Manajemen sumber daya manusia yang strategis dan dampaknya terhadap kinerja – apakah organisasi di Tiongkok mengadopsi kebijakan MSDM yang tepat?

(1)

Journal of Chinese Human Resource Management Manajemen sumber daya manusia yang strategis dan dampaknya terhadap kinerja – apakah organisasi di Tiongkok mengadopsi kebijakan MSDM yang tepat?

Diunduh oleh Universitas Gothenburg Pada 02:50 21 Juli 2018 (PT)

Informasi artikel:

Untuk Penulis

Diunduh pada: 21 Juli 2018, Pukul: 02:50 (PT) Klaas Szierbowski-Seibel,

Referensi: dokumen ini berisi referensi ke 76 dokumen lainnya.

Emerald mematuhi COUNTER 4 dan TRANSFER. Organisasi ini merupakan mitra Komite Etika Publikasi (COPE) dan juga bekerja sama dengan Portico dan inisiatif LOCKSS untuk pelestarian arsip digital.

Untuk menyalin dokumen ini: izin@emeraldinsight.com Akses ke

dokumen ini diberikan melalui langganan Emerald yang disediakan oleh emerald-srm:387340 []

Jika Anda ingin menulis untuk ini, atau publikasi Emerald lainnya, silakan gunakan informasi layanan Emerald untuk Penulis kami tentang cara memilih publikasi mana yang akan ditulis dan pedoman pengiriman tersedia untuk semua. Silakan kunjungi www.emeraldinsight.com/authors untuk informasi lebih lanjut.

Mengutip dokumen ini:

Klaas Szierbowski-Seibel, (2018) "Manajemen sumber daya manusia strategis dan dampaknya terhadap kinerja – apakah organisasi Tiongkok mengadopsi kebijakan SDM yang tepat?", Journal of Chinese Human Resource Management, https://doi.org/10.1108 /JCHRM-07-2017-0017 Tautan permanen ke dokumen ini:

https://doi.org/10.1108/JCHRM-07-2017-0017

*Konten terkait dan informasi pengunduhan benar pada saat pengunduhan.

Tentang Emerald www.emeraldinsight.com Emerald adalah

penerbit global yang menghubungkan penelitian dan praktik untuk kepentingan masyarakat. Perusahaan ini mengelola portofolio lebih dari 290 jurnal dan lebih dari 2.350 buku dan volume seri buku, serta menyediakan beragam produk online serta sumber daya dan layanan pelanggan tambahan.

(2)

Mengingat mekanisme isomorfisme mimesis, dapat diasumsikan bahwa organisasi Tiongkok mengadopsi konfigurasi SDM yang paling efisien dari organisasi Barat. Studi yang dirangkum juga mendukung prediksi bahwa anak perusahaan dari organisasi multinasional Barat mempercepat pengembangan fungsi SDM di Tiongkok.

Diterima 20 April 2018 Diterima 24 Juli 2017 Direvisi 2 April 2018

Klaas Szierbowski-Seibel

Tujuan – Makalah ini bertujuan untuk mempertimbangkan secara terpisah studi-studi dari tiga negara dengan perekonomian besar, Amerika Serikat, Eropa dan Tiongkok, untuk menggambarkan perbedaan dan persamaan. Perbandingan ketiga kelompok ini memungkinkan penulis untuk menyimpulkan bahwa model manajemen sumber daya manusia (SDM) AS diadopsi oleh organisasi-organisasi Eropa dan, selanjutnya, oleh organisasi-organisasi Cina melalui mekanisme isomorfisme mimesis. Selain itu, sebagian besar penelitian telah mengkonfirmasi bahwa prosedur SDM tertentu mempunyai dampak positif terhadap kinerja organisasi.

Kata Kunci Kinerja Organisasi, Manajemen Sumber Daya Manusia

Desain/metodologi/pendekatan – Esai ini mengulas dan menilai kembali studi empiris yang ada di bidang HRM dan kinerja organisasi.

Jenis kertas Tinjauan Pustaka

Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia Tiongkok

Temuan – Ketika organisasi-organisasi Eropa mengadopsi konfigurasi SDM dan gagasan bahwa SDM harus memainkan peran yang lebih strategis dibandingkan organisasi-organisasi AS, tinjauan tersebut menunjukkan bahwa organisasi-organisasi di Tiongkok kini meniru SDM AS dan Eropa. Dalam seluruh studi yang dirangkum, terdapat bukti empiris yang kuat bahwa fungsi SDM mampu secara langsung memberi nilai tambah dan meningkatkan kinerja organisasi.

Orisinalitas/nilai – Penelitian ini membandingkan fungsi SDM di Tiongkok dengan Barat dan menguji efektivitas SDM strategis dengan mengevaluasi penelitian yang ada. Minimal, sebagai jawaban atas judul naskah dan pertanyaan, “apakah organisasi- organisasi di Tiongkok mengadopsi kebijakan MSDM yang tepat?”, jawaban umumnya adalah ya.

Pendahuluan Di

era ketika organisasi harus menghadapi globalisasi dan lingkungan yang semakin kompetitif dalam hal biaya, manajemen sumber daya manusia (SDM) berada dalam posisi untuk berkontribusi terhadap kinerja organisasi (Guest, 2011; Lawler, 2005; Ulrich et al., 2008; Wright et al., 2008; Wright et al., 2008; Wright et al. al., 2001).

Ada bukti empiris yang berkembang di AS dan Eropa bahwa MSDM dapat memberikan dampak positif terhadap kinerja organisasi (Buller dan McEvoy, 2012; Combs et al., 2006; Gooderham et al., 2008; Lengnick- Hall et al., 2009; Paauwe, 2009). Aspek yang paling dikenal dari tren ini adalah peningkatan integrasi strategis fungsi SDM ke dalam bisnis organisasi dan dampak yang dihasilkan (Lawler dan Boudreau, 2009; Lawler dan Mohrman, 2003;

Fakultas Ekonomi Universitas Paderborn, Paderborn, Jerman Bisnis internasional,

Manajemen sumber daya manusia yang strategis dan

dampaknya terhadap kinerja – apakah organisasi di Tiongkok

mengadopsi kebijakan MSDM yang tepat?

Abstrak

Manusia

sumber

pengelolaan

(3)

JCHR

Manajemen sumber daya manusia dan dampaknya terhadap kinerja di Amerika Serikat, Eropa dan Cina, tinjauan klaster Hasil dan kinerja sumber

daya manusia. Riset SDM dan kinerja berbasis bukti

telah menetapkan perlunya mempertimbangkan dua variabel terikat. Yang pertama mewakili apa yang disebut hasil HRM, yang didefinisikan sebagai indikator yang berkaitan langsung dengan fungsi SDM (misalnya pergantian karyawan, kepuasan karyawan, ketidakhadiran karyawan, dan motivasi karyawan).

Yang kedua adalah kinerja organisasi, yang diwakili oleh indikator kinerja organisasi yang umum digunakan seperti laba, nilai pasar, penjualan per karyawan, dan produktivitas.

Amerika

Serikat dan organisasi-organisasi yang berbasis di Amerika umumnya digambarkan sebagai pencetus konseptualisasi MSDM “modern” (Brewster, 2007). Negara dengan perekonomian terbesar di dunia, dengan industrinya yang kompetitif dan institusi yang relatif ramah terhadap wirausaha, telah memberikan hasil yang baik

Pertama, saya merangkum bukti yang ada mengenai hubungan antara MSDM strategis dan kinerja di AS, Eropa, dan Tiongkok. Kemudian, saya memperkenalkan teori institusional yang dapat menjelaskan hasil rangkuman tersebut. Saya merekomendasikan praktik manajemen SDM yang mungkin dapat diterapkan dengan baik oleh organisasi-organisasi Tiongkok. Terakhir, saya mengusulkan penelitian di masa depan dengan mempertimbangkan kerangka kerja multipihak yang lebih luas.

