Pada Studi Proses:
Menggabungkan Pendekatan Kualitatif dan Kuantitatif
Paul C. Nutt
Perkenalan
Proses, yang menyarankan bagaimana membuat keputusan, merupakan unsur penting dalam perumusan teori pengambilan keputusan yang komprehensif. Meskipun demikian, perhatian dalam sebagian besar upaya penelitian diarahkan pada struktur, menunjukkan apa yang diputuskan, mengabaikan tindakan yang diambil untuk mewujudkan keputusan tersebut.
Pendekatan seperti itu juga diterapkan secara luas untuk mempelajari topik terkait perubahan seperti transformasi, strategi, dan inovasi (Van de Ven dan Poole, 1995; Weick dan Quinn, 1999). Struktur menggambarkan fitur transformasi, strategi, atau inovasi (Barley, 1986:
Miller dan Friesen, 1978; Pettigrew et al., 2001). Proses menunjukkan bagaimana mengubah, mengembangkan strategi, atau menghasilkan inovasi. Bab ini menyarankan beberapa pertanyaan proses untuk memandu penelitian pengambilan keputusan di masa depan dan menawarkan beberapa panduan untuk melakukan studi semacam itu.
Proses penelitian memiliki banyak tantangan. Penelitian semacam itu berusaha mengungkap rekomendasi yang didasarkan secara empiris yang menjabarkan langkah- langkah yang harus diikuti untuk membuat keputusan yang berhasil. Secara historis, langkah- langkah tersebut telah didasarkan pada proposisi yang berasal dari keterlibatan konsultasi menawarkan pengamatan istimewa praktisi (misalnya Covey, 1989). Studi proses mengidentifikasi langkah-langkah yang diikuti yang memiliki landasan empiris. Salah satu cara untuk melakukan penelitian proses empiris adalah mengumpulkan banyak kasus yang mendokumentasikan tindakan pembuat keputusan bersama dengan hasil dan konsekuensi dari keputusan tersebut (Van de Ven, 1992; Weick dan Quinn, 1999; Mackenzie, 2000). Untuk melakukannya, peneliti harus menghadapi tradisi lama dalam ilmu sosial yang mengabaikan waktu dan proses (Pettigrew et al., 2001). Proses diperlakukan sebagai irisan dalam penampang, mengabaikan urutan tindakan yang diikuti. Pandangan longitudinal diperlukan untuk menangkap lipatan waktu saat peristiwa aktual terjadi, atau direkonstruksi (Van de Ven et al., 2000). Ini meminta para peneliti untuk menghadapi kesulitan yang sangat nyata dalam melakukan penelitian longitudinal. Bab ini menjawab tantangan ini, menunjukkan bagaimana teori pengambilan keputusan dapat memperoleh manfaat dari spesifikasi proses dan bagaimana membingkai studi semacam itu untuk menjembatani kesenjangan preskriptif- deskriptif yang ditemukan di banyak penelitian manajemen saat ini (Nutt, 2003).
Beberapa masalah terkait proses dipertimbangkan dalam bab ini. Konsekuensi meninggalkan proses implisit dalam pengambilan keputusan dibahas, menunjukkan bagaimana proses merupakan penjelasan yang masuk akal untuk banyak temuan pengambilan keputusan yang ditemukan dalam literatur. Mengabaikan proses, atau memperlakukannya sebagai renungan, mengabaikan pertanyaan yang lebih penting tentang pengambilan keputusan. Beberapa dari pertanyaan-pertanyaan ini diidentifikasi dan isu-isu terkait proses yang masing-masing muncul dipertimbangkan. Untuk melakukan ini, pemeriksaan proses terkait keputusan yang ditemukan dalam literatur dilakukan. Beberapa proses, di dalam dan di
Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com
antara berbagai aliran pemikiran, dibandingkan untuk mengidentifikasi pertanyaan penelitian pengambilan keputusan. Pertanyaan-pertanyaan ini meliputi kebutuhan akan proses formal, nilai langkah-langkah proses yang koheren, manfaat urutan langkah, manfaat dari berbagai jalur penyelidikan, efek konten dan situasi, dan pengaruh ruang lingkup. Paradigma penelitian yang diperlukan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut kemudian dipertimbangkan. Beberapa teori terkait perubahan diterapkan pada pengambilan keputusan, menunjukkan bagaimana masing-masing menjadikan proses sebagai kunci untuk memahami apa yang menghasilkan keputusan dan mewujudkan kesuksesan. Standar untuk studi semacam itu disajikan, menunjukkan bagaimana pandangan longitudinal diperlukan untuk mengungkap terungkapnya tindakan dalam proses pengambilan keputusan. Ini panggilan untuk teori tindakan pengambilan keputusan dengan kualitas preskriptif, seperti yang ditemukan di bidang teknik dan kedokteran (Harmon, 1980). Beberapa teori terkait perubahan diterapkan pada pengambilan keputusan, menunjukkan bagaimana masing-masing menjadikan proses sebagai kunci untuk memahami apa yang menghasilkan keputusan dan mewujudkan kesuksesan. Standar untuk studi semacam itu disajikan, menunjukkan bagaimana pandangan longitudinal diperlukan untuk mengungkap terungkapnya tindakan dalam proses pengambilan keputusan. Ini panggilan untuk teori tindakan pengambilan keputusan dengan kualitas preskriptif, seperti yang ditemukan di bidang teknik dan kedokteran (Harmon, 1980). Beberapa teori terkait perubahan diterapkan pada pengambilan keputusan, menunjukkan bagaimana masing-masing menjadikan proses sebagai kunci untuk memahami apa yang menghasilkan keputusan dan mewujudkan kesuksesan. Standar untuk studi semacam itu disajikan, menunjukkan bagaimana pandangan longitudinal diperlukan untuk mengungkap terungkapnya tindakan dalam proses pengambilan keputusan. Ini panggilan untuk teori tindakan pengambilan keputusan dengan kualitas preskriptif, seperti yang ditemukan di bidang teknik dan kedokteran (Harmon, 1980).
Resep Dan Deskripsi Dalam Proses Penelitian
Jam pasir ganda pada Gambar 21.1 menyediakan cara untuk memvisualisasikan penelitian pengambilan keputusan. Dalam gambar, 'Mode penjelasan' mengidentifikasi deskriptif dan preskriptif sebagai tujuan dari penelitian tersebut dan 'level' sebagai indikasi apakah upaya ini diarahkan pada fenomena mikro atau makro. Jam pasir vertikal pada Gambar 21.1 memberikan gambaran penekanan yang ditemukan di sebagian besar penelitian pengambilan keputusan yang ada. Jam pasir horizontal menunjukkan peluang yang ditemukan dalam pertanyaan penelitian proses.
Penelitian deskriptif mengidentifikasi hasil – ciri-ciri keputusan. Contohnya termasuk bangunan yang akan dibangun atau skema pembayaran untuk kinerja yang akan ditetapkan.
Penelitian preskriptif menyarankan sarana, seperti pedoman yang mengidentifikasi langkah- langkah yang diperlukan untuk mewujudkan gedung atau sistem pembayaran. Pemeriksaan semacam itu bisa bersifat makro atau mikro, untuk membedakan antara perilaku organisasi dan individu. Pada tingkat mikro, perilaku manusia dianggap sebagai manajer bertindak sebagai pengambil keputusan, dengan mempertimbangkan topik-topik seperti persepsi, kognisi, gaya, dan sejenisnya. Di tingkat makro kolektif dipertimbangkan (Wilber, 2000), berurusan dengan topik seperti kepemimpinan kolektif, strukturnya, dan niatnya, seperti inovasi (Van de Ven et al., 1999) atau perampingan (Cameron, 1995; Nutt , 2007). Unit analisis dapat mencakup kelompok kerja, organisasi,
GAMBAR 21.1 Mengklasifikasikan penelitian pengambilan keputusan
Tradisi Deskriptif
Penelitian deskriptif mikro mengidentifikasi apa yang dihasilkan oleh pembuat keputusan. Pendekatan semacam itu telah mendominasi sebagian besar penelitian terkait manajemen di bawah rubrik 'perilaku organisasi', atau lebih tepatnya, perilaku individu.
Contohnya termasuk mendokumentasikan informasi yang dikumpulkan oleh pembuat keputusan (Tversky dan Kahneman, 1974), kecenderungan risikonya (Slovic et al., 1977), eskalasi komitmen (Staw et al., 1981), sikap dan respons terhadap ambiguitas (Nutt, 2002), dan pengaruh penghargaan (Kouzes dan Posner, 1987; 1993). Studi telah diarahkan pada perubahan sikap, suara dan retensi karyawan, pemilihan personel, kompleksitas kognitif dan pengenalan isyarat, pengambilan risiko, efek evaluasi pekerjaan, suksesi administratif, whistle-blowing, upacara perpisahan, dan sejenisnya. Di setiap, orientasi deskriptif mengarah pada pendokumentasian apa yang dilakukan, mengabaikan proses, bagaimana 'apa' menjadi ada. Misalnya, studi seleksi personel biasanya mendokumentasikan kriteria yang diterapkan, siapa yang dipilih, atau karakteristik kandidat dalam daftar pendek, tetapi sedikit menjelaskan tentang cara kerja proses seleksi. Penelitian kelompok kecil telah dilakukan dengan cara yang hampir sama (Hackman, 1990), melompati bagaimana kelompok memutuskan. Baru-baru ini dokumentasi ini diperluas ke tindakan yang diambil oleh pembuat keputusan karena mereka bertindak dengan sengaja (Pettigrew et al., 2001; Poole dan Roth, 1989). tetapi tidak banyak bicara tentang bagaimana proses seleksi bekerja. Penelitian kelompok kecil telah dilakukan dengan cara yang hampir sama (Hackman, 1990), melompati bagaimana kelompok memutuskan. Baru-baru ini dokumentasi ini diperluas ke tindakan yang diambil oleh pembuat keputusan karena mereka bertindak dengan sengaja (Pettigrew et al., 2001; Poole dan Roth, 1989). tetapi tidak banyak bicara tentang bagaimana proses seleksi bekerja. Penelitian kelompok kecil telah dilakukan dengan cara yang hampir sama (Hackman, 1990), melompati bagaimana kelompok memutuskan. Baru-baru ini dokumentasi ini diperluas ke tindakan yang diambil oleh pembuat keputusan karena mereka bertindak dengan sengaja (Pettigrew et al., 2001; Poole dan Roth, 1989).
