform pelatihan berbasis cloud misalnya akan secara otomatis melacak kepatuhan, memberi informasi karyawan tentang kewajiban mereka, dan menghubungkan mereka ke kursus atau pelatihan yang mereka perlukan. Pelatihan juga merupakan bagian penting dari pengembangan bakat suatu bidang yang harus ditingkatkan oleh banyak perusahaan jika mereka ingin membantu meningkatkan kepuasan dan retensi kerja.
Mengingat menurut penelitian terbaru, sekitar 85% karyawan menyatakan tidak puas terkait dukungan atasan terhadap karier mereka.
3) Mengelola jadwal dan penggajian
Kebanyakan orang tidak memikirkan logistik bila berhubungan dengan sumber daya manusia. Pengelolaan penjadwalan shift rumah sakit merupakan tantangan logistik yang kompleks, terutama bila terjadi kekurangan staf yang berlangsung lama. Sebuah fasilitas kesehatan besar dapat mengelola ratusan rotasi dokter, perawat, karyawan kontrak, dan staf lainnya yang berbeda. Membuat penjadwalan yang tepat dalam layanan kesehatan sangatlah penting. Sebuah penelitian menunjukkan bahwa 33% perawat ICU dan 45%
dokter yang bertugas di ICU pernah mengalami kelelahan parah. Tim manajemen SDM harus membantu membuat jadwal fleksibel yang mudah dikomunikasikan, diakses, dan diubah bila diperlukan. Di sisi lain penggajian menghadirkan tantangan logistik SDM lainnya. Beberapa petugas kesehatan, seperti terapis dan ahli bedah, dibayar saat mereka merawat pasien secara individu, sedangkan yang lainnya digaji dan mungkin mendapat insentif bonus. Tanpa logistik yang baik, gaji mungkin datang terlambat atau mengalami kendala. Tantangan penggajian utama lainnya adalah mengelola biaya tenaga kerja.
Pengusaha layanan kesehatan mengendalikan biaya-biaya ini dengan beberapa cara, termasuk dengan menganalisis upah lembur dan premi, seperti upah dua kali lipat dan tiga kali lipat, untuk menentukan departemen mana yang membayar lebih. Strategi lainnya adalah mengurangi penggunaan karyawan kontrak, seperti layanan perawat keliling dan pekerja sementara lainnya yang biasanya mendapat gaji tinggi dan mahal.
4) Kepegawaian
Mengikuti tren kepegawaian di industri merupakan suatu keharusan bagi perusahaan manapun, hal ini yang menyebabkan para profesional SDM di bidang kesehatan harus membuka jaringan yang luas. Mereka harus memiliki pengetahuan tentang tren global, para ahli SDM di bidang kesehatan juga perlu berpikir secara lokal terkait misalnya apakah wilayah layanan mengalami penurunan atau peningkatan populasi, dan bagaimana hal tersebut dapat mempengaruhi tingkat kepegawaian, apakah kompetitor baru sedang merekrut tenaga terlatih dan pelanggan. Jika hal tersebut terjadi, apakah sudah terdapat rencana untuk meresponsnya. Seiring bertambahnya usia atau bertambahnya populasi penyedia layanan kesehatan, atau jika pendapatan rata-rata dan kualitas hidup menurun, SDM harus dapat mengantisipasi dan merespons perubahan ini.
5) Menumbuhkan keberagaman, inklusi, dan perlakuan yang adil
Tempat kerja terbaik adalah tempat semua orang merasa dilibatkan dan diperlakukan secara adil. Departemen SDM menetapkan dan menegakkan kebijakan yang membantu mewujudkan cita-cita ini. Pedoman yang jelas mencakup praktik perekrutan, kenaikan
gaji, dan peningkatan karier, semuanya membantu membangun budaya yang transparan dan adil. Dan penegakan pedoman ini secara konsisten menunjukkan kepada karyawan bahwa mereka akan dilindungi, khususnya jika ada yang melakukan diskriminasi terhadap mereka terkait usia, ras, etnis, gender, orientasi seksual, atau karakteristik lain yang perlu dilindungi. Perlindungan yang sama juga harus diberikan kepada pasien. Sebagian besar tim manajemen SDM kini memerlukan pelatihan tahunan untuk mendorong keberagaman dan inklusi, serta topik terkait lainnya.