Lengnick-Hall dkk., 2009). Sejak pertengahan tahun 1990an, terdapat peningkatan permintaan akan peran yang lebih strategis pada fungsi SDM di AS (Lawler, 2005; Ulrich, 1997; Ulrich et al., 2008). Penyebaran model mitra bisnis HR (Ulrich et al., 2008) dan outsourcing tugas-tugas non-inti HR di seluruh Amerika Serikat merupakan representasi dari perkembangan ini (Belcourt, 2006; Shen, 2005). Beberapa tahun setelah kejadian di Amerika, praktik manajemen yang berfokus pada peran yang lebih strategis untuk fungsi SDM sebagian besar diadaptasi oleh organisasi-organisasi Eropa (Brewster, 2007). Temuan luar biasa dari membandingkan hasil dalam literatur SDM adalah perbedaan hasil yang diamati di organisasi-organisasi Eropa ketika mengadopsi praktik manajemen SDM dari AS dibandingkan dengan rekan-rekan mereka di AS (Björkman et al., 2007; Björkman dan Gooderham, 2006; Peretz, 2012) . Sebagai penjelasan potensial, beberapa peneliti telah mempertimbangkan dan menyelidiki lingkungan institusional sebagai mediator berbagai hasil kinerja yang dihasilkan dari penggunaan praktik manajemen SDM yang sebanding (Brewster et al., 2008, 2013; Vaiman dan Brewster, 2014). Terdapat perbedaan kelembagaan yang luas antara AS dan Eropa yang mungkin mempengaruhi hasil kinerja. Meskipun Amerika Serikat secara tradisional digambarkan sebagai perekonomian pemegang saham yang mengejar kepentingan jangka pendek untuk memaksimalkan profitabilitas, sebagian besar negara-negara Eropa digambarkan sebagai contoh perekonomian yang lebih terkoordinasi (Gooderham dan Nordhaug, 2011; Hall dan Soskice, 2001). Oleh karena itu, organisasi-organisasi yang berbasis di Eropa perlu mempertimbangkan kepentingan dan peraturan pemangku kepentingan institusional yang lebih ketat dibandingkan dengan organisasi-organisasi yang dihadapi oleh organisasi-organisasi di AS. Meskipun perbedaan kelembagaan antara AS dan Eropa jelas dan dapat diperiksa, lingkungan kelembagaan di Tiongkok jauh lebih sulit dibandingkan (Björkman dan Xiucheng, 2002). Diketahui bahwa organisasi-organisasi Tiongkok mengadopsi praktik MSDM dari organisasi-organisasi AS. Selama tujuh tahun terakhir, semakin banyak publikasi yang menyelidiki hubungan antara SDM dan kinerja di Tiongkok. Oleh karena itu, perlu dilakukan perbandingan ketiga klaster ekonomi regional tersebut dan mengkaji efektivitas MSDM strategis dengan mengevaluasi penelitian-penelitian yang ada. Karena terdapat heterogenitas kelembagaan yang signifikan, saya ingin mengkaji, berdasarkan pengaruh kelembagaan, apakah terdapat perbedaan dalam hubungan antara MSDM strategis dan hasil kinerja di Tiongkok dibandingkan dengan Amerika Serikat dan Eropa?

(Armstrong, 2012; Boselie dkk., 2005; Purcell, 2003).

(4)

lingkungan untuk pengembangan fungsi SDM dari departemen administratif menuju departemen yang lebih strategis dan menciptakan nilai (Barney dan Wright, 1998; Ulrich, 1997, 1998). Seiring dengan meningkatnya tren yang menganggap SDM sebagai fungsi pencipta nilai, pengukuran dampak fungsi SDM terhadap kinerja organisasi menjadi semakin penting. Perkembangan ini menyebabkan semakin populernya penelitian empiris mengenai hubungan antara HRM dan kinerja. Di bawah ini, saya merangkum penelitian representatif di bidang ini.

Youndt dan Snell (2004) menyelidiki 208 organisasi di sektor publik AS. Mereka membangun beberapa kumpulan praktik SDM yang berhubungan positif dengan tiga kategori modal: modal manusia, modal sosial, dan modal organisasi. Hasil penelitian mereka mendukung hubungan positif antara ketiga kategori tersebut dan kinerja organisasi (diukur dengan indikator keuangan).

Hasil tersebut telah diperluas dengan meta-analisis yang telah mengkonfirmasi temuan dari kontribusi yang paling banyak dikutip (Boselie et al., 2005; Combs et al., 2006;

Bukti empiris lebih lanjut dikumpulkan di sektor perbankan AS (Richard dan Johnson, 2001).

Sebagai variabel independen, penulis menggunakan apa yang disebut efektivitas SDM strategis, yang diukur pada skala Likert yang sangat sebanding dengan kumpulan praktik SDM yang dipertimbangkan oleh Huselid (1995). Hasilnya menunjukkan adanya pengaruh positif efektivitas HRM strategis terhadap pergantian karyawan dan kinerja pasar secara keseluruhan. Hasilnya dimoderasi secara signifikan oleh intensitas modal. Para penulis mengidentifikasi tenaga kerja yang lebih berkembang dan lebih terampil sebagai pendorong hubungan positif antara SDM dan kinerja.

Huselid (1995), salah satu kontribusi paling awal dan paling dikenal luas di bidang ini, melaporkan hasil dari 3.452 organisasi yang berbasis di AS. Hasil ini menunjukkan bahwa investasi dalam serangkaian praktik SDM mempunyai dampak positif (menurun) terhadap pergantian karyawan, kinerja keuangan jangka menengah dan panjang, serta produktivitas. Dia berasumsi bahwa investasi dalam praktik SDM tersebut akan meningkatkan motivasi dan keterampilan karyawan, yang pada gilirannya akan menghasilkan peningkatan indikator kinerja perusahaan (Huselid, 1995).

Selain dampak langsung dari praktik SDM, survei dari sektor manufaktur AS menunjukkan adanya hubungan antara eksekutif SDM paling senior dan kinerja organisasi (Green et al., 2006). Hijau dkk.

menemukan bahwa kepuasan kerja dan komitmen organisasi dari eksekutif HR paling senior berhubungan positif dengan kinerja organisasi.

Untuk mendukung upaya orientasi strategis fungsi SDM, Lawler dan Mohrman (2000) menerbitkan bukti komprehensif bahwa meningkatkan pengaruh strategis fungsi SDM akan meningkatkan efektivitas SDM. Hasil yang diperoleh dari dua gelombang survei industri-industri AS yang heterogen menunjukkan hubungan positif antara fokus pada strategi, pengembangan organisasi, perubahan organisasi dan efektivitas fungsi SDM (ukuran yang digunakan adalah sekumpulan hasil SDM yang umum). Lawler dan Mohrman menyarankan agar orientasi yang lebih strategis diselaraskan dengan fokus pada penambahan nilai pada kinerja organisasi, yang menjelaskan temuan ini. Tiga tahun kemudian, penulis memperoleh hasil yang sebanding dari gelombang survei berikutnya dan selanjutnya melaporkan bahwa fungsi SDM yang paling efektif berpartisipasi dalam perumusan strategi bisnis dan implementasi strategi (Lawler dan Mohrman, 2003). Gelombang survei berikutnya mengkonfirmasi kontribusi utama dari penelitian sebelumnya: semakin besar keterlibatan strategis fungsi SDM, semakin efisien fungsi SDM tersebut dan semakin besar dampaknya terhadap kinerja organisasi (Lawler dan Boudreau, 2009). Gelombang terbaru memberikan konfirmasi lebih lanjut dari hasil sebelumnya, dengan peringatan bahwa penulis mengharapkan lebih banyak kemajuan menuju peran yang lebih strategis bagi profesi SDM (Boudreau dan Lawler, 2014).

pengelolaan Manusia

sumber

(5)

JCHR

Perbedaan kelembagaan utama yang dibahas oleh penelitian MSDM di Eropa berkaitan dengan pengaruh serikat pekerja dan pasar tenaga kerja serta peraturan perundang-undangan yang lebih terbatas di Eropa (Brewster et al., 2013; Gooderham dan Nordhaug, 2011). Selain potensi perbedaan antara Amerika dan Eropa, beberapa analisis empiris sebelumnya berfokus pada dampak fungsi SDM terhadap indikator kinerja di Eropa.

Nikandrou dan Papalexandris (2007) meneliti pengaruh potensial praktik HRM strategis terhadap kinerja organisasi dalam konteks merger dan akuisisi di

Sebuah analisis komprehensif terhadap 3.702 organisasi yang berbasis di Uni Eropa menyelidiki dampak dari 80 praktik dan prosedur SDM individu, yang digabungkan dalam 15 kelompok SDM strategis (Stavrou dan Brewster, 2005). Kinerja organisasi diukur dengan menggunakan ukuran gabungan kualitas layanan, produktivitas dan profitabilitas. Hasilnya menunjukkan dampak positif dari enam paket SDM (pelatihan/pengembangan, opsi berbagi dan keuntungan dan pembagian, partisipasi melalui komunikasi dan perluasan pekerjaan) terhadap kinerja organisasi di seluruh sampel.

