SISTEM
PENGENDALIAN
STRATEJIK TERINTEGRASI
Kelompok 4:
- Arina Norata Wuddina Enha (12030122220042)
- Yunita Hera Melliana (12030122220039)
LATAR BELAKANG
Konsep
Four Levers of Control
Diagnostic Control System
memonitor perkembangan pelaksanaan strateji
pencapaian tujuan perusahaan
Balanced Scorecard
ALASAN PENTINGNYA BALANCED SCORECARD BAGI PERUSAHAAN
Balanced scorecard:
sekumpulan pengukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strateji dan tujuan perusahaan
Tolok ukur yang bersifat:
Finansial
Non keuangan ✓
Mengapa tolok ukur yang bersifat keuangan tidak cukup?
Lag Measurement (Mencerminkan hasil akhir yang ingin dicapai)
Jika perusahaan hanya mengukur pencapaian hasil keuangan, maka tolok ukur perusahaan merupakan sekumpulan tolok ukur untuk melihat hasil yang ingin dicapai tanpa melihat arah untuk mencapainya
Balanced scorecard
yang baik
seharusnya memiliki keseimbangan
antara tolok ukur yang ingin dicapai (lag measurement) dengan tolok ukur untuk memonitor cara
penyampaiannya (lead measurement)
Lanjuta n…
Mengapa tolok ukur yang bersifat keuangan tidak cukup?
Pengukuran bersifat keuangan hanya dapat
dimonitor untuk manajer-manajer tingkat atas (top
management)
Untuk manajemen tingkat menengah dan tingkatan di bawahnya akan sulit dimonitor pekerjaannya berdasarkan tolok ukur keuangan saja
Contoh:
Pengukuran kinerja keuangan tidak bermasalah untuk memonitor kinerja dari seorang CEO, namun jika seorang manajer bidang SDM hanya dimonitor pekerjaannya dari sisi keuangan, misalkan keberhasilan manajer untuk mengeluarkan biaya di bawah yang dianggarkan, maka esensi pekerjaan dari bidang tersebut malahan tidak termonitor dengan baik
Pengukuran kinerja perusahaan (konsep balanced scorecard)
Perspektif keuangan (financial perspective)
Perspektif pelanggan (customer perspective)
Perspektif internal bisnis (internal business perspective)
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective)
Sebelum balanced scorecard dibuat, perusahaan terlebih dahulu membuat peta strategi (strategy map).
Strateji Map pada Buku Kaplan dan Norton
Figure
PERSPEKTIF KEUANGAN
Perspekt if Keuanga
n
Tujuan akhir yang ingin dicapai perusahaan
Memaksimalkan kekayaan pemegang saham (long term shareholders value)
Strateji
pertumbuhan (growth
strategy)
Strateji
produktivitas (productivity strategy)
Memperluas peluang menambah pendapatan
(expand revenue
opportunities)
Meningkatkan nilai yang diperoleh pelanggan (enhance customer value)
Memperbaiki struktur biaya (improve cost structure)
Memaksimalkan tingkat penggunaan asset (maximing assets utilization)
Lanjuta n…
Strateji
pertumbuhan (growth
strategy)
Strateji
produktivitas (productivity strategy)
Memperluas peluang menambah pendapatan
(expand revenue
opportunities)
Meningkatkan nilai yang diperoleh pelanggan (enhance customer value)
Memperbaiki struktur biaya (improve cost structure)
Memaksimalkan tingkat penggunaan asset (maximing assets utilization)
Perusahaan mencari sumber-sumber baru untuk meningkatkan
pendapatannya
Bagaimana agar pelanggan lama perusahaan:
membeli lebih banyak lagi produk-produk perusahaan
produk yang saat ini belum dibeli oleh mereka
Perbaikan dalam aktivitas yang dilakukan
Tolok ukur total assets turnover
Penjualan atau produksi
Biaya tetap / unit
PERSPEKTIF PELANGGAN
Intinya berisi customer value proposition, yaitu apa yang dijanjikan perusahaan pada pelanggannya, agar pelanggan tersebut mau membeli produk dari perusahaan.