6) Menjaga Kepuasan Pasien
Tugas tim manajemen SDM adalah menentukan bagaimana kinerja karyawan. Tantangan bagi sistem layanan kesehatan adalah memastikan bahwa kinerja yang lebih tinggi menghasilkan kepuasan pasien. Dari menulis deskripsi pekerjaan hingga mendefinisikan peran organisasi seluruh departemen, tim manajemen SDM menetapkan harapan yang mendorong pelayanan yang unggul. Tim manajemen SDM juga bertanggung jawab untuk menciptakan budaya tempat kerja yang memberdayakan orang untuk melakukan upaya ekstra demi pasiennya. Pengusaha di bidang layanan kesehatan harus memberikan penghargaan kepada karyawan yang memberikan layanan yang luar biasa dan kemudian membagikan kisah mereka ke seluruh organisasi. Publisitas semacam ini memberikan penghargaan yang layak bagi karyawan dan menyoroti perilaku yang membuat pasien puas.
7) Manajemen Pegawai
Permasalahan terkait kesenjangan staf dan kekurangan tenaga kesehatan terlatih, menjadi tantangan utama dalam manajemen karyawan bagi departemen SDM. Meskipun profesional SDM tidak benar-benar mengelola perawat dan dokter, mereka mengelola semua hal yang berkaitan dengan karyawan. Misalnya, tim manajemen SDM mengawasi proses pengumpulan data karyawan baru dan harus melakukannya dengan benar dan aman.
Tim manajemen SDM juga mengelola proses kinerja karyawan, memastikan karyawan menerima umpan balik secara berkala sehingga mereka dapat meningkatkan pekerjaan dan memajukan karier mereka. Selain itu, tim manajemen SDM membantu membentuk struktur organisasi, yang terkadang melibatkan tugas yang tidak menyenangkan yaitu memberhentikan orang, meskipun dalam beberapa tahun terakhir sistem kesehatan cenderung menambah tenaga kerja, bukan menguranginya.
8) Disiplin dan Manajemen Sengketa
Masalah disiplin dan perselisihan karyawan di organisasi layanan kesehatan dapat
membiarkan tim kekurangan staf atau sembarangan menangani data pasien dan melanggar privasi mereka, sehingga rumah sakit atau klinik terbuka terhadap tuntutan hukum. Ketika pelanggaran terjadi, atau ketika karyawan, termasuk dokter yang dibayar tinggi dan perawat spesialis tidak menghormati pasien atau rekan kerja, manajemen SDM harus merespons dengan mendisiplinkan para pelanggar. Ketika karyawan berselisih satu sama lain atau dengan manajer mereka, perundingan atau diplomasi sering kali dikedepankan.
Dalam situasi konflik yang sangat rumit, beberapa penyedia layanan kesehatan dapat meminta bantuan mediator dari luar.
9) Memastikan Kepatuhan dan Legalitas
Tim manajemen SDM layanan kesehatan menghadapi tantangan manajemen waktu yang besar. Mereka harus terus memainkan peran penting dalam memastikan kepatuhan hukum, baik dalam pengelolaan arsip, keselamatan tempat kerja, maupun bidang lainnya. Tim manajemen SDM juga perlu meninjau dan menegakkan kontrak kerja, termasuk kontrak dengan dokter dan perawat yang sedang tidak bertugas, yang digunakan dalam jumlah yang lebih besar untuk menutup kesenjangan kepegawaian.