Michie dan Sheehan (2005) menyelidiki potensi dampak fungsi SDM terhadap kinerja organisasi di 362 perusahaan manufaktur dan jasa di Inggris. Selain itu, penulis berusaha untuk menguji hubungan antara investasi dalam praktik SDM dan keuntungan finansial atas investasi tersebut.

Berdasarkan analisis mereka, Michie dan Sheehan menyimpulkan bahwa, pertama, praktik SDM (perekrutan, pelatihan, peluang jalur karier, dan kompensasi berbasis kinerja) meningkatkan kinerja organisasi (diukur dalam tiga model berbeda: model produktivitas, model pertumbuhan penjualan, dan probabilitas). model).

Penjahat dkk., 2011; Subramoni, 2009). Secara keseluruhan, terdapat bukti kuat bahwa di AS dan Eropa, fungsi SDM mampu memberikan nilai tambah pada bisnis. Keterlibatan strategis dan aktivitas fungsi SDM berhubungan positif dengan indikator kinerja. Selain itu, investasi dalam aktivitas SDM dalam perekrutan, seleksi, pelatihan, perencanaan karir, pembinaan dan partisipasi karyawan telah terbukti secara empiris memiliki pengaruh yang diinginkan terhadap indikator kinerja.

Eropa

Sudah diterima secara luas bahwa profesionalisasi fungsi SDM di Eropa berorientasi dan mengadopsi praktik manajemen SDM dari Amerika (Brewster, 2007; Gooderham dan Nordhaug, 2011), khususnya konsep yang mendukung keterlibatan SDM yang lebih besar dalam pengambilan keputusan strategis organisasi. proses (Schuler dan Jackson, 2005). Meskipun peran fungsi SDM yang lebih berpengaruh dan menciptakan nilai disambut baik dalam literatur SDM dan kinerja, penulis juga mengemukakan kekhawatiran bahwa organisasi-organisasi Eropa mungkin mengalami kesulitan dalam mengadopsi konsep dan praktik SDM dari AS karena perbedaan lingkungan (Gooderham et al. , 1999). Selain perbedaan budaya, yang sangat sulit diukur (Javidan et al., 2006), perbedaan yang paling mencolok antara fungsi SDM di AS dan Eropa adalah pengaruh lingkungan kelembagaan.

Kedua, hasil penelitian menunjukkan bahwa laba atas investasi dalam praktik SDM bergantung pada kesesuaian yang konsisten dan koheren antara strategi bisnis organisasi secara keseluruhan dan praktik SDM dan/atau antara strategi organisasi dan kerangka SDM.

Sebuah perbandingan empiris yang menggunakan 4.759 organisasi berbasis di Uni Eropa di sektor swasta dan publik, yang diperoleh dari database Cranet, menyelidiki penerapan universal praktik MSDM yang umum (Stavrou et al., 2007). Hasilnya menunjukkan hubungan yang kuat dan positif antara pelatihan/pengembangan dan kinerja organisasi (indikator: kualitas layanan, produktivitas, profitabilitas). Namun, Stavrou dkk. menemukan kurangnya dukungan terhadap keterlibatan SDM dalam proses perencanaan strategis dan dampaknya terhadap kinerja. Para penulis berpendapat bahwa fungsi SDM di Eropa belum menyelesaikan transisi mereka ke peran yang lebih strategis.

(6)

nilai untuk meningkatkan kinerja organisasi di kedua sisi Atlantik.

Investigasi empiris terhadap 3.281 organisasi yang berbasis di Uni Eropa mengkonfirmasi penelitian sebelumnya dalam beberapa hal dan memperoleh hasil yang lebih terbatas mengenai dampak praktik SDM kolaboratif terhadap kinerja organisasi (Gooderham et al., 2008). Studi ini menemukan hubungan positif antara kumpulan praktik SDM yang umum (peluang pelatihan dan pengembangan karier, sejauh mana fungsi SDM mencerminkan tujuan strategis, dan tiga jenis gaji berbasis kinerja) dan kinerja organisasi (diukur dengan pendapatan kotor). Hasilnya tidak menunjukkan adanya dukungan yang signifikan terhadap praktik SDM kolaboratif (misalnya partisipasi karyawan dan kerangka komunikasi).

Tinjauan literatur singkat dari penelitian di AS dan Eropa ini menawarkan sinopsis fungsi SDM dan dampaknya terhadap kinerja. Saat ini, terdapat lebih dari 100 studi empiris terkemuka yang mengkonfirmasi dampak fungsi SDM terhadap kinerja organisasi. Perbandingan hasil yang dirangkum di atas memungkinkan kita menarik tiga kesimpulan mengenai kesamaan di AS dan Eropa.

Kedua, terdapat konsensus dalam literatur SDM dan kinerja bahwa tidak ada konfigurasi tunggal fungsi SDM yang menjamin terciptanya nilai tambah. Namun demikian, ada tiga aktivitas SDM yang tampak efisien dan dapat diterapkan secara tidak proporsional: investasi dalam pelatihan dan pengembangan karier, gaji terkait kinerja, dan keterlibatan strategis fungsi SDM.

Studi lain mempertimbangkan data dari 30 negara Eropa (Ferreira et al., 2012). Berdasarkan asumsi bahwa tidak ada kumpulan praktik SDM yang berlaku umum dan efektif di setiap jenis organisasi dan lingkungan, penulis memeriksa apakah kumpulan SDM efisien di Eropa. Sesuai dengan hasil penelitian sebelumnya, paket SDM (pelatihan, bagi hasil, dan pembayaran berbasis kinerja) menunjukkan hubungan positif yang signifikan dengan kinerja organisasi. Selain itu, hasil ini memberikan bukti adanya hubungan negatif antara partisipasi karyawan dan kinerja organisasi (variabel terikatnya adalah produktivitas tenaga kerja). Para penulis menyimpulkan bahwa hasil mereka mendukung gagasan “satu model SDM Eropa” (Brewster, 2007; Brewster et al., 2000;

Gooderham dan Nordhaug, 2011). Dengan kata lain, karena adanya penyelarasan undang-undang di Uni Eropa, prosedur dan praktik MSDM tidak terlalu dipengaruhi oleh perbedaan kelembagaan, sehingga praktik MSDM di Uni Eropa lebih mudah diadopsi.

Pertama, terdapat bukti yang tidak terbantahkan bahwa fungsi SDM mampu memberikan kontribusi tambahan

Ketiga, semua penulis menerapkan salah satu dari dua kerangka teoritis untuk menjelaskan pengaruh positif fungsi SDM terhadap kinerja organisasi. Yang pertama adalah pandangan berbasis sumber daya, yang menjelaskan keunggulan kompetitif melalui empat karakteristik. Barney (1991, 1995) menetapkan bahwa sumber daya yang langka, berharga, sulit untuk digantikan dan tidak

dapat ditiru secara sempurna akan menghasilkan keunggulan kompetitif. Kerangka kerja Barney telah terjadi Yunani. Survei mereka terhadap 59 organisasi sektor swasta mengungkapkan dampak positif

keterlibatan strategis SDM dalam perencanaan dan pelatihan/pengembangan bisnis serta tingginya formalisasi praktik SDM terhadap kinerja organisasi (produktivitas, kualitas layanan, dan tingkat inovasi). Selain itu, hasilnya menunjukkan hubungan positif antara keterlibatan SDM strategis dan kapasitas merger dan akuisisi organisasi.

Pemeriksaan terhadap 5.189 organisasi di Uni Eropa (Nikandrou et al., 2008) mengkonfirmasi temuan tersebut di atas. Secara khusus, analisis multilevel menunjukkan bahwa pelatihan dan pengembangan, yang dimoderasi oleh keterlibatan SDM strategis, mempunyai efek positif terhadap kinerja organisasi (diukur dengan tingkat inovasi dan beberapa indikator probabilitas).

