Pengaruh Sistem Reward Terhadap Kreativitas Karyawan Pada Perusahaan Simpan Pinjam Oromia Credit And Saving Share (Ocssco) Cabang Zona Bale

(1)

disediakan oleh Journal of Higher Education Service Science and Management (JoHESSM)

Lihat metadata, kutipan, dan makalah serupa di core.ac.uk dipersembahkan oleh CORE

Jurnal Ilmu dan Manajemen Pelayanan Pendidikan Tinggi. 2019. Volume 2, Edisi 1

Pengaruh Sistem Reward Terhadap Kreativitas Karyawan Pada Perusahaan Simpan Pinjam Oromia Credit And Saving Share (Ocssco)

Cabang Zona Bale.

Girma Taye Niguse

^a

dan Habtamu Getachew

^b

a Perusahaan hutan dan kehidupan liar Oromia

bPerusahaan Simpan Pinjam dan Kredit Oromia

Abstrak

Sistem Penghargaan memainkan peran penting dalam meningkatkan kreativitas karyawan. Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki pengaruh sistem penghargaan terhadap kreativitas karyawan di Oromia Credit and Saving Share Company (OCSSCO) cabang zona Bale. Teknik pengambilan sampel acak sederhana digunakan untuk memilih sampel sebanyak 158 responden dari populasi target sebanyak 260. Data dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner terbuka dan tertutup. Tujuan umum dari penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh sistem penghargaan terhadap kreativitas karyawan di Oromia Credit and Saving Share Company Cabang Bale Zone dan untuk menjawab pertanyaan penelitian, peneliti menggunakan perangkat lunak SPSS versi 21 untuk operasi dan analisis data. Hasil statistik deskriptif menunjukkan bahwa tingkat praktik penghargaan intrinsik dan ekstrinsik di OCSSCO rendah. Selain itu, hasil korelasi Pearson menunjukkan adanya hubungan yang signifikan dan positif antara penghargaan ekstrinsik, penghargaan intrinsik dan kreativitas karyawan. Selain itu, hasil analisis regresi menunjukkan hampir 76,3% dari kreativitas karyawan dijelaskan oleh imbalan ekstrinsik & intrinsik.

Demikian pula, hasil penelitian menunjukkan bahwa penghargaan intrinsik merupakan faktor yang lebih berkontribusi terhadap kreativitas karyawan dibandingkan dengan penghargaan ekstrinsik. Oleh karena itu, peneliti menyimpulkan bahwa dalam menangani kreativitas karyawan dan untuk mencapai tujuan organisasi, penting bagi manajemen untuk memanfaatkan sistem penghargaan ekstrinsik & intrinsik secara efektif bagi karyawan mereka.

Selain itu, manajemen perlu menilai praktik pemberian penghargaan di lembaga-lembaga serupa dan membuat penyesuaian yang diperlukan.

Kata kunci: Penghargaan Ekstrinsik; Penghargaan Intrinsik; Kreativitas Karyawan

1. Pendahuluan

Sistem Penghargaan adalah aspek penting dari setiap organisasi. Sistem ini dapat secara aktif melibatkan dan memperbarui rasa kebersamaan dan misi organisasi secara keseluruhan. Sistem penghargaan yang dikelola dengan baik dapat memberikan insentif untuk kualitas kerja dan kinerja staf. Demikian juga, sistem penghargaan yang tidak dikelola dengan baik dapat menyebabkan moral yang rendah, kinerja yang tidak produktif, dan bahkan menyebabkan persentase pergantian staf yang tinggi. Memberi penghargaan dan pengakuan kepada karyawan adalah bisnis yang menggelitik. Hal ini dapat memotivasi orang untuk mencari cara yang lebih efektif dalam melakukan pekerjaan mereka atau justru dapat mematahkan semangat kerja mereka (Tella et al., 2007).

Menurut Markova dan Ford (2011) keberhasilan perusahaan yang sesungguhnya berasal dari karyawan yang mau menggunakan kreativitas, kemampuan, dan pengetahuan mereka untuk kepentingan perusahaan dan sebagai hasilnya faktor motivasi karyawan terletak pada kinerja mereka.

Demikian juga, Danish dan Usman (2010) menyatakan bahwa sistem penghargaan yang efektif mengarah pada peningkatan kepuasan bagi karyawan; pengakuan atas pencapaian; keinginan untuk mencapai standar yang tinggi;

Visit www.DeepL.com/pro for more information.

(2)

sarana untuk mencapai tujuan pribadi dan sosial; produktivitas yang tinggi serta perasaan kompetensi dan kebebasan.

Seleksi dan tinjauan sejawat di bawah tanggung jawab JoHESSM 2019.

(3)

(4)

2 Girma & Habtamu / Jurnal Ilmu dan Manajemen Pelayanan Pendidikan Tinggi. (2019). Vol 2-No 1

Tujuan keseluruhan dari sistem penghargaan adalah untuk mendukung tujuan dengan membantu organisasi memiliki tenaga kerja yang terampil, berkomitmen, dan termotivasi dengan baik.

Menurut teori keadilan, kecukupan imbalan tersebut akan sangat bergantung pada nilai yang diberikan karyawan pada input yang mereka berikan pada pekerjaan dalam bentuk pendidikan, pengalaman, pelatihan, waktu, usaha, dan lain-lain, dengan hasil (imbalan) seperti gaji, promosi, pujian, dan pengakuan yang mereka terima sebagai hasil dari pelaksanaan pekerjaan (Fajana, 2002).

Menurut Maduabum (2006), individu yang merasa bahwa mereka diberi imbalan yang tidak adil kemungkinan besar tidak termotivasi untuk bekerja secara efektif dan jauh lebih rentan untuk tidak masuk kerja (absensi) atau keluar dari organisasi (turn over). Hal ini dapat menjadi malapetaka bagi organisasi.

Seperti yang dinyatakan oleh Perry dkk. (2006) jika tingkat di mana orang meninggalkan organisasi atau menghindari bergabung dengan organisasi sangat tinggi, organisasi harus menyelidiki penyebab yang mendasari dan mungkin merupakan fungsi dari sistem penghargaan yang buruk, sikap kerja yang negatif, kepuasan kerja yang rendah, dan keadaan pasar tenaga kerja.

Sistem penghargaan yang efektif harus selalu berfokus pada penguatan positif. Penguatan positif mendorong perilaku yang diinginkan dalam organisasi. Hal ini mendorong karyawan untuk melakukan tindakan positif yang mengarah pada penghargaan. Program penghargaan harus dirancang dengan baik di dalam organisasi untuk memperkuat perilaku positif yang mengarah pada kinerja yang lebih baik (Torrington & Hall, 2006).

Adalah fakta bahwa kesuksesan dalam setiap organisasi bergantung pada kualitas sumber daya manusianya yang mungkin merupakan aspek yang paling tidak berwujud dalam organisasi, oleh karena itu merupakan aspek yang paling penting. Pabrik, mesin, dan pembiayaan tidak dapat menghasilkan pendapatan tanpa tenaga kerja.

Memperhatikan kebutuhan utama individu dan menikmati distribusi imbalan yang adil di dalam dan di luar organisasi merupakan salah satu prinsip utama dalam sistem imbalan (Otieno, 2006). Sistem penghargaan merupakan salah satu bagian dari manajemen kinerja sumber daya manusia dan manajemen kompensasi jasa yang bertugas untuk merancang dan melaksanakan sistem upah dan tunjangan karyawan. Karyawan yang memiliki motivasi tinggi merupakan keunggulan kompetitif bagi setiap perusahaan karena kinerja mereka dapat membawa organisasi pada pencapaian tujuan dengan baik (Rizwan dan Ali, 2010).

Tantangan utama yang dihadapi para manajer di abad ke-21 adalah bagaimana menggunakan kemampuan potensial karyawan untuk meningkatkan dan mempercepat inovasi organisasi. Untuk mencapai tujuan ini, karyawan dapat menggunakan kemampuan intelektual mereka untuk mengaktifkan perubahan organisasi yang positif dengan menggunakan pengetahuan dan kreativitas mereka untuk memberdayakan perubahan tersebut (Alirezaei & Tavalaei, 2008).

Menurut Brian (2005) sistem imbalan yang tidak dapat diandalkan membawa ‗kerusakan kompensasi' yang memiliki efek yang sangat merugikan bagi kinerja keuangan organisasi. Hal ini mengakibatkan penurunan produktivitas manusia secara signifikan, peningkatan konflik antar manusia di dalam organisasi, dan persepsi ketidakadilan internal. Program penghargaan masih dapat diragukan dan dipertanyakan nilainya dan tingkat keadilan atau kesetaraan dalam penyebarannya di antara para karyawan.

Johnson & dkk. (2010) menguraikan tujuan dari sistem penghargaan meliputi: menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan, untuk mendukung pencapaian tujuan strategis dan jangka pendek organisasi dengan membantu memastikan bahwa organisasi memiliki tenaga kerja yang terampil, kompeten, berkomitmen, dan termotivasi dengan baik yang dibutuhkan, untuk memenuhi harapan karyawan bahwa mereka akan diperlakukan secara adil, adil, dan konsisten terkait pekerjaan yang mereka lakukan dan kontribusi mereka.

Studi yang dilakukan oleh Ramita dkk. (2015) menemukan bahwa pemberian penghargaan ekstrinsik kepada karyawan relatif lebih mudah dibandingkan dengan penghargaan intrinsik dalam membangun kreativitas karyawan dalam jangka pendek dengan cara memotivasi mereka untuk bekerja mencapai satu tujuan organisasi yang spesifik.

Namun, fokusnya adalah karyawan industri di tingkat manajerial dengan mengabaikan mayoritas anggota staf operasional yang merupakan aktor utama dalam profitabilitas organisasi. Di sisi lain, staf manajerial adalah pengambil keputusan dan tidak terlalu peduli dengan sistem penghargaan karena mereka adalah bagian dari pembangun sistem.

