Materi Ajar PKA - Agenda 2

Agenda ll

Kepemimpinan Kinerja

Pelatihan Kepemimpinan Administrator (PKA)

Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Daerah Provinsi Jawa Tengah

Tahun 2025

Ayo kita

bahas essay yang anda angkat? Apa isu

UU NO 20/2023 TENTANG APARATUR SIPIL NEGARA

PP No. 17/2020 ttg Perubahan PP NO 11/2017 TENTANG

MANAJEMEN PNS

-Permenpan RB No. 38/2017 ttg Standar Komp. Jabatan ASN;

-Permenpan RB No.17/2024 ttg Pengelolaan Konflik Kepentingan

-PerLAN No 5 Tahun 2022 dan Perubahannya tentang Pelatihan Struktural Kepemimpinan;

-KepLAN No. 1/K.1/PDP.07/2023 ttg Kurikulum Pel.Struktural;

-KepLAN No. 2/K.1/PDP.07/2023, Tentang Pedoman Penyelenggaraan Pelatihan Struktural Kepemimpinan;

-Surat Deputi Bidang Kebijakan Bangkom ASN –LAN No.24/D.3/PDP07;

-Surat Edaran No : 3/K.1/HKM.02.3/2025 tentang Penyeleng.

Pelat. Struktural Kepemimpinan dan Latsar CPNS serta

Akreditasi Pelat. ASN Berbasis Efisiensi Anggaran.

STANDAR KOMPETENSI JABATAN ASN

Kompetensi Manajerial

K ompetensi Sosial Kultural

Perekat Bangsa

Integritas

Kerjasama

Orientasi pada Hasil

Pelayanan Publik Komunikasi

Mengelola Perubahan

Pengambilan Keputusan

Pengembangan diri & orang lain

Teknis

Teknis

Teknis

Teknis

Teknis

Teknis

Perekat Bangsa

Kompetensi Teknis

(PERMENPAN 38/2017)

8 (Delapan) Kompetensi Manajerial PermenPAN & RB 38/2017 dan Klasterisasi

Kompetensi

• Integritas

• Kerjasama

• Komunikasi

• Orientasi pada Hasil

• Pelayanan Publik

• Pengembangan Diri dan Orang Lain

• Mengelola Perubahan

• Pengambilan Keputusan

INTEGRITAS

• Tanggung jawab

• Komitmen

• Kedisplinan

• Kejujuran

• Konsistensi

• Pengambilan Keputusan / Ethical DM*

KERJASAMA

 Kerjasama Internal

 Kerjasama Eksternal

 Komunikasi

 Fleksibilitas

 Komitmen dalam Tim

MENGELOLA PERUBAHAN

 Pelayanan Publik/Orient Pelayanan

 Adaptabilitas

 Pengembanga diri & org lain

 Orientasi pada hasil

 Inisiatif

*Pengambilan keputusan dalam kondisi dilematis

3 Klasterisasi Komp (meta-kompeten

Managing Self

Managing Others

Managing Organization

KOMPETENSI yang DIBANGUN dalam PKA

Membangun karakter dan sikap perilaku

kepemimpinan PANCASILA yg BERINTEGRITAS, menjunjung tinggi ETIKA

BIROKRASI yang

berwawasan kebangsaan, serta bertanggung jawab dalam mempimpin seluruh kegiatan pelayanan public di

unit instansinya sebagai bentuk kemampuan kepemimpinan Pancasila

dan Nasionalis

Mengaktualisasikan KEPEMIMPINAN

KINERJA dan

manajemen kinerja sesuai dengan bidang tugasnya

dengan melakukan INOVASI, kolaborasi, dan

mengoptimalkan seluruh potensi sumber daya internal dan eksternal dalam

rangka peningkatan kinerja organisasi serta

administrasi pemerintahan dan pembangunan di unit

instansinya

Level 03

Mewujudkan Sosok Kepemimpinan Kinerja

yang Diindikasikan dengan Kemampuan

JABATAN ADMINISTRATOR

Akuntabilitas Jabatan kemampuan dalam memimpin pelaksanaan kegiatan yang sudah direncanakan dengan baik dan efisien sesuai dengan standar operasional prosedur (SOP) dan terselenggaranya peningkatan kinerja secara berkesinambungan.

Profil Jabatan

Memiliki kompetensi manajerial, teknis, sosialkultural yang dibuktikan

berdasarkan hasil evaluasi.

Kompetensi Manajerial kompetensi kepemimpinan manajemen kinerja , untuk menjamin terlaksananya akuntabilitas jabatan administrator

Level Kompetensi (Level 3)

1. kemampuan melakukan tugas teknis yang lebih spesifik dengan menganalisisinformasi secara terbatas dan pilihan metode untuk menyelesaikanpermasalahan

2. pemahaman tentang prinsip-prinsip teori dan praktek tanpa bantuan dan/atau

pengawasan langsung, kepercayaan diri dan kemampuan dan menunjukkankelancaran dan ketangkasan

3. penguasan pengetahuan dan keterampilan yang memerlukan pelatihantingkat menengah; dan

4. kemampuan bertanggungjawab atas pekerjaan sendiri dan dapat diberi tangungjawab atas pekerjaan kelompok/tim