Manusia

sumber

pengelolaan

(7)

JCHR

diadopsi sebagai penjelasan universal mengapa fungsi SDM berada dalam posisi untuk memberikan kontribusi nilai tambah pada empat dimensi ini (Barney et al., 2001; Barney dan Wright, 1998). Pendekatan teoritis kedua yang digunakan untuk menjelaskan pengaruh positif SDM adalah teori human capital. Teori modal manusia mendalilkan bahwa investasi organisasi dalam pelatihan dan pengembangan akan meningkatkan sumber daya manusia karyawannya, yang akan meningkatkan produktivitas dan kemampuan mereka, sehingga menjamin pengembalian investasi tersebut. Karena karyawan adalah pemilik sumber daya manusia mereka sendiri, organisasi berusaha untuk berinvestasi pada sumber daya manusia tertentu yang tidak dapat dialihkan ke organisasi lain dalam upaya melindungi daya saing organisasi (Becker, 1962; Lepak dan Snell, 1999, 2002). Berdasarkan alasan-alasan ini, organisasi- organisasi di Tiongkok disarankan untuk mengadopsi struktur SDM yang memungkinkan keterlibatan SDM strategis, investasi dalam pelatihan dan pengembangan tenaga kerja, serta membangun sistem penggajian berbasis kinerja.

Pada tahun 2003, Li menerbitkan penelitian terhadap 296 organisasi yang beroperasi di Tiongkok.

Semua organisasi yang disurvei beroperasi di industri elektronik atau merupakan perusahaan minuman ringan. Studi ini menganggap pergantian karyawan, produktivitas dan penjualan per karyawan sebagai variabel dependen untuk mengukur kinerja organisasi. Selain fokus utamanya (tingkat pendidikan karyawan dan dampaknya), hasil penelitian ini menunjukkan hubungan positif antara pendapatan moneter rata-rata dan produktivitas, serta profitabilitas.

Li dkk. (2006) memperluas literatur tentang HRM dan kinerja di Tiongkok dengan menghubungkannya dengan penelitian mengenai inovasi teknologi dan kinerja perusahaan. Pertama, penulis melaporkan pengaruh positif inovasi teknologi terhadap kinerja keuangan organisasi. Kedua, penulis berhipotesis adanya hubungan antara pelatihan dan pengembangan karyawan dan inovasi teknologi. Ketiga, analisis regresi terhadap 194 perusahaan teknologi tinggi Tiongkok mengkonfirmasi kedua prediksi tersebut. Oleh karena itu, kontribusi teoretis mereka adalah menghubungkan pandangan berbasis sumber daya dengan teori inovasi.

Tiongkok Sejak tahun 1990-an, organisasi multinasional Amerika dan Eropa telah melakukan investasi besar di Tiongkok untuk membangun kehadiran mereka di pasar Tiongkok yang sangat menjanjikan.

Zheng dkk. (2006) memfokuskan studi mereka pada fungsi SDM di organisasi kecil dan menengah di Tiongkok. Kerangka penelitian mereka menguji pengaruh praktik SDM yang sudah ada terhadap hasil SDM (pergantian karyawan, komitmen dan kompetensi); pada langkah kedua, mereka menguji pengaruh hasil SDM terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan.

Perusahaan multinasional asing yang beroperasi di Tiongkok mengimpor praktik manajemen dan budaya perusahaan Barat ke anak perusahaan mereka (Child dan Tse, 2001). Hal ini menimbulkan pertanyaan mengenai kegiatan MSDM mana yang tepat mengingat kondisi lingkungan mendasar di Tiongkok, khususnya pengaruh institusi Tiongkok (Björkman et al., 2007).

Dengan demikian, mereka tidak menggunakan praktik SDM sebagai mediator langsung kinerja organisasi.

Hasil tahap pertama menunjukkan bahwa praktik SDM yang diteliti mengurangi pergantian karyawan dan Björkman dan Xiucheng (2002) menawarkan pemeriksaan pertama mengenai peran strategis fungsi SDM dan hubungannya dengan kinerja di 62 perusahaan patungan manufaktur Tiongkok-Barat, yang berbasis di tiga kota besar Tiongkok. Variabel kinerja terikat dalam analisis mereka adalah kombinasi indikator keuangan jangka panjang dan pendek serta produktivitas tenaga kerja. Hasil ini mengkonfirmasi temuan dari Eropa dan Amerika, yaitu tingkat keterlibatan strategis fungsi SDM berhubungan positif dengan kinerja organisasi. Selain itu, penulis menemukan bahwa kumpulan sebelas praktik SDM memiliki pengaruh positif yang terbatas namun signifikan terhadap indikator kinerja. Hasil serupa dapat ditemukan pada penelitian Wei dan Lau (2008) yang mendukung anggapan bahwa keterlibatan SDM strategis mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja organisasi.

(8)

Chow dkk. (2008) menyelidiki 48 organisasi Tiongkok berdasarkan metode triangulasi (wawancara, survei dan dokumentasi) dengan tujuan membandingkan empat konfigurasi HRM yang berbeda dan dampaknya terhadap kinerja. Untuk membuat empat jenis konfigurasi HRM yang berbeda, penulis menugaskan 24 praktik SDM ke dalam kelompok yang berorientasi pada komitmen, pasar, kepatuhan, dan kolaborasi. Pertumbuhan penjualan, laba dan pergantian karyawan digunakan sebagai variabel dependen kinerja. Hasil analisis regresi mendukung dampak positif keseluruhan konfigurasi SDM komitmen dan dampak negatif keseluruhan konfigurasi SDM kepatuhan terhadap indikator kinerja.

Zhang dan Li (2009) menganalisis hubungan antara fungsi SDM dan kinerja organisasi di 134 organisasi farmasi di Tiongkok. Hasil penelitian mereka menunjukkan bahwa praktik SDM, yang dirangkum dalam empat kumpulan HRM berbeda, mempunyai dampak positif terhadap kinerja organisasi (diukur berdasarkan persepsi manajemen). Pada langkah kedua, penulis menghubungkan kumpulan SDM dengan kumpulan inovasi strategis menggunakan istilah interaksi. Bertentangan dengan penelitian sebelumnya, hasilnya menunjukkan kemungkinan bahwa praktik MSDM dan inovasi strategis

menghilangkan dampak satu sama lain terhadap kinerja organisasi.

Ali dkk. (2017) berfokus dengan pemodelan persamaan struktural (SEM) berbasis empiris pada hubungan manajemen sumber daya manusia strategis (SHRM) dan kinerja organisasi di sektor bank Tiongkok. Hasil mereka mengkonfirmasi pengaruh positif dari penggunaan

Ngo dkk. (2008) mengumpulkan data dari 600 organisasi yang berbasis di Tiongkok. Selain dampak HRM strategis dan praktik SDM terhadap kinerja, penelitian mereka juga mempertimbangkan jenis kepemilikan sebagai variabel moderasi. Hasil analisis mereka sejalan dengan penelitian sebelumnya dan mengkonfirmasi adanya hubungan positif antara keterlibatan SDM strategis dan kinerja organisasi (baik kinerja keuangan maupun operasional).

meningkatkan kompetensi dan komitmen tenaga kerja yang dipertimbangkan dalam sampel. Selain itu, hasilnya mengungkapkan dampak negatif manfaat sosial terhadap hasil SDM. Pada tahap kedua, hasilnya menunjukkan adanya hubungan positif yang sangat signifikan antara komitmen karyawan dan semua kategori kinerja organisasi yang dipertimbangkan. Hasil ini bertentangan dengan analisis organisasi-organisasi AS dan Eropa, yang jarang mendeteksi hubungan antara komitmen dan kinerja.

Selain itu, hasil penelitian menunjukkan bahwa serangkaian praktik SDM yang umum mempunyai dampak positif pada kedua indikator kinerja. Dalam model moderator, penulis menggunakan status kepemilikan swasta, negara dan asing sebagai istilah interaksi. Hasilnya menunjukkan tidak ada pengaruh signifikan antara keterlibatan SDM strategis, yang dimoderasi oleh kepemilikan, terhadap kinerja.

Akhtar dkk. (2008) meneliti pengaruh praktik HRM strategis terhadap kinerja organisasi di 465 perusahaan Cina. Organisasi-organisasi yang disurvei sangat heterogen dalam hal ukuran dan sektor.