Penelitian yang dilakukan oleh Bashir dkk., (2014) menemukan bahwa terdapat hubungan antara motivasi karyawan dan kinerja karyawan. Selain itu, penelitian tersebut menemukan bahwa penghargaan intrinsik dan efektivitas pelatihan yang dirasakan karyawan mengarah pada motivasi dan kinerja karyawan. Namun, penelitian yang dilakukan oleh para sarjana ini gagal untuk mempertimbangkan penghargaan ekstrinsik yang dapat mempengaruhi motivasi dan kinerja karyawan.

Kesenjangan dalam pengetahuan tersebut mengharuskan adanya penelitian yang diusulkan.

(5)

Oleh karena itu, penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh sistem penghargaan terhadap kreativitas karyawan di Oromia Credit

(6)

dan Perusahaan Perseroan (Persero) Simpan Pinjam Cabang Zona Bale.

Namun, di Oromia Credit & Saving S.Co sistem penghargaan hampir tidak melekat pada kualitas dan kontribusi individu, paket tunjangan dan fasilitas kerja di perusahaan tidak menarik & sistem promosi perusahaan sangat dikeluhkan.

Menurut laporan tahunan OCSSCO dari tahun 2015 hingga 2016 menyatakan bahwa, telah terjadi peningkatan yang luar biasa dalam pergantian staf yang berpengalaman dari waktu ke waktu.

Hipotesis Penelitian

Penelitian ini akan dipandu oleh hipotesis penelitian berikut

H1. Terdapat hubungan antara penghargaan intrinsik dan kreativitas karyawan. H2. Terdapat hubungan antara penghargaan ekstrinsik dengan kreativitas karyawan. H3. Reward ekstrinsik berpengaruh positif terhadap kreativitas karyawan.

H4. Intrinsic reword berpengaruh positif terhadap kreativitas karyawan.

2. Tinjauan Pustaka

Pada bab ini, Tinjauan Pustaka dari proyek penelitian ini disajikan, diikuti dengan penjelasan mengenai relevansi dan justifikasi penelitian. Selanjutnya, konsep-konsep kunci dari penelitian ini dikemukakan yang diikuti dengan dimensi sistem reword dan kreativitas karyawan secara rinci

2.1. Sistem Penghargaan

Sistem penghargaan terdiri dari proses dan praktik organisasi untuk memberikan penghargaan secara integral kepada karyawannya sesuai dengan kontribusi, keterampilan dan kompetensi serta nilai pasar mereka. Sistem ini dikembangkan dalam kerangka filosofi, strategi dan kebijakan organisasi dan berisi pengaturan dalam bentuk proses, praktik, struktur dan prosedur yang akan memberikan dan mempertahankan jenis dan tingkat gaji, t u n j a n g a n , dan bentuk penghargaan lainnya yang sesuai (Armstrong, 2001).

Begitu juga dengan sistem reward menurut Obisi (2003) adalah hadiah yang diberikan kepada karyawan sebagai dorongan terhadap kinerja mereka. Robert (2005) juga mendefinisikan sistem penghargaan sebagai proses pengembangan dan penerapan strategi, kebijakan dan sistem yang membantu organisasi untuk mencapai tujuannya dengan mendapatkan dan mempertahankan orang-orang yang dibutuhkan serta meningkatkan motivasi dan komitmen mereka.

Lebih lanjut, Johnson dkk. (2010) menguraikan tujuan dari sistem penghargaan yang meliputi: menarik, mempertahankan dan memotivasi karyawan, untuk mendukung tujuan jangka pendek dengan membantu memastikan bahwa perusahaan memiliki tenaga kerja yang terampil, kompeten, berkomitmen dan termotivasi dengan baik yang dibutuhkan, untuk memenuhi harapan karyawan bahwa mereka akan diperlakukan d e n g a n adil, adil dan konsisten dalam kaitannya dengan pekerjaan yang mereka lakukan dan kontribusi mereka. Program penghargaan yang efektif dapat memiliki tiga komponen: segera, jangka pendek dan jangka panjang. Ini berarti pengakuan langsung atas kinerja yang baik, imbalan jangka pendek untuk kinerja dapat diberikan setiap bulan atau setiap tiga bulan, dan imbalan jangka panjang diberikan karena menunjukkan loyalitas selama bertahun-tahun (Schoeffler, 2005).

Imbalan langsung diberikan kepada karyawan secara berulang-ulang sehingga mereka dapat menyadari kinerja mereka yang luar biasa. Imbalan langsung termasuk pujian dari atasan langsung atau bisa juga berupa hadiah nyata.

Imbalan jangka pendek diberikan secara bulanan atau triwulanan tergantung pada kinerja. Contoh penghargaan tersebut termasuk tunjangan uang tunai atau hadiah khusus untuk kinerja yang luar biasa.

. Imbalan ini sangat strategis untuk mempertahankan sumber daya manusia yang terbaik (Yokoyama, 2010).

Demikian pula, Harris (2012) mendefinisikan imbalan sebagai objek atau peristiwa yang mendorong pendekatan dan perilaku penyempurna Neckermann dan Kosfeld (2008) menarik perbedaan antara dua jenis dasar imbalan yaitu: Imbalan intrinsik dan imbalan ekstrinsik.

(7)

2.1.1. Hadiah Intrinsik

Penghargaan intrinsik sering disebut penghargaan non-finansial yang melekat pada suatu kegiatan dan pemberiannya tidak bergantung pada kehadiran atau tindakan orang atau benda lain. Penghargaan intrinsik berkaitan dengan perasaan diakui, dipuji atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik, dan partisipasi dalam apa pun yang kita lakukan.

Di sisi lain, penghargaan intrinsik adalah penghargaan psikologis yang didapatkan karyawan dari melakukan pekerjaan yang berarti dan melaksanakannya dengan baik (Thomas, 2008). Penghargaan intrinsik secara sederhana adalah perasaan internal akan kepuasan, pertumbuhan, otonomi, dan kompetensi diri yang dialami seseorang selama karirnya. Menurut Allen dkk. (2004), hal ini terdiri dari pencapaian, tantangan, otonomi, tanggung jawab, variasi, pertumbuhan pribadi dan profesional, pengakuan status, pujian dari atasan dan rekan kerja, kepuasan pribadi, perasaan harga diri, kebijaksanaan diri, kreativitas, kesempatan untuk menggunakan keterampilan seseorang secara efisien dan umpan balik kemampuan.

Pengaruh insentif non-moneter terhadap karyawan telah terbukti secara empiris. Lewis (2013) menyatakan bahwa pujian dan pengakuan adalah cara yang efektif untuk memotivasi perilaku karyawan dalam organisasi karena dianggap sebagai imbalan yang paling penting.

Aktar dkk. (2012) menyatakan bahwa insentif nonmoneter yang diwakili oleh pengakuan, kesempatan belajar, pekerjaan yang menantang dan kemajuan karir, telah terbukti menjadi alat yang efektif dalam memotivasi pekerja dan pada akhirnya meningkatkan kinerja mereka. Insentif ini sangat dihargai mungkin karena peluang yang ditawarkan dalam hal pengembangan keterampilan pekerja yang dalam jangka panjang dapat diterjemahkan ke dalam imbalan uang yang lebih tinggi.

2.1.1.1. Pemberdayaan:

Pemberdayaan telah didefinisikan secara implisit dalam literatur dengan istilah yang berbeda seperti pengambilan keputusan partisipatif (Lawler, 1992), pengayaan pekerjaan (Hackman & Oldham, 1980), pendelegasian (Chen & Aryee, 2007).

Sebagai ilustrasi, karyawan akan diberdayakan secara psikologis dan termotivasi oleh praktik dan perilaku pemimpin yang memberdayakan. Dengan kata lain, pemimpin yang memberdayakan memberikan otonomi kepada karyawan mereka di tempat kerja, yang pada gilirannya membuat karyawan menyadari bahwa mereka otonom dan memiliki kebebasan untuk menghasilkan ide-ide baru dan kreatif (Gange & Deci, 2005).

Mendukung hal ini, Ahearne dkk. (2005) menyoroti praktik dan perilaku kepemimpinan yang memberdayakan yang terkait dengan kreativitas. Secara khusus, memberikan otonomi di tempat kerja, mendorong karyawan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Praktik-praktik pemberdayaan pemimpin ini sangat terkait dengan kreativitas. Untuk menekankan hal ini, literatur kreativitas menemukan bahwa otonomi pekerjaan dan partisipasi dalam pengambilan keputusan merupakan anteseden untuk kreativitas karyawan (Coveney, 2008).

Partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan efektivitas dan inovasi, dan pada saat yang sama meningkatkan motivasi dan kepercayaan karyawan terhadap organisasi Maurer (2001). Kesempatan yang sama untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dapat menjadi efektif dalam memberikan rasa bangga dan kepemilikan kepada karyawan. Ketika karyawan diberdayakan untuk mengambil tindakan, hal ini memberikan mereka rasa memiliki terhadap pekerjaan mereka. Pemberdayaan ini membantu mereka untuk bertanggung jawab atas pekerjaan mereka dan dampak dari kinerja mereka terhadap organisasi. Hal ini meningkatkan kreativitas dan harga diri mereka. Organisasi dapat membuat karyawan menjadi kreatif dengan memberikan kesempatan untuk mengejar pemikiran mereka sendiri dengan merancang program keterlibatan karyawan seperti manajemen partisipatif dan lingkaran kualitas.