Sertifikasi kompetensi yang membuktikan bahwa Peserta telah memenuhi

kompetensi JabatanAdministrator

PERLAN

Pelatihan Struktural Kepemimpinan

Penguasaan/pemenuhan kompetensi

melalui PKA Identifikasi

Potensi Diri

SUBSTANSI MATA PELATIHAN PKA

Kelompok Mata Pelatihan Mata Pelatihan Inti Mata Pelatihan Dasar

(24 JP)

Mata Pelatihan Pilihan (12 JP)

Mata Pelatihan 1. Agenda Kepemimpinan Pancasila dan Nasionalisme;

2. Agenda

Kepemimpinan Kinerja;

3. Agenda Manajemen Kinerja; dan

4. Agenda Aktualisasi Kepem.Kinerja

1. Digital Skill Dalam Pembuatan Kebijakan 2. Self Resilience

3. Berpikir Kritis

4. Pengelolaan Konflik Kepentingan

1. Manajemen Pemerintah/Manajemen Pemerintah Daerah (KEMENDAGRI) 2. Anti Korupsi (KPK)

3. Barjas (LKPP)

4. UU Cipta Kerja (KEMENKO) 5. HAM (KEMENKUMHAM)

6. Pemeriksaan Keuangan (BPK) 7. Narkoba (BNN)

8. Perencanaan Pembangunan Nasional (BAPPENAS)

9. Pertumbuhan Ekonomi Hijau (GGGI) 10. Mata Pelatihan lain yang relevan

Strategi pembelajaran

1. Self - Learning , E Learning:

Experiential Learning dan Collaborative Learning 2. Klasikal

Self

Learning (Mandatory)

Self Learning (Pilihan)

Sinta DS2022 - LAN RI

Agenda 1 Agenda 2 Agenda 3 Agenda 4

1. Wawasan Kebangsaan Kepemimpinan Pancasila dan Integritas 2. Bela Negara

Kepemimpinan Pancasila

1. Kepemimpinan Transformatif 2. Jejaring Kerja 3. Strategi

Komunikasi Organisasi Sektor Publik 4. Manajemen

Perubahan Sektor Publik

1. Akuntabilitas Kinerja

2. Hubungan Kelembagaan 3. Organisasi Digital 4. Manajemen

Kinerja

5. Standar Kinerja Pelayanan

6. Manajemen

Keuangan Negara 7. Manajemen

Resiko

1. Studi Lapangan 2. Aksi Perubahan

Kinerja

Kepemimpinan Pancasila &

Nasionalisme

Kepemimpinan Kinerja

Manajemen Kinerja

Aktualisasi Kepemimpinan

Kinerja

Kepemimpinan Kinerja

KELOMPOK MATA PELATIHAN INTI

PADA PKA

Lead: Manajemen Resiko Re

n

Lak Dal =Tau+TL) Ev

Keterkaitan Agenda-Matpel dalam PKA

Kinerja Pelayanan Publik

Agenda I:

Kepemimpinan Pancasila dan Nasionalisme;

Strategu Kominikasi

publik

Kepemim- pinan Transformasio

nal

Akuntabilitas kinerja

Manajemen Keuangan Negara;

Standar kinerja pelayanan

Agenda II

Manajemen Kinerja

Hubungan Kelembagaa n

Organisasi dpgital

Agenda III

Manajemen Resiko

Catatan/Referrensi lain:

Tahapan/Proses Manajemen Mutu (ISO)

-perancangan,

-pelaksanaan (merencanakan dan melaksanakan),

-tahap penilaian.

Manajemen

Perubahan STULA dan

Agenda IV:

-STULA -Rencana

Aksi

Jejaring kerja

Membekali kemampuan manajemen kinerja organisasi dalam menjalin hubungan

kelembagaan yang didukung oleh manajemen

risiko dan akuntabilitas kinerja sesuai standar kinerja pelayanan dan manajemen

penganggaran dalam memimpin pelaksanaan pelayanan publik dengan memanfaatkan teknologi informasi sehingga pelaksanaan kinerja organisasi berjalan dengan optimal.

Membekali kemampua n mengelola perubahan di sektor publik

yang didukung oleh jejaring kerja dan

komunikasi yang efektif dalam memimpin pelaksanaan kegiatan

pelayanan publik dalam rangka pencapaian organisasi

berkinerja tinggi dengan

mengedepankan kepemimpinan transformasional.

Membekali Peserta dengan pemantapan pemaknaan konsepsi Pancasila dan Nasionalisme serta penerapan nilai-nilai bela negara, integritas

moral, supremasi hukum dalam konteks penguatan kedisiplinan dan kapasitas kepemimpinan bela negara dengan memperhatikan kearifan lokal,

sehingga Peserta memiliki kemampuan untuk mengaktualisasikannya dalam jabatan dengan mengelola kinerja organisasi sebagai bagian dari

upaya bela negara.