2.3. Strategi untuk Menghadapi Tantangan Pelaksanaan Manajemen SDM Rumah Sakit Guna menyiapkan sumber daya manusia yang memiliki growth mindset, maka setiap organisasi juga harus memiliki growth mindset (Bahri, 2022). Agar dapat berkompetisi dalam era globalisasi, RS harus menerapkan rencana strategis, untuk meningkatkan SDM terutama dokter, dengan tujuan mengubahnya menjadi faktor kekuatan (strength) yang kompetitif. Sikap beraliansi dan bersinergi antara dokter dan RS sangat perlu untuk dikembangkan. Dalam menghadapi kompetisi global, aliansi, sinergi, kompetisi, dan ko-kreasi adalah kekuatan utama dan kunci keberhasilan dalam menghadapi globalisasi (Indrarta, 2016).
Kini saatnya RS harus menggunakan prinsip marketing dengan konsep dan aplikasi pemasaran berlandaskan “human spirit”. Konsep pemasaran yang sukses saat ini harus menekankan pada nilai fungsional, emosional, dan spiritual, dengan memperhatikan nilai kemanusiaan. Indikasi keberhasilan bisnis RS adalah apakah pasien menjadi puas, merasa nyaman dan senang. Puas, nyaman dan senang berada dalam ranah emosional dan spiritual. Di samping itu, RS harus memikirkan layanan yang lengkap dan terpadu, dengan memiliki sarana alat kedokteran dan laboratorium berteknologi digital terkini. Untuk menjaga “brand image”
yang modern, maka RS harus menerapkan “Integrated Marketing Communication” yang tepat dan efektif, “marketing community”, dan bahkan juga “digital marketing” dengan aktivasi media sosial. RS hendaknya jangan tenggelam dalam program JKN, sebab pada era globalisasi
ini RS harus melakukan manajemen strategi, termasuk menyusun strategi marketing berbasis teknologi informasi (Indrarta, 2016).
Upaya untuk menciptakan rumah sakit yang mempunyai citra baik (berkualitas) di mata pelanggannya sangat ditentukan oleh kualitas sumber daya manusia terstandarisasi yang dimilikinya. SDM terstandarisasi dalam hal ini berarti tenaga yang dimiliki oleh organisasi tersebut telah mempunyai keterampilan dan pengetahuan sesuai dengan bidang tugas yang dikerjakan, baik dilihat dari tingkat pendidikan maupun pengalaman yang dimiliki SDM yang bersangkutan. SDM rumah sakit pada dasarnya telah terspesialisasi secara jelas, karena semua tenaga medis dan paramedis seperti dokter, dokter spesialis, perawat, bidan, apoteker/ tenaga ahli farmasi dan lain-lain secara khusus telah mempunyai latar belakang pendidikan sesuai dengan bidang tugas yang mereka kerjakan. Dengan latar belakang pendidikan itulah SDM di rumah sakit diharapkan mampu menunjang pelayanan rumah sakit yang berkualitas (Silalahi , 2020).
Keberadaan SDM yang kompeten dan sistem yang baik merupakan salah satu faktor penting dalam menentukan keberhasilan industri rumah sakit. Melihat pentingnya faktor tersebut, perlu adanya metode proses penyusunan kompetensi serta manajemen kompetensi yang efektif. Pengembangan SDM berbasis kompetensi dilakukan agar dapat memberikan hasil yang sesuai dengan tujuan dan sasaran organisasi dengan standar kinerja yang telah ditetapkan.
Kompetensi menyangkut kewenangan setiap individu untuk melakukan tugas atau mengambil keputusan sesuai dengan perannya dalam organisasi yang relevan dengan keahlian, pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki. Dan ini mau tidak mau, suka tidak suka menjadi PR besar bagi manajemen di rumah sakit saat ini terutama di saat pandemi Covid 19 yang tentunya membuat hal yang dulu tidak bisa dilakukan lagi dengan cara yang sama (Silalahi , 2020).