Manajemen partisipatif akan memungkinkan karyawan untuk berbagi pemikiran mereka di satu platform dan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan bersama. Dalam lingkaran kualitas, kurang dari sepuluh karyawan bertemu dengan atasan mereka untuk mendiskusikan dan mengendalikan masalah kualitas (Bohander & Snell, 2004). Hal ini akan menciptakan rasa pencapaian yang kuat dan pada akhirnya meningkatkan kreativitas dan kepuasan kerja mereka (Howell & Higgins, 1990; Kanter, 1983)

Motivasi karyawan untuk menyuarakan ide-ide mereka meningkat ketika diberi kesempatan untuk berbagi perspektif dalam pengambilan keputusan partisipatif.

Kesempatan untuk mengembangkan diri: Karyawan di semua tingkat organisasi menyadari pentingnya untuk terus meningkatkan keterampilan mereka dan mengembangkan karier mereka secara progresif. Ini adalah filosofi pengembangan berkelanjutan. Banyak orang sekarang menganggap akses ke pelatihan sebagai elemen kunci dalam paket penghargaan secara keseluruhan. Ketersediaan kesempatan belajar, seleksi untuk kursus dan program

(8)

pelatihan dan penekanan yang diberikan oleh organisasi pada perolehan keterampilan baru serta peningkatan keterampilan yang sudah ada, semuanya dapat menjadi motivator yang kuat.

(9)

Pekerja yang lebih terlibat dalam desain pekerjaan mereka menunjukkan komitmen kerja yang lebih tinggi dan mengalami pergantian yang lebih rendah (Jauch & Sekaran, 1978).

2.1.1.2. Pengakuan:

Pengakuan adalah memberikan penghargaan kepada seseorang di hadapan rekan-rekannya atas perilaku yang diinginkan atau bahkan atas pencapaian yang diraih, tindakan yang diambil atau sikap positif. Di sisi lain, penghargaan berpusat pada menunjukkan rasa terima kasih kepada karyawan atas tindakannya. Penghargaan semacam itu membantu karyawan untuk mengukur kinerja mereka dan mengetahui apakah mereka melakukan hal yang baik atau buruk (Sarvadi, 2010)

Sayangnya, banyak manajer yang tampaknya terlalu sibuk untuk mengakui kontribusi positif dari karyawan mereka, dan hanya meluangkan waktu untuk memperbaiki kesalahan dan menyelesaikan masalah. Pengakuan atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik atau penghargaan penuh atas pekerjaan yang telah dilakukan sering kali menjadi salah satu motivator utama kinerja karyawan (Koch, 2005) dan (Stuart, 1992).

Singe dkk. (2009) memberikan saran kepada setiap pemimpin perubahan sebagai salah satu tugas yang paling penting ketika mereka mengenali keadaan: -pelajari dan hargai pro mengacu pada penyesuaian sikap dalam mulai mengakui setiap dan semua pencapaian semua karyawan dalam suatu organisasi, dan menyebutnya.

Menurut Prinsip Wortel oleh Gostick dan Elton (2009), para manajer yang paling sukses memberikan penghargaan yang sering dan efektif kepada karyawan mereka. Anda dapat membuat orang melakukan lebih banyak hal dengan memberi penghargaan atas kerja bagus mereka daripada menghukum perilaku buruk mereka, dan karyawan yang merasa dihargai cenderung tidak akan bersikap tidak loyal atau meninggalkan organisasi.

Selain itu, pengakuan dapat datang dalam beberapa bentuk seperti penghargaan karyawan, kenaikan gaji, promosi, dan dukungan fisik dan verbal. Kuncinya bukanlah pengakuan apa yang diberikan, tetapi fakta bahwa karyawan tersebut diakui. Selain itu, penting juga untuk menyediakan forum untuk pengakuan ini sehingga karyawan dapat menerima penghargaan di depan rekan-rekan mereka. Tidak ada yang lebih memotivasi selain menerima penghargaan atas prestasi di depan seluruh perusahaan dalam sebuah upacara penghargaan formal. Hal ini akan membantu memotivasi orang lain untuk berusaha mencapai hasil yang tinggi sehingga mereka juga dapat dihargai untuk pekerjaan yang berkualitas (Hopkins, 1995).

Fungsi penting lainnya dari pengakuan atas pekerjaan adalah memberikan umpan balik mengenai kompetensi kinerja pekerjaan seseorang. Dengan demikian, pujian menunjukkan bahwa seseorang telah melakukan pekerjaannya dengan benar dan sesuai.

Bergantung pada bentuk umpan balik yang diberikan, umpan balik tersebut dapat digunakan untuk memperbaiki kesalahan di masa lalu atau menetapkan tujuan kinerja di masa depan (Locke & Latham, 1998).

Mengakui prestasi juga dapat dicapai dengan secara teratur mengadakan kemajuan terhadap target, menjelaskan perluasan pekerjaan untuk memberikan ruang lingkup pekerjaan yang lebih menarik dan bermanfaat (Nzuve, 1999). Angka di bawah standar menunjukkan bahwa seseorang belum memenuhi standar.

2.1.1.3. Puji:

Menurut Tom et.al, (2004) konsep "pengakuan" dan "pujian" adalah dua komponen penting untuk menciptakan emosi positif dalam organisasi.

Penghargaan karyawan berpusat pada menunjukkan rasa terima kasih kepada karyawan atas tindakannya.

Penghargaan semacam itu membantu karyawan untuk mengukur kinerja mereka dan mengetahui apakah mereka melakukan hal yang baik atau buruk (Sarvadi, 2010).

Selain itu, kebutuhan untuk merasa dihargai sudah tertanam kuat dalam diri semua karyawan. Dihargai melalui pujian membantu karyawan mengembangkan konsep diri yang positif dan memenuhi kebutuhan mereka akan harga diri, aktualisasi diri, pertumbuhan, dan pencapaian (Lussier, 1997).

Demikian pula, Avalos (2007) merasa bahwa pengakuan muncul di jagat yang terus berubah ini sebagai sebuah kunci penting dalam platform penghargaan. Dia percaya bahwa karyawan bekerja untuk lebih dari sekadar gaji.

Mereka ingin diakui atas usaha mereka.

Oleh karena itu, pemberi kerja harus menunjukkan penghargaan dan memberikan pujian kepada karyawan atas pekerjaan mereka. Pujian atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik mungkin merupakan cara yang paling ampuh, namun paling murah dan paling jarang digunakan.

2.1.2 Imbalan ekstrinsik

Juga dikenal sebagai finansial atau berwujud atau moneter yang sebagian besar bersifat finansial. Disebut - ekstrinsik‖ karena bersifat eksternal dan tidak diberikan. Ini terdiri dari elemen-elemen seperti gaji, tunjangan

(10)

tambahan, keamanan kerja, promosi,

(11)

iklim sosial, gaji yang kompetitif, kenaikan gaji, bonus prestasi, kompensasi cuti, dll. (Mahoney dan Lederer, 2006) alat motivasi.

Selain itu, imbalan ekstrinsik mendorong semangat kerja para pekerja dan distribusi imbalan ini selalu menjadi perhatian utama perusahaan, terutama sesuai dengan evaluasi kinerja di era globalisasi saat ini.

2.1.1.4. Bayar:

Uang menduduki peringkat teratas dalam menciptakan motivasi karena orang membutuhkan uang untuk memenuhi kebutuhan d a s a r hidup sehingga lebih memotivasi karyawan daripada insentif lainnya (Rynes et al., 2004).

Menurut Kahn dkk. (2010), gaji merupakan faktor penting yang mempengaruhi kreativitas karyawan. Elemen motivasi yang berbeda seperti promosi dan bonus, dan kompensasi pembayaran yang sesuai memiliki hubungan yang signifikan dengan kinerja yang lebih tinggi (Oyebanju, 2009). Demikian pula, McNamara (2006) menguraikan kompensasi untuk memasukkan isu-isu mengenai program dan struktur upah dan/atau gaji yang diperoleh dari deskripsi pekerjaan, program berbasis prestasi, program berbasis bonus, program berbasis komisi, dan seterusnya, sementara tunjangan biasanya mengacu pada program pensiun, asuransi kesehatan, asuransi kecacatan, liburan, rencana kepemilikan saham karyawan, dan sebagainya.

Lebih lanjut, Gomez dkk., (2006) memandang kompensasi karyawan terdiri dari gaji pokok dan tunjangan tambahan. Gaji pokok atau gaji tunai adalah gaji langsung yang diberikan oleh pemberi kerja untuk pekerjaan yang dilakukan dan ini termasuk gaji, upah lembur, tunjangan shift, tunjangan seragam, dan gaji yang bergantung pada kinerja seperti penghargaan prestasi, upah insentif, bonus, dan pembagian keuntungan.

2.1.1.5. Manfaat Pinggiran

Tunjangan yang diberikan kepada karyawan sebagai tambahan dari gaji mereka disebut tunjangan tambahan.

Kreativitas karyawan dipengaruhi oleh ketersediaan tunjangan tambahan. Penyediaan tunjangan tambahan akan menciptakan lingkungan kerja yang optimis, kreatif, dan meningkatkan hasil kerja dan penjualan. Tenaga kerja yang kreatif akan menghasilkan keunggulan organisasi, kemakmuran, kualitas yang sangat baik dan pengendalian biaya. Faktanya, tunjangan tambahan memainkan peran penting untuk memotivasi karyawan karena tunjangan tambahan memaksa tenaga kerja untuk melakukan upaya ekstra seperti halnya insentif uang. Tidak diragukan lagi, uang adalah faktor besar untuk memotivasi karyawan, tetapi tunjangan tambahan juga memiliki arti penting.

Penting bagi para manajer untuk menyadari bahwa karyawan harus diberikan kondisi kerja yang lebih baik bersama dengan tunjangan tambahan agar mereka memberikan yang terbaik.

2.1.1.6. Bonus

Menurut Finkle (2011) bonus adalah bentuk penghargaan yang digunakan organisasi untuk memberi penghargaan kepada karyawan atas kinerja yang patut dicontoh, yaitu jika mereka telah mencapai atau melampaui target yang ditetapkan, sehingga membuat mereka memenuhi syarat. Menurut Jane (2009) bonus dianggap kena pajak bagi karyawan, tetapi dianggap sebagai biaya dalam menjalankan bisnis dan manfaat pajak bagi pemberi kerja.