1

Kemampuan mengaktualisasikan/

MENGELOLA KINERJA ORGANISASI berkaitkan dengan Nilai-nilai Pancasila sebagai bagian dari upaya Bela Negara

AGENDA KEPEMIMPINAN PANCASILA &

NASIONALISME

3

2

4

PERAN AGENDA

Kemampuan mengelola perubahan sektor publik dgn jejaring, komunikasi efektif u/ org berkinerja tinggi dlm

fungsi kepemimpinan TRANSFORMASIONAL

AGENDA KEPEMIMPINAN KINERJA

Kemampuan Pimpinan dalam

menerapkan kepemimpinan berkinerja tinggi melalui pengalaman best

practicess MELAKUKAN AKSI PERUBAHAN

AGENDA AKTUALISASI KEPEMIMPINAN

Kemampuan Manajemen Kinerja Org, Hub Kelembagaan, Manajemen resiko dan

Akuntabilitas Pimpinan dlm MEMIMPIN YANBLIK SSAI STANDAR YAN

(kompetensi manajerial)

AGENDA MANAJEMEN KINERJA

Pembelajaran Klasikal Tahap I Pembelajaran

Mandiri Pembangunan

Komitmen Bersama

Pembelajaran

Klasikal Tahap II Aktualisasi

Kepemimpinan Kinerja E-Learning

 Syncronous (30 JP)

 Asyncronous (72 JP)

Pembelajaran Kelas

118 JP / 11 Hari

STULA

^{33 JP / 4}Hari

NOTE :

• Pada saat pembelajaran klasikal I dan II (on campus), Peserta diasramakan, dan diberikan kegiatan penunjang kesehatan jasmani

• Pada saat off campus, Peserta dapat diberikan penambahan penguatan materi pembelajaran

secara daring TOTAL : 908 JP /

105

Hari Pelatihan

THE LEARNING JOURNEY OF PKA

908 Jam Pelajaran 105 Hari Pelatihan

(Blended Learning)

The Learning Journey of

Agenda-2

1 Tahap Self -

Learning Mandiri (H4 - H5) 10 JP

2

Tahap E - Learning

Asynchronous (H13 – H15) Synchronous (H13 – H15)

18 JP 8 JP

3 Tahap Klasikal H30 – H32 21 JP

The Learning

Journey PEMBELAJARAN MANDIRI (SELF-LEARNING)

KurikulumMata PelatihanInti– Agenda 2

Setelah mempelajari mata pelatihan pada Agenda II , peserta membuat makalah untuk digunakan sebagai topik pembahasan bersama pengampu materi pada saat e-learning dengan

mengunggah makalah tersebut pada komponen LMS e- learning (bagian dari penilaian penugasan individu)

Agenda 1 Makalah

Agenda 2 Makalah

Agenda 3 Makalah

Bagian Penilaian Penugasan

Individu

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIO NAL,

JEJARING KERJA,

STRATEGI KOMUNIKA SI ORGANISASI SEKTOR PUBLIK.

MANAJEMEN PERUBAHAN SEKTOR PUBLIK.

LEARNING PRODUCT AGENDA II PKA

MODAL/BAHAN AGENDA IV

(MENYUSUN RAPKO)

Pemahaman

4 Materi Agenda-2

Bahan Pembangunan Komitmen dengan

Pimpinan &

Stakeholders

Agenda ini membekali peserta dengan kemampuan mengelola perubahan di sektor publik yang didukung oleh jejaring kerja dan komunikasi yang efektif dalam memimpin pelaksanaan kegiatan pelayanan publik dalam

r a n g k a pencapaian

organisasi berkinerja tinggi, dengan mengedepankan

kepemimpinan transformasional.

AGENDA

KEPEMIMPINAN KINERJA

Kepemimpinan Kinerja

Manajemen Perubahan sektor publik

Jejaring Kerja

Strategi Komunikasi sektor publik Kepemimpinan

Transformasional

• Membekali peserta kemampuan memimpin perubahan melalui

pemahaman konsep manajemen perubahan

sektor publik, kepemimpinan dalam manajemen

perubahan, strategi perubahan di unit

organisasinya, pengelolaan perubahan di unit organisasi, dan menganalisis

permasalahan perubahan dari perspektif manajemen

perubahan.

Membekali Peserta

kemampuan menata dan mendayagunakan jejaring kerja personal dan organisasi untuk mewujudkan

pencapaian kinerja organisasi melalui pembelajaran konsep jejaring kerja (network) dan berjejaring kerja (networking), analisis jejaring sosial (social network analysis/SNA),

penataan ulang jejaring kerja personal dan organisasi, serta pendayagunaan jejaring kerja personal dan organisasi

dalam rangka peningkatan kinerja.

Membekali Peserta kemampuan

membangun

komunikasi efektif secara internal dan eksternal dalam suatu organisasi

publik untuk

menunjang pencapaian tujuan di tingkat

organisasi yaitu berorientasi pada pelayanan publik

maupun program kerja di tingkat unit masing- masing.

Membekali Peserta kemampuan

mengimplementasikan kepemimpinan

transformasional melalui pembelajaran konsep dasar kepemimpinan

transformasional, konsep dasar coaching dan

mentoring, menyimulasikan dan merefleksikan

kepemimpinan

transformasional melalui coaching dan mentoring.

KEDUDUKAN MASING-MASING MATA PELATIHAN

Manajemen Perubahan Sektor

Publik Jejaring Kerja Strategi

Komunikasi sektor publik

Kepemimpinan Transformasional

01 02 03 04

TAHAP ELEARNING

Mengapa Kepemimpinan Transformasional penting?

Mengapa kepemimpinan

Transformasional penting bagi

Pemimpin Administrator?