Mengutip pernyataan Spencer et al, karakteristik kompetensi yang harus dimiliki seseorang agar melakukan pekerjaan dengan baik berdasarkan kriteria yang telah ditentukan, meliputi motif (motive), sifat/ciri bawaan (traits), konsep diri (self concept), pengetahuan (knowledge) dan keterampilan (skill). Motif menyangkut daya dorong kemauan orang yakni karyawan rumah sakit untuk melakukan tindakan baik yang berasal dari dalam diri maupun luar diri. Sifat/ciri bawaaan menyangkut reaksi ciri bawaan yang bersifat konsisten terhadap situasi misalnya seorang dokter harus memiliki pandangan luas dalam mengambil keputusan yang tepat pada saat menghadapi kondisi kegawatdaruratan maupun menghadapi masalah kesehatan pasien yang tidak ada kepastian (Silalahi , 2020).
SDM dalam layanan kesehatan mencakup lebih dari sekadar mempekerjakan dan memberhentikan orang serta mengelola tunjangan dan penggajian. Industri layanan kesehatan sedang mengalami perubahan besar, dengan meningkatnya peraturan pemerintah, terjadinya pergantian karyawan, dan metode berbasis teknologi baru dalam memberikan dan memantau layanan. Terkait hal ini, manajer SDM perlu mengembangkan strategi, program, dan kebijakan baru. Berikut beberapa strategi atau solusi alternatif yang dapat dilakukan oleh layanan kesehatan termasuk rumah sakit dalam menghadapi tantangan pelaksanaan manajemen SDM, yaitu (Lindquist, 2023) :
1) Menawarkan kesempatan untuk pelatihan dan pengembangan SDM
Melatih karyawan baru dan memastikan karyawan lama mengikuti pelatihan adalah keharusan dalam industri pelayanan kesehatan, termasuk rumah sakit. Tim manajemen SDM di sini bertanggung jawab untuk mengembangkan program pelatihan dan pengembangan SDM kesehatan secara menyeluruh.
2) Menawarkan pilihan kerja yang fleksibel
Mengacu pada laporan “Future Health Index 2022”, disebutkan bahwa permintaan utama dari petugas kesehatan adalah terkait peningkatan fleksibilitas tenaga kerja. Tim manajemen SDM pada layanan kesehatan dapat melakukan berbagai cara, termasuk dengan menawarkan opsi kerja jarak jauh bila sesuai dengan peran mereka, memberi karyawan kontrol lebih besar atas jam kerja mereka, dan menggunakan perangkat lunak penjadwalan yang memungkinkan karyawan bertukar giliran kerja melalui aplikasi di perangkat seluler mereka. Aplikasi penjadwalan manajemen sumber daya manusia (HCM) terbaru juga dapat memfilter shift yang tersedia berdasarkan sertifikasi dan pengalaman masing-masing pekerja.
3) Mempertimbangkan signing bonuses
Di tengah kekurangan tenaga kerja di seluruh industri, dua pertiga rumah sakit menggunakan signing bonuses untuk merekrut dokter, perawat, dan profesional kompeten lainnya, menurut survei dari agen perekrutan Avant Healthcare Professionals. Jumlah ini merupakan peningkatan yang signifikan dibandingkan sebelum pandemi, ketika kurang dari 40% melaporkan menggunakan bonus tersebut. Sistem bonus ini berfungsi paling baik untuk mengamankan kandidat yang ragu-ragu memilih antara tawaran dari dua perusahaan layanan kesehatan yang berbeda. Dalam beberapa kasus, signing bonuses sangat penting untuk mendapatkan kandidat, seperti ketika biaya relokasi akan menyulitkan kandidat untuk menerima tawaran.
4) Menciptakan paket market-leading compensation
Paket kompensasi ini lebih dari sekadar gaji dan bonus. Karyawan mengharapkan tunjangan dasar seperti asuransi kesehatan dan gigi, asuransi jiwa, paid vacation dan program tabungan pensiun. Langkah pertama bagi pemimpin layanan kesehatan yang cerdas adalah berbicara dengan karyawan untuk memahami prioritas mereka.