2.1.1.7. Promosi:

Kemajuan seorang karyawan dari satu posisi pekerjaan ke posisi pekerjaan lain yang memiliki kisaran gaji yang lebih tinggi, jabatan yang lebih tinggi, dan, sering kali, tanggung jawab pekerjaan yang lebih banyak dan lebih tinggi, disebut promosi. Kadang-kadang promosi menyebabkan seorang karyawan mengambil tanggung jawab untuk mengelola atau mengawasi pekerjaan karyawan lain. Wewenang pengambilan keputusan juga cenderung meningkat dengan adanya promosi. Heath field (2005) memandang promosi sebagai hal yang diinginkan oleh karyawan karena dampaknya terhadap gaji, otoritas, tanggung jawab, dan kemampuan untuk mempengaruhi pengambilan keputusan organisasi yang lebih luas.

Hal ini terkait dengan konsep dasar bahwa karyawan termotivasi ketika mereka diberikan sarana untuk mencapai tujuan mereka (Armstrong & Murlis, 2004).

Demikian juga, filosofi di balik memotivasi melalui tanggung jawab dinyatakan sebagai berikut dalam teori Y McGregor: ‗rata-rata manusia menerima tetapi juga mencari tanggung jawab'. Secara intrinsik memotivasi adalah, pertama, individu harus menerima umpan balik yang berarti tentang kinerja mereka, kedua, pekerjaan harus dirasakan oleh karyawan sebagai mengharuskan mereka menggunakan kemampuan yang mereka hargai untuk melakukan pekerjaan secara efektif, dan ketiga, individu harus merasa bahwa mereka memiliki kontrol diri yang

(12)

tinggi dalam menentukan tujuan mereka sendiri dan dalam mendefinisikan jalan menuju tujuan tersebut (Armstrong & Murlis, 2004).

(13)

Oleh karena itu, terdapat hubungan positif antara praktik promosi dan kinerja yang dirasakan karyawan. Poisat (2006) setuju bahwa karyawan pada umumnya menghargai kebutuhan akan otonomi dan otoritas, dan bahwa mereka lebih memilih pekerjaan yang membutuhkan tanggung jawab dan risiko yang lebih besar. Jika organisasi ingin mempercepat kinerja karyawan dalam organisasi, kesempatan promosi yang adil harus diberikan kepada karyawan.

Selain itu, dalam mengelola orang-orang yang bekerja untuk organisasi, manajemen harus bermain cerdas dalam mempertahankan, menarik, dan memotivasi mereka.

Hal ini untuk menghindari karyawan pergi ke organisasi lain yang dapat mengakibatkan kerugian bagi organisasi. Definisi reward dijelaskan sebagai setiap objek atau peristiwa yang menghasilkan perilaku pendekatan dan konsumsi, menghasilkan pembelajaran tentang perilaku tersebut, dan merupakan hasil dari pengambilan keputusan (Schultz, 2007). Oleh karena itu, penghargaan memainkan peran penting dalam menentukan kinerja yang signifikan dari sebuah organisasi dan secara positif terkait dengan hasil kerja karyawan seperti kreativitas.

2.2. Kreativitas Karyawan

Salah satu dimensi kinerja y a n g semakin diminati oleh para praktisi dan peneliti adalah kinerja kreatif karyawan (Coelho et.al, 2011)

2.2.1. Sifat kreativitas

Karena relevansinya yang tak terbantahkan dengan individu, kelompok, dan organisasi, konsep kreativitas telah dibahas secara luas selama beberapa dekade terakhir dalam berbagai disiplin ilmu termasuk psikologi, sosiologi, perilaku organisasi, dan IS (Styhre dan Sundgren, 2005), yang merupakan skema aliterasi yang membagi studi kreatif ke dalam kategori berikut: orang, proses, pers, dan produk. Kategori orang mencakup penelitian tentang karakteristik pribadi. Misalnya, hal ini dapat mencerminkan kepribadian, dan ada banyak penelitian tentang ciri-ciri yang menjadi ciri orang kreatif (Runco, 2004).

Meskipun demikian, perubahan lingkungan telah memaksa organisasi untuk berpikir kreatif untuk memastikan kelangsungan hidup mereka (Sadegi et.al. 2010). Menurut Boden (1998), ada tiga jenis utama kreativitas, yang melibatkan berbagai cara untuk menghasilkan ide-ide baru: a) Kombinasi ide-ide yang sudah dikenal. b) Pembangkitan ide-ide baru melalui eksplorasi struktur yang melibatkan transformasi beberapa dimensi struktur, sehingga struktur baru dapat dihasilkan. Beberapa penelitian terbaru telah meneliti pengaruh penghargaan terhadap perilaku karyawan.

Kreativitas pengikut mencapai tingkat keterlibatan psikologis dalam proses kreatif (Carmeli & Schaubroeck, 2007) Bukti yang cukup banyak menunjukkan bahwa kreativitas karyawan pada dasarnya dapat berkontribusi pada inovasi, efektivitas, dan kelangsungan hidup organisasi (Shalley, Zhou, & Oldham, 2004).

Piccolo dan Colquitt (2006) menyimpulkan bahwa pada kreativitas karyawan, termasuk pengaruh yang diidealkan, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual dan pertimbangan individual. Selain itu, George dan Zhou (2007) mempertimbangkan tiga cara alternatif yang dapat digunakan supervisor untuk meningkatkan kreativitas karyawan: dengan memberikan umpan balik perkembangan, dengan menunjukkan keadilan interaksional, dan dengan menjadi dapat dipercaya.

Individu yang kreatif memiliki beberapa ciri yang membedakan mereka dari rekan-rekan mereka yang kurang kreatif, yaitu, mereka memiliki pengetahuan y a n g kaya akan pengetahuan yang relevan dengan bidangnya dan keterampilan yang berkembang dengan baik; mereka merasa bahwa pekerjaan mereka secara intrinsik memotivasi mereka; mereka cenderung mandiri, tidak konvensional, dan lebih berani mengambil risiko; serta mereka memiliki minat yang luas dan keterbukaan yang lebih besar terhadap pengalaman baru (Simonton, 2000).

Banyak penelitian telah mengidentifikasi kreativitas sebagai hasil yang berfokus pada ide-ide baru dan berguna (Shalley dan Gilson, 2004). Kreativitas individu terdiri dari: 1) Kebutuhan untuk berprestasi; 2) Locus of control;

3) Menghadapi kondisi ambiguitas; dan 4) Keterampilan yang berhubungan dengan kreativitas (Shilling, 2008).

Beberapa penelitian terbaru telah meneliti pengaruh penghargaan terhadap perilaku karyawan. Pencapaian kreativitas pengikut tingkat keterlibatan psikologis dalam proses kreatif (Carmeli & Schaubroeck, 2007). Banyak bukti yang menunjukkan bahwa kreativitas karyawan secara fundamental dapat berkontribusi pada inovasi, efektivitas, dan kelangsungan hidup organisasi (Shalley, Zhou, & Oldham, 2004). Piccolo dan Colquitt (2006) menyimpulkan bahwa kreativitas karyawan, termasuk pengaruh ideal, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan

(14)

pertimbangan individual. Selain itu, George dan Zhou (2007) mempertimbangkan tiga cara alternatif yang dapat digunakan oleh para supervisor untuk meningkatkan kreativitas karyawan: dengan memberikan umpan balik perkembangan, dengan menunjukkan keadilan interaksional, dan dengan menjadi orang yang dapat dipercaya.

2.2.2. Interaksi antara Praktik Imbalan Ekstrinsik dan Intrinsik dengan Kreativitas Karyawan

Perspektif yang berbeda dari -utilitarian yang berbeda penekanannya pada sistem imbalan intrinsik atau ekstrinsik terhadap efektivitas inovasi karyawan tidak pernah memfokuskan pada kerangka kerja -imbalan total‖

yang menggabungkan kedua keseimbangan tersebut dalam manajemen imbalan. Model penghargaan total yang dipresentasikan oleh ACA pada tahun 2006 tidak hanya mencakup imbalan moneter dan tunjangan keamanan, tetapi juga menekankan pada motivasi intrinsik seperti pengakuan kinerja, keseimbangan kehidupan kerja, dan pengembangan karyawan.

Selain itu, penelitian terbaru mengenai sistem penghargaan oleh Kerr (2008) menekankan perpaduan optimal antara berbagai jenis penghargaan finansial, prestise, dan konten pekerjaan untuk tanggung jawab dan kontribusi yang kuat.

Beberapa penelitian yang lebih berfokus pada penggunaan imbalan intrinsik dan ekstrinsik oleh karyawan akan bermanfaat bagi kinerja kewirausahaan tim manajemen puncak di Usaha Kecil dan Menengah (UKM) dan juga bagi kinerja pekerja teknis di perusahaan padat teknologi dalam (Lee et al., 1999), dengan meminjam logika-logika tersebut, dapat diperkirakan akan ada efek interaksi dari pendekatan imbalan intrinsik dan ekstrinsik yang secara positif akan mempengaruhi kinerja perusahaan.

Menurut Mumford (2000), kombinasi antara penghargaan ekstrinsik dan intrinsik mungkin merupakan cara yang paling efektif untuk meningkatkan kreativitas: kemandirian, menyediakan waktu untuk mengejar topik-topik yang menjadi minat profesional pribadi, atau mengurangi beban administratif, dapat menjadi strategi penghargaan yang berguna terutama ketika disertai dengan insentif gaji, bonus, dan hak paten. Selain itu, penghargaan dan insentif memiliki keuntungan tambahan: Mereka menunjukkan kepada karyawan kinerja seperti apa yang diinginkan oleh manajemen dan dengan demikian menjadi cara yang berharga untuk mengkomunikasikan nilai- nilai dan tujuan perusahaan kepada masing-masing karyawan (Wong, 2003). Reio dan Callahon (2004) menyimpulkan bahwa imbalan intrinsik dan ekstrinsik memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.