Penugasan Individu :

1. Tuliskan tugas pokok dan fungsi jabatan;

2. Lakukan Identifikasi Isu sesuai tusi, dilengkapi dengan data dukung (bisa berupa data atau foto atau narasi dll);

3. Laksanakan prioritas isu menggunakan analisis ASTRID;

4. Buatlah kalimat gagasan penyelesaian core 5. Lakukan analisis penyebab Eksternal dan isu;

Internal dari Core Isu; (Kondisi saat ini dan

kondisi yang diharapkan)

Penugasan Individu :

1. Lakukan Diagnosis Organisasi dengan menggunakan tools yang disepakati; (STAR atau Congruence);

2. Tuliskan alternatif penyelesaian masalah yang akan diselesaikan.

3. Rumuskan Gagasan intervensi/Judul Inovasi;

4. Rumuskan Tujuan intervensi(pendek,menengah dan panjang) serta manfaatnya (Pentahelix).

5. Rumuskan manfaat (pentahelix)

6. Untuk sinkronisasi isilah Tabel 1 dan 2.

1. Buatlah kegiatan dan pentahapan dari

intervensi/inovasi yang sudahdi tetapkan 2. Buatlah tim efektif untuk mendukung

rencana intervensi yang akan dilakukan;

3. Buatlah strategi komunikasi dan mobilisasi

stakeholders;

4. Lakukan identifikasi Stakeholder yang terkait dengan rencana intervensi;

5. Laksanakan pemetaan Stakeholder

Penugasan Kelompok :

1.Sepakatilah bersama kelompok masing- masing Penugasan 1 individu siapa yang akan dipakai oleh kelompok untuk

dipaparkan ;

2.Lakukanlah perbaikan/revisi dari tugas yang disepakati itu sesuai hasil arahan dari

fasilitator;

3.Presentasikan hasil dari kelompok pada

waktu yang sudah ditentukan.

TUGAS INDIVIDU 1SAMPAI DENGAN 3 HARUS SUDAH DI UPLOAD, 2 HARI SETELAH

SYNKRONUS KE 3, NAMUN UNTUK

PEMBAHASAN TUGAS INDIVIDU 3 DANTUGAS KELOMPOK PEMBAHASAN PADA SAAT

KLASIKAL

NOTES :

32

Albert Einstein:

Jika diberi waktu 1 jam:

- 55 menit untuk

membahas masalah, - 5 menit untuk

menentukan solusi

PROFIL JABATAN PESERTA

Nama :

Jabatan : …..

Uraian Tugas : 1. ….

2. …..

3. ….

4. ….

5. ……

6. ……

7. ……

IDENTIFIKASI ISU

• Belum Optimalnya Dukungan Rapat dan Persidangan DPRD Kabupaten...

• Belum Optimalnya Layanan Administrasi dan Keuangan DPRD Kabupaten....

• Belum Optimalnya Layanan Penyerapan Aspirasi Masyarakat di Kabupaten...

• Belum Optimalnya Sumber Daya Pegawai di Sekretariat DPRD Kabupaten...

• Belum Optimalnya Pelayanan Penyusunan Program dan Pelaporan Kinerja di Sekretariat DPRD Kabupaten...

Jabatan : Kepala Bagian Umum dan Humas Sekretariat DPRD Kabupaten...

ASTRID

Aktual

Spesifik

Transformasi

Relevan Inovatif

Dapat Dilaksanakan

Gagasan Perubahan

Isu Strategis

Modifikasi slide pokok-DO-LAN- S.Budi-Bappenas

Analisis Hasil Identifikasi Isu/ Permasalahan Model ASTRID

Indikator Keterangan

Aktual ( A ) Isu yang sering terjadi atau dalam proses kejadian sedang hangat dibicarakan di kalangan masyarakat.

Spesifik (S) Tidak terlalu umum (misal fokus tentang pelayanan publiknya)

Transformasi ( T) Ada perubahan

Relevan ( R ) Sesuai dengan tusinya/tanggungjawabnya di unit kerja

Inovasi ( I ) Pembaharuan

Dapat dilaksanakan (D) Dapat dilaksanakan

No. Isu

Kriteria

Jumlah

(100%) Peringkat A

(15%)

S (10%)

T (10%)

R (15%)

I (20%)

D (30%)

1. Belum Optimalnya Dukungan Rapat

dan Persidangan DPRD Kabupaten... 15 8 10 14 15 15 73 III

2. Belum Optimalnya Layanan

Administrasi dan Keuangan DPRD Kabupaten....

15 10 6 10 14 15 70 V

3. Belum Optimalnya Layanan

Penyerapan Aspirasi Masyarakat di Kabupaten...

15 10 10 15 15 25 90 I

4. Belum Optimalnya Sumber Daya Pegawai di Sekretariat DPRD Kabupaten...

14 8 8 12 15 15 72 IV

5. Belum Optimalnya Pelayanan

Penyusunan Program dan Pelaporan Kinerja di Sekretariat DPRD

Kabupaten...