Harapannya, jika customer value proposition tersebut memang disukai pelanggan, maka produk/jasa yang dihasilkan perusahaan akan dibeli oleh pelanggan, yang menyebabkan tujuan stratejik yang terdapat pada perspektif keuangan (terutama pada growth startegy) dapat tercapai.
Lanjuta n…
Customer value
proposition
Membangun persepsi pelanggan (image) Atribut produk/jasa yang dihasilkan
perusahaan (product/service attributes) Membangun hubungan dengan pelanggan (relationship)
Atribut produk/jasa yang dihasilkan perusahaan (product/service attributes)
1
Harga (Price)
Kualitas (Quality)
Menarik pembeli dengan menjual barang/jasa dengan harga yang lebih murah
Strateji cost leadership
menekan biaya produksi
puas dengan marjin yang rendah
mengharapkan turnover yang tinggi
Strateji differensiasi
Perusahaan biasanya akan menawarkan produk atau jasa dengan harga yang lebih tinggi pada calon pembeli
Lanjuta n…
Ex: Pelanggan pesawat Garuda Indonesia mau membayar tiket penerbangan yang lebih mahal, karena stateji Garuda yang berbeda dengan low cost carrier lainnya, dalam hal ini Garuda lebih menekankan pada ketepatan waktu (on-time)
Produk/jasa yang dihasilkan Perusahaan harus memenuhi standar minimal yang diinginkan oleh calon pembeli atau pelanggan perusahaan
Ex: untuk pesawat low cost carrier, salah satu kualitas yang harus dijaga adalah tingkat keselamatan. Seberapapun murahnya harga tiket pesawat, jika keselamatan tidak terjaga, maka tidak ada yang mau menaiki pesawat tersebut.
Atribut produk/jasa yang dihasilkan perusahaan (product/service attributes)
1
Ketersed iaan (Availabil ity)
Pilihan (Selection)
Kemudahan pelanggan untuk memperoleh barang/jasa yang dihasilkan perusahaan
Lanjuta n…
tidak memiliki konsumen yang loyal
cenderung mencoba sesuatu yang baru
Karena tidak ada konsekuensi yang terlalu merugikan dari eksperimentasi yang mereka lakukan
Untuk menarik calon pembeli yaitu dengan memberikan pilihan yang beragam
Ex: Perusahaan es krim yang memberikan rasanyang bervariasi pada calon pembelinya, atau Garuda Indonesia yang memberikan banyak pilihan penerbangan untuk tujuan Surabaya dalam satu harinya
Search Goods
Ex: minyak goreng. Konsumen minyak goreng biasanya tidak akan terlalu royal pada suatu merek tertentu, sehingga jika merek yang diinginkan tidak tersedia, maka kemungkinan besar konsumen tidak akan mencari merek yang mereka ingini di toko lain, namun mengambil merek yang berbeda
Atribut produk/jasa yang dihasilkan perusahaan (product/service attributes)
1 Fitur
(functionali ty)
Ada beberapa perusahaan tertentu, terutama perusahaan yang memproduksi barang-barang elektronik, elemen fitur menjadi hal yang terpenting
Ex: telepon genggam, maka semakin banyak pembeli yang menginginkan produk tersebut.
Membangun
hubungan dengan pelanggan
(relationship)
2 Pelayanan
(Servic e)
Fokus pada pelayanan banyak dilakukan oleh perusahaan jasa, walaupun elemen ini juga penting untuk semua jenis usaha
Menjadi Mitra bagi Pelanggan
(partnership)
Ex: industri bank, survey mengenai kepuasan konsumen atas tingkat pelayanan bank merupakan sesuatu yang sering dilakukan
Elemen ini dapat dilakukan dalam usaha business to business. Dalam usaha BtoB biasanya perusahaan tidak memiliki pelanggan yang banyak, sehingga perhatian utama Perusahaan adalah menjadi mitra bagi pelanggannya
3
Membangun persepsi pelanggan (image)
Merk. Merk yang terpercaya dapat membuat pelanggan menjadi royal dan juga dapat meningkatkan nilai jual produk
Tujuan stratejik (strategic objective) yang terdapat pada perspekif internal bisnis dibuat untuk mendukung tercapainya customer value proposition yang terdapat pada perspektif pelanggan. Karena itu, harus terlihat jelas hubungan sebab akibat antara tujuan stratejik yangterdapat pada kedua perspektif tersebut.