(15)

Kreativita s

Karyawan

2.3. Kerangka Kerja Konseptual

Variabel Independen Variabel Dependen

Hadiah Intrinsik

Hadiah Ekstrinsik

Sumber: Dari literatur

3. Metodologi Penelitian

Metodologi penelitian terdiri dari berbagai metode penelitian yang memberikan kontribusi signifikan terhadap spesifikasi cara-cara yang dapat digunakan untuk melakukan eksplorasi ke dalam sebuah operasi penelitian (Krathwohl & Smith, 2005). Metode tersebut harus dijelaskan sedetail mungkin untuk memungkinkan peneliti lain di bidang yang sama untuk memaknai penelitian tersebut (Wiersma & Jurs, 2005).

Untuk mencapai tujuan penelitian dan mengatur kondisi untuk pengumpulan dan analisis data, peneliti akan menggunakan jenis desain penelitian deskriptif. Penelitian ini melibatkan pengumpulan informasi dengan memberikan kuesioner kepada sampel responden dari Cabang OCSSCO Bale Zone untuk mengetahui efektivitas sistem penghargaan dalam mempengaruhi kreativitas mereka.

Menurut Ngechu (2004) penelitian deskriptif berkaitan dengan mencari tahu apa, di mana, dan bagaimana sebuah fenomena. Studi ini juga menggambarkan profil akurat dari orang, kejadian atau situasi (Robson, 2002).

Studi deskriptif dilakukan untuk memastikan dan dapat menggambarkan karakteristik variabel yang menarik dalam suatu situasi. Studi deskriptif dilakukan dalam organisasi untuk mempelajari dan menggambarkan karakteristik

Pemberdayaan Pembelajara n

Peluang Pengakuan

Pujian Bayaran/G aji

Bonus Manfaat Pinggiran

Promosi

(16)

kelompok karyawan, seperti misalnya usia, tingkat pendidikan, status pekerjaan, dan masa kerja untuk penelitian ini; peneliti akan menggunakan pendekatan penelitian kuantitatif.

Target populasi dari penelitian ini terdiri dari 260 karyawan OCSSCO yang ditempatkan di cabang-cabang Zona Bale. OCSSCO Zona Bale dipilih untuk penelitian ini karena organisasi ini memiliki jumlah staf yang paling banyak memiliki pengalaman dibandingkan zona lainnya. Selain itu, telah terjadi peningkatan yang luar biasa dalam pergantian karyawan dari waktu ke waktu di cabang-cabang zona Bale yang mencari padang rumput hijau untuk bergabung dengan organisasi lain.) Sekaran (2005) mendefinisikan populasi sebagai keseluruhan kelompok orang, kejadian atau hal yang menarik perhatian peneliti untuk diteliti.

3.1. Keandalan instrumen

Variabel Item Nilai Cronbach's Alpha

Membayar gaji 6 0.819

Manfaat Pemecatan 2 0.748

Bonus 2 0.571

Promosi 3 0..764

Pemberdayaan karyawan 3 0.726

Peluang 2 0.815

Pengakuan 2 0.799

Pujian 2 0.858

Hadiah intrinsik 13 0.824

Penghargaan ekstrinsik 9 0.913

Kreativitas Karyawan 6 0.866

Nilai yang lebih tinggi menunjukkan skala yang dihasilkan lebih andal. Cooper & Schindler (2008) telah mengindikasikan 0.7 sebagai koefisien reliabilitas yang dapat diterima. Pada tabel di atas, penghargaan ekstrinsik memiliki reliabilitas tertinggi (á = 0.913) diikuti oleh penghargaan intrinsik (á = 0.824). Hal ini menggambarkan bahwa semua skala dapat diandalkan karena nilai reliabilitasnya melebihi ambang batas yang ditentukan, yaitu 0,7.

Menurut Mugenda dan Mugenda (2003) kualitas sebuah penelitian sangat bergantung pada keakuratan prosedur pengumpulan data dan instrumen atau alat yang digunakan untuk mengumpulkan data harus menghasilkan jenis data yang dapat digunakan oleh peneliti untuk menjawab pertanyaannya secara akurat. Kuesioner kemudian direvisi untuk menghilangkan kesalahan dan kekurangan yang teridentifikasi selama pretest. Kuesioner juga dianalisis untuk mengetahui apakah metode analisis yang digunakan sudah tepat.

(17)

4. Hasil dan Pembahasan

Tabel 4 Statistik Deskriptif dari variabel-variabel penelitian

Item Berarti Std. Deviasi

Hadiah Ekstrinsik

Pembayaran gaji oleh perusahaan sesuai dengan kontribusi individu 3.27 1.165

• Ada bayaran dari organisasi untuk pekerjaan lembur yang dilakukan 2.08 1.317

Ada kenaikan gaji yang tepat waktu oleh perusahaan 2.95 1.097

Keputusan gaji dikaitkan dengan pencapaian tujuan organisasi 3.14 1.271 Perusahaan membayar gaji yang kompetitif dalam kaitannya dengan

keuangan mikro serupa

institusi 2.74 1.276

Terdapat sistem penilaian kinerja berbasis individu di mana gaji meningkat

seiring dengan pencapaian individu dalam organisasi 3.32 1.427

Gaji kumulatif 2.92 1.259

Ada pembayaran bonus dari perusahaan untuk pencapaian target secara

berkala 2.45 1.458

Ada Bonus yang kompetitif dari perusahaan terkait dengan hal serupa

lembaga keuangan mikro 2.47 1.322

Bonus Kumulatif 2.46 1.390

Ada paket benefit yang menarik di perusahaan 2.42 1.267

Ada Bonus yang kompetitif dari perusahaan terkait dengan hal serupa

lembaga keuangan mikro 2.43 1.309

Setiap orang di perusahaan memiliki kesempatan yang sama untuk

mendapatkan promosi 2.52 1.475

Manfaat Pinggiran Kumulatif 2.46 1.350

Adanya kenaikan pangkat atau jabatan karyawan dalam suatu organisasi

sistem hierarki 2.61 1.240

Ada sistem promosi yang jelas dalam organisasi 3.14 1.228

Promosi Kumulatif 2.87 1.230

(18)

Item Berarti Std. Deviasi

Hadiah Ekstrinsik Kumulatif 2.59 .984

Hadiah Intrinsik Pemberdayaan

Ada tingkat otonomi tertentu dalam perencanaan & pelaksanaan

kegiatan organisasi 3.01 1.316

Ada tingkat tanggung jawab tertentu untuk pengambilan keputusan mengenai

tugas-tugas organisasi tertentu 3.08 1.396

Ada kemungkinan untuk berbagi saran dan ide tentang pekerjaan Anda dan

organisasi secara keseluruhan 2.78 1.206

Pemberdayaan Kumulatif 2.95 1.300

Ada peluang di perusahaan untuk belajar & berkembang 2.48 1.384 Ada pelatihan kesenjangan keterampilan oleh perusahaan secara teratur 2.78 1.168

Peluang Pembelajaran Kumulatif 2.63 1.270

Ada sistem pengakuan atas perilaku individu atau tim, upaya

dan prestasi di perusahaan 3.02 1.319

Pengakuan Kumulatif 3.02 1.319

Ada ungkapan penghargaan secara teratur untuk pekerjaan yang baik oleh

manajer/pemimpin 3.13 1.327

Pujian Kumulatif 3.13 1.320

Hadiah Intrinsik Kumulatif 2.96 . 1.081

Tabel 4. menunjukkan pengelompokan dengan rata-rata dan standar deviasi dari penghargaan intrinsik, penghargaan ekstrinsik & item-item kreativitas karyawan. Rata-rata dari imbalan ekstrinsik dan imbalan intrinsik masing-masing adalah 2,59 dan 2,96. Hal ini menunjukkan bahwa rata-rata imbalan ekstrinsik dan imbalan intrinsik rendah dalam imbalan intrinsik dan ekstrinsik dengan menggunakan skala likert.

Hasil penelitian menunjukkan, tingkat implementasi penghargaan ekstrinsik di OCSSCO berada di bawah rata- rata dalam hal PAY mean = 2.92, SD = 1.259, Bonus mean = 2.46, SD = 1.390, Fringe Benefits mean = 2.46, SD = 1.350 & Promosi mean = 2.87, SD = .984. Hal ini merupakan indikasi buruknya praktik sistem penghargaan ekstrinsik yang ada di OCSSCO.

Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa tingkat praktik penghargaan intrinsik di OCSSCO berada di bawah rata-rata dalam hal Kesempatan Belajar (mean= 2.63, SD= 1.270), Pengakuan (mean= 3.02, SD= 1.319), Pemberdayaan (mean= 2.95, SD= 1.3) dan sedikit di atas rata-rata dalam hal Pujian (mean= 3.13, SD= 1.327). Hal ini juga merupakan indikasi buruknya praktik sistem penghargaan intrinsik yang ada di OCSSCO.

Namun, Johnson & et al (2010) menyatakan tujuan dari sistem penghargaan meliputi: menarik, mempertahankan dan memotivasi karyawan, untuk mendukung tujuan jangka pendek dengan membantu memastikan bahwa mereka memiliki tenaga kerja yang terampil, kompeten, berkomitmen dan termotivasi dengan baik yang dibutuhkan, untuk memenuhi harapan karyawan bahwa mereka akan diperlakukan dengan baik.

(19)

secara adil, wajar dan konsisten dalam kaitannya dengan pekerjaan yang mereka lakukan dan kontribusi mereka.