15 10 10 12 15 18 80 II

CORE ISU adalah :

Belum Optimalnya Layanan Penyerapan Aspirasi

Masyarakat di

Kabupaten...

mendiagnosis atau menilai tingkat fungsi

organisasi saat ini untuk merancang intervensi perubahan yang tepat

(organizational diagnosis, involves diagnosing or assessing an organization’s current level of functioning in order to design appropriate

change interventions)

Pengertian Diagnosa Organisasi

Tujuan Mendiagnosa Organisasi:

Menemukan secara tepat permasalahan dalam

organisasi/unit organisasi

termasuk mengetahui faktor-faktor penyebab terjadinya

permasalahan tersebut dan

merumuskan solusinya

103

1. Leavitt’s Model (1965)

2. Congruence Model for Organization Analysis (1977) 3. The Star Model (Galbrait, 2002)

4. Perumusan Masalah Kebijakan Publik (William Dunn, Mustapadidjaja) 5. Force Field Analysis (1951)

6. Likert System Analysis (1967) 7. Open Systems Theory (1966) 8. Weisbord’s Six-Box Model (1976) 9. McKinsey 7S Framework (1981-82)

10.Tichy’s Technical Political Cultural (TPC) Framework (1983) 11. High-Performance Programming (1984)

12. Diagnosing Individual and Group Behavior (1987)

13. Burke-Litwin Model of Organizational Performance dan Change (1992) 14. Falletta’s Organizational Intelligence Model (2008), dll.

15. Focus Group Discussion (FGD), 16. Analisa Pohon Masalah

17. Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA)

18. Pedoman Mandiri Penilaian Reformasi Birokrasi (PMPRB) - Pemerpan, 2012, - ComnonaAsessmen Framework (CAF-Eropa)

18. Soft Systems Methodology (SSM, Chekland and Scholes, 1990)

19. Diagram tulang ikan atau fish bone diagram (Dr. Ishikawa, 1960 an)

20. ……….

MODEL KONKRUENSI

PROSES TRANSFORMASI

INPUT OUTPUT

Umpan Balik

Gambar : Model Konkruensi

(Sumber: Nadler & Tushman, 1980)

Organisasi informal/

Kultur

Individu/

SDM Tugas

Organisasi Formal/

Struktur Lingkungan

Sumberdaya

S

ejarah

Organisasi

Kelompok

Individu

TAHAPAN MODEL KONKRUENSI

1). Meninjau masing-masing elemen secara terpisah;

2). Menganalisis keterkaitan elemen yang satu dengan elemen lainnya.

PENJELASAN 1) Meninjau TIAP ELEMEN

Tugas : Pekerjaan apa yang dikerjakan?

Bagaimana pekerjaan diproses?

SDM : Tipe SDM seperti apa yang ada saat ini?

Struktur formal: sistem dan proses yg mendukung organisasi?

Kultur : Sikap, keyakinan, komitmen, motivasi, yg

tidak tertulis?

PENJELASAN 2). Keterkaitan antar Elemen, Meninjau Area Yang Konkruensi dan Area yg TIDAK KONKRUENSI

 Tugas dan SDM : Apa tugas dikerjakan oleh orang yang tepat?

 Tugas dan Struktur: Apa tugas dikerjakan dengan koordinasi seperti yang diatur?

 Struktur dan SDM : Apakah struktur formal yg ada sudah mendukung SDM bekerja bersama secara efektif?

 SDM dan kultur : Apakah SDM sudah bekerja dalam suatu kultur yang cocok bagi SDM tersebut?

 Struktur dan kultur : Apakah struktur formal dan informal

bekerja secara kooperatif atau kompetisi?

Diagnosa dengan Model Konkruensi

(masalah utamanya terdapat pada elemen yg paling tidak konkruen sehingga perlu diintervensi dgn inovasi tertentu)

Elemen konkruensi Kondisi tiap elemen

Konkruensi antar elemen Elemen yang tidak konkruen

1. TUGAS Tugas & SDM ?

Tugas & Struktur?

2. SDM SDM & Kultur?

3. STRUKTUR Struktur & SDM?

4. KULTUR Struktur & Kultur?

KESIMPULAN : Sesuai analisis di atas, disimpulkan bahwa Isu Strategis prioritas terdapat pd element yg paling

tidak konkruen ..., sehingga perlu prioritas utk diintervensi dengan inovasi , disamping

memperkuat element yg sudah konkruen.

No Elemen Kondisi Tiap Elemen Konkruensi antar Elemen Elemen yang tidak Konkruen Rencana Solusi/Inovasi 1

^Tugas Koordinasi untuk review

Dokumen perencanaan Rispam, FS dan DED Dadimuria belum dapat terlaksana,

belum adanya pembaharuan MoU dan PKS dan belum tersedianya lahan untuk

konstruksi instalasi dan jaringan

Tugas dan SDM:

Koordinasi untuk review dokumen Rispam, FS dan DED pembangunan SPAM Regional, pembaharuan MoU dan PKS Dadimuria dan ketersediaan lahan belum terlaksana, karena kurangnya personil yang kompeten di dalam melaksanakan perencanaan pembangunan SPAM Regional Dadimuria

Tugas dan Struktur :

Koordinasi untuk review dokumen Rispam,FS dan DED pembangunan SPAM Regional Dadimuria belum terlaksana, karena design pembangunan SPAM Regional Dadimuria belum disepakati antar Daerah, Instansi Provinsi dan Pusat

Perlu adanya Rakor, Workshop dan Focus Dscusion Group (FGD) untuk pelaksanaan review dokumen perencanaan, MoU dan PKS SPAM serta kepastian ketersediaan lahan Regional Dadimuria

Dilaksanakan koordinasi untuk memulai kembali review design dan perencanaan SPAM Regional Dadimuria