Proses Internal Bisnis (konsep Balance Scorecard)
PERSPEKTIF PROSES INTERNAL BISNIS (INTERNAL BUSINESS PROCESS)
Proses pengelolaan operasi (operation management process)
Proses pengelolaan pelanggan (customer management process)
Proses inovasi (innovation process)
Proses yang terkait dengan hukum dan lingkungan sosial (regulatory and social process)
Proses Pengelolaaan Operasi (Operation Management Process)
Ditujuka n
Untuk mencapai Customer Value Proposition yang terkait dengan karakteristik Produk atau jasa
(product/service attributes
Proses yang harus diperhatikan perusahaan agar karakteristik produk atau jasa yang dijanjiakan pada pelanggan dapat terpenuhi :
Membangun Memeiliharan dan
Hubungan dengan Pemasok
Memproduksi Barang dan
Jasa
Pendistribusian atau
penyampaian produk dan jasa pada pelanggan
Pengelolaan Risiko
1. Membangun dan Memeiliharan Hubungan dengan Pemasok
Menjaga kualitas, kontinuitas ketepatan waktu dari pasokan input (bahan mentah), karena input yang jelek akan menghasilkan output yang jelek pula.
Menjaga proses produksi sehingga selalu dapat menghasilkan produk-produk yang berkualitas (sesuai spesifikasi), Tujuan Strategi pada proses ini adalah untuk perbaikan keberlanjutan proses produksi 2.
Memproduksi Barang dan Jasa
Memastikan cara pengiriman atau penyampaian produk atau jasa pada pelanggan apakah telah sampai ditangan konsumen dalam keadaan baik atau sebaliknya. Tujuan stratejik pada proses ini adalah
mengefisiensi dan ketepatan waktu dalam pengiriman barang.
Customer value propostion yang ditawarkan oleh bank kepada nasabah adalah keamanan investasi serta pengurangan risiko atas investasi nasabah. Pengelolaan risko yang benar akan menjamin bahwa bank akan tetap dapat memenuhi kewajibannya pada nasabah 3.
Pendistribusian atau penyampaian produk dan jasa pada
pelanggan
4.
Pengelolaan
Risiko
Hal-hal yang dilakukan oleh perusahaan agar customer value propostion yang berkaitan dengan pelayanan (service) dan relationship dapat tercapai.
Proses Pengelolaan Pelanggan (Customer Management Process)
Proses Pengelolaan
Pelanggan
Memilih Pelanggan (Sellect Customers)
Memperoleh Pelanggan (Acquire Customers)
Mempertahankan Pelanggan (Retain Customers)
Membina Hubungan dengan Pelanggan (Grow Relationship with Customers)
Proses Inovasi (Innovation Process)
Sub Proses invovasi
Untuk mencapai customer value propostion perusahaan harus
menjaga proses inovasi agar dapat memberikan produk dengan fitur terkini yang dikehendaki pelanggan.
Mengidentifikasi Peluang Produk atau Jasa Baru
Ex : Sebuah Perusahaan manufaktur dapat memperhatikan tren
pembelian pelanggan dan menemukan peluang untuk
menyediakan produk tambahan atau perluasan lini produk.
Mengelola Portofolio Riset dan Pengembangan dengan baik
Sumber ide untuk produk baru :
Pelanggan dab kebutuhan pasar
Tren pasar dan Perilaku Konsumen
Teknologi Terbaru
Kreativitas Tim Internal dan KOlaborasi
Ex: Apakah perusahaan hanya akan
mengembangkan produk dengan platform yang sudah dimiliki, atau membangun produk baru yang belum pernah
diproduksi perusahaan
Perusahaan harus memilih proyek-proyek yang berkaitan dengan produk baru tersebut sesuai dengan strategi
perusahaan
Proses Inovasi (Innovation Process)
Sub Proses invovasi
Merancang dan mengembangkan produk atau jasa baru
Ex : Sebuah perusahaan alat elektronik memperluas portofolio dengan
merancang dan mengembangkan smart home devices seperti lampu pintar dan kunci pintu pintar untuk memenuhi tuntutan pasar yang
berkembang dalam kecerdasan rumah.