Studi tengara Schon (1983) tentang praktisi mengilustrasikan penelitian proses mikro.
Jenis penelitian ini jarang terjadi. Akibatnya, kita hanya tahu sedikit tentang bagaimana
pengambil keputusan berinteraksi dengan bawahan saat mereka merancang intervensi, melakukan penilaian kinerja, memilih anggota tim, dan melakukan banyak aktivitas pengambilan keputusan lainnya yang diperlukan dalam pengelolaan organisasi sehari-hari.
Kekosongan ini membuat sulit untuk menilai praktik pengambilan keputusan untuk menemukan praktik yang pantas digunakan secara lebih luas serta praktik yang harus dihentikan. Upaya Schon (1987) dalam pendidikan praktisi mengilustrasikan satu jenis tujuan untuk penelitian proses mikro.
Deskripsi juga mendominasi penelitian 'deskriptif makro'. Pendekatannya mirip dengan upaya mikro-deskriptif: variabel dipostulatkan, langkah-langkah yang diusulkan, dan percobaan dilakukan (lebih mungkin data dikumpulkan dari survei) untuk menghubungkan variabel dalam penampang tanggal, yang diambil pada titik waktu tertentu. Lawrence dan Lorsch (1967), misalnya, mengeksplorasi diferensiasi dan integrasi dengan mengukur besarnya perubahan dalam variabel, tidak banyak bicara tentang proses yang menghasilkan perubahan ini. Studi tipikal menyusun deskripsi (misalnya Burns dan Stalker, 1961;
Mintzberg et al., 1976) dengan analisis faktor (Lawrence dan Lorsch, 1967). Pendekatan ini gagal menunjukkan bagaimana fenomena dalam deskripsi muncul. Demikian pula, studi manajemen strategis sangat berhati-hati untuk menggambarkan strategi (sebagai kata benda), menggambarkan apa yang dilakukan organisasi: pasar dan pelanggannya, produk, sarana manufaktur, pemangku kepentingan, dan sumber dukungan (misalnya Mintzberg dan Waters, 1982; Hamel dan Prahalad, 1994). Thompson (1967) memberi label keputusan ini sebagai pilihan domain, mendefinisikan struktur. Navigasi domain menyarankan proses. Banyak yang mencirikan strategi mengabaikan navigasi domain (misalnya Thompson dan Strickland, 1996; Digman, 1997; Hitt et al., 1997) dan dengan demikian melewatkan bagaimana strategi muncul. Penekanan pada proses akan mempelajari bagaimana strategi muncul dan apa yang mungkin mengubahnya di masa depan. Seperti yang Weick (1979) catat sejak lama – 'hapus kata benda, cap kata kerja' Thompson (1967) memberi label keputusan ini sebagai pilihan domain, mendefinisikan struktur. Navigasi domain menyarankan proses. Banyak yang mencirikan strategi mengabaikan navigasi domain (misalnya Thompson dan Strickland, 1996; Digman, 1997; Hitt et al., 1997) dan dengan demikian melewatkan bagaimana strategi muncul. Penekanan pada proses akan mempelajari bagaimana strategi muncul dan apa yang mungkin mengubahnya di masa depan. Seperti yang Weick (1979) catat sejak lama – 'hapus kata benda, cap kata kerja' Thompson (1967) memberi label keputusan ini sebagai pilihan domain, mendefinisikan struktur. Navigasi domain menyarankan proses. Banyak yang mencirikan strategi mengabaikan navigasi domain (misalnya Thompson dan Strickland, 1996; Digman, 1997; Hitt et al., 1997) dan dengan demikian melewatkan bagaimana strategi muncul. Penekanan pada proses akan mempelajari bagaimana strategi muncul dan apa yang mungkin mengubahnya di masa depan. Seperti yang Weick (1979) catat sejak lama – 'hapus kata benda, cap kata kerja' Penekanan pada proses akan mempelajari bagaimana strategi muncul dan apa yang mungkin mengubahnya di masa depan. Seperti yang Weick (1979) catat sejak lama – 'hapus kata benda, cap kata kerja' Penekanan pada proses akan mempelajari bagaimana strategi muncul dan apa yang mungkin mengubahnya di masa depan. Seperti yang Weick (1979) catat sejak lama – 'hapus kata benda, cap kata kerja'
Inisiatif Preskriptif
Resep dapat menunjukkan proses, tetapi resep yang ditawarkan sering berbentuk struktur. Scott dan Cummings (1973), misalnya, membangun karya Skinner (1969),
memperluas gagasan penguatan kontingensi untuk perubahan perilaku bawahan. Jadwal kontingensi acak diterapkan untuk mengelola rangsangan permusuhan, yang dirancang untuk memadamkan perilaku yang tidak diinginkan, atau untuk menawarkan hadiah yang memperkuat perilaku yang diinginkan. Model klasik SOR (stimulus-organisme-respons) diasumsikan. Pola penguatan acak (R) diterapkan ketika perilaku tertentu diamati (S). Dalam model ini, bawahan (O) tidak ada yang menunjukkan bahwa kreativitas dan banyak potensi orang lain tidak berpengaruh pada hasilnya. Individu muncul ketika proses menerapkan atau menanggapi penguatan dipertimbangkan. Bagaimana bawahan bereaksi, secara kognitif dan emosional, terhadap penghargaan dan hukuman mengungkapkan pertimbangan proses, atau bagaimana bawahan merespons R; dalam contoh jadwal penguatan acak. Saat proses ini terungkap, seorang manajer dapat menemukan peluang baru untuk membujuk perilaku yang diinginkan dari bawahan serta bagaimana bertindak secara etis dalam manajemen mereka.
Teori harapan (misalnya Vroom, 1964) juga memiliki tujuan preskriptif dengan orientasi struktural. Kinerja diperlakukan sebagai produk motivasi dan kemampuan, dimana motivasi berasal dari produk ketersediaan penghargaan dan valiance (kepentingannya) bagi pelaku. Menggunakan produk dalam hubungan menekankan pentingnya kemampuan, penghargaan, dan kepentingan penghargaan yang dirasakan. Kinerja merosot jika salah satu dari ketiga faktor tersebut hilang. Formulasi ini memperlakukan organisme manusia (pemain) sebagai variabel intervening. Pendekatan semacam itu mengabaikan hal-hal yang sangat penting dalam hubungan antarpribadi, seperti pembentukan tujuan dalam pelaku dan cara komunikasi disampaikan. Teori harapan diam tentang pembentukan kebutuhan, sikap, disposisi individu; memori transaksi masa lalu, dan keterbatasan pemrosesan informasi dalam mengingat secara akurat insiden ini, dan pengembangan norma tentang kesetaraan. Model seperti itu seringkali memiliki kompleksitas yang cukup besar dalam jumlah faktor dan hubungan faktor yang dipertimbangkan, seperti model penghargaan Porter dan Lawler (1960). Di sini, penghargaan intrinsik dan ekstrinsik digunakan dan keterkaitan antara faktor- faktor ini dan lainnya ditentukan – menunjukkan bagaimana faktor-faktor yang terkait dengan kinerja dapat dimanipulasi oleh seorang manajer. Namun, loop tertutup dihasilkan. Model penghargaan Porter-Lawler tidak terbuka untuk pembelajaran, baik oleh pembuat keputusan atau bawahan, di mana keduanya bergerak ke tingkat pemahaman yang lebih tinggi. Namun, pembelajaran selalu hadir ketika seorang pengambil keputusan mencoba untuk mempengaruhi orang lain. Pertimbangan ini dapat diungkapkan melalui proses. Proses menunjukkan bagaimana pemain dan pembuat keputusan belajar dan bagaimana keduanya berkembang bersama menuju pemahaman atau menuju konflik. Proses pembelajaran akan mengungkapkan peluang untuk campur tangan yang bergerak menuju saling pengertian (Nutt dan Backoff, 1986).
Model kontingensi, dengan segala kelebihannya, juga mengabaikan proses. Misalnya, Vroom (1973; Vroom dan Yetton, 1974) menawarkan prosedur diagnostik untuk memilih di antara pendekatan pengambilan keputusan kelompok. Model SOR juga diterapkan di sini.
Stimulus (masalah) dinilai oleh pembuat keputusan menggunakan aturan yang telah ditetapkan untuk menghasilkan R, konsekuensi yang ditemukan di akhir pohon keputusan.