Penulis menerapkan dua model untuk mengukur kinerja organisasi; yang pertama adalah paket berorientasi layanan dan yang kedua adalah paket kinerja keuangan. Hasilnya sepenuhnya mengkonfirmasi bukti-bukti sebelumnya dari penyelidikan serupa. Mengenai variabel independen, pelatihan menunjukkan pengaruh positif yang paling kuat pada kedua dimensi kinerja, diikuti oleh partisipasi karyawan, peluang karir internal dan, yang terakhir, tinjauan berorientasi kinerja.

Berdasarkan analisis mereka, penulis berpendapat bahwa dalam dua dekade, organisasi-organisasi Tiongkok akan sepenuhnya mengadopsi kerangka kerja Barat untuk fungsi SDM mereka.

Yang mengejutkan, efek moderasi dari istilah interaksi yang menunjukkan status kepemilikan swasta dan asing serta praktik SDM menunjukkan bahwa praktik SDM memiliki pengaruh yang lebih kecil terhadap kinerja keuangan dibandingkan dengan organisasi milik negara. Para penulis menjelaskan temuan ini dengan pengamatan bahwa terdapat praktik SDM yang lebih luas di organisasi asing dan milik swasta.

Manusia

sumber

pengelolaan

(9)

JCHR

Tinjauan terhadap organisasi-organisasi yang berbasis di Tiongkok menunjukkan bahwa kumpulan praktik SDM dan konfigurasi fungsi SDM, terutama yang memainkan peran lebih strategis, yang diamati di AS dan Eropa, dapat diperluas ke Tiongkok.

Kerangka teoritis institusionalisme baru telah menunjukkan penerapannya dan sudah mapan dalam bidang penelitian HRM (Boselie et al., 2009; Paauwe dan Boselie, 2003; Wright et al., 2005).

Hasil penelitian sebelumnya memberikan, di satu sisi, penjelasan mengenai distribusi praktik dan konfigurasi MSDM melintasi batas negara dan budaya; di sisi lain, hasilnya menunjukkan bahwa efisiensi konfigurasi HRM terdistribusi bersifat heterogen. Misalnya, pemeriksaan terhadap 158 organisasi multinasional dan anak perusahaannya di tiga wilayah berbeda (Björkman dkk., 2007) menghasilkan perbedaan hasil regresi terkait praktik SDM yang diterapkan perusahaan-perusahaan tersebut. Para penulis membandingkan tiga paket SDM yang menjanjikan (pelatihan, gaji berbasis kinerja, dan komunikasi) di negara asal dan negara anak perusahaan. Hasilnya mengungkapkan perbedaan besar dalam sejauh mana praktik umum HR digunakan, yang penulis kaitkan dengan perbedaan institusional. Dalam hal ini, Paauwe dan Boselie (2005) berpendapat bahwa, berdasarkan institusionalisme baru, organisasi hanya akan mengadopsi praktik SDM sebagai respons terhadap ketidakpastian, sebagai upaya untuk menghindari dianggap kuno atau untuk meningkatkan legitimasi.

Dengan demikian, dampak penerapan praktik SDM terhadap kinerja organisasi memainkan peran kecil dalam pertimbangan organisasi. Kesimpulan serupa dapat ditemukan dalam Vaiman dan Brewster (2014), yang menyelidiki perbedaan pengaruh budaya dan institusi terhadap MSDM dan penerapannya secara umum.

Singkatnya, berkembangnya bidang penelitian sumber daya manusia dan kinerja di Tiongkok secara umum menegaskan temuan yang diperoleh di AS dan Eropa. Seperti di AS dan Eropa, paket pelatihan dan jalur karier SDM, tinjauan terkait kinerja, dan keterlibatan strategis fungsi SDM menunjukkan hubungan positif dengan indikator kinerja organisasi.

Kumpulan SHRM (26 praktik SDM) tentang kinerja organisasi (terutama menggunakan produktivitas dan efisiensi organisasi). Selain itu, hasil penelitian mereka menunjukkan adanya hubungan positif antara iklim jatah pegawai (sebagai mediator) terhadap kinerja organisasi.

Transferabilitas manajemen sumber daya manusia dan teori kelembagaan Institusionalisme baru adalah pendekatan teoretis yang paling dikenal luas untuk menjelaskan mengapa praktik manajemen yang sukses dapat diperluas ke lingkungan lain (DiMaggio dan Powell, 1991). Oleh karena itu, organisasi menghadapi tekanan untuk menguasai dan mengintegrasikan praktik

manajemen yang konsisten dengan lingkungan kelembagaan di mana organisasi beroperasi. Dengan demikian, organisasi meningkatkan legitimasi mereka dengan mengadopsi praktik dan prosedur manajemen yang dianggap sesuai dengan lingkungan kelembagaan mereka (Meyer dan Rowan, 1977). Perilaku organisasi yang meniru praktik manajemen yang memiliki reputasi baik dan dominan didefinisikan sebagai isomorfisme. DiMaggio dan Powell (1991) membedakan tiga sumber isomorfisme yang berbeda. Pertama, apa yang disebut isomorfisme normatif ditandai dengan distribusi praktik manajemen yang sesuai dalam kelompok pekerjaan (asosiasi dan jaringan profesional). Contoh profesionalisasi ini mempengaruhi individu untuk mengadopsi perilaku dan metode berdasarkan paradigma dominan dalam kelompok profesional.

Kedua, isomorfisme yang dipaksakan didefinisikan sebagai tekanan dari lingkungan kelembagaan (pemerintah dan peraturan perundang-undangan) untuk mengadopsi praktik pengelolaan tertentu.

Ketiga, dalam praktik isomorfisme mimesis yang dianggap berhasil diadopsi. Oleh karena itu, organisasi sering meniru praktik manajemen para pemimpin pasar untuk menghindari ketidakpastian dan kerugian (DiMaggio dan Powell, 1991).

(10)

Diskusi Tujuan

dari naskah ini adalah untuk merangkum literatur yang ada tentang HRM dan dampaknya terhadap kinerja organisasi untuk memahami fungsi HR dan aktivitasnya di Tiongkok. Saya mengumpulkan sejumlah publikasi empiris yang diakui secara luas dari AS, Eropa, dan Tiongkok untuk

mengidentifikasi kesamaan dan kemungkinan perbedaan. Dengan meninjau kontribusi empiris dari tiga kelompok geografis, saya membuat kesimpulan berikut.

Khususnya, terdapat prosedur dan praktik SDM yang tampaknya memiliki pengaruh positif secara universal terhadap indikator kinerja organisasi di ketiga wilayah ekonomi utama.

Terakhir, konfigurasi SDM ketiga yang berdampak positif terhadap kinerja adalah dengan menanamkan fungsi SDM secara strategis dalam bisnis. Tinjauan kinerja dan penyertaan fungsi SDM secara strategis merupakan prasyarat mendasar bagi efisiensi praktik SDM. Meskipun sistem evaluasi kinerja memastikan bahwa karyawan akan mencapai tujuan bisnis (Armstrong dan Baron, 2000), keterlibatan SDM strategis harus menerjemahkan strategi bisnis ke dalam konfigurasi SDM yang sesuai (Allen dan Wright, 2006; Becker dan Huselid, 2006; Boxall dan Purcell , 2003).

Kedua, pemilihan studi empiris terhadap organisasi-organisasi Tiongkok sepenuhnya

mengkonfirmasi ringkasan paruh waktu kami. Di ketiga klaster geografis, terdapat bukti empiris yang

kuat bahwa fungsi SDM mampu secara langsung memberikan nilai tambah dan meningkatkan kinerja organisasi.

Pertama, ketika organisasi-organisasi Eropa mengadopsi konfigurasi SDM dan gagasan bahwa SDM harus memainkan peran yang lebih strategis dibandingkan organisasi-organisasi AS, tinjauan tersebut menunjukkan bahwa organisasi-organisasi di Tiongkok kini meniru SDM AS dan Eropa.

Saya percaya bahwa penerapan praktik dan konfigurasi SDM di Tiongkok terutama didorong oleh mekanisme isomorfisme mimesis. Sebuah studi oleh Björkman dkk. (2008) telah menawarkan dukungan empiris untuk kesimpulan ini. Para penulis membandingkan anak perusahaan organisasi multinasional yang berbasis di Tiongkok dengan organisasi milik Tiongkok. Survei mereka dilakukan dalam dua gelombang (1996 dan 2006) dan menyelidiki penggunaan praktik SDM secara umum.