Memperkenalkan produk atau jasa baru ke pasar
Proses menciptakan solusi baru yang sesuai dengan portofolio yang telah ditentukan pada tahap kedua
Ex: Perusahaan mengenalkan ionvasi produk baru melalui iklan dengan menawarkan solusi yang dibutuhkan untuk menarik pelanggan.
Untuk menciptakan, mengembangkan, dan mengenalkan solusi baru ke konsumen dengan uji coba
produk, peluncuran dan pemsaran
Proses yang Terkait dengan Hukum dan Lingkungan Sosial
Dalam menjalankan kegiatannya usahanya,
perusahaan harus mematuhi regulasi yang berlaku.
Selain itu, untuk menjadi perusahaan teladan juga harus memperhatikan dan memberikan manfaat bagi masyarakat dan lingkungan sekitarnya. Dalam mencapai hal itu, perusahaan perlu strategi yang tepat dan menjalankannya dengan baik. Balanced Scorecard diperlukan untuk memonitoring
pelaksanaan dan pencapaian tujuan aktifitas tersebut.
Lingkunga n
K3 (Kesehata n dan Keselamat an Kerja)
Pegawai
Komunitas
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini mengukur kesiapan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan dalam menjalankan tujuan stratejik
perspektif internal bisnis.
Kesiapan Sumberdaya Perusahaan
Kesiapan SDM
Kesiapan sistem informassi
Kesiapan Organisasi
1. Kesiapan Sumber Daya Manusia
tolok Ukur yang digunakan untuk mengukur kesiapan SDM yang dimiliki perusahaan adalah human capital readinesss. Langkah-langkah yang harus dilakukan untuk menghitung tolok
ukur ini. Jabatan strategis pada perusahaan yang
memiliki posisi kunci yang akan menentukan tercapat atau tidaknya tujuan stratejik yang terdapat pada perspektif proses internal bisnis
Hasil perbandingan keahlian, pengetahuan dan nilai yang
dibutuhkan dengan saat ini benar- benar dimiliki ornga menduduki posisi tersebut
Strategic Job Families
Menerapkan Kriteria
Hasil Perbandingan
Menerapkan kriteria keahlian (skill),
pengetahuan (knowledge) dan nilai (value) yang dibutuhkan masing-masing orng yang menduduki posisi tersebut agar dapat
menjalankan tugasnya dengan baik
“Jika hasil dari tolok ukur tersebut rendah, maka Perusahaan harus merancang program khusus seperti; Pelatihan, rekruitmen, on job training
dll untuk mencapat target Human Capital Readiness”
2. Kesiapan Sistem Informasi
Menentukan Sistem
Informasi yang dibutuhkan
tolok ukur Information Capital Readiness mengukur kesiapan sistem informasi yang dimiliki
perusahaan untuk menunjang tujuan stratejik dalam perspektif internal bisnis perusahaan. Langkah- langkah untuk mengukur Information Capital Readiness adalah :
Transactional Application
Analytical Application
Transformational Application
1
Bertujuan untuk mempercepat dan membuat lebih akuran sistem pencatatan perusahaan
Menghasilkan informasi yang dapat digunakan sebagai dasar analisis perusahaan
Sistem informasi yang dibutuhkan karena perusahaan mengubah strategi usahanya
2 Information Capital Readiness dihitung dengan cara
membandingkan antara sistem informasi yang seharusnya dimiliki dengan sistem informasi yang saat ini dimiliki perusahaan
3. Kesiapan Organisasi
Kepemimpinan (Leadership)
Organizational Capital mengukur kesiapan organisasi secara keseluruhan dalam menjalankan semua tujuan stratejik yang telah ditetappkan perusahaan. Terdapat 5 komponen untuk mengukur kesiapan organisasi, yaitu:
1
Apakah proses yang terdapat pada perusahaan sudah mendukung terciptanya pimpinan-pimpinan yang dapat diandalkan
Mengukur kesiapan pimpinan perusahaan dalam menjalankan perusahaan (leadership
gap)Untuk mengukur sejauh mana karyawan memahami tujuan dan strategi perusahaan. Agar karyawan tidak hanya berfokus pada tolok ukur department mereka
2
Pentingnya strategi dan pencapaian tujuan perusahaan dilakukan secara bersama-sama oleh semua karyawan. Jika terdapat orang yang lebih cakap dalam menjalankan aktivitasnya, maka
pengetahuan tersebut harus dibagikan kepada yang lainnya.