Semua model kontingensi menggunakan jenis kondisi jika-maka berjenjang ini untuk memberikan strukturasi proses, tetapi tidak menawarkan langkah-langkah untuk melaksanakan rekomendasi. Contoh lain termasuk kepemimpinan (misalnya Fiedler, 1967), pemilihan proses kelompok (Strumpf et al., 1979), mencocokkan taktik implementasi
keputusan dengan iklim (Nutt, 1992), dan aturan keputusan Daft (1995) yang diturunkan dari Thompson (1967) dan Perrow (1967)
Proses Sebagai Faktor Kajian
Upaya deskriptif makro, di mana organisasi menjadi unit analisis, secara tidak sengaja dapat mengungkap proses. Pandangan yang lebih luas membuat pertimbangan proses lebih sulit untuk diabaikan. Tanggapan cenderung jatuh ke dalam dua kategori. Yang pertama, proses diasumsikan jauh. Contohnya termasuk studi Hall (1963) tentang organisasi yang berkonsentrasi pada ukuran, perlakuan implisit teknologi Woodward (1964), dan teori aksiomatik organisasi Hage (1965). Masing-masing gagal melihat bagaimana proses terkubur dalam faktor-faktor yang mereka pelajari, seperti bagaimana proses harus tertanam dalam teknologi.
Tanggapan kedua adalah tersandung pada proses. Dalam mencari penjelasan, proses muncul sebagai renungan. Dalam studi ini, faktor-faktor yang termasuk dalam upaya penelitian gagal menjelaskan apa yang diamati membuat proses menjadi agen penyebab yang masuk akal. Sebagai contoh, studi terkenal Hage dan Aiken (1970) tentang perubahan dalam agensi pekerjaan sosial mencoba menggunakan faktor struktural, seperti formalisasi dan sentralisasi, untuk menjelaskan perubahan. Proses ditambahkan ketika faktor struktural tidak dapat menjelaskan semua yang diamati. Penelitian inovasi (Eveland et al., 1977) dan regenerasi organisasi (Cameron, 1995; Zand dan Sorensen, 1975) menemukan proses dengan cara ini. Dalam studi lain, pendekatan longitudinal mengungkap proses dengan memperpanjang waktu melihat. Cyert dan March (1963) menelusuri proses pengambilan keputusan dan menemukan bahwa alternatif-alternatif yang mencolok, didukung oleh tokoh- tokoh kekuasaan utama, cenderung diadopsi. Ingram dkk. (2002) studi tentang pemerintah menemukan bahwa kepemimpinan (proksi proses) hadir di lembaga pemerintah berperingkat tinggi di tingkat kota, negara bagian, dan federal, dan tidak ada di lembaga berperingkat rendah, setelah melihat data selama beberapa tahun. . Namun demikian, proses terus diabaikan dalam pembahasan faktor-faktor yang mempengaruhi hasil (Pettigrew et al., 2001;
Nutt, 2004). setelah melihat data selama beberapa tahun. Namun demikian, proses terus diabaikan dalam pembahasan faktor-faktor yang mempengaruhi hasil (Pettigrew et al., 2001;
Nutt, 2004). setelah melihat data selama beberapa tahun. Namun demikian, proses terus diabaikan dalam pembahasan faktor-faktor yang mempengaruhi hasil (Pettigrew et al., 2001;
Nutt, 2004).
Upaya preskriptif makro juga tersandung proses, seperti yang diilustrasikan oleh karya klasik March and Simon (1958) dan Thompson (1967). Rasionalitas untuk March dan Simon memiliki kualitas struktural sampai keputusan yang tidak terprogram dipertimbangkan di bab terakhir mereka. Argumen yang ditawarkan tidak dapat menangani pertimbangan yang dianggap penting dengan berjalan melalui logika yang digunakan untuk menyusun proposisi dalam buku yang terkenal dan sering dikutip ini. Menarik untuk dicatat bahwa 'keputusan tidak terprogram' adalah bagian yang paling sedikit dikutip dari buku mereka. Co-alignment dan adaptasi muncul di akhir karya seminal Thompson (1967), sekali lagi menunjukkan bahwa pertimbangan proses adalah renungan, diartikulasikan untuk menjelaskan struktur apa yang gagal diungkapkan. Gagasan Thompson (1967) tentang penyelarasan bersama dan target bergerak membutuhkan proses tetapi tidak menunjukkan apa yang harus membuat proses seperti itu; seperti langkah-langkah yang diperlukan untuk menghasilkan aliran
tindakan terorganisir yang selaras. Tabel kemungkinan tingkat makro (misalnya Lawrence dan Dyer, 1983; Miles dan Snow, 1978; Daft dan Weick, 1984; Daft, 1995: Butler, 1998) berbagi masalah ini. Proses tersirat dalam menemukan kasus fit dan misfit. Dengan cara ini, banyak penelitian pengambilan keputusan kontemporer mengabaikan proses atau memperlakukannya sebagai renungan (Nutt, 2003).
Penjelasan Kekuatan Sebuah Proses
Koneksi yang menciptakan pola kesatuan dan perubahan terletak di balik banyak penjelasan ilmiah yang inovatif (Morgan, 1986). Dalam pola-pola ini, ada urutan terlipat yang menjelaskan perubahan keadaan masa lalu dan memprediksi perubahan masa depan.
Dengan memusatkan perhatian pada struktur – apa adanya – seorang peneliti kehilangan pandangan terhadap proses – apa yang menghasilkan struktur dan mempertahankan keberadaannya. Kebalikannya juga benar. Proses tidak bisa ada tanpa struktur dan struktur tidak bisa ada tanpa proses. Hanya dengan mempertimbangkan struktur dan proses masing- masing dapat dihargai sepenuhnya. Untuk melakukan hal itu perlu melihat secara bersamaan karena ada struktur dalam proses dan proses dalam struktur. Misalnya, program pembiayaan '56 untuk 56' Iacocca (keputusan) menyelamatkan Ford tahun 1956 yang tidak laku (Iacocca dan Novak, 1984). Atribusi internal berdasarkan membaca lingkungan – mobil kita tidak disukai tetapi dapat dijual jika kita membuatnya menarik secara finansial – mengarah pada penciptaan unit organisasi baru, divisi pembiayaan. Program '56 for 56' dapat dilihat sebagai struktur (elemen program, seperti persyaratan pembiayaan) atau sebagai proses (langkah- langkah pengambilan keputusan yang diambil lacocca untuk mengembangkan dan memasang program '56 for 56'). Dalam mempelajari keputusan baik struktur maupun proses harus dipahami.
Simon (1977) berpendapat bahwa pengambilan keputusan terdiri dari kecerdasan, desain, dan pilihan langkah. Beberapa wawasan tambahan dapat diperoleh dari pemeriksaan 'proses dalam strukturnya' dan 'struktur prosesnya'. Mempertimbangkan kecerdasan, desain, dan pilihan sebagai dualitas, yang ditunjukkan oleh perpotongan struktur dan pertanyaan proses pada Gambar 21.2, menawarkan beberapa wawasan tambahan. Misalnya, sel satu pada Gambar 21.2 menangkap kecerdasan yang berasal dari proses pencarian kecerdasan. Dualitas mengidentifikasi struktur (apa kecerdasan itu) dan proses (bagaimana kecerdasan itu diperoleh). Dualitas tersebut menimbulkan pertanyaan tentang bagaimana kecerdasan mempengaruhi pengumpulan intelijen serta bagaimana pengumpulan kecerdasan mempengaruhi kecerdasan yang diperoleh. Di sel dua, desain dapat digambarkan sebagai struktur (produk baru) serta proses (ideasi dan langkah-langkah pengembangan yang digunakan untuk membuat prototipe produk). Dualitas bertanya bagaimana prototipe memengaruhi proses desain serta bagaimana proses desain memengaruhi prototipe. Dalam sel 3, pilihan dapat digambarkan sebagai produk yang dipilih untuk diproduksi (struktur) atau sebagai langkah-langkah yang diambil oleh organisasi untuk mencapai keputusan apakah akan menawarkan produk tersebut. Dualitas menuntut studi tentang bagaimana pilihan memengaruhi desain dan bagaimana desain memengaruhi pilihan. pilihan dapat digambarkan sebagai produk yang dipilih untuk diproduksi (struktur) atau sebagai langkah-langkah yang diambil oleh organisasi untuk mencapai keputusan apakah akan menawarkan produk.
Dualitas menuntut studi tentang bagaimana pilihan memengaruhi desain dan bagaimana desain memengaruhi pilihan. pilihan dapat digambarkan sebagai produk yang dipilih untuk diproduksi (struktur) atau sebagai langkah-langkah yang diambil oleh organisasi untuk
mencapai keputusan apakah akan menawarkan produk. Dualitas menuntut studi tentang bagaimana pilihan memengaruhi desain dan bagaimana desain memengaruhi pilihan.
GAMBAR 21.2 Dualitas Struktur-proses diterapkan pada pengambilan keputusan.
Sel diagonal pada Gambar 21.2 sama-sama terbuka. Sel 4 menangkap dualitas desain- intelijen di mana masing-masing diperlakukan sebagai struktur dan sebagai proses.
Pertanyaan dualitas bagaimana bit intelijen (misalnya informasi) yang digunakan dalam proses desain mempengaruhi proses dan bagaimana desain (prototipe atau produk pesaing) mempengaruhi proses pengumpulan intelijen. Sel 5 menggambarkan dualitas pilihan- kecerdasan. Di sini dualitas mempertimbangkan bagaimana proses pilihan mengumpulkan kecerdasan dan bagaimana proses pengumpulan kecerdasan mempengaruhi pilihan. Sel 6 menghubungkan pilihan dan desain. Dampak sebuah desain pada proses pilihan dan dampak sebuah pilihan pada proses desain akan menjadi fokus studi. Setiap sel pada Gambar 21.2 mengajukan pertanyaan – menanyakan bagaimana struktur dan proses mengandaikan satu sama lain. Seorang pembuat keputusan harus merenungkan setiap tindakan. Proses dapat direpresentasikan dalam aksi-aksi ini baik sebagai urutan sementara peristiwa atau prosedur eksplisit yang harus diikuti.