5) Menekankan budaya kerja yang positif
Membangun dan mempertahankan budaya kerja yang positif adalah kunci untuk menarik calon pekerja, mempertahankan karyawan saat ini, dan mendorong inovasi. Sementara itu, karyawan yang senang dengan budaya kerjanya dan merasa dihargai lebih cenderung memprioritaskan perawatan pasien. Faktanya, penelitian yang dilakukan oleh Layanan Kesehatan Nasional Inggris menunjukkan bahwa budaya organisasi yang tidak berfungsi menyebabkan peningkatan angka kematian pasien. Langkah-langkah yang dapat diambil oleh organisasi layanan kesehatan untuk meningkatkan budaya tempat kerja mereka adalah dengan menciptakan proses orientasi karyawan yang komprehensif dan menarik, melembagakan program bimbingan, mengakui dan memberi penghargaan atas pencapaian karyawan (baik besar maupun kecil), dan mendorong dialog terbuka dengan manajemen senior melalui survei dan pertemuan untuk membangun tim dan strategi secara langsung.
6) Pemanfaatan teknologi dan otomatisasi
Sejumlah teknologi telah mengubah layanan kesehatan, dengan potensi memangkas biaya dan meningkatkan kepuasan dokter, pengalaman pasien, dan hasil kesehatan. Beberapa teknologi baru, seperti telehealth, perangkat wearable, dan aplikasi kesehatan seluler, menghubungkan dokter secara langsung dengan pasien, sementara aplikasi penjadwalan seluler dan talent management mengotomatiskan tugas-tugas administratif dan memungkinkan staf menciptakan jalur karier yang dipersonalisasi. Tugas tim manajemen SDM adalah bekerja sama dengan tim IT untuk memastikan karyawan mendapatkan pelatihan yang mereka butuhkan untuk menggunakan perangkat aplikasi baru ini.
7) Fokus pada pencegahan burnout
Kelelahan berlebih di kalangan petugas layanan kesehatan berada pada titik tertinggi sepanjang masa, menurut survei Washington Post/Kaiser Family Foundation baru-baru ini. Sekitar 55% petugas layanan kesehatan melaporkan gejala kelelahan (didefinisikan sebagai kelelahan mental dan fisik akibat stres kronis di tempat kerja), dengan tingkat tertinggi, dimana 69% terjadi pada pekerja berusia 18 hingga 29 tahun. Untuk mengurangi stres pekerja, perusahaan layanan kesehatan memberikan karyawannya kemudahan akses
Mereka mengembangkan strategi dan mekanisme dukungan untuk menangani karyawan yang kelelahan, misalnya dengan membatasi jam kerja yang diperpanjang (lebih dari 12 jam), membiarkan karyawan beristirahat setiap beberapa jam, dan menyediakan kamar tidur atau ruang untuk beristirahat. Beberapa rumah sakit bahkan membentuk “fatigue buddies” di antara karyawan untuk saling memantau tanda-tanda kelelahan. Organisasi layanan kesehatan juga memudahkan karyawan untuk membagi shift atau melakukan perubahan shift yang dinamis. Beberapa organisasi menghubungkan karyawannya dengan bagian kesehatan mental yang dapat mereka akses secara pribadi. Mereka juga melatih para manajer mengenai kepemimpinan yang berempati, serta mendorong mereka untuk terlibat dengan karyawan secara rutin.
8) Memberikan keamanan kerja
Berdasarkan peringkat Pekerjaan Terbaik US News & World Report yang terbaru, diketahui bahwa sebelas dari dua puluh pekerjaan yang paling aman adalah ditempati oleh bidang kesehatan, dengan terapis pernapasan, ahli teknologi kardiovaskular, dan ahli epidemiologi menduduki peringkat teratas. Jadi mempertahankan pekerjaan bukanlah kekhawatiran utama bagi mereka yang berada pada level tertinggi dalam profesi tersebut.