2 SDM Kurangnya personil yg kompeten di dlm melak-sanakan review perencanaan untuk

pembangunan SPAM Regional Dadimuria

SDM dan Kultur:

Kurangnya personil yg kompeten, karena kurangnya motivasi dan komitmen di dlm mereview perencanaan utk pembangunan SPAM Regional Dadimuri

Perlunya bintek / workshop kepada personil di dalam perencanaan dan pembangunan SPAM Regional

3 Struktur Skema pembangunan SPAM Regional Dadimuria belum disepakati antar Daerah, Instansi Provinsi dan Pusat

Struktur dan SDM :

Skema pembangunan SPAM Regional Dadimuria belum di sepakati, karena kurangnya personil yang kompeten di dalam melakasanakan review perencanaan untuk pembangunan SPAM Regional Dadimuria

Struktur dan SDM :

Skema pembangunan SPAM Regional Dadimuria belum di sepakati,karena kurangnya personil yang kompeten di dalam

melakasanakan review

perencanaan untuk pembangunan SPAM Regional Dadimuria

Penambahan personil yg kompeten di dalam perencanaan & pembangunanSPAM Regional Dadimuria, Pembaharuan MoU dan PKS harus dilaksanakan, Dokumen Rispam, FS dan DED segera disusun.sehingga

Pembangunan SPAM Regional Dadimuria dapat terlaksana.

4 Kultur Kurangnya motivasi dan komitmen personil yang kompeten di dalam mereview perencanaan untuk

pembangunan SPAM Regional Dadimuria

Struktur dan Kultur :

Skema pembangunan SPAM Regional Dadimuria belum disepakati antar Daerah, Instansi Provinsi dan Pusatkarena kurangnya motivasi dan komitmen personil di dalam mereview perencanaan untuk pembangunan SPAM Regional Dadimuria

Perlu ada kesepakatan bersama design pembangunan SPAM Regional Dadimuria

Contoh Analisis Diagnosa Organisasi Model KonkruensI Isu : Belum mampu memfasilitasi pemb. SPAM Reg Dadimuria

Interaksi antar Komponen dan antar Elemen dalam Model Organisasi sebagai Open

System

Sumber : Rothwel, Stopper, Myers, 2017

Pertanyaaan yang bersifat umum yang dapat diajukan untuk melihat bagaimana gagasan perubahan ini

memengaruhi internal organisasi, antara lain:

1. Bagaimana gagasan perubahan ini akan berinteraksi dengan sistem yang telah ada? Apakah perlu ada yang diubah dalam sistem?

2. Apakah gagasan perubahan ini akan mempengaruhi proses kerja yang selama ini telah berlangsung, jika ya, bagaimana pengaruhnya?

3. Apakah gagasan perubahan ini akan mempengaruhi pola pembagian

Peran diantara anggota organisasi? Jika ya, bagaimana pengaruhnya

4. Apakah gagasan perubahan ini akan mempengaruhi jenis kompetensi yang dibutuhkan dari personil organisasi? Jika ya, bagaimana

pengaruhnya?

5. Apakah gagasan perubahan ini akan mempengaruhi pemanfaatan teknologi pada organisasi? Jika ya, bagaimana pengaruhnya?

6. Bagaimana dampak dari perubahan di beberapa elemen organisasi

terhadap elemen-elemen yang lainnya? Upaya apa yang akan dilakukan

untuk menyelesaikannya

2. THE STAR MODEL

THE STAR MODEL

STRUKTUR (Pembagian tugas, departementasi, struktur, distribusi

kewenangan)

PROSES/INFORMASI, KEPUTUSAN

(Mekanisme, bassis data, frekuensi, formalisasi) STRATEGI/TASK

(Tingkat keragaman, kesulitan, variasi tugas berdasar tujuan dan sasaran organisasi)

SUMBER DAYA MANUSIA ( Seleksi, promosi, mutasi, diklat)

SISTEM REWARD (Basis promosi, desain tugas, kompensasi, gaya kepemimpinan)

Gambar : The Star Model (sumber : Galbraith, 2002)

Model STAR/ Bintang sebagai kerangka desain organisasi meliputi lima komponen:

1.Strategi : visi, tata kelola pemerintahan, keunggulan komparatif

2.Struktur : kekuatan dan otoritas/ kewenangan, alur informasi, peraturan-peraturan organisasi

3.Proses: jejaring, proses-proses, peraturan-peraturan terintegrasi, matrik struktur

4.Reward : Kerjasama dan reward

5.SDM : hiring/kontrak, feedback pekerjaan,

learning/pembelajaran

No Kategori

Kondisi Setiap Kategori

Kategori yang paling perlu diintervensi

Sinergi antara Kategori yang paling perlu diintervensi dengan

Kategori lainnya

Rencana Solusi/Inovasi

1 Strategi ( 1 ) - ( 3 ) dgn ( 1 ) ...

2 Struktur ( 2) - ( 3 ) dgn ( 2) ...

3 Proses ( 3 )

Contoh :( 3 ) yang perlu diintervensi, diisikan sama

( 3 )

- ...

4 Reward ( 4 ) - ( 3 ) dgn ( 4 )

...

5. Sumber

Daya

Manusia ( 5 ) - ( 3 ) dgn ( 5 ) ...

Core Isu : ...