Reio dan Callahon (2004) menyimpulkan bahwa penghargaan intrinsik dan ekstrinsik memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Selain itu, responden juga ditanya apakah sistem penghargaan OCSSCO saat ini membuat mereka kreatif atau tidak & tanggapan mereka mendekati netral (rata-rata 2,775, SD = 1,03) yang menunjukkan bahwa ada beberapa ambiguitas apakah sistem penghargaan OCSSCO membuat mereka kreatif atau tidak.

Tabel 4.1 Statistik Deskriptif Jenis hadiah

N Minimum Maksimum Berarti Std. Deviasi

Statistik Statistik Statistik Statistik Std.

Kesalahan

Statistik

Ekstrinsik 132 1 4 2.59 .086 .984

Intrinsik 132 1 5 2.96 .094 1.081

Bagian ini menyoroti hasil dari analisis data mengenai penghargaan yang paling disukai antara penghargaan ekstrinsik dan intrinsik di antara karyawan Oromia Credit & Saving S.Co (OCSSCO).

Jenis-jenis penghargaan tersebut disusun berdasarkan nilai rata-rata termasuk standar deviasi seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4.1. Meskipun tingkat praktik penghargaan intrinsik dan ekstrinsik oleh OCSCO rendah, penghargaan intrinsik adalah jenis penghargaan yang lebih disukai oleh karyawan di tempat kerja dengan nilai rata-rata yang relatif lebih tinggi (M = 2,96) dengan standar deviasi (SD = 1,081) dibandingkan dengan penghargaan ekstrinsik dengan nilai rata-rata (M = 2,59) dan standar deviasi (SD = 0,984). Namun, penelitian yang dilakukan oleh Ramita d k k . (2015) menunjukkan bahwa extrinsic reward merupakan jenis reward yang paling disukai yang dapat mendorong kreativitas karyawan dibandingkan dengan intrinsic reward.

4.1. Analisis Korelasi

H1. Terdapat hubungan antara penghargaan intrinsik dan kreativitas karyawan.

H2. Terdapat hubungan antara penghargaan ekstrinsik dengan kreativitas karyawan.

Hubungan antara variabel imbalan ekstrinsik, imbalan intrinsik dan kreativitas karyawan Semua variabel imbalan ekstrinsik yaitu gaji, tunjangan tambahan, promosi, bonus berhubungan positif dan signifikan dengan kreativitas karyawan, dan semua imbalan intrinsik yaitu Pemberdayaan, Kesempatan Belajar, Pengakuan & Pujian berhubungan positif dan signifikan dengan kreativitas karyawan. Koefisien korelasi antara gaji dan kreativitas karyawan (0.784) adalah yang tertinggi di antara semua variabel dan signifikan pada tingkat 0.01 (2-tailed).

Promosi (0.740) dan Tunjangan (0.630) juga signifikan pada tingkat .01 (2-tailed). Bonus memiliki korelasi terlemah di antara imbalan ekstrinsik namun signifikan pada tingkat .01 (2-tailed).

Literatur menunjukkan bahwa memberikan karyawan penghargaan intrinsik memiliki potensi untuk meningkatkan kinerja kreatif, banyak manajer terus menekankan penggunaan penghargaan ekstrinsik (misalnya, insentif dan pengakuan moneter) dalam upaya untuk merangsang kreativitas karyawan mereka (Fairbank &

Williams, 2001; Frese, Teng, & Wijnen, 1999; Van Dijk & Van den Ende, 2002).

Di antara variabel-variabel penghargaan intrinsik, koefisien korelasi antara Pujian dan kreativitas karyawan (0,840) adalah yang tertinggi di antara semua variabel dan signifikan pada tingkat 0,01 (2-tailed). Pemberdayaan Karyawan (0.776) dan Pengakuan (0.699) juga signifikan pada tingkat .01 (2-tailed). Kesempatan Belajar memiliki korelasi terlemah di antara imbalan intrinsik, namun signifikan pada tingkat .01 (2-tailed). Kontingensi perilaku ekstrinsik adalah elemen penting untuk memotivasi perilaku. Selain itu, setiap jenis motivasi (ekstrinsik dan intrinsik) memiliki

(20)

sistem yang eksklusif; dan ketika keduanya bertemu, maka terjadilah konflik. Konflik ini didasarkan pada pernyataan Deci dkk. (1999) bahwa imbalan ekstrinsik memiliki pengaruh negatif terhadap kriteria imbalan intrinsik. Namun, Eisenberger dkk. (1999) sangat tidak setuju dengan kesimpulan dan rekomendasi dari Deci dkk.

(1999) karena menurut mereka hal tersebut masih bermasalah dan masih diperlukan penelitian yang lebih praktis.

Berdasarkan hal ini, penelitian para peneliti mengungkapkan bahwa ada hubungan positif dan signifikan antara sistem kata ulang intrinsik dan ekstrinsik

Tabel 4.2 Korelasi antara Penghargaan Ekstrinsik & Intrinsik dengan Kreativitas Karyawan

1 2 3 4 5 6 7 8 9

ECRV 1

Extrew .752** 1

Intrew .867** .794** 1 Usia .167 .278** .186* 1

Ed.Level .154 .133 .100 .483** 1

Mar.Stat .269** .281** .238** .811** .410** 1

Experie .068 .141 .194* .420** .199* .555** 1 Post -.029 .013 .053 -.064 -.296** -.118 -.058 1

Salry .318** .461** .465** .447** .261** .298** .269** .161 1

**. Korelasi signifikan pada tingkat 0,01 (2-tailed).

*. Korelasi signifikan pada tingkat 0,05 (2-tailed

Perbedaan demografis antara responden dapat memiliki efek independen terhadap kreativitas dan menjelaskan efek langsung dan tidak langsung yang diamati dalam penelitian ini (Madjar et al., 2002; Shin & Zhou, in press).

Hubungan antara penghargaan intrinsik dan kreativitas karyawan diselidiki dengan menggunakan koefisien korelasi product moment Pearson. Hasil penelitian menunjukkan adanya korelasi positif yang kuat antara penghargaan intrinsik dan kreativitas karyawan [r = 0.867, n = 132, p <.0001], dengan tingkat penghargaan intrinsik yang tinggi berhubungan dengan tingkat kreativitas karyawan yang tinggi.

Hubungan antara penghargaan ekstrinsik & kreativitas karyawan diselidiki dengan menggunakan koefisien korelasi product moment Pearson. Hasil penelitian menunjukkan adanya korelasi positif yang kuat antara penghargaan ekstrinsik dan kreativitas karyawan [r = .752, n = 132, p < .0001], dengan tingkat penghargaan ekstrinsik yang tinggi berhubungan dengan tingkat kreativitas karyawan yang tinggi. Studi oleh Ramita dkk. (2015) juga setuju dengan temuan ini.

4.2. Analisis Regresi

H3. Reward ekstrinsik berpengaruh positif terhadap kreativitas karyawan. H4. Kata ulang intrinsik berpengaruh positif terhadap kreativitas karyawan. Tabel 4.3: Ringkasan Model Analisis Regresi

Ringkasan Model

Model R R Square Disesuaikan R

Square

Std. Error of the Estimate

2 .873^a .763 .759 .443

a. Prediktor: (Konstanta), Intrinsik, Ekstrinsik b. Variabel Dependen: Kreativitas

Hasil yang diperoleh dalam R square menunjukkan seberapa besar varians dalam variabel dependen (Karyawan

(21)

Temuan pada tabel 4.3 menunjukkan 76,3% kreativitas karyawan dijelaskan oleh variabel penghargaan ekstrinsik

& intrinsik. Sedangkan sisanya sebesar 23,7% dapat disebabkan oleh pengaruh variabel-variabel luar.

Adjusted R square adalah koefisien determinasi yang memberitahu kita variasi dalam variabel dependen karena perubahan dalam variabel independen, dari temuan pada tabel di atas nilai adjusted R square adalah 0,763 dan indikasi bahwa ada variasi 76,3% pada kreativitas karyawan yang disebabkan oleh perubahan penghargaan intrinsik dan penghargaan ekstrinsik.

Tabel 4.4 Koefisien

Koefisien Tidak

Terstandarisasi Terstandarisasi

Koefisien Model

B Std.

Kesalahan Beta

T Sig.

(Konstan) .767 .116 6.581 .000

Ekstrinsik .157 .065 .171 2.423 .017

1

Intrinsik .610 .059 .731 10.367 .000

a. Variabel Dependen: ECRV Y= 0,767 + .171X1 + .731X2 ECRV= 0,767 + .171Ex + .731In

Dari persamaan regresi di atas jelas bahwa dengan mempertahankan imbalan intrinsik & imbalan ekstrinsik tetap nol, kreativitas karyawan adalah 0,767, peningkatan satu unit imbalan ekstrinsik akan meningkatkan kreativitas karyawan di Oromia Credit & Saving S.Co sebesar 0,767 unit dan peningkatan satu unit imbalan intrinsik akan meningkatkan kreativitas karyawan sebesar 0,731 unit di Oromia Credit & Saving S.Co. Secara keseluruhan penghargaan intrinsik memiliki pengaruh yang lebih besar terhadap kreativitas karyawan daripada penghargaan ekstrinsik di Oromia Credit & Saving S.Co.

4.3. Ringkasan presentasi ANOVA

Model Jumlah Kuadrat Df Mean Square F Sig.

Regresi 81.261 2 40.630 207.194 .000^b

Sisa 25.297 129 .196

1

Total 106.557 131

a. Variabel Dependen: Kreativitas Karyawan

b. Prediktor: (Constant), Imbalan Ekstrinsik, Imbalan Intrinsik

Dari tabel 4.5, teridentifikasi bahwa nilai F-stat sebesar 207.194 adalah signifikan karena tingkat signifikansinya kurang dari 5% (p<0.05). Hal ini mengindikasikan bahwa model secara keseluruhan cukup sesuai dan terdapat hubungan yang signifikan secara statistik antara dimensi sistem kata ulang dan kreativitas karyawan.