Kesadaran (Awareness)
3 Keselarasan (Alignment)
Untuk mengukur sejauh mana perusahaan dapat menyelaraskan tujuan perusahaan dengan tujuan karyawan. Berapa persen sistem kompensasi yang sudah dikaitkan dengan tolok ukur yang terdapat pada balance scorecard
Untuk mengukur kesiapan budaya perusahaan untuk menunjang strategi perusahaan. tolok ukur yang biasanya digunakan adalah survey kesiapan budaya yang dilakukan secara 360 derajat
4 5
Budaya (Cultur e) Sharing
pengetahuan
& Kerjasama tim
Perusahaan memerlukan kerangka dalam memilih tolok ukur yang akan digunakan. Kerangka yang disarankan adalah pencapaian tujuan dan strategi yang ingin dijalankan perusaahaan.
Rumus dan Bersifat Objektif
Balance Scorecard
Menurut Niven (2010), ada beberapa faktor yang harus dipertimbangkan dalam memilih tolok ukur yang tepat. Faktor-faktor tersebut adalah:
Ex: Hasil tolok ukur dari tingkat kepuasan konsumen tergantung dari penilaian orang yang mengisi seruvey dan bisa saja
hasilnya berbeda dari setiap orng
Terkait dengan Strategi
Kuantitatif (Quantitativ
e)
Ex: tolok ukur pengiriman tepat waktu, berasal dari rumus total pengiriman tepat waktu dibagi dengan total pengiriman. Jika angka yang diperoleh adalah 80%, maka siapapun yang menggunakan rumus tersebut akan memperoleh angka yang sama
Survey dan Bersifat Subjektif
Tolok ukur yang baik harus mudah diakses dan diperbarui secara teratur. Fungsinya adalah untuk mengukur kinerja perusahaan,
memberikan umpan balik tentang hasil aktual kegiatan, dan memantau sejauh mana perusahaan mencapai tujuan strategisnya. Kemampuan memperbaharui tolok ukur seringkali tergantung pada ketersediaan data yang mudah didapatkan.
Balance Scorecard
Tolok ukur harus mudah dimengerti karena digunakan oleh semua orang yang ada dalam perusahaan
Mudah diperoleh (accessible)
Relevan (Relevant)
Tolok ukur yang relevan berarti angkanya mencerminkan keadaan yang sebenarnya. Namun beberapa tolok ukur, seperti tingkat kepuasan pelanggan, memberikan angka hasil akhir rata-rata dari beberapa faktor yang diukur, yang menyebabkan angka tersebut tidak sepenuhnya mencerminkan keadaan sesungguhnya.
Mudah Dimengerti
Ex: Dalam perspektif keuangan, tolok ukur
economic value added lebih sulit dimengerti dibandingkan dengan return on equality
Tolok ukur dapat mendorong perilaku negatif, termasuk tindakan yang merugikan perusahaan, untuk mencapai target tolak ukur tersebut. Oleh karena itu, perlu mempertimbangkan dampak negatif dan jika perlu, membuat tolok ukur tambahan untuk menetralkan efek negatifnya.
.
Balance Scorecard
Perusahaan harus membuat perumusan yang jelas untuk setiap tolok ukur yang dimilikinya, sehingga setiap orang memiliki pengertian yang sama
Seimbang (Counter Balance)
Ex; Jika tolok ukur peningkatan pendapatan
mendorong penjualan tanpa memperhatikan waktu pembayaran, maka perlu disertakan tolok ukur rata- rata waktu penagihan piutang untuk menjaga
keseimbangan.
Memiliki Pengertian yang sama