Hasilnya menunjukkan tidak ada perubahan signifikan dari tahun 1996 hingga 2006 sehubungan dengan konfigurasi fungsi SDM di anak perusahaan milik negara Barat. Namun, hasil penelitian menunjukkan adanya perkembangan terhadap penggunaan praktik SDM Amerika dan Eropa oleh organisasi milik Tiongkok selama periode sepuluh tahun yang diteliti. Dengan demikian, hasil mendukung gagasan bahwa organisasi-organisasi Tiongkok mengadopsi praktik SDM perusahaan multinasional melalui mekanisme isomorfisme mimesis. Wei dan Lau (2008) sampai pada kesimpulan serupa dengan menyelidiki dampak keterlibatan SDM strategis pada organisasi Tiongkok. Oleh karena itu, saya menyarankan agar organisasi-organisasi Tiongkok terus meniru fungsi SDM Barat, dan oleh karena itu dapat diasumsikan bahwa, dalam jangka pendek, akan terdapat lebih sedikit perbedaan antara konfigurasi SDM Tiongkok dan Barat.

Jelasnya, tidak mungkin memberikan rekomendasi universal final mengenai konfigurasi fungsi SDM dengan kinerja terbaik. Namun demikian, studi empiris yang paling banyak dikutip dan diakui yang dirangkum dalam naskah ini menunjukkan peringkat praktik dan prosedur SDM yang tampaknya berhasil dalam meningkatkan kinerja organisasi.

Investasi dalam pelatihan dan pengembangan atau paket pelatihan dan pengembangan karir telah banyak diterapkan sebagai variabel independen dan menunjukkan dampak positif terhadap kinerja organisasi atau hasil SDM. Dari perspektif teoritis, hasil ini sepenuhnya didukung oleh perspektif sumber daya manusia (Becker, 1962; Lepak dan Snell, 1999, 2002) dan membenarkan investasi finansial yang memadai dalam pelatihan dan pengembangan karir. Serangkaian prosedur SDM yang menunjukkan hubungan positif dengan kinerja organisasi di ketiga kelompok ekonomi adalah proses SDM yang mengevaluasi kinerja dan menghubungkannya dengan gaji.

Manusia

sumber

pengelolaan

(11)

JCHR

Pandangan dan Keterbatasan Penelitian

Penelitian yang dirangkum dalam naskah ini, terutama berfokus pada praktik SDM dan pengaruhnya terhadap kinerja organisasi, namun ini hanyalah sebagian dari kenyataan. Gagasan untuk

membandingkan fungsi SDM yang diatur dan pengaruhnya terhadap wilayah memerlukan kerangka kerja multi-stakeholder yang lebih luas untuk mengkaji dan memahami semua saling ketergantungan.

Untuk menjembatani kesenjangan antara teori dan praktik, Jackson et al. (2014) mengusulkan apa yang disebut “Kerangka Aspirasional untuk SHRM”. Kerangka Aspirasional, yang awalnya

dikembangkan oleh Jackson dan Schuler (1995), mengintegrasikan berbagai pemangku kepentingan (misalnya lingkungan eksternal dan lingkungan internal, sistem MSDM, hasil bagi pemangku kepentingan internal dan eksternal) ke dalam satu model holistik. Dari sudut pandang saya, ini akan menjadi jalan yang sangat bermanfaat bagi penelitian masa depan untuk menempatkan semua fragmen empiris dari disiplin ilmu SHRM yang berbeda bersama-sama dalam satu model. Jackson dkk. (2014, hal. 16) menunjukkan bahwa hanya sebagian kecil studi empiris SHRM yang

mempertimbangkan karakteristik lingkungan sebagai pendahulu dari HRM. Penelitian perbandingan wilayah atau negara secara empiris akan mendapat manfaat dari gambaran yang mencakup banyak pemangku kepentingan. Khususnya, pertimbangan untuk menggunakan faktor kelembagaan:

hubungan industrial dan serikat pekerja, kondisi pasar dan budaya nasional sebagai variabel prediktor atau moderator. Penggunaan data CRANET dapat digunakan sebagai tulang punggung data yang diperluas dengan data pemangku kepentingan eksternal; untuk analisis pemodelan bertingkat atau pemodelan persamaan struktural tampak menjanjikan. Secara umum, hasil penelitian ini dapat

membantu memperluas pandangan penelitian SHRM, dan bukannya menemukan kesenjangan penelitian yang semakin kecil.

Terakhir, mengenai judul naskah dan pertanyaan, “apakah organisasi di Tiongkok mengadopsi praktik MSDM yang tepat?”, Saya yakin jawabannya secara umum adalah ya. Berdasarkan mekanisme isomorfisme mimesis, dapat diasumsikan bahwa organisasi Tiongkok akan mengadopsi konfigurasi SDM paling efisien dari organisasi Barat. Studi yang dirangkum juga mendukung prediksi bahwa anak perusahaan organisasi multinasional Barat akan mempercepat proses mimesis dalam mentransformasi fungsi SDM Tiongkok.

Ketiga, studi yang dirangkum menunjukkan bahwa praktik dan konfigurasi SDM yang menghasilkan komitmen lebih besar di kalangan karyawan memiliki hubungan positif dengan kinerja organisasi.

Namun demikian, beberapa penelitian melaporkan bahwa tenaga kerja yang lebih berkomitmen mempunyai dampak negatif terhadap indikator kinerja (Chow et al., 2008; Ferreira et al., 2012).

Berbeda dengan tiga konfigurasi SDM lainnya yang secara konsisten berhasil, dapat dibayangkan bahwa perbedaan substansial dalam lingkungan kelembagaan di Tiongkok, Amerika Serikat, dan Eropa mempunyai pengaruh yang penting terhadap variabel ini. Diketahui bahwa perbedaan dalam pengaruh serikat pekerja atau keterlibatan karyawan, misalnya, dalam pemilihan dewan kerja, di berbagai negara sangat jelas dan bergantung pada undang-undang (Brewster dkk., 2013, 2008, 2013). Perbedaan ini tampaknya menjadi jalan yang bermanfaat untuk penelitian di masa depan, khususnya kekhasan kerangka kelembagaan Tiongkok dan pengaruhnya terhadap praktik SDM.

Namun, hasil rangkuman dan kesimpulan mempunyai keterbatasan dan harus ditinjau secara hati-hati. Pertama, penelitian mengenai Sumber Daya Manusia dan dampaknya terhadap kinerja di Tiongkok masih relatif baru. Ukuran sampel dari penelitian yang ada agak kecil. Selain itu, sebagian besar penelitian mengumpulkan datanya di wilayah metropolitan Beijing, Shanghai, dan Nanking.

Dengan demikian, kesimpulan mengenai fungsi SDM Tiongkok terkait dengan wilayah ekonomi tersebut. Namun demikian, sejumlah studi empiris oleh penulis berbeda dan sumber data heterogen mendukung hubungan yang sebanding antara prosedur SDM dan kinerja organisasi di Tiongkok dibandingkan dengan negara-negara Barat.

(12)

Kedua, sebagian besar studi yang dirangkum mengukur pengaruh prosedur SDM terhadap kinerja post hoc (misalnya, pendapatan bersih pada tahun fiskal sebelumnya). Ini berarti bahwa sebagian besar penelitian mungkin bias karena hubungan sebab akibat yang digambarkannya adalah dampak prosedur SDM terhadap indikator kinerja (Paauwe, 2009). Oleh karena itu, terdapat kekurangan studi panel mengenai hubungan antara MSDM dan kinerja yang tidak mengandalkan nilai-nilai tertinggal.

Armstrong, M. dan Baron, A. (2000), “Manajemen kinerja”, Manajemen Sumber Daya Manusia, Dengan demikian, dapat dibayangkan bahwa, alih-alih memberikan kritik, penulis termotivasi untuk melaporkan hubungan positif antara MSDM dan kinerja organisasi. Dengan kata lain, dapat dibayangkan bahwa penelitian-penelitian tersebut berfokus pada MSDM di bidang-bidang yang diharapkan dapat menghasilkan HRM yang positif.

Ketiga, kajian-kajian yang dirangkum dalam naskah ini ditentukan berdasarkan jumlah sitasi dan reputasinya (peringkat jurnal tempat terbitnya). Penulis utamanya berasal dari bidang penelitian HRM dan dipublikasikan di jurnal HRM.

Ekonomi, Jil. 70 No.5, hal.9-49.