Namun, pekerja di bidang layanan kesehatan nonklinis memiliki keamanan kerja yang lebih rendah, sehingga menciptakan peluang bagi tim manajemen SDM untuk menawarkan program pembelajaran dan pengembangan serta memfasilitasi mobilitas karier dalam organisasi seiring dengan perubahan kebutuhan berbagai departemen.
9) Memberikan kesempatan tim untuk mengatur dirinya sendiri
Tim karyawan yang dikelola sendiri berbagi tanggung jawab untuk merencanakan dan melaksanakan tugas guna mencapai tujuan tertentu dengan sedikit atau tanpa pengawasan.
Dalam model ini, anggota tim membuat komitmen satu sama lain, dan komitmen tersebut mendorong pekerjaan. Meskipun tidak ada bos dalam tim yang dikelola sendiri, hierarki dan akuntabilitas tetap ada. Pekerja dengan keterampilan khusus mengambil peran kepemimpinan untuk tugas-tugas yang relevan. Manfaat tim yang dikelola sendiri mencakup keterlibatan karyawan yang lebih tinggi dan pengurangan biaya. Selain itu, menurut Journal of Health Organization and Management, tim yang dikelola sendiri lebih efektif dalam mengalokasikan sumber daya dan oleh karena itu lebih fleksibel dalam pendekatan terhadap tugas dan situasi.
10) Selalu mengikuti perkembangan hukum dan kepatuhan
Tim manajemen SDM layanan kesehatan perlu bekerja sama dengan departemen hukum dalam organisasi mereka untuk terus mengikuti dan memastikan kepatuhan terhadap
sejumlah undang-undang dan peraturan khusus dalam industri layanan kesehatan, yang berfungsi untuk melindungi privasi data pasien, mengharuskan rumah sakit dalam memberikan perawatan pasien di ruang gawat darurat meskipun mereka tidak mampu membayar, dan juga melindungi petugas kesehatan untuk melaporkan kondisi tempat kerja yang tidak aman.
Persaingan yang ketat untuk mendapatkan tenaga terlatih, kenaikan gaji, dan meningkatnya tuntutan karyawan akan keseimbangan kehidupan kerja ini adalah beberapa tantangan yang dihadapi tim manajemen SDM layanan kesehatan setiap hari. Organisasi layanan kesehatan menggunakan kemampuan yang dibangun untuk mengotomatisasi dan meningkatkan perekrutan, menyederhanakan penjadwalan staf, menghubungkan staf dengan pelatihan yang diperlukan, dan membantu pekerja terlibat satu sama lain dengan manajemen.
Dimana semuanya berkontribusi pada tujuan akhir untuk memberikan perawatan pasien yang lebih baik dalam layanan kesehatan.
BAB III PENUTUP
3.1. Simpulan
Sumber daya manusia (SDM) memainkan peran penting dalam setiap sistem layanan kesehatan termasuk Rumah Sakit. SDM mempengaruhi dan menyempurnakan proses operasional, mulai dari penerimaan pasien, manajemen pencatatan hingga protokol keselamatan serta membantu layanan di rumah sakit berjalan dengan lancar. Manajemen SDM juga bekerja dengan kepemimpinan untuk membentuk strategi organisasi yang menguntungkan karyawan, pasien, dan bisnis dengan cara membantu meningkatkan hasil kesehatan melalui dukungan terhadap dokter, perawat, dan pihak lain yang memberikan perawatan kepada pasien.
Sebagai organisasi pelayanan jasa, rumah sakit dikatakan padat SDM karena di dalamnya terdapat berbagai tenaga dari beragam profesi dengan jumlah yang banyak. Pengelolaan SDM di Rumah Sakit ditangani oleh divisi sumber daya manusia atau departemen personalia yang bertanggungjawab dalam rekrutmen, pemberdayaan dan pemeliharaan sumber daya manusia kesehatan.