Gagasan tentang dualitas ditemukan baik dalam produksi bersama maupun dalam hubungan produsen-produk (Ackoff dan Emery, 1972). Co-production menggambarkan transformasi negara yang muncul saat berpindah dari waktu satu ke waktu dua. Kami melihat struktur (keputusan produk) dengan tindakan pembuat keputusan yang mereproduksi struktur.
Ini adalah perubahan radikal dari pandangan statis yang mencirikan penelitian pengambilan keputusan, yang diringkas oleh Eisenhardt dan Zbaracki (1992). Misalnya, dengan menggunakan teori proses sebagai produsen dalam hubungan produsen-produk, seorang peneliti mempertanyakan bagaimana melakukan proses pengambilan keputusan untuk menghasilkan hasil yang diinginkan, seperti inovasi (Van de Ven et al., 1999). Pandangan statis akan menggambarkan struktur (keputusan produk) dengan melihat inovasi dan mengukur berbagai aspeknya.
Dualitas struktur-proses memiliki beberapa kegunaan. Pertama, seseorang dapat berteori tentang sejauh mana pembuat keputusan, menghadapi situasi tertentu, bebas untuk bertindak. Untuk menemukan kendala nyata dan yang dirasakan, serta pemisahannya, bayangkan di mana fluks dan hambatan akan terjadi. Kedua, keputusan dapat berkembang.
Struktur keputusan (prototipe) pada waktu pertama seringkali berbeda dari apa yang muncul pada waktu kedua. Seorang peneliti memahami pergeseran tersebut dengan mengungkap proses yang menghasilkan pergeseran tersebut. Dengan demikian, produk produsen daripada logika sebab dan akibat harus menjadi fokus studi (Ackoff dan Emery, 1972). Kebalikannya mungkin juga benar. Struktur dapat menjelaskan pergeseran proses, dengan menggunakan formulasi produsen-produk. Ketiga, pembuat keputusan mempengaruhi struktur tetapi struktur juga mempengaruhi pembuat keputusan. Pembuat keputusan bereaksi terhadap kondisi yang mereka buat sendiri dan dengan demikian mengubah kondisi implisit dan eksplisit yang dipaksakan untuk mengambil tindakan. Bagaimana ini dilakukan berakar pada dualitas struktur-proses.
Riset manajemen jarang mempertimbangkan proses dan struktur. Ini mungkin berasal dari kerumitan dan kebingungan dalam menyimpulkan hubungan produsen-produk (Mohr, 1982). Kompleksitas berasal dari badai faktor yang terkait dengan proses. Untuk mempelajari proses pengambilan keputusan, faktor terkait pembuat keputusan (make up kognitif, gaya kepemimpinan, dll), konteks (permusuhan atau stabilitas lingkungan), sejarah perusahaan (profitabilitas), dan banyak pengaruh lainnya harus disertakan. . Seseorang dapat mengakui kompleksitas ini dan tidak mengabaikannya. Penggabungan proses dengan struktur memiliki keuntungan termasuk hasil, faktor situasional, dan jenis proses, mengingat kemungkinan jenis proses tertentu menghasilkan hasil yang menguntungkan dalam kondisi tertentu. Baik kualifikasi maupun hasilnya memiliki sifat stokastik. Keadaan yang menyebabkan penggunaan jenis proses tertentu dapat dikaitkan dengan kemungkinan hasil. Ini memungkinkan eksplorasi tentang bagaimana konteks dapat diubah, proses dimodifikasi, atau keduanya diubah bersama (interaksi) jika hasilnya tidak menguntungkan.
Kompleksitas telah menyebabkan studi proses yang mengacaukan peristiwa dengan hasil. Pertimbangkan studi oleh Eveland et al. (1977) di mana gagasan 'penemuan kembali', dalam proses inovasi, digunakan untuk menggambarkan peristiwa (keadaan akhir) dan varian (tingkat terjadinya). Selain itu, Zand dan Sorenson (1975) memperlakukan tahapan proses sebagai peristiwa dan variabel. Masalah-masalah ini tampaknya terlalu istimewa untuk dikutip sebagai alasan untuk tidak menggabungkan studi tentang proses dan struktur.
Interpretasi yang benar mengatasi masalah. Jika tahapan (mencairkan, memindahkan, membekukan kembali dalam studi Zand dan Sorenson) dapat dipetakan ke suatu hasil, masalahnya terpecahkan. Kehati-hatian dalam proses konstruksi juga diperlukan. Tahapan proses harus dipandang sebagai keadaan yang terjadi dalam berbagai urutan dalam kondisi tertentu. Mengabaikan faktor-faktor yang menggambarkan konteks mengabaikan kondisi yang dapat menjelaskan banyak hal yang menarik tentang proses tersebut, seperti kapan dan mengapa hal itu terjadi. Keinginan terjadinya dapat diperiksa untuk menentukan apakah proses dapat berfungsi sebagai resep.
Analisis dualitas mengatasi kekhawatiran yang dicatat oleh Mohr (1982) dan Poole dan Van de Ven (2004) tentang model varians dan model proses. Ini dilakukan dengan mengakui bahwa yang satu terlibat dalam yang lain. Mengenali dan menangani dualitas ini mendamaikan temuan yang tampaknya kontradiktif dengan mengungkap saling melengkapi.
Misalnya, Cohen et al. (1972) model tong sampah tidak memperhitungkan berlangsungnya proses. Solusi dijelaskan tanpa menghargai bagaimana solusi ini akan berubah seandainya proses yang berbeda diterapkan. Nutt (2002) memenuhi syarat temuan ini dengan menunjukkan bagaimana terungkapnya suatu proses bertanggung jawab atas beberapa perilaku ini, tetapi tidak untuk kasus lainnya. Studi terakhir ini dilakukan dengan makroskop dan Cohen et al. belajar dengan mikroskop. Bersama-sama mereka menawarkan resep yang lebih baik daripada yang bisa dilakukan secara individual. Dalam studi Cohen, proses berimplikasi dan struktur (solusi) menjelaskan. Di sisi lain, kebalikannya benar. Masing- masing memberikan bagian pelengkap dari gambaran yang lebih besar. Perhatikan bagaimana waktu tidak ada artinya dalam menjelaskan studi tetapi penting untuk proses. 'Analisis meta' Mohr hanya akan menghasilkan sedikit lebih banyak dari jenis Collins dan Guetzkow (1964) kecuali pembedaan ini dipertimbangkan.
Selanjutnya, perhatian diarahkan pada beberapa isu penelitian proses utama.
Beberapa Pertanyaan Riset Proses
Resep proses yang didasarkan secara empiris jarang ditemukan dalam penelitian pengambilan keputusan (Van de Ven, et al., 1999). Biasanya, resep menawarkan proposisi pengambilan tindakan berdasarkan pengalaman, praktik organisasi, refleksi pribadi, atau keterlibatan konsultasi - ditambah dengan pengamatan tentang apa yang tampaknya berhasil dan mengapa. Hal ini membuat sebagian besar literatur pengambilan keputusan preskriptif berbasis praktik. Uraian proses seperti itu kurang dapat diulang dan uji nilai komparatif sehingga cara untuk memilih di antara resep tidak ada. Setiap pendukung menemukan label proses, menamai tahapan untuk menyarankan tindakan kritis, dan mengusulkan urutan tindakan. Karena daftar tersebut menambah kesulitan untuk memilah apa yang berhasil dan apa yang tidak tumbuh juga. Sebagai ilustrasi, Tabel 21.1 merangkum proses yang diambil dari beberapa sumber tersebut.
Banyak penyelidik memerlukan tahapan kegiatan yang meliputi pencarian untuk mengungkap ide dan evaluasi dari pilihan yang teridentifikasi. Peneliti juga menyerukan kecerdasan, identifikasi kebutuhan, pengembangan solusi, implementasi, dan pemantauan hasil. Stimulus untuk bertindak dieksplorasi dengan perangkat seperti ketegangan (Nutt dan Backoff, 1993), minat (Hickson et al., 1986), penginderaan (Ansoff, 1984), interpretasi (Hudson, 1968), dan masih bentuk kecerdasan lainnya. Kebutuhan diidentifikasi dengan membingkai kegiatan yang menetapkan nilai (Hampden-Turner, 1990), misi (Hurst, 1986), tujuan (Beyer dan Trice, 1978), tujuan (Nadler, 1981), masalah (Nutt dan Backoff, 1992), atau arah (Nutt, 2002). Ideasi membutuhkan adaptasi atau penemuan, melalui teknik peningkatan kreativitas dan inovasi, untuk mengidentifikasi tindakan alternatif (Van de Ven et al., 1999: Van de Ven et al., 2000). Pengembangan menerapkan perencanaan, pendekatan sistem dan sejenisnya, untuk merinci alternatif (Tsoukas dan Chia, 2002: Nutt, 1992; Hamel dan Prahalad, 1994; Miles dan Snow, 1978). Alternatif dievaluasi menggunakan alat yang mengukur atau mensimulasikan hasil yang diharapkan untuk mengidentifikasi konsekuensi hasil (Keeney dan Raiffa, 1976; Nutt, 1989). Pilihan memilih di antara alternatif dengan menggambarkan evaluasi, menggunakan taktik yang berkisar dari perbandingan biaya- manfaat formal hingga pengamatan impresionistik (Schendel dan Hofer, 1979). Implementasi mempertimbangkan bagaimana tatanan sosial organisasi akan diubah oleh keputusan dan
menyediakan cara untuk mengatasinya dengan menggunakan kekuatan posisi, kooptasi, dan unfreezing untuk mengamankan adopsi (Nutt, 1986).