RUMUSAN JUDUL untuk RAPKO

Berdasarkan hasil diagnosa organisasi, untuk melaksanakan intervensi bagi penyelesaian masalah dan meningkatkan kinerja organisasi maka perlu disusun Rencana Aksi Perubahan Kinerja Organisasi dengan judul:

“Ladeni Rakyat” (Layanan Aspirasi Digital Dewan Perwakilan Rakyat Daerah) Untuk Meningkatkan Kinerja Dewan

Perwakilan Rakyat Daerah dalam Merumuskan Kebijakan

Publik di Kabupaten...

Peraturan Daerah Provinsi Jawa Tengah Nomor 3 tahun 2019 tentang

Penyelenggaraan Inovasi Daerah Provinsi

Jawa Tengah.

Tujuan

Tujuan umum adalah mewujudkan peningkatan kinerja DPRD dalam merumuskan kebijakan publik di Kabupaten ...

Adapun tujuan dimaksud akan dicapai dalam 3 (tiga) tahapan yaitu :

1. Target Capaian Jangka Pendek (60 Hari Kalender) adalah terselenggaranya layanan aspirasi digital Dewan Perwakilan Rakyat Daerah untuk

menyerap, menghimpun, dan mengelola aspirasi masyarakat.

2. Target Capaian Jangka Menengah (6 bulan berikutnya) adalah terwujudnya penyempurnaan fitur menu dan pemanfaatan layanan aspirasi digital

Dewan Perwakilan Rakyat Daerah untuk menyerap, menghimpun, dan mengelola aspirasi masyarakat.

3. Target Capaian Jangka Panjang (12 sampai 18 bulan berikutnya) adalah terwujudnya data base aspirasi masyarakat untuk dikelola sebagai

informasi/bahan/kajian bagi DPRD dalam merumuskan kebijakan publik.

Manfaat

a. Bagi Sekretariat DPRD

1) Terwujudnya optimalisasi layanan penyerapan aspirasi masyarakat;

2) Meningkatnya kualitas pelayanan Sekretariat DPRD kepada masyarakat.

3) Membangun peran ASN dalam melayani publik melalui pemanfaatan platform digital.

4) Meningkatkan image baik masyarakat terhadap kinerja Sekretariat DPRD Kabupaten kudus.

b. Bagi Pemerintah Daerah dan DPRD

1) Meningkatkan tata kelola pemerintahan yang baik (Good Governance) karena masyarakat mempunyai media untuk ikut aktif berpartisipasi dalam kegiatan pemerintahan.

2) Mempermudah penyiapan bahan kajian yang akan digunakan oleh anggota DPRD dalam merumuskan kebijakan publik.

3) Menggali aspirasi, opini, dan masukan masyarakat terhadap kebijakan dan program pemerintah.

c. Bagi Masyarakat

1) Sebagai media untuk memudahkan masyarakat dalam menyampaikan aspirasinya kepada DPRD;

2) Membangun interaksi antara DPRD dan masyarakat;

3) Meningkatkan kesadaran dan peran serta masyarakat terhadap kebijakan dan program pemerintah.

d. Bagi Pelaku Usaha

Sebagai media bagi dunia usaha untuk menyampaikan saran dan masukan bagi kebijakan pemerintah, dan ikut berpartisipasi dalam kegiatan pemerintahan.

e. Bagi Akademisi

1) Data base aspirasi masyarakat dapat digunakan untuk bahan penelitian.

2) Akademisi berkolaborasi dengan DPRD dalam merumuskan kebijakan publik.

f. Bagi Media Massa

Sebagai sarana untuk menggali berbagai informasi yang berkembang dalam masyarakat dan menyajikannya dalam bentuk pemberitaan. Hal ini sesuai dengan peranan pers yaitu menjadi alat kontrol sosial.

Manfaat Keekonomian

a) Bagi Masyarakat

Melalui layanan aspirasi digital, maka dapat dilakukan efisiensi waktu dan biaya. Masyarakat tidak perlu datang ke DPRD untuk menyampaikan surat aspirasi, atau datang untuk audiensi, akan tetapi cukup menyampaikannya dalam layanan aspirasi digital.

Manfaat ekonomi secara hitungan kasar adalah sebagai berikut : 1) Biaya untuk penyampaian aspirasi jika melalui surat

- Biaya untuk cetak surat dengan asumsi 5 lembar x Rp. 2.000 = Rp. 10.000,- - Biaya BBM dengan asumsi 1 liter x 1 orang x Rp. 10.000 = Rp. 10.000

- Biaya untuk penyampaian surat aspirasi diasumsikan sebesar Rp. 10.000+Rp. 10000 = Rp. 20.000 per surat.

- Jadi jika diasumsikan dalam satu bulan ada 10 surat maka terdapat efisiensi biaya sebesar Rp. 200.000 2) Biaya penyampaian aspirasi melalui audiensi

- Biaya untuk cetak surat dengan asumsi 2 lembar x Rp. 2.000 = Rp. 4.000,-

- Biaya BBM penyampaian surat permohonan audiensi dengan asumsi 1 orang x1 liter x Rp. 10.000 = Rp. 10.000,- - Biaya BBM untuk pelaksanaan Audiensi 10 orang x 1 liter x Rp. 10.000 = Rp. 100.000

- Biaya untuk beraudiensi = Rp. 4000+10.000+100.000 = Rp. 114.000

 Jika diasumsikan dalam satu bulan ada 10 permohonan audiensi maka terdapat efisiensi biaya sebesar Rp. 114.000 x 10 kali

= Rp. 1.140.000.

b) Bagi organisasi

• Melalui layanan aspirasi digital, dapat dilakukan penghematan untuk biaya logistik dalam pelaksanaan audiensi. Manfaat ekonomi secara hitungan kasar adalah sebagai berikut :

- Biaya jamuan snack dan makan dengan asumsi 10 orang x Rp. 50.000

= Rp. 500.000,

 Jika diasumsikan dalam satu bulan ada 10 penyampaian aspirasi

melalui audiensi maka terdapat efisiensi biaya sebesar Rp. 500.000 x

10 kali = Rp. 5.000.000,-

Tabel 1.