Salah satu bagian penting dalam sistem manajemen SDM di Rumah Sakit adalah perencanaan SDM yang merupakan proses sistematis dan berkelanjutan untuk menganalisis kebutuhan organisasi terhadap SDM dalam situasi yang selalu berubah serta mengembangkan kebijakan personalia sesuai dengan rencana jangka panjang organisasi. Perencanaan SDM meliputi : perencanaan kebutuhan tenaga kerja, pengoptimalan kompetensi SDM saat ini, pengembangan dan pemeliharaan SDM sesuai dengan kebutuhan organisasi, pengaturan arus tenaga kerja, serta pengembangan kebijakan SDM yang sejalan dengan rencana Rumah Sakit.
Secara mendasar, proses perencanaan SDM Rumah Sakit melibatkan tiga tahap, yaitu : proses pembentukan data rekapitulasi, proses pengadaan SDM dan proses alokasi SDM.
Dimana dengan menjalankan ketiga tahapan ini, perencanaan SDM dapat dilakukan dengan lebih terstruktur dan terarah, membantu rumah sakit dalam mengelola kekuatan manusia, serta mengidentifikasi kebutuhan dan penempatan yang optimal.
Tantangan yang dihadapi industri kesehatan termasuk Rumah Sakit meliputi tantangan ekonomi, global, teknologi dan tenaga kerja. Tantangan dalam manajemen SDM di Rumah Sakit, antara lain terkait staff shortages yang ditandai dengan berkurangnya SDM dari generasi Baby Boomers akibat pensiun, sehingga menjadi tantangan tersendiri ketika mencari tenaga kesehatan bidang keperawatan dengan usia yang lebih muda. Turnover rates, yaitu rasio
perputaran SDM yang tinggi menyebabkan berkurangnya jumlah staf Rumah Sakit; employee burnout, yaitu kondisi pekerjaan yang memberikan tekanan tingkat tinggi sehingga mengakibatkan kelelahan mental para pekerja di bidang kesehatan, yang berdampak pada kurang maksimalnya pelayanan kepada pasien. Di samping itu, persaingan yang ketat untuk mendapatkan tenaga terlatih, kenaikan gaji, dan meningkatnya tuntutan karyawan akan keseimbangan kehidupan kerja adalah beberapa tantangan yang juga dihadapi tim manajemen SDM layanan kesehatan di Rumah Sakit.
Keberadaan SDM yang kompeten dan sistem manajemen SDM yang baik di Rumah Sakit merupakan salah satu faktor penting dalam menentukan keberhasilan industri kesehatan seperti rumah sakit. Melihat pentingnya faktor tersebut, perlu adanya metode proses penyusunan kompetensi serta manajemen kompetensi yang efektif.
3.2. Saran
Keberadaan SDM yang kompeten dan sistem yang baik merupakan salah satu faktor penting dalam menentukan keberhasilan industri rumah sakit. Melihat pentingnya faktor tersebut, perlu adanya metode proses penyusunan kompetensi serta manajemen kompetensi yang efektif. Pengembangan SDM berbasis kompetensi dilakukan agar dapat memberikan hasil yang sesuai dengan tujuan dan sasaran organisasi dengan standar kinerja yang telah ditetapkan.
Terdapat beberapa strategi atau solusi alternatif yang dapat dilakukan oleh layanan kesehatan seperti Rumah Sakit dalam menghadapi tantangan pelaksanaan manajemen SDM, antara lain:
1. Melatih karyawan baru dan memastikan karyawan lama mengikuti pelatihan. Tim manajemen SDM di sini bertanggung jawab untuk mengembangkan program pelatihan dan pengembangan SDM kesehatan secara menyeluruh.
2. Perusahaan memberikan lebih dari sekedar kompensasi dan bonus, berupa tunjangan dasar seperti asuransi kesehatan dan gigi, asuransi jiwa, paid vacation dan program tabungan pensiun.
3. Membangun budaya kerja yang positif dengan menciptakan proses orientasi karyawan yang komprehensif dan menarik; mengakui dan memberi penghargaan atas pencapaian karyawan yang baik; dan mendorong dialog terbuka dengan manajemen senior melalui survei dan pertemuan untuk membangun tim dan strategi secara langsung.