Ada juga perbedaan mencolok. Tak satu pun dari proses pada Tabel 21.1 memerlukan tahapan yang mencakup kecerdasan, pembingkaian, pencarian opsi, pengembangan solusi, evaluasi, implementasi, dan kontrol (Nutt, 2003; 2004). Seringkali, subset ditentukan. Ini menunjukkan bahwa proses ini tidak lengkap atau berlaku untuk situasi yang diperiksa untuk menurunkannya. Jalan pintas seperti itu tampak efisien tetapi mungkin mengabaikan tindakan penting untuk pengambilan keputusan yang berhasil. Misalnya, proses sistem menekankan pengembangan dan mengabaikan implementasi, dan proses perubahan sosial justru sebaliknya. Pendukung membangun proses baru dengan terlibat dalam babak baru penamaan panggung, atau mencoba membangun proses gabungan dengan pengetahuan yang tidak lengkap tentang proses yang relevan. Upaya berulang pada konstruksi proses ini melanggar salah satu meriam sains:
Langkah-langkah dalam tahapan proses juga berbeda. Ini mengejutkan karena tahap tertentu, seperti pembingkaian, memiliki persyaratan yang jelas. Namun, taktik yang direkomendasikan untuk melakukan tahap proses tampak lebih beragam dengan setiap konsepsi proses baru, dengan sedikit bukti sintesis berbasis empiris. Hal ini menimbulkan pertanyaan tentang nilai komparatif pendekatan seperti tujuan, misi, visi, tujuan, cita-cita, dan identitas untuk melakukan framing. Pertanyaan kunci lainnya termasuk manfaat mengidentifikasi masalah versus isu selama pengumpulan intelijen dan apakah adaptasi dan inovasi menyelesaikan prosedur serupa untuk menemukan solusi.
Perbedaan proses juga muncul dari ruang lingkup suatu usaha. Beberapa keputusan berurusan dengan 'terjemahan' – perbaikan. Tujuannya adalah untuk memperbaiki sesuatu yang tidak berfungsi atau rusak, seperti perusahaan otomotif yang mendesain ulang lini mobilnya dengan harapan dapat menahan keuntungan yang merosot. Upaya lingkup yang lebih luas panggilan untuk 'transformasi' - melampaui batas-batas yang ditemukan dalam pengaturan strategis saat ini (Nutt dan Backoff, 1997). Perusahaan otomotif dapat terlibat dalam integrasi vertikal atau horizontal, menjadikan pekerjanya pemilik, atau membuat aliansi dengan pemasoknya untuk meningkatkan posisi keuntungannya. Proses translasi tetap berada dalam batasan yang ditetapkan oleh strategi saat ini – mobil sebagai sumber pendapatan – untuk menemukan apa yang rusak atau berkinerja buruk, dan memperbaikinya.
Mengabaikan batasan yang ditetapkan oleh strateginya saat ini memungkinkan perusahaan otomotif melepaskan diri dari pola lama dan membiarkan pola baru muncul, menghasilkan transformasi. Transformasi membuat tatanan baru dan terjemahan mengubah tatanan yang sudah ada dan masing-masing mungkin memerlukan proses yang berbeda.
Pertanyaan penelitian kunci berkaitan dengan nilai komparatif dari proses pengambilan keputusan yang disarankan hingga saat ini. Apakah ada pendekatan yang ideal atau akankah ada peta yang melakukannya? Lainnya termasuk nilai ketertiban atau koherensi dalam kegiatan proses, manfaat menggunakan beberapa proses, dan pengaruh konten, konteks, dan situasi pada hasil proses. Selanjutnya, kami akan mempertimbangkan masing- masing pertanyaan proses ini.
TABEL 21.2 Perbandingan Proses
Jenis Implementasi Beyer dan Perubahan Sosial Hage & Pengembangan
Proses Trice (1978) Aiken (1970) Organisasi Lewin (1951)
Ringkasa n Proses
Merasakan kebutuhan yang tidak terpuaskan
Cari penemuan tanggapan atau cari alternatif
Evaluasi alternatif
Keputusan untuk mengadopsi
Inisiasi tindakan dalam sistem
Implementasi perubahan
Institusionalisasi perubahan
Acara:
Evaluasi (Studi & menilai kebutuhan untuk program baru)
Inisiasi (Mencoba ide siap pakai)
Implementasi (Menangani masalah)
Rutinisasi (Rencana penyempurnaan)
Fase:
Cairkan
Mengubah
Bekukan kembali Langkah-langkah untuk setiap Fase:
Tujuan dari umum ke khusus
Hancurkan ikatan sosial lama & bangun yang baru
Meningkatkan harga diri
Pindah dari motif eksternal ke internal Jenis
Proses
Perencanaan Program Delbecq dan Van de Ven
(1971)
Ackoff Perencanaan Perusahaan (1981)
Rekayasa Sistem Pendeta (1968; 1979)
Ringkasa n Proses
Eksplorasi Masalah:
Kelompok nominal (NGT)
Klien yang kompeten
Mengidentifikasi masalah kritis Eksplorasi Pengetahuan:
NGT
Pakar yang beragam
Identifikasi persyaratan
& sumber daya solusi (baru, lama)
Pengembangan Prioritas:
Presentasi
Identifikasi solusi yang dapat diterima &
kompromi yang diperlukan
Pengembangan Program:
(Didelegasikan) Kontrol & Evaluasi:
Periksa kembali validitas solusi
Uji penerimaan dengan klien
Merumuskan Kekacauan:
Analisis sistem
analisis hambatan
Proyeksi referensi (Ancaman & peluang dipertimbangkan)
Berakhir Perencanaan (masa depan yang diinginkan ditentukan)
Sarana Perencanaan (menemukan cara untuk memperkirakan masa depan yang diinginkan)
Perencanaan Sumber Daya (identifikasi cara untuk mendapatkan sumber daya) Design of Implementation and Control (pengendalian rencana dan perencanaan)
Sistem Rencana
Pembenaran Komponen I/O Identifikasi Pengambil Keputusan:
Kriteria
Aturan Jempol Perencanaan Kelompok Desain Organisasi:
Tujuan tahap 1
tujuan tahap ke-2
Kriteria obyektif tertinggi
Perkirakan optimal Tes:
Merangsang
Kontrol
Jenis
Proses Analisis Sistem Manual perintah Sistem USAF Cita-cita Nadler (1970;
1981) Ringkasa
n Proses
Pernyataan Misi:
Pengenalan masalah
Inisiasi perencanaan
Persetujuan Konsep:
Dasar: tujuan, kriteria
Langkah Proses:
Penentuan fungsi (menetapkan hierarki tujuan)
Definisi sistem yang ideal (gunakan matriks sistem untuk mendefinisikan
Layak: komponen kendala, deskripsi sistem
Rencana pembangunan awal
Sistem yang layak (persyaratan kotor, sumber daya, persetujuan manajemen rencana)
Fase Definisi (setiap subsistem)
Menganalisis solusi alternatif
Persyaratan operasi, antarmuka
Ukuran efektivitas
Pilih tujuan
Mengintegrasikan
Tentukan sistem
Integrasikan subsistem – fase uji akuisisi
Mendapatkan
Desain detail
Pantau, uji, mulai, latih
Prosedur
Rencana pemasangan
Rencana operasional Operasi
Bantuan dalam operasi
Evaluasi pengguna (modifikasi oleh manajemen situs)
sistem & iterasi melalui proses yang menguraikan matriks sesuai kebutuhan)
Informasi
Alternatif
Pilih yang bisa diterapkan dari ultimate
Merumuskan detail
Tinjauan
Tes
Install
Kinerja (menghasilkan norma & kontrol untuk strategi manajemen)
Proses Ideal
Proses yang diikuti oleh pembuat keputusan mungkin kurang penting daripada pengetahuan konten yang diperoleh dari pengalaman kerja bertahun-tahun, sumber daya intelektual, atau keterampilan interpersonal (Weick, 1979). Pembuat keputusan utama mungkin telah merancang berbagai praktik dan masing-masing dapat bekerja sama baiknya.
Jika demikian, karakteristik pribadi pembuat keputusan akan lebih penting daripada proses, menjadikan proses sebagai aspek yang kurang penting dari teori pengambilan keputusan, dan keterampilan menjadi aspek yang lebih penting. Pendukung proses pada Tabel 21.1 secara implisit menentang pandangan seperti itu, tetapi menawarkan sedikit bukti untuk mendukung posisi ini. Beberapa, selain Schon (1983; 1987), telah mengamati praktisi ahli untuk mengidentifikasi proses yang mereka gunakan dan konsekuensi hasil yang mereka sadari.