(22)

5. Kesimpulan

Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif saat ini, organisasi menghadapi banyak tantangan dan di antara isu-isu tersebut, mendapatkan karyawan yang tepat dan mempertahankan mereka adalah salah satu yang paling penting.

Selain itu, saat ini, manfaat sumber daya manusia diukur sebagai salah satu keuntungan terpenting dari setiap organisasi; dan untuk mendapatkan hasil dengan efisiensi dan efektivitas tertinggi dari sumber daya manusia, motivasi karyawan sangat penting. Faktanya, karyawan akan melakukan yang terbaik ketika mereka merasa atau berharap bahwa kerja keras mereka akan dihargai oleh manajer mereka. Dalam hal ini, banyak faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan seperti hubungan antara pekerja dan atasan, kondisi kerja, keamanan kerja, pelatihan dan kesempatan untuk berkembang, dan kebijakan penghargaan perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, di antara faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan, motivasi, sebagai hasil dari penghargaan, merupakan aspek yang paling penting. Motivasi didefinisikan sebagai pertumbuhan proses yang berbeda yang mengekspresikan dan mengendalikan perilaku seseorang untuk mencapai beberapa tujuan tertentu (Baron, 1983).

Oleh karena itu, pemahaman akan pentingnya hal ini sangat diperlukan oleh semua manajer organisasi.

Hasil penelitian menunjukkan tingkat penerapan penghargaan ekstrinsik & intrinsik oleh OCSSCO masih rendah dengan menggunakan skala likert. Demikian juga, temuan penelitian menunjukkan adanya hubungan yang positif dan signifikan antara penghargaan ekstrinsik, penghargaan intrinsik, dan kreativitas karyawan. Demikian pula, temuan penelitian menunjukkan 76,3% dari kreativitas karyawan dijelaskan oleh penghargaan ekstrinsik &

intrinsik. Sedangkan sisanya sebesar 23,7% dapat disebabkan oleh pengaruh variabel-variabel luar.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa semua variabel penghargaan ekstrinsik yaitu gaji, tunjangan tambahan, promosi, bonus berhubungan positif dengan kreativitas karyawan. Jika sistem penghargaan ekstrinsik OCSSCO ditingkatkan, maka akan ada peluang untuk meningkatkan kreativitas karyawan.

Akhirnya, hasil penelitian menunjukkan adanya perbedaan antara pengaruh penghargaan intrinsik dan ekstrinsik terhadap kreativitas karyawan. Hasil penelitian menunjukkan, imbalan intrinsik merupakan faktor yang lebih berkontribusi terhadap kreativitas karyawan daripada imbalan ekstrinsik di antara karyawan OCSSCO.

(23)

Referensi

Alirezaei A, Tavalaei R (2008). Inovasi dalam organisasi. J. Manag. Hum. Resource Oil Ind. 2(3): pp69-70. Armstrong, M.

(2001). Buku Pegangan Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia (edisi ke-8).London: Kogan Page Limited.

Atkar, S., Sachu, M. M. dan Ali, M. E. (2012). Dampak Imbalan terhadap Kinerja Karyawan di Bank Umum di Bangladesh: Sebuah Studi Empiris. Jurnal Bisnis dan Manajemen, 6 (2), pp. 9-15.

Allen, R. S., Takeda, M. B., White, C. S. dan Hemis, M. M. (2004). Imbalan dan Kinerja Organisasi di Jepang dan Amerika Serikat: Sebuah Perbandingan. Compensation and Benefits Review, 36 (1), pp. 7-14

Amabile T.M. (1997). Memotivasi Kreativitas dalam Organisasi. California management review.40(1): PP 42

Anderson, N., De Dreu, C. K. W., & Nijstad, B. A. (2004). Rutinisasi penelitian inovasi: Sebuah tinjauan kritis konstruktif terhadap keadaan ilmu pengetahuan. Jurnal Perilaku Organisasi, 25: pp147-173.

Armstrong, M., & Murlis, H. (2004). Manajemen Imbalan: Buku Pegangan tentang Strategi dan Praktik Remunerasi. 5th Ed. London, UK:

Kogan Page Limited.

Avalos, A. (2007). Pengakuan: Komponen Penting dari Bauran Imbalan Total. Jurnal Bisnis dan Psikologi, 5(6): pp32 -35.

Barrett, H., Balloun, J.L. & Weinstein, A. (2005), dampak kreativitas terhadap kinerja di organisasi nirlaba, Int. J. Nirlaba. Sect. Mark. 10:

hal 215- 221

Basadur, M. (2004) Memimpin orang lain untuk berpikir inovatif bersama: Kepemimpinan kreatif.TheLeadershipQuarterly, 15, 103-121.

Bashir, M, Ghazanfar, F., Abrar, M., & Dar, A. T. (2014). Peran mediasi motivasi karyawan dalam hubungan dengan praktik manajemen sumber daya manusia pasca seleksi dan kinerja organisasi. International Review of Management and Marketing, 4(3), 224-238.

Brian, G. (2005), ‗Memastikan Bahwa Penghargaan dan Ganti Rugi Anda Sesuai dengan Kerusakan yang Terjadi'-22.. Organisasi, Boden, M.A. (1998), -Kreativitas dan artifisial-356..

Bohlander, G. dan S. Snell, 2004.Mengelola Sumber Daya Manusia (13th.). Mason: Thompson. Bollen, K. A. (1989). Persamaan Struktural dengan Variabel Laten (pp. 179-225). John Wiley & Sons, 56

Chen, Z. X., & Aryee, S. (2007). Delegasi dan hasil kerja karyawan: Sebuah pemeriksaan terhadap konteks budaya dari proses mediasi di Cina: Academy of Management Journal

Cruz, N.M., Perez, V.M., & Cantero, C.T. (2009) Pengaruh motivasi karyawan terhadap transfer pengetahuan. Jurnal Manajemen Pengetahuan, 13(6), 478-490.

Coelho, F. Augusto, M., & Lages, L. F. (2011). Faktor kontekstual dan kreativitas karyawan garis depan: Efek mediasi dari stres peran dan motivasi intrinsik. Journal of Retailing, 87(1), 31-45.

Coveney, B. (2008) Menilai iklim organisasi untuk kreativitas di Layanan Perpustakaan Umum Inggris: sebuah studi kasus

Danish, R. Q. & Usman, A. (2010). Dampak Penghargaan dan Pengakuan terhadap Kepuasan dan Motivasi Kerja: Sebuah Studi Empiris dari Pakistan. Jurnal Bisnis dan Manajemen Internasional, 5(2), 159-167

Drach-Zahavy, A., Somech, A., Granot, M. dan Spitzer, A. (2004) Dapatkah kita memenangkan semuanya? Manfaat dan biaya dari pendekatan implementasi inovasi yang terstruktur dibandingkan dengan pendekatan implementasi inovasi yang fleksibel, Journal of Organizational Behavior, 25, 217-234.

Ekvall, G., Arvonen, J. dan Waldenstorm, L.I. (1996).Creative organizational cimate.Construction and validation of a measuring instrument.Faradet, Report 2 the Swedish Council for Management and Work Life Issues: Stockholm.

Fairbank, J. F., & Would be iams, S. D. (2001). Memotivasi kreativitas dan meningkatkan inovasi melalui teknologi sistem saran karyawan.

Manajemen Kreativitas dan Inovasi, 10, 68-74

Finkle, L. (2011). Memotivasi Kinerja Karyawan Melalui Bonus Akhir Tahun. Diambil kembali dari http://ezinearticles.com/?Motivating- kinerja-karyawan-melalui-bonus-akhir-tahun& id. 5658825

Fairbank, J. F., & Williams, S. D. (2001). Memotivasi kreativitas dan meningkatkan inovasi melalui teknologi sistem saran karyawan.

Manajemen Kreativitas dan Inovasi, 10, 68-74.

Friedman, R.S. (2009), -Menginvestigasi ulang efek Jurnal Penelitian, Vol. 21 No. 2, hal. 258-264

Gagne, M., & Deci, E. L. (2005). Teori penentuan nasib sendiri dan motivasi kerja: Jurnal Perilaku Organisasi. Vol 26.pp.331-362 George JM, Zhou J (2007). Penyetelan ganda dalam konteks yang mendukung: Kontribusi bersama dari suasana hati positif, suasana hati negatif, dan perilaku pengawasan terhadap

(24)

kreativitas karyawan. Acad. Manage. J., 50(3): 508-522.

Goetz, J.P. &Lecompte, M.D. (1984). Penelitian Pendidikan: Sebuah Pengantar. Cape Town: Mc Gregory Publishers.

Gomez-Mejia, L.R., Balkin, D.B., & Cardy, R.L. (2006) Mengelola sumber daya manusia. New Jersey: Pearson Prentice Hall.

Gostrick, A. & Elton, C. (2009) Prinsip Wortel. New York: Free Press. Hackman, J.R., & Oldham, G.R. (1980). Desain ulang pekerjaan.

Reading: Addison-Wesley Hopkins, K. (1995). Sebuah tantangan bagi para manajer: Lima Cara untuk Meningkatkan Semangat Kerja Karyawan. Pengembangan Eksekutif, 8(7):26-28.

Gregory, B.T. Harris, S.G. Armenakis, A.A. Shook, C.L. (2009). Budaya dan efektivitas organisasi: Sebuah studi tentang nilai, sikap, dan hasil organisasi, Journal of Business Research, 62/2 673-679

Heath field, S.M. (2005). Promosi sering kali merupakan penghargaan kepada karyawan atas kontribusi kerja. Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 11(3): 45-48.

Im, S., dan Workman, J. (2004) Orientasi pasar, kreativitas, dan kinerja produk baru pada perusahaan teknologi tinggi, Journal of Marketing, 68, 114-132.