Tahap Klasikal

Mengapa Jejaring Kerja penting?

Jejaring kerja didefinisikan sebagai suatu hubungan yang kuat maupun lemah antar para pihak (LLC, 2012). Berdasarkan

pengertian tersebut, jejaring kerja berisi berbagai hubungan (baik hubungan antar personal maupun hubungan antar organisasi) yang ditandai dengan adanya hubungan dengan ikatan yang kuat dan juga hubungan dengan ikatan yang lemah.

Jejaring yang isinya adalah hubungan antar personal disebut sebagai jejaring personal, sedangkan jejaring yang isinya adalah hubungan antara organisasi adalah jejaring organisasi

SS

4 JENIS JEJARING KERJA BERDASAR LINGKUP KEGUNAANNYA

JEJARING KOMUNIKASI JEJARING INFORMASI

JEJARING PEMECAHAN MASALAH

JEJARING PENGETAHUAN

Mengapa Strategi Komunikasi Sektor Publik penting?

Komunikasi dalam organisasi sektor publik pada intinya adalah membangun relasi dan interaksi dengan publik, termasuk didalamnya pemanfaatan komunikasi untuk

mempengaruhi pendapat, perilaku maupun pengetahuan kelompok masyarakat demi mencapai tujuan tertentu

. Fungsi komunikasi dalam organisasi publik adalah menjaga proses demokratisasi, mendukung tata Kelola yang lebih baik, serta menunjukkan kapabilitas atau

kemampuan pemerintah

Komunikasi organisasi publik dilakukan untuk mendukung tugas dan disesuaikan

dengan karakter organisasi

Tabel 2.

Mentor ...

Coach ...

Tim ...

1. ...

2. ...

3. ...

Tim Teknis 1. ...

2. ...

3. ...

Tim Administrasi 1. ...

2. ...

3. ...

Project Leader ...

Uraian tugas sesuai kedudukan dalam tim.

Mentor:

1.

2.

3.

Dst.

TIM EFEKTIF

Peran dan Keterlibatan Stakeholder serta

Strategi Komunikasi

Rencana Publikasi Inovasi

Media

• Klasikal

(seminar dll)

• Media sosial (youtube,

instragram dll)

Materi

• Materi klasikal

….

• Materi untuk

medsos ….

Identifikasi Isu (5)

Deskripsikan Isu (5) Pengertian Isu :

 Hangat dibicarakan

 Kesenjangan (Masalah)

Environmental Scanning (PESTEL)*

Didahului latar belakang umum, kemudian uraikan

*Kinerja Organisasi dan identifikasi 5 isu dari kinerja organisasi anda , bisa dibuat Tabel Kondisi Saat Ini dan Yg Diharapkan serta Dampak Sumber Isu :



Unit Kerja



Organisasi

Ruang Lingkup Isu :



Tusi Jabatan



Data/Fakta /bukti



Penyebab



Dampak

Tetapkan Core Isu(1)

Core Isu diubah dalam pernyataan positif menjadi Gagasan Perubahan

DIAGNOSA ORGANISASI Eksplorasi Faktor-

Faktor Eksternal- Internal Core Isu

*Leavitt’s, Star, Congcruency, dll

Masalah Orgns Solusi/Inovasi

Pembangunan Komitmen Bersama

MATRIKS RAP/RAPK

O

Strategi Komunikasi Uraikan Milestone ke dalam kegiatan dan tahapan,

dan jabarkan ke dalam Matriks program

Identifikasi Stekholders berdasarkan beberapa kriteria/jenis (Internal, Eksternal, Pemerintah/Non Pemerintah) serta memenuhi unsur pentahelix.

Pemetaan stakeholders berdarkan kuadran pengaruh dan kepentingan Dan berdasarkan Net-Map

Uraikan strategi mobilisasi dan komunikasi stakeholders berdasarkan pemetaan

stakeholders

Bentuk Tim Efektif sesuai kebutuhan dan uraikan tugas fungsi Tim dan tata laksana kerjanya

PEMBENTUKAN TIM EFEKTIF

AGENDA 2 DAN RAPKO

By : Maria Susiawati, 2023

Teknik

IssueScan Hasil DO

CATATAN:Kinerja Organisasi sumbernya dari capaian Renstra/IKU/program organisasi.

- JUDUL RAP - Kriteria Inovasi

MILESTONE Jangka Pendek, Menengah, Panjang E

Pemetaan Stakeholders

Identifikasi Stakeholders

D

B C G

F

J

K

L

I

Tabel Kondisi Saat

Ini dan Kondisi Yg Diharapkan Teknik Tapisan

Isu: ASTRID,dll

H