Langkah Koherensi dan Sequencing
Pementasan aktivitas, ditemukan pada Tabel 21.1, menunjukkan bahwa banyak ahli teori proses menganjurkan pembukaan aktivitas yang koheren dan teratur. Hipotesis alternatif akan memperdebatkan trial and error atau heuristik yang merangsang kreativitas orang, berharap solusi seperti eureka. Literatur pemecahan masalah (misalnya MacCrimmon dan Taylor, 1976) menyukai heuristik dan literatur perencanaan dan desain (misalnya Simon, 1969; Nadler, 1981) prosedur sistematik. Namun, ada sedikit kesepakatan tentang tahapan kegiatan yang direkomendasikan baik dalam literatur perencanaan maupun literatur pemecahan masalah (Tabel 21.1). Penelitian tentang manfaat menggunakan sistematis dibandingkan dengan prosedur heuristik jarang terjadi, dengan temuan yang tidak meyakinkan. Ada juga pertanyaan tentang urutan kegiatan. Pertanyaan urutan muncul untuk proses sistematis dan heuristik. Apakah yang terbaik untuk memulai dengan masalah
implementasi atau dengan kecerdasan dan pembingkaian? Pencetus proses pada Tabel 21.1 mengambil berbagai posisi pada pertanyaan ini, tetapi tidak menawarkan uji empiris dari manfaat urutan tertentu.
Berbagai Proses dan Konten
Pembuat keputusan utama mungkin telah menemukan beberapa proses yang dapat diterapkan secara bergantian – menunjukkan bahwa ada beberapa cara yang sama-sama dapat diterima untuk membuat keputusan, dan beberapa untuk dihindari. Hipotesis 'hierarki' berpendapat bahwa satu proses adalah yang terbaik dan hipotesis 'heterarki' berpendapat bahwa beberapa proses dapat digunakan dengan hasil yang sama baiknya. Berbagai cara bertindak dapat diinginkan tetapi pengembang proses pada Tabel 21.1 hanya menawarkan satu pendekatan, yang menunjukkan bahwa mereka menolak klaim semacam itu. Beberapa studi ahli menyiratkan bahwa beberapa rute dapat diambil untuk mencapai tujuan (Kiesler dan Sproull, 1982) dan yang lain menganjurkan satu proses (Pettigrew et al., 2001), mengajukan pertanyaan penelitian proses penting lainnya.
Proses universal memiliki dua implikasi. Pertama, argumen kausalitas berpendapat bahwa satu hasil terbaik akan ditemukan untuk aplikasi tertentu dari proses utama dan resep tindakannya. Proses penelitian, bagaimanapun, berusaha untuk mengungkap hubungan produsen produk (Ackoff dan Emery, 1972). Mengikuti proses induk akan meningkatkan kemungkinan hasil yang baik dan memungkinkan berbagai hasil dengan fitur yang baik dihasilkan dari proses tertentu, tetapi tidak menjamin kesuksesan. Sebuah 'hipotesis ekuifinalitas' berpendapat bahwa hasil yang baik sama-sama mungkin terjadi jika salah satu dari beberapa proses yang disukai diikuti. Salah satu dari proses yang disukai ini akan menghasilkan hasil dengan fitur yang diinginkan. Kedua, proses universal yang menyapu dalam pengambilan keputusan, strategi, pembelajaran, dan banyak topik terkait lainnya mungkin sangat umum sehingga terlalu jauh dari isi keputusan. Namun, proses universal dapat menawarkan kerangka kerja untuk mengajukan pertanyaan yang bermanfaat. Ini menunjukkan pendekatan tingkat ganda di mana pertimbangan yang didiktekan konten masuk dalam fase kedua. Di sisi lain, pendekatan tiga tingkat mungkin diperlukan dengan jenis keputusan (terjemahan atau transformasi), diikuti oleh heuristik atau pemilihan proses formal, dan kemudian topik keputusan, seperti memperoleh input keuangan atau pemilihan personel, untuk menyarankan langkah-langkah apa. mengikuti.
Pembatasan Konten
Perbedaan tahapan proses dalam aliran pemikiran, seperti pemecahan masalah dan analisis sistem, tampak sama besarnya dengan perbedaan antar aliran (Tabel 21.1). Ini menunjukkan bahwa fenomena yang berbeda mungkin telah diamati dalam kondisi khusus untuk mengungkap proses ini. Dengan memilah kondisi, pola yang koheren dapat muncul.
Jika demikian, fenomena yang dibahas dapat memengaruhi proses dengan mengubah pementasan aktivitas dan langkah-langkah dalam suatu tahapan. Hipotesis yang dibatasi konten membutuhkan proses tujuan khusus. Jika proses bebas konten, proses generik layak dan mungkin diinginkan.
Pembatasan konten menimbulkan beberapa pertanyaan. Misalnya, haruskah proses diperlakukan sebagai tujuan khusus atau umum? Apakah ada pengelompokan proses seputar
tema yang harus dipertahankan? Bisakah pengambil keputusan memindahkan proses umum ke aplikasi lain; dapatkah proses pengambilan keputusan digunakan untuk melakukan perubahan? Demikian pula, proses yang dapat dipertukarkan, seperti perubahan sosial dan rekayasa sistem, dan proses khusus yang dirancang untuk aplikasi tertentu, seperti pembangunan moral, perlu dipelajari. Resep sering dibuat dengan menggeneralisasi dari satu penggunaan ke penggunaan lainnya tanpa mempertimbangkan kemungkinan hasil. Misalnya, tahapan model keputusan telah digunakan untuk menyarankan langkah-langkah penilaian kinerja (misalnya mengidentifikasi masalah, menyarankan alternatif, dan mendapatkan kepatuhan).
Pengaruh Situasional
Teori kontingensi panggilan untuk proses pengambilan keputusan untuk dipilih sesuai dengan fitur situasional, seperti urgensi (Vroom, 1973; Daft, 1995). Argumen kontingensi semacam ini telah berkembang cukup banyak dalam literatur manajemen, diterapkan pada kepemimpinan (Fiedler, 1971), implementasi (Lippitt et al.1958), dan manajemen strategis (Nutt dan Backoff, 1992), antara lain. Mengingat berapa lama dan seberapa kuat argumen kontingensi telah diadvokasi, orang akan mengharapkan dukungan empiris yang cukup untuk ketergantungan situasional. Anehnya, dukungan seperti itu jarang terjadi. Sebelum argumen kontinjensi dilembagakan, penelitian harus menunjukkan bahwa pembuat keputusan utama yang menggunakan proses yang cocok dengan tugas tertentu menghasilkan hasil yang lebih baik daripada menggunakan proses generik. Penelitian yang mendekati pertanyaan ini menemukan sedikit bukti bahwa tipikal manajer memiliki repertoar, apalagi menggunakannya secara kontingen (Nutt, 2002). Mempertimbangkan pengambil keputusan utama dapat menghasilkan kesimpulan yang berbeda.
Cakupan
Tahapan proses yang direkomendasikan untuk penerjemahan dan yang ditawarkan untuk melakukan transformasi tampak berbeda (Tabel 21.1). Ini menimbulkan pertanyaan kunci: haruskah keputusan radikal dilakukan secara berbeda dari keputusan translasi? Ada beberapa kesamaan mencolok dalam proses yang diperlukan untuk menghasilkan perubahan radikal. Transformasi dikatakan terjadi dalam tahapan yang mirip dengan revolusi ilmiah, perubahan evolusioner dalam biologi, pertumbuhan dan perkembangan manusia, dan perubahan dalam budaya organisasi (Giddens, 1979; Pribram, 1983; Kuhn, 1970). Apakah kesamaan di antara proses dengan tujuan transformasi menandakan 'struktur dalam' untuk proses transformasi? Pertanyaan ini sangat mendasar untuk mengembangkan teori pengambilan keputusan. Untuk memahami pengambilan keputusan transformasional kita mungkin perlu memahami dan melihat kesejajaran dalam banyak jenis perubahan radikal, seperti yang ditemukan dalam budaya atau komunitas ilmiah saat pandangan dunia mereka bergeser. Analogi ini mungkin menawarkan metafora yang kuat untuk membangun dan menguji teori proses yang membedakan proses transformasional dengan proses translasi.
Dukungan Teoritis Untuk Proses
Banyak perkembangan teoretis baru-baru ini menunjukkan pentingnya proses. Ide-ide yang muncul dalam sosiologi, biologi, fisika, kosmologi, psikologi, dan sistem berpendapat bahwa kegagalan menangani proses akan menyebabkan pemahaman yang tidak lengkap dan menyesatkan (Tabel 21.2). Masing-masing menggunakan proses untuk menjelaskan
pengambilan tindakan yang mendasarinya dan menyarankan cara untuk mendekati penelitian proses. Strukturasi, morfogenesis, autopoiesis, dialektika, dan tatanan implikasi dianggap mengungkap wawasan yang ditawarkan masing-masing ke dalam proses.
Strukturasi berpendapat bahwa struktur direproduksi melalui tindakan (Giddens, 1979). Manajer yang menerima batasan otoritas dalam keputusan mereka mereproduksi dan memvalidasi batasan ini. Jika diikuti dengan kasar, batas otoritas menjadi reifikasi, berkembang menjadi aturan yang kaku untuk pengambilan keputusan. Ketika batas otoritas diabaikan, struktur otoritas meluruh. Tindakan menciptakan peristiwa yang membentuk tindakan masa depan yang memaksa semua struktur, seperti otoritas formal, untuk berkembang. Karena kepatuhan aturan dan penghindaran aturan menciptakan pola, proses menjadi kunci untuk memahami pola ini. Struktur (keputusan) cenderung dinamis dan berkembang. Hal ini menuntut penelitian pengambilan keputusan untuk berkonsentrasi pada aspek temporal yang menangkap aliran tindakan di lautan kendala. Interaksi tindakan dengan kendala, seperti kerangka moral yang melegitimasi tradisi dan aturan, akan dipelajari dari waktu ke waktu (Schwartz, 1991). Kairos (pengalaman puncak) waktu tampaknya sangat penting; mendokumentasikan apa yang sedang dilakukan saat wawasan muncul (Nutt, 2004).