4. Memberikan keamanan kerja dan menciptakan peluang bagi tim manajemen SDM untuk menawarkan program pembelajaran serta memfasilitasi mobilitas karier dalam organisasi RS seiring dengan perubahan kebutuhan berbagai departemen.
5. Memberikan kesempatan karyawan untuk mengelola sendiri, berbagi tanggung jawab dalam merencanakan dan melaksanakan tugas guna mencapai tujuan tertentu dengan sedikit atau tanpa pengawasan. Hal ini dinilai efektif dalam mengalokasikan sumber daya dan lebih fleksibel dalam pendekatan terhadap tugas dan situasi.
6. Pemanfaatan teknologi dan otomatisasi, seperti telehealth, perangkat wearable, dan aplikasi kesehatan seluler, yang dapat menghubungkan dokter secara langsung dengan pasien. Hal ini dapat membantu memangkas biaya, meningkatkan kepuasan tenaga medis, pengalaman dan kepuasan pasien, serta peningkatan hasil kesehatan.
DAFTAR PUSTAKA
Amruddin, et al., 2023. Manajemen Sumber Daya Manusia Era Society 5.0. Jakarta: Global Eksekutif Teknologi.
Ayuningtyas, D. (2020) Manajemen Strategis Organisasi Pelayanan Kesehatan Konsep dan Langkah Praktis. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
Bahri, S., 2022. Implementasi Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Menghadapi Era Bercirikan VUCA. Jurnal Hurriah: Jurnal Evaluasi Pendidikan dan Penelitian , 3(2), pp.
37-51.
Indrarta, F. W., 2016. Tantangan Rumah Sakit. Berkala Ilmiah Kedokteran Duta Wacana, Volume 02, pp. iii-v.
Kusumaryoko, P., 2021. Manajemen Sumber Daya Manusia di Era Revolusi Industri 4.0. 1 penyunt. Yogyakarta: Deepublish.
Lindquist, M., 2023. The Importance of Healthcare Human Resources. [Online] Available at:
https://www.oracle.com/human-capital-management/healthcare-human-resources/
[Diakses 28 Oktober 2023].
Muninjaya, A.G. (2015) Manajemen Mutu Pelayanan Kesehatan Edisi 2. Jakarta: Penerbit Buku Kedokteran EGC.
Pemerintah RI (2009) Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit.
Raziansyah, Pertiwi, M. R., Ifansyah, M. N. & Hasaini, A., 2021. Manajemen Sumber Daya Manusia Rumah Sakit. Pekalongan: PT Nasya Expanding Management.
Silalahi , C. U., 2020. Manajemen SDM di Masa Pandemi Covid-19 di Industri Kesehatan (Rumah Sakit). pp. 1-9.
Supriyanto, S. et al. (2023) Administrasi Rumah Sakit, Ekspansi. Surabaya: Zifatama Jawara.
Sutrisno, E. (2009) Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana.
Swita, A., 2023. Mengenal Sistem Manajemen SDM Rumah Sakit. [Online] Available at:
https://hrpods.co.id/management-and-leadership/mengenal-sistem-manajemen-sdm- rumah-sakit [Diakses 27 Oktober 2023].
Tejanagara, F.C.H., Rizan, M. and Handaru, A.W. (2022) Manajemen Sumber Daya Manusia Rumah Sakit. Bandung: Widina Bhakti Persada Bandung.
Trisnantoro, L. (2005) Aspek Strategis Manajemen Rumah Sakit Antara Misi Sosial dan Tekanan Pasar. Yogyakarta: ANDI.
UGM, 2023. Tantangan Manajemen SDM di Rumah Sakit. [Online] Available at:
https://hpm.fk.ugm.ac.id/2023/05/19/tantangan-manajemen-sdm-di-rumah-sakit/
[Diakses 28 Oktober 2023].