Howell, J. M., & Higgins, C. A. 1990.Champions of tech- 2012 Baer 1117nological innovation.AdministrativeScienceQuarterly, 35: 317-341.

Jauch, L.R., & Sekaran, U. (1978). "Orientasi Karyawan dan Kepuasan Kerja di Kalangan Karyawan Profesional di Rumah Sakit", Jurnal Manajemen, 4 (1): 43-56.

Jane, M. (2009). Hadiah, penghargaan, bonus karyawan - apa yang dapat dikurangkan? apa yang kena pajak? Diambil pada tanggal 13 Mei 2013, dari US Business Law/Taxes

Johnson, R.E., Chang, C., dan Yang, L., (2010). Komitmen dan motivasi di tempat kerja: relevansi identitas karyawan dan fokus pada peraturan, Academy of Management Review, vol. 35, no. 2, hal. 226-245.

Khan, K. U., Farooq, S. U., & Ullah, M. I. (2010) Hubungan antara penghargaan dan motivasi karyawan di bank-bank komersial Pakistan.

Jurnal penelitian studi internasional, 14, 37-52.

Kerr, J. L. (2008). Strategi diversifikasi dan penghargaan manajerial: Sebuah studi empiris. Diambil pada tanggal 6 April 2013 dari Academy of Management Journal, 155-179

Kothari, C.R. (2004). Metodologi penelitian, metode dan teknik. New Delhi: Penerbit New Age International.

Karanja S. (2009). Pengaruh Sistem Penghargaan Terhadap Kinerja Karyawan: Kasus pada Kantor Pusat Bank Koperasi Nairobi (Tidak dipublikasikan. Mast

Koch, J. (2005). Ucapan Terima Kasih Abadi: Aset-asetnya. Personnel Journal, 69(1):72-83.

Lawler, E. E. (1992) Keunggulan Utama: Menciptakan Organisasi dengan Keterlibatan Tinggi. San Francisco, CA: Jossey-Bass Lussier, R.N. (1997). Manajemen. Cincinnati: Western College Publisher.

Lee, C., Law, K.S., & Bobko, P. (1999). Pentingnya persepsi keadilan terhadap efektivitas gaji: Sebuah studi dua tahun tentang rencana gaji berbasis keterampilan. Jurnal Manajemen, 25 (6), 851-873

Lewis, J. (2013).Perbedaan antara insentif moneter dan non-moneter. Diakses pada 4 Januari 2016 di www.smallbusiness.chron.com/ Locke, E.A., & Latham, G.P. (1998).A Theory of Goal Setting and Task Performance. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Markova, G. & Ford C. 2011. Apakah uang adalah obat mujarab? Imbalan untuk pekerja pengetahuan Jurnal Internasional Manajemen Produktivitas dan Kinerja, Vol. 60 No. 8,813-823.

Madjar, N., Oldham, G. R., & Pratt, M. G. (2002) Sumber-sumber pekerjaan dan nonpekerjaan yang mendukung kreativitas. Academy of Management Journal, 45, 757-767.

Maduabum, C. (2006). Mereformasi Birokrasi Pemerintah di Nigeria. Perjalanan sejauh ini.Lagos: ASCON.

Mahoney, R. C. dan Lederer, A. L. (2006) Pengaruh Penghargaan Intrinsik dan Ekstrinsik untuk Mengembangkan Keberhasilan Proyek Sistem Informasi. Project Management Journal, 37 (4), pp. 42-45.

Markova, G., & Ford, C. (2011). Apakah uang adalah obat mujarab? Imbalan untuk pekerja pengetahuan. Jurnal Internasional Manajemen Produktivitas dan Kinerja, 60(8), 813-823.

McNamara, C. (2008). Tunjangan dan kompensasi karyawan: Dasar-dasar tentang motivasi karyawan: Panduan penting untuk kepemimpinan dan pengawasan dalam bisnis. Minneapolis, Minnesota: Authenticity Consulting LLC

Mugenda, O. & Mugenda, A. (2003) Metodologi Penelitian: Pendekatan Kuantitatif, Acts Place, Nairobi.

Mumford, M.D. (2000). Mengelola Orang-orang Kreatif: Strategi dan Taktik untuk Inovasi, Human Resource Management Review, Vol.10, No.3, pp.313-351.

(25)

Neckermann, S. dan Kosfeld, M. (2008) Working for Nothing? Pengaruh Penghargaan Non-Materiil terhadap Kinerja Karyawan, Goethe- Universitas Frankfurt, Jerman.

Ngechu, M. (2004). Memahami Proses dan Metode Penelitian. Pengantar Metode Penelitian. Nairobi: Acts press.

Nzuve, S.N.M., (1999). Elemen-elemen Perilaku Organisasi. Nairobi. UoN press Obisi, C. (2003). Manajemen Personalia. Ibadan: Jackbod Enterprises.

Oldham GR, Cummings A (1996). Kreativitas karyawan: Faktor-faktor pribadi dan kontekstual di tempat kerja. Acad. Manage. J., 39(3): 607-634.

Orodho, A.J., & Kombo, D.K. (2002) Metode Penelitian. Nairobi: Kenyatta University. Oyegbaju, Omoloye (2009).Pengaruh Manajemen Perubahan, Iklim Komunikasi Organisasi dan Motivasi Kerja terhadap Produktivitas Staf di Perpustakaan Akademik dan Riset di Ibadan, Nigeria. Fountain of Knowledge Jurnal Ilmu Perpustakaan dan Informasi, 1(1)

Perry, J.L., Mesch, D. & Paarl berg, L. (2006). Memotivasi Karyawan di Era Pemerintahan Baru: Paradigma Kinerja Ditinjau Kembali. Public Administration Review, Vol. 66 No. 3 pp505-514.

Piccolo RF, Colquitt GA (2006). Kepemimpinan transformasi dan perilaku kerja: Peran mediasi karakteristik pekerjaan inti. Acad. Manage. J., 49(2): 327-340.

Pink, DH (2009).Drive: Kebenaran yang mengejutkan tentang apa yang memotivasi kita. New York, NY: The Penguin Group.

Poisat, P. (2006). Analisis Kritis terhadap Strategi Organisasi untuk Keterlibatan Karyawan. Port Elizabeth. Nelson Mandela: Universitas Metropolitan.

Ramita, A, Noor, A.M.N, Marlita, M.Y & Norlela, A. (2015). Reward & Kreativitas Karyawan. Jurnal Global Kajian Bisnis dan Ilmu Sosial, vol(2) hal 422-430

Reichel, M., & Ramey, P. (1987) Kerangka Kerja Konseptual untuk Pendidikan Kepustakawanan.Teori ke Praktik.Littleton Colorado Libraries. Unlimited Inc

Reio, G.T. & Callahon, J.I. (2004). Afek, Keingintahuan, dan Pembelajaran yang berhubungan dengan sosialisasi; analisis jalur anteseden terhadap kinerja pekerjaan. Jurnal Bisnis dan Psikologi. Vol. 19 No 7 hal 3-22.

Rizwan Q.D dan Ali U. (2010). Dampak penghargaan dan pengakuan terhadap kepuasan kerja dan motivasi.sebuah studi empiris dari Pakistan. Jurnal internasional bisnis dan manajemen.Tersedia online di www.ccsenet.org/ijbm.

Runco, M.A., (2004), Kreativitas, Annu. Rev Psychol. 55:657-87

Rynes Sara L., Barry Gerhart dan Kathleen A. Minette, 2004, Pentingnya gaji dalam motivasi karyawan: Ketidaksesuaian antara apa yang dikatakan orang dan apa yang mereka lakukan, Manajemen Sumber Daya Manusia, Musim Dingin, 43(4): 381-394.

Sadegi-Mal-Amiri M, Raeisi M (2010). Model konseptual untuk kreativitas. Police Dev. J., 7 (30): 98.

Sarrah, M. (2002). Manfaat garis bawah penghargaan khusus tanggung jawab perusahaan: Kepedulian terhadap etika merupakan faktor yang terus meningkat dalam motivasi staf, kata Sarah Murray. Financial Times, hal. 11.

Sarvadi, P. (2010). Cara Terbaik Memberikan Penghargaan Kepada Karyawan. Majalah Entrepreneur.Diambil pada tanggal 27 Februari 2010 dari http:www.entreprenur.com

Schoeffler, B. (2005). Program Insentif Karyawan. Jadikanlah Mereka Berharga. Insurance Journal. Diambil pada tanggal 18 April 2005, dari http://www.insurancejournal.com/magazines/west /2005/04/18 /features/54614.html

Shalley, CE, Zhou, J., & Oldman, GR 2004. Pengaruh karakteristik pribadi dan kontekstual terhadap kreativitas: Kemana kita harus pergi dari sini? Journal of Management, 30: 933-958.

Susan M. Heathfield (2012). Hari-hari pribadi yang dibayar. Diambil pada tanggal 15 Mei 2013, dari human resourceabout.com Storey, J. (1992).Developments in the Management of Human Resources. Oxford: Blackwell.

Senyucel, Z. (2009). Managing Human Resource on 21st Century.LondonVentus Publishing APS.

Sekaran, U. (2005). Research Methods for Business (Metode Penelitian untuk Bisnis) (2nd Ed.). New York: John Wiley & Sons, Inc.

Shalley CE, Gilson LL (2004). Apa yang perlu diketahui oleh para pemimpin: Sebuah tinjauan terhadap faktor-faktor sosial dan kontekstual yang dapat mendorong atau menghambat kreativitas.Leadersh.Q., 15: 34.

Shalley, CE, Gilson, LL, Blum, TC (2009) Efek interaktif dari kekuatan kebutuhan pertumbuhan, konteks pekerjaan, dan kompleksitas pekerjaan pada kinerja kreatif yang dilaporkan sendiri. Academy of Management Journal 52, 489-505.

Shilling M. (2008), Manajemen strategis, Edisi pertama, Cetakan pertama: 41.