Teori Bidang Premis
Strukturasi (Giddens,
1979) Sosiologi Strukturasi (proses) terjadi setiap kali tindakan diambil (atau tidak diambil) yang terus-menerus mengubah struktur
Morfogenesis
(Buckley, 1968) Biologi
Instruksi untuk perubahan dikodekan dalam organisme yang menghasilkan adaptasi yang menguntungkan atau tidak menguntungkan
Autopoiesis
(Varela, 1979) Biologi
Organisme mengacu pada diri sendiri dan menghasilkan perubahan dengan berinteraksi dengan lingkungan
Sibernetika dua
(Maruyama, 1983) Sistem
Umpan balik negatif serta umpan balik positif (proses peningkatan perbedaan) menciptakan transformasi
Dialektika (Mason
dan Mitroff, 1981) Perencanaan Perubahan berasal dari ketegangan antara hal-hal yang berlawanan
Ubah Logistik (Morgan, 1986;
1998; 1993) Teori organisasi
Fluks dalam pengambilan tindakan menyebabkan jaringan reaksi dan kontradiksi
Trialetika (Ichazo,
1982) Logika
Transformasi mengikuti putaran mutasi, sirkulasi, dan daya tarik yang diwujudkan sebagai ketegangan antara kontradiksi atau pertentangan Morfogenesis (Buckley, 1968) digunakan oleh ahli biologi untuk menjelaskan perkembangan organisme. Mungkin ada kesamaan antara pembelajaran yang diperlukan untuk pengambilan keputusan dan evolusi biologis. Sebuah perubahan dalam struktur fisik dan perubahan dalam kode simbolik saat manajer membuat keputusan mungkin memiliki analogi yang berguna ke dalam evolusi tatanan pemahaman yang lebih tinggi dan devolusi dengan hilangnya pemahaman. Instruksi yang dikodekan dalam suatu organisme diubah oleh proses acak yang menghasilkan spesies adaptasi yang lebih baik atau lebih buruk. Organisme yang beradaptasi lebih baik (pengambil keputusan utama) bertahan hidup, menjadikan waktu
sebagai sarana untuk memahami proses ini. Waktu tampaknya penting untuk memahami pengambilan keputusan juga. Dengan menunjukkan kapan evolusi aktif, ciri-ciri utama dari proses tersebut dapat dilacak. Tindakan, latihan, dan waktu adalah elemen kunci dalam mendokumentasikan suatu proses (Archer,
Tindakan akan mendokumentasikan bagaimana pembuat keputusan mengatasi batasan dalam kebebasan mereka untuk bertindak. Untuk menangani pengambilan tindakan, dokumentasi proses akan menunjukkan bagaimana pembuat keputusan mengenali dan menghadapi batasan dalam peran mereka, sumber daya, dll. Proses menangkap sekumpulan aktivitas yang dilakukan oleh pembuat keputusan untuk mengambil tindakan (Mintzberg, 1975). Waktu harus diperhatikan untuk melihat urutan ini. Morfogenesis menunjukkan bahwa evolusi melekat pada semua aktivitas manusia. Jadi orang-orang dalam peran pengambilan keputusan harus belajar, tumbuh, dan beradaptasi dengan keadaan baru. Adaptasi mengubah pembuat keputusan dan praktik pengambilan keputusan, memanggil peneliti untuk mengungkap langkah-langkah yang dilakukan sebagai pembuat keputusan belajar.
Sistem autopoietik bersifat otonom dan tertutup. Upaya memperkenalkan faktor eksternal bersumber dari seorang peneliti yang menjelaskan apa yang diamati dari sudut pandang eksternalnya, bukan dari sudut pandang yang diamati (Varela, 1976; 1979). Citra diri adalah pembuatan kerangka acuan yang mendominasi dalam referensi-diri sistem autopoietik. Misalnya, seorang pembuat keputusan dipandang sebagai orang yang otonom dan tertutup, berjuang untuk mempertahankan identitasnya ketika menghadapi tantangan.
Tindakan pembuat keputusan dihasilkan dari interaksi dengan lingkungan di mana pembuat keputusan berusaha untuk mempertahankan identitasnya. Melihat batas artifisial, seperti lingkungan perusahaan, akan menyembunyikan bagaimana pemeliharaan diri terikat dalam pemeliharaan hubungan yang berkembang bersama dengan banyak pemangku kepentingan penting. Keputusan mengubah identitas pembuat keputusan, memodifikasi normanya untuk memperhitungkan keadaan baru (Quinn, 1996). Potensi perubahan berada di dalam sistem (pengambil keputusan) bukan di luar. Kebutuhan atau peluang yang dirasakan menunjukkan kebutuhan untuk mengubah norma seseorang. Prospek keberhasilan bergantung pada apakah pembuat keputusan meredam sinyal-sinyal ini atau memperkuatnya, memungkinkan munculnya konfigurasi baru. Misalnya, pembuat keputusan mungkin gagal memperhitungkan perubahan teknologi atau selera yang dapat membuat keputusan produk menjadi usang.
Pengambil keputusan lain dapat bertindak atas lingkungan mereka dengan mengubah identitas mereka untuk memperhitungkan perubahan lingkungan yang diakui. Beberapa identitas bertahan lama, yang lainnya tidak. Untuk mengungkap proses, peneliti mempelajari pembuat keputusan dan menginterpretasikan apa yang mereka lakukan. Selfreferencing panggilan untuk pemahaman tentang kognisi pengambil keputusan serta perilaku mereka (Simon, 1982). Untuk melokalisir munculnya sebuah keputusan, carilah titik di mana sebuah identitas baru muncul. Studi tentang apa yang dilakukan oleh pembuat keputusan dan bagaimana mereka menginterpretasikan tindakan mereka selama pergeseran identitas menawarkan wawasan ke dalam proses pengambilan keputusan. Keputusan dibuat ketika pembuat keputusan menolak atau membuka diri terhadap pengalaman dan ide baru. Karena perubahannya spesifik pada organisme, pembuat keputusan menjadi fokus penyelidikan.
Keputusan dibuat ketika pembuat keputusan menolak atau membuka diri terhadap pengalaman dan ide baru. Karena perubahannya spesifik pada organisme, pembuat keputusan menjadi fokus penyelidikan. Keputusan dibuat ketika pembuat keputusan menolak atau
membuka diri terhadap pengalaman dan ide baru. Karena perubahannya spesifik pada organisme, pembuat keputusan menjadi fokus penyelidikan.
Dialektika berpendapat bahwa keputusan yang muncul akan menciptakan oposisi.
Yang satu mendefinisikan dan bahkan mungkin memunculkan yang lain. Sebagai ilustrasi, kontrol memberi makna keputusan dan keputusan memberi makna kontrol. Ketegangan memperkaya kedua definisi tersebut. Hegel dan Marx menerapkan gagasan-gagasan ini pada perubahan masyarakat, berpendapat bahwa ketegangan antara hal-hal yang bertentangan adalah pendahulu untuk perubahan. Misalnya, organisasi memaksakan kontrol untuk mempertahankan keputusan, seperti aliansi strategis, sampai kontrol tersebut menjadi tidak dapat dipertahankan dan struktur keputusan (aliansi) menyerah, digantikan oleh yang lain, sering kali sebagian berasal dari aliansi lama. Tindakan kontrol (berusaha mempertahankan aliansi) memprovokasi kekuatan lawan kontrol (peluang aliansi baru), sehingga menimbulkan negasi yang mencoba menolak aliansi lama.
Tantangan terhadap keputusan yang telah memberikan gaji dan tunjangan CEO yang besar (yang berlanjut lama setelah CEO digulingkan) dalam menghadapi penutupan pabrik dan orang-orang yang di-PHK mengandung benih pendekatan baru untuk kompensasi CEO.
Para eksekutif dan kebijakan pembayaran masuk dan keluar, perlahan-lahan mengubah tatanan sosial yang menjadi fondasi organisasi. Proses menjelaskan bagaimana struktur keputusan ini memberi jalan satu sama lain. Tahap ketegangan, tantangan, dan perubahan yang berurutan terjadi berulang kali dan memunculkan proses, seperti kontrol dan perlawanan, dalam organisasi. Proses adalah kunci untuk memahami bagaimana ketegangan semacam itu terbentuk dan tumbuh saat aksi dan kontra-aksi terjadi. Break point, di mana struktur keputusan baru muncul,
Ketegangan ditemukan di semua organisasi. Dialektika berpendapat bahwa keputusan dihasilkan ketika ketegangan mencapai tingkat kritis (Watzlawick et al., 1974). Karena suatu ketegangan memiliki unsur-unsur kausal yang saling menguntungkan, maka tidak dapat dipahami sebagai kausalitas dorong (Mohr, 1982). Sebuah struktur keputusan yang menggambarkan kebijakan pembayaran memiliki benih-benih modifikasinya sendiri.
Semakin kaku kebijakan pembayaran, semakin kuat kekuatan lawan yang ditimbulkannya.
Resolusi kekuatan-kekuatan ini menciptakan struktur keputusan baru, menghasilkan bentuk- bentuk oposisi baru. Proses ini mengungkapkan kekuatan yang bekerja untuk mewujudkan keputusan. Analisis ketegangan, baik sejarah maupun saat ini, memberikan cara untuk menangkap kekuatan-kekuatan ini, berusaha memahami bagaimana dan dalam kondisi apa keputusan itu dibuat (Nutt et al., 2000). Misalnya, cara pembuat keputusan utama membingkai ulang ketegangan untuk menimbulkan struktur menang-menang yang berurusan dengan kontradiksi yang melekat dalam ketegangan mungkin merupakan unsur utama dalam pengambilan keputusan yang berhasil (Johnson, 1992). Ketegangan yang tidak terkelola menyebabkan entropi di mana upaya yang berkurang dan kehilangan fokus sering menyebabkan kegagalan (Quinn, 1996).