Becker, GS (1962), “Investasi dalam sumber daya manusia: analisis teoritis”, The Journal of Political

Barney, J. (1991), “Sumber daya perusahaan dan keunggulan kompetitif berkelanjutan”, Jurnal Manajemen, Vol. 17 No.1, hal.99-120.

Akhtar, S., Ding, DZ dan Ge, GL (2008), “Praktik HRM Strategis dan dampaknya terhadap kinerja perusahaan di perusahaan Cina”, Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 47 No.1, hal.15-32.

Referensi

hal.69-84.

di sini?”, Jurnal Manajemen, Vol. 32 No.6, hal.898-925.

P. 404.

Becker, BE dan Huselid, MA (2006), “Manajemen sumber daya manusia strategis: dari mana kita pergi Allen, MR dan Wright, PM (2006), “Manajemen strategis dan HRM”, Seri Kertas Kerja CAHRS,

Barney, J., Wright, M. dan Ketchen, D. (2001), “Pandangan perusahaan berbasis sumber daya: sepuluh tahun setelahnya

Björkman, I. dan Gooderham, PN (2006), “24 Penelitian manajemen sumber daya manusia internasional dan teori kelembagaan”, Buku Pegangan Penelitian Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional, Edward Elgar Publishing hal. 463.

Björkman, I. dan Xiucheng, F. (2002), “Manajemen sumber daya manusia dan kinerja perusahaan-perusahaan Barat di Cina”, Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 13 No.6, hal.853-864.

Ali, M., Lei, S. dan Wei, X.-Y. (2017), “Memediasi peran iklim hubungan karyawan antara SDM strategis dan kinerja organisasi: studi empiris sektor perbankan Tiongkok”, Jurnal Inovasi & Pengetahuan.

Penerbangan. 9 Tidak. 4, hal. 49-61.

Barney, J. dan Wright, P. (1998), “Menjadi mitra strategis peran sumber daya manusia dalam memperoleh keunggulan kompetitif”, Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 37 No.1, hal.31-46.

1991”, Jurnal Manajemen, Vol. 27 No.6, hal.625-641.

Belcourt, M. (2006), “Outsourcing – manfaat dan risiko”, Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 16 No.2, hal.269-279.

Armstrong, M. (2012), Buku Panduan Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia Armstrong, Edisi ke-11, Kogan Page, London dan Philadelphia.

Manusia sumber

Barney, J. (1995), “Mencari ke dalam untuk keunggulan kompetitif”, Perspektif Akademi Manajemen,

pengelolaan

(13)

JCHR

Boselie, P., Dietz, G. dan Boon, C. (2005), “Kesamaan dan kontradiksi dalam penelitian HRM dan kinerja”, Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 15 No.3, hal.67-94.

Buller, PF dan McEvoy, GM (2012), “Strategi, manajemen sumber daya manusia dan kinerja: mempertajam pandangan”, Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 22 No.1, hal.43-56.

Ferreira, P., Neira, I. dan Vieira, E. (2012), “Pendekatan strategis terhadap paradigma kinerja tinggi: a Perspektif Eropa”, Procedia-Ilmu Sosial dan Perilaku, Vol. 58, hal.474-482.

Boselie, P., Brewster, C. dan Paauwe, J. (2009), “Dalam mencari keseimbangan – mengelola dualitas HRM:

gambaran umum masalah”, Personnel Review, Vol. 38 No.5, hal.461-471.

Brewster, C., Brookes, M., Johnson, P. dan Wood, G. (2013), “Keterlibatan langsung, kemitraan dan pengaturan:

studi dalam keragaman yang terbatas”, The International Journal of Human Resource Management, Vol.

24 No.6, hal.1-15.

Boxall, P. dan Purcell, J. (2003), “Strategi dan manajemen sumber daya manusia”, Industrial & Labor Relations Review, Vol. 57 No.1, hal. 84.

Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 24, No.3, hal.232-244.

Jurnal Studi Bisnis Internasional, Vol. 32 No.1, hal.5-21.

Gooderham, P., Nordhaug, O. dan Ringdal, K. (1999), “Penentu kelembagaan dan rasional praktik organisasi:

manajemen sumber daya manusia di perusahaan-perusahaan Eropa” , Ilmu Administrasi Quarterly, Vol. 44 No.3, hal.507-531.

Boudreau, J. dan Lawler, EE (2014), “Tradisionalisme keras kepala dalam HRM: sebab dan akibat”,

Child, J. dan Tse, DK (2001), “Transisi Tiongkok dan implikasinya terhadap bisnis internasional”,

Gooderham, P. dan Nordhaug, O. (2011), “Salah satu model HRM Eropa? Kontribusi empiris Cranet”, Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 21 No.1, hal.27-36.

Brewster, C., Mayrhofer, W. dan Morley, M. (2000), Tantangan Baru untuk Manajemen Sumber Daya Manusia Eropa, Macmillan Basingstoke.

Crook, TR, Todd, SY, Combs, JG, Woehr, DJ dan Ketchen, DJ Jr, (2011), “Apakah Sumber Daya Manusia itu Penting? Sebuah meta-analisis hubungan antara sumber daya manusia dan kinerja perusahaan”, Jurnal Psikologi Terapan, Vol. 96 No.3, hal. 443.

Brewster, C. (2007), “HRM Komparatif: Pandangan dan Perspektif Eropa”, Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 18 No.5, hal.769-787.

Chow, IH, Huang, JC dan Liu, S. (2008), “SDM Strategis di Tiongkok: konfigurasi dan keunggulan kompetitif”, Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 47 No.4, hal.687-706.

Combs, J., Liu, Y., Hall, A. dan Ketchen, D. (2006), “Seberapa pentingkah praktik kerja berkinerja tinggi? Sebuah meta-analisis pengaruhnya terhadap kinerja organisasi”, Psikologi Personalia, Vol. 59 No.3, hal.501-528.

Brewster, C., Wood, G. dan Goergen, M. (2013), “Institusi, serikat pekerja dan suara: dampak relatif dari konteks dan aktor pada praktik tingkat perusahaan”, Economic and Industrial Democracy, hal. 0143831X13501004.

DiMaggio, PJ dan Powell, WW (1991), Institusionalisme Baru dalam Analisis Organisasi, University of Chicago Press, Chicago, Vol. 17.

Björkman, I., Smale, A., Sumelius, J., Suutari, V. dan Lu, Y. (2008), “Perubahan dalam konteks kelembagaan dan operasi MNC di Cina: praktik HRM anak perusahaan pada tahun 1996 versus 2006” , Bisnis Internasional Ulasan, Jil. 17 No.2, hal.146-158.

Björkman, I., Fey, CF dan Park, HJ (2007), “Teori kelembagaan dan praktik HRM anak perusahaan MNC: bukti dari studi tiga negara”, Jurnal Studi Bisnis Internasional, Vol. 38 No.3, hal.430-446.

Brewster, C., Wood, G. dan Brookes, M. (2008), “Kesamaan, isomorfisme atau dualitas? Bukti survei terbaru mengenai kebijakan manajemen sumber daya manusia di perusahaan multinasional”, British Journal of Management, Vol. 19 No.4, hal.320-342.

(14)

Ngo, HY, Lau, CM dan Foley, S. (2008), “Manajemen sumber daya manusia strategis, kinerja perusahaan, dan iklim hubungan karyawan di Cina”, Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 47 No.1, hal.73-90.

Lawler, E. dan Boudreau, JW (2009), “Apa yang menjadikan SDM sebagai mitra strategis”, People & Strategy, Vol. 32

Lepak, DP dan Snell, SA (1999), “Arsitektur sumber daya manusia: menuju teori alokasi dan pengembangan Sumber Daya Manusia”, Academy of Management Review, Vol. 24 No.1, hal.31-48.

Lepak, DP dan Snell, SA (2002), “Meneliti arsitektur sumber daya manusia: hubungan antara modal manusia, lapangan kerja, dan konfigurasi sumber daya manusia”, Jurnal Manajemen, Vol. 28 No.4, hal.517-543.

Lawler, E. (2005), “Dari manajemen sumber daya manusia hingga efektivitas organisasi”, Human

Huselid, MA (1995), “Dampak praktik manajemen sumber daya manusia terhadap turnover, produktivitas, dan kinerja keuangan perusahaan”, The Academy of Management Journal, Vol. 38 No.3, hal.635-672, doi: 10.2307/256741.

Lawler, E. dan Mohrman, S. (2000), “Di luar visi: apa yang membuat SDM efektif?”, Sumber Daya Manusia

Hall, PA dan Soskice, D. (2001), Varietas Kapitalisme: Landasan Kelembagaan Keunggulan Komparatif, Oxford University Press, Oxford.

Li, L., Zhao, Y. dan Liu, Y. (2006), “Hubungan antara HRM, inovasi teknologi dan

Guest, DE (2011), “Manajemen dan kinerja sumber daya manusia: masih mencari beberapa jawaban”, Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 21 No.1, hal.3-13.

No.1, hal.14-22.

Gooderham, P., Parry, E. dan Ringdal, K. (2008), “Dampak kumpulan praktik manajemen sumber daya manusia strategis terhadap kinerja perusahaan-perusahaan Eropa”, The International Journal of Human Resource Management, Vol.

19 Nomor 11, hal.2041-2056.

Jackson, SE, Schuler, RS dan Jiang, K. (2014), “Kerangka aspirasional untuk manusia strategis

Perencanaan Sumber Daya Manusia, Vol. 26 No.3, hal.15-29.

Meyer, JW dan Rowan, B. (1977), “Organisasi yang dilembagakan: struktur formal sebagai mitos dan upacara”, American Journal of Sociology, Vol. 83 No.2, hal.340-363.

Michie, J. dan Sheehan, M. (2005), “Strategi bisnis, sumber daya manusia, fleksibilitas pasar tenaga kerja dan keunggulan kompetitif”, Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 16 No.3, hal.445-464.

Jackson, SE dan Schuler, RS (1995), “Memahami manajemen sumber daya manusia dalam konteks organisasi dan lingkungannya”, Tinjauan Tahunan Psikologi, Vol. 46 No.1, hal.237-264.

Perencanaan, Jil. 23 No.4, hal.10-20.

Lawler, E. dan Mohrman, S. (2003), “SDM sebagai mitra strategis: apa yang diperlukan untuk mewujudkannya?”, Javidan, M., House, RJ, Dorfman, PW, Hanges, PJ dan De Luque, MS (2006), “Konseptualisasi dan mengukur budaya dan

konsekuensinya: tinjauan komparatif pendekatan GLOBE dan Hofstede”, Jurnal Studi Bisnis Internasional, Jil. 37 No.6, hal.897-914.

Lengnick-Hall, ML, Lengnick-Hall, CA, Andrade, LS dan Drake, B. (2009), “Manajemen sumber daya manusia strategis:

evolusi lapangan”, Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 19 No.2, hal.64-85.

kinerja di Tiongkok”, Jurnal Internasional Ketenagakerjaan, Vol. 27 No.7, hal.679-697.

Green, KW, Wu, C., Whitten, D. dan Medlin, B. (2006), “Dampak manajemen sumber daya manusia strategis terhadap kinerja perusahaan dan sikap kerja serta kinerja profesional HR”, The International Journal of Human Resource Manajemen,

Jil. 17 No.4, hal.559-579.

manajemen sumber daya”, The Academy of Management Annals, Vol. 8 No.1, hal.1-56.

Manajemen Sumber Daya, Jil. 44 No.2, hal.165-169.

sumber

pengelolaan

Manusia

(15)

JCHR

Paauwe, J. dan Boselie, P. (2003), “Menantang 'SDM strategis' dan relevansi pengaturan kelembagaan”, Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 13 No.3, hal.56-70.

Stavrou, ET, Charalambous, C. dan Spiliotis, S. (2007), “Manajemen dan kinerja sumber daya manusia: analisis jaringan saraf”, Jurnal Riset Operasional Eropa, Vol. 181 No.1, hal.453-467.

Vaiman, V. dan Brewster, C. (2014), “Sejauh mana perbedaan budaya menjelaskan perbedaan antar bangsa?

Implikasinya terhadap HRM”, Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 26 No.2, hal.1-14.

Wei, L.-Q. dan Lau, C.-M. (2008), “Dampak orientasi pasar dan HRM strategis terhadap kinerja perusahaan: kasus perusahaan Cina”, Jurnal Studi Bisnis Internasional, Vol. 39 No.6, hal.980-995.

Stavrou, ET dan Brewster, C. (2005), “Pendekatan konfigurasi untuk menghubungkan kumpulan manajemen sumber daya manusia strategis dengan kinerja bisnis: mitos atau kenyataan”, Management Revu, Vol. 16 No.2, hal.186-201.

Paauwe, J. (2009), “SDM dan kinerja: prestasi, masalah metodologis dan prospek”, Jurnal Studi Manajemen, Vol. 46 No.1, hal.129-142.

Purcell, J. (2003), Memahami Orang dan Tautan Kinerja: Membuka Kunci Kotak Hitam, CIPD

Peretz, H. (2012), “Pengalihdayaan SDM, budaya nasional dan ketidakhadiran: studi di 21 negara”, Makalah dipresentasikan di Academy of Management Proceedings.

Ulrich, D. (1997), Juara Sumber Daya Manusia, Harvard Business School Press Boston, MA.

Jurnal Manajemen, Vol. 27 No.6, hal.701-721.

Paauwe, J. dan Boselie, P. (2005), “Praktik terbaik... terlepas dari kinerja': hanya masalah peniruan?”, Jurnal Internasional Grup Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 16 No.6, hal.987-1003.

Subramony, M. (2009), “Investigasi Meta-analitik hubungan antara kumpulan HRM dan kinerja perusahaan”, Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 48 No.5, hal.745-768.

Wright, P., Dunford, B. dan Snell, S. (2001), “Sumber daya manusia dan pandangan berbasis sumber daya perusahaan”, Richard, OC dan Johnson, NB (2001), “Efektivitas manajemen sumber daya manusia strategis dan kinerja perusahaan”,

Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 12 No.2, hal.299-310.

hal.124-135.

Penerbitan.

Ulrich, D. (1998), “Mandat baru untuk sumber daya manusia”, Harvard Business Review, Vol. 76 No.1,

Wright, PM, Snell, SA dan Dyer, L. (2005), “Model baru HRM strategis dalam konteks global”, Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 16 No.6, hal.875-881.

Shen, J. (2005), “Outsourcing sumber daya manusia: 19902004”, Jurnal Transformasi Organisasi & Perubahan Sosial, Vol. 2 No.3, hal.275-296.

Manajemen Sumber Daya, Jil. 47 No.4, hal.829-850.

Nikandrou, I., Apospori, E., Panayotopoulou, L., Stavrou, ET dan Papalexandris, N. (2008), “Pelatihan dan kinerja perusahaan di Eropa: dampak karakteristik nasional dan organisasi”, The International Journal of Human Resource Manajemen, Jil. 19 No.11, hal.2057-2078.

Nikandrou, I. dan Papalexandris, N. (2007), “Dampak pengalaman M&A pada praktik HRM strategis dan efektivitas organisasi: bukti dari perusahaan Yunani”, Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 17 No.2, hal.155-177.

Schuler, RS dan Jackson, SE (2005), “Tinjauan seperempat abad manajemen sumber daya manusia di AS: pertumbuhan pentingnya perspektif internasional”, Management Revu, Vol. 16 No.1, hal.11-35.

Ulrich, D., Younger, J. dan Brockbank, W. (2008), “Organisasi SDM abad kedua puluh satu”, Human

(16)

Youndt, MA dan Snell, SA (2004), “Konfigurasi sumber daya manusia, modal intelektual, dan

Penulis koresponden

Klaas Szierbowski-Seibel dapat dihubungi di: szierbowski@gmx.de

Untuk instruksi tentang cara memesan cetak ulang artikel ini, silakan kunjungi situs web kami: www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/

reprints.htm Atau hubungi kami untuk rincian lebih lanjut: izin@emeraldinsight.com

Zhang, Y.-C. dan Li, S.-L. (2009), “Praktik kerja kinerja tinggi dan kinerja perusahaan: bukti dari industri farmasi di Cina”, Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 20 No.11, hal.2331-2348.

kinerja organisasi”, Jurnal Masalah Manajerial, Vol. 16 No.3, hal.337-360.

Zheng, C., Morrison, M. dan O'Neill, G. (2006), “Sebuah studi empiris tentang praktik HRM kinerja tinggi di UKM Cina”, Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 17 No.10, hal.1772-1803.

Manusia

sumber