Beberapa aplikasi dialektika telah diusulkan. Peters dan Waterman (1982) mengidentifikasi paradoks delegasi dan sentralisasi simultan di perusahaan yang dikelola dengan baik. Ketegangan antara kontrol yang longgar dan ketat dikelola dengan mendelegasikan pelaksanaan pekerjaan jauh ke dalam jajaran sambil menegaskan bahwa nilai-nilai inti, seperti layanan atau kualitas, hadir dalam semua tindakan manajer. Kolb
(1983) meminta para pemimpin untuk terlibat dalam bentuk manajemen ketegangan sebagai pendahulu transformasi. Vitalitas dan kesuksesan organisasi, dalam pandangan Kolb, bergantung pada 'melakukan hal yang benar', memunculkan masalah, serta melakukan hal dengan benar – menerapkan proses praktik terbaik. Identifikasi masalah dicirikan oleh ketegangan antara mode pemahaman rasional dan intuitif yang memiliki ekspansi dan kontraksi seperti gelombang untuk mengintegrasikan ide-ide yang bersaing. Nutt dan Backoff (1993) menemukan bahwa nilai-nilai inti dari transisi, kontrol, produktivitas, dan kesetaraan digabungkan untuk menciptakan enam tekanan umum (kontrol-transisi, produktivitas-transisi, kesetaraan-transisi, produktivitas-kontrol, kesetaraan-kontrol, dan produktivitas-ekuitas. ) yang muncul ketika pemimpin organisasi membuat keputusan. Seorang pembuat keputusan yang mencari setiap jenis ketegangan dan kemudian mengelolanya akan menyadari hasil yang lebih baik (Nutt, 2002). Pascale (1990), Hampden-Turner (1990), dan Johnson (1992) juga menemukan pengakuan dan manajemen ketegangan yang berhasil menjadi kunci keberhasilan. dan produktivitas-ekuitas) yang muncul sebagai pemimpin organisasi membuat keputusan. Seorang pembuat keputusan yang mencari setiap jenis ketegangan dan kemudian mengelolanya akan menyadari hasil yang lebih baik (Nutt, 2002). Pascale (1990), Hampden- Turner (1990), dan Johnson (1992) juga menemukan pengakuan dan manajemen ketegangan yang berhasil menjadi kunci keberhasilan. dan produktivitas-ekuitas) yang muncul sebagai pemimpin organisasi membuat keputusan. Seorang pembuat keputusan yang mencari setiap jenis ketegangan dan kemudian mengelolanya akan menyadari hasil yang lebih baik (Nutt, 2002). Pascale (1990), Hampden-Turner (1990), dan Johnson (1992) juga menemukan pengakuan dan manajemen ketegangan yang berhasil menjadi kunci keberhasilan.
Ichazo (1982) menawarkan trialektika sebagai cara untuk memvisualisasikan bagaimana keputusan transformasional mengalir dari mutasi, sirkulasi, dan daya tarik yang berurutan. Mutasi (keputusan transformasional) terjadi ketika sistem berpindah dari satu keadaan ke keadaan lain. Sirkulasi berpendapat bahwa kekuatan yang berlawanan akan selalu bekerja dalam suatu sistem. Setiap kekuatan akan menyemai kekuatan yang berlawanan dan membentuk dialektika. Ketertarikan menyebabkan perubahan keadaan saat sistem bergerak ke tingkat yang lebih tinggi atau lebih rendah. Proses memfasilitasi gerakan ini. Status transisi memberikan label yang menarik perhatian kita, mirip dengan struktur keputusan.
Mutasi menggambarkan sejarah keputusan transformasional. Proses di balik keputusan disimpulkan dari keadaan sistem sebelumnya, seperti individu yang sedang belajar atau organisasi yang sedang berkembang. Dalam ide, keadaan yang relevan adalah kebingungan dan pengetahuan. Unsur-unsur yang menarik dan aktif dari proses ide memberi wawasan tentang aliran. Dalam contoh yang muncul ke permukaan, unsur yang menarik adalah kebutuhan untuk mengetahui atau memahami dan unsur yang aktif adalah pikiran manusia.
Mutasi (keputusan) terjadi ketika pikiran melompat dari tidak tahu menjadi tahu – sebuah solusi eureka.
Proses sirkulasi menangkap ketegangan sebagai kekuatan yang berlawanan, pandangan, dan penjelasan yang mengandung benih yang lain, tetapi ada secara mandiri.
Pengamat proses didesak untuk mencari apa yang mendorong keseimbangan yang mengarah ke ekuilibrium. Pencarian dipasang untuk siklus yang menghubungkan kebalikan yang tampak. Dalam trialektika, pengambilan keputusan yang efektif membutuhkan pemeriksaan ketegangan yang sistematis untuk menghasilkan solusi yang saling menguntungkan, tanggapan yang mengelola ketegangan. Pandangan ini mirip dengan belajar untuk belajar
(Argyris dan Schon, 1978). Ketegangan dihasilkan oleh hasil penilaian yang dapat digunakan untuk belajar dan untuk merefleksikan bagaimana wawasan diperoleh, yang mengarah pada cara baru untuk belajar. Gagasan serupa dapat ditemukan dalam lampu hijau-merah Osborn (1953) dalam brainstorming, langkah-langkah divergensi-konvergensi Guilford (Guilford dan Hoepfner, 1971), memisahkan ide dan evaluasi (Delbecq dan Van de Ven, 1971), dan perubahan terencana orde pertama dan kedua Levy (Levy dan Merry, 1986). Masing-masing berusaha untuk memahami realitas dengan mencatat pengalaman-pengalaman konkret dan kemudian mengubah realitas ini dengan memperluasnya ke keadaan-keadaan baru.
Ketegangan antara cara mengetahui yang rasional dan intuitif konsisten dengan karya banyak filsuf terkenal, seperti Dewey (1910). Gaya belajar Kolb (1983) dan kerangka nilai bersaing Quinn (1996) juga menggunakan ketegangan untuk memfasilitasi pemahaman. Ketegangan antara cara mengetahui yang rasional dan intuitif konsisten dengan karya banyak filsuf terkenal, seperti Dewey (1910). Gaya belajar Kolb (1983) dan kerangka nilai bersaing Quinn (1996) juga menggunakan ketegangan untuk memfasilitasi pemahaman. Ketegangan antara cara mengetahui yang rasional dan intuitif konsisten dengan karya banyak filsuf terkenal, seperti Dewey (1910). Gaya belajar Kolb (1983) dan kerangka nilai bersaing Quinn (1996) juga menggunakan ketegangan untuk memfasilitasi pemahaman.
Dalam trialektika, keputusan transformasional yang menawarkan perubahan radikal dihasilkan dari daya tarik yang memberikan kekuatan yang dibutuhkan untuk naik ke tingkat yang lebih tinggi. Argumen siklus keunggulan Quinn (1995), di mana organisasi bergerak ke tingkat pemahaman yang lebih tinggi, mirip dengan proses daya tarik dalam uji coba. Dalam keduanya, kehilangan energi dan penurunan ke tingkat pemahaman yang lebih rendah juga mungkin terjadi. Keadaan yang muncul menjadi menarik dibandingkan dengan keadaan lama, menyebabkan percobaan transisi. Perubahan status dalam sistem fokus memiliki urutan hierarkis, dengan status tingkat yang lebih tinggi memiliki batasan yang lebih sedikit.
Pembuat keputusan transformasional yang berwawasan memiliki lebih banyak pilihan daripada beroperasi dengan tradisi dan peniruan. Seorang pembuat keputusan dapat memiliki serangkaian tanggapan yang teratur terhadap situasi tertentu yang terus menerus berubah.
Tanggapan ini dapat menurunkan atau berkembang ke tingkat pemahaman yang lebih tinggi.
Dengan cara yang sama, sebuah organisasi mengalami peningkatan atau penurunan kompleksitas oleh aktivitas jaringan para eksekutifnya, yang mengarah pada peningkatan atau penurunan kesadaran (Nutt, 2001; 2004). Pendakian ke tingkat yang lebih tinggi menyiratkan bahwa pembuat keputusan memiliki visi yang lebih besar yang memungkinkan mereka untuk melihat lebih jauh dengan prasangka yang lebih sedikit. Seiring tumbuhnya pemahaman pembuat keputusan, mereka memiliki lebih sedikit ilusi, keyakinan, dan SOP. Dengan cara ini, proses menjadi pemodelan daya tarik untuk naik atau turun di antara keadaan sistem.
Untuk menangkap proses seperti itu, status sistem harus ditentukan serta kemungkinan memasuki setiap status. Transisi status bergantung pada waktu dan mungkin bergantung pada faktor kontekstual yang dipicu oleh kondisi lingkungan.
Trialektika menawarkan cara untuk memvisualisasikan proses pengambilan keputusan transformasional dengan sirkulasi, daya tarik, dan mutasi (Voorhees, 1983). Sirkulasi menangkap keseimbangan yang mendahului tindakan di mana kekuatan yang mendukung keputusan diseimbangkan dengan kekuatan yang membutuhkan pemeliharaan pengaturan yang ada. Unsur-unsur, misalnya, strategi transformasional akan diperiksa untuk mengekstraksi kontradiksi yang dihasilkan oleh strategi organisasi saat ini. Kebalikan dari
