목표관리, BSC와 역량고과의 활용방안 - Daum

목표관리 와 목표관리,, BSC BSC와 역량고과의 역량고과의 활용방안 활용방안 2003. 3 정. 권. 택. (삼성경제연구소 인사조직실 HR팀장). seriojkt@seri.org. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 1. 성과주의 시대에 평가의 중요성 q 전략적 경영목표를 달성을 위한 경영관리 Tool Ø 임직원들에게 경영전략과 목표를 명확히 이해시키고 목표달성 과정을 관리해가는 경영관리시스템. q 평가는 ‘관리활동의 기본’ Ø GE의 잭 웰치 : 업무시간 중 60～70%를 평가에 할애 Ø 평가결과가 인사관리의 전분야에 걸쳐 활용 § 채용, 승진·승격, 교육훈련, 이동배치, 보상, 퇴출 등 Ø 성과주의 인사의 성패는 평가의 공정성과 납득성이 관건 seriojkt@seri.org. 2. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 구성원들의 평가에 대한 인식 q 부담스럽고 만족스럽지 못한 평가 Ø 고과에 대한 전반적 만족도 : 2.98 / 5점 만점 Ø ’01년 하반기 업적고과 결과에 대한 인식 구분. 기대 이상. 기대수준. 기대 이하. 비율. 5%. 53%. 42%. Ø 자신의 성과/능력 정도에 대한 인식 구분. 상위 10% 이내. 상위 30% 이내. 상위 50% 이내. 비율. 21%. 70%. 96%. seriojkt@seri.org. 3. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 평가 운영에 대한 구성원들의 인식 q 고과만족도는 제도보다는 운영과 높은 상관관계 Ø 명확한 목표제시와 철저한 과정관리시 고과만족도가 높음 구분. 명확한 목표제시. 목표면담. 중간면담. 피드백. 만족도 (5점만점). 기대↑. 61%. 60%. 58%. 49%. 3.4점. 기대↓. 25%. 22%. 16%. 5%. 2.4점. Ø 고과자에 대한 신뢰가 높을수록 고과만족도가 높음 구 분. 상사에 대한 신뢰. 고과자의 고과행위. 만족도. .574. .644 .728. seriojkt@seri.org. 4. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 평가의 납득성 제고방안 q 평가의 납득성 제고를 위한 3박자 ① 명확한 목표설정 ② 철저한 과정관리 ③ 신속하고 진솔한 피드백. q 연봉교섭에서 백전백승하는 이유 (일본 프로야구) Ø. 개인별 경기기록에 대한 치밀한 기록 유지 §. 개인기록과 팀 성적에 기여한 정도. Ø 선수 개개인에 대한 지속적인 관심과 신뢰 형성 § 선수 개인의 심리적 상태와 가족문제에 대한 대화 seriojkt@seri.org. 5. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 2. 선진기업의 평가제도 Trends 구분. 과거. 현재. 접근방법. 내부공정성 제고. 경영투명성 제고. 평가목적. 승진 및 보상결정. 전략적 경영목표 달성. 평가기준. 단기적 성과 중시 일반적 능력. 업적: 장단기 성과 조화 능력: 핵심역량 중시. 항목 수. 복잡, 다양. 전략에 입각한 단순화. 목표설정. Top Down 방식. Cascading 방식. 평가대상. 개인과 집단 분리. 개인과 집단의 통합. 평가주기. 년간 / 반기. 수시평가 및 피드백. 평가자. 직속상사 위주. 직속상사, 다면평가. seriojkt@seri.org. 6. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 선진기업의 일반적 평가체계 구 분. 성과(Performance)평가. 역량(Competency)평가. 평가목적 기본급과 보너스 결정에 활용 단기적 성과중심의 평가. 승진 및 후계자양성에 활용 장기적 관점의 평가. 평가항목 ①. ①. 회사전체의 성과에 기초한 사업부/팀/개인의 재무성과 당해년도의 전략적 항목 스탭부문은 회사전체의 성과 와 전략항목 중시. ② ③. 평가방식 Cascading방식으로 년초에 설정 한 목표를 기초로 3- 5단계 평가 평가주기. 년 1회 (수시평가/피드백). 평가자. 직속상사 중심. seriojkt@seri.org. ②. 회사가치(Value)와 연계한 리더십 및 역량항목 (10개 내외) 장기적 재무성과 (통상 3년 정도). 다면평가방식으로 주요 역량 항목에 대해 3- 5단계 평가 업적과 분리하여 년1회 평가 위원회 또는 다면평가. 7. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. GE의 Session-C 운영 q Session- C는 정해진 년중 cycle에 따라 평가를 통해 인재 발굴과 양 성계획, 승진 및 보상 등을 결정하는 전사적인 인사평가 과정 EXEMPT People Prepare EMS 2 & 3 EMS 2 • Your Internal ‘‘Resume ’’ • Summary: - Education - Training - Positions EMS 3 • Your View of Your Performance & Your Career Interests • Your Manager’s View of Your Performance & Your Career Interests • 386 Input. seriojkt@seri.org. BUSINESSES Do Their Own Session C. CEO Has Session C w/ Each Business. SAMPLE AGENDA • Organization Issues • Promotability Coding Performance • Succession • ‘‘Hi-Pot” Review: - Prior Year - Present • New Hire Assessment • Talent Moves: - Within - Other Business - Globally • Diversity • Executive Course Nominations • Six Sigma Initiative (’96). Session C "WRAP" for All of GE KEY COMPONENTS • Business Snapsho t - Issues - Succession - Leader Performance/ Potential - GE Talent Pool • Cross-Business Issues & People Moves • Key Openings/Back-ups • Growth Potential: Future Leaders • Officer Candidates, Adds & Losses • SEB Candidates, Adds & Losses • Diversity Pipeline • Executive Course Roster for C’Ville. 8. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. GE의 9 Block Matrix LEADERSHIP LEADERSHIP VALUES VALUES. P P E E R R FF O O R R M M A A N N C C E E. 高. 中. 低. 승진/ 역할 확대. Value 코치. Value Change 교육. 中. Performance 코치. 성과+가치 코치. 주의 필요 (At Risk). 低. Performance 향상 요구. 주의 필요 (At Risk). 퇴출. 高. seriojkt@seri.org. 9. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. Leadership Value 평가. seriojkt@seri.org. Leadership. 부하. 자신. 1. Vision 2. Passion 3. Speed 360 도 4. Diversity SURVEY 동료 5. Change 6. Boundaryless 7. Integrity 8. Development 9. Quality. 상사. 9 Values. 10. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 4. 목표관리제도(Management by Objectives) q MBO는 조직의 목표달성을 위한 경영관리시스템 Ø 구성원 각자가 업무목표를 정하고 자기 책임하에 효과적으로 목표를 달성해가는 과정 q 목적 Ø 임직원의 업적달성을 위한 책임의식 고양 Ø 공정하고 납득성있는 평가 실현 q 성공적 운영을 위한 전제조건 Ø 명확한 회사 경영전략 및 목표의 제시 Ø 상위목표와 부서/개인의 업적목표간 연계 Ø 권한위양과 업무상 재량권 존중 Ø 자주적이고 계획적인 진척관리 seriojkt@seri.org. 11. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 목표관리 프로세스 q 목표관리는 목표설정, 과정관리, 평가 및 피드백의 3단계를 거 침 프로세스. 제1단계 목표설정 (Plan) 제2단계 과정관리 (Do). 목표설정. -. 목표면담. - 팀장과 협의를 통 해 목 표 확정 (목표계약제). 목표설정 준비. 실행계획 추진. 제3단계 평가 및 피드백 (See) seriojkt@seri.org. 세부내용. 회사/부서의 경영전략과 목 표 확인 개인별 업무목표 설 정 에 필요한 자료정리 추진 업무의 우선순위 및 중점 추진목표 결 정 구체적인 목표달성기준 및 중요도(가중치) 설 정. - 목표달성 방법 및 일 정 에 맞춰 업무수행. 지도/지원. - 업무수행과정중 수시로 목표달성에 필요한 지 도/지 원. 중간면담. - 목표달성 진행상황을 점검/ 저해요인과 지원사항 확 인. 실적작성. - 업무수행실적을 구체적으로 작 성 (월 별/분기별). 달성도평가 평가면담. - 최종 실적에 대 해 자기평가 실시 - 팀장이 목표대비 달성도를 평가 - 목표달성도 및 과 정 에 대한 확 인 및 부하에 대 한 격 려. 12. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 1) 목표설정 q 목표설정시 고려사항 Ø 회사목표와의 일관성/연계성 중시 : 명확한 회사의 방침/목표와 상호 연관성이 있도록 설정 Ø 중요한 목표에 집중하여 5개 이내로 설정 : 많은 목표는 오히려 초점을 흐리게 하여 목표달성을 방해 Ø 목표는 가능한 한 구체적으로 정량화 Ø 도전적이고 혁신적인 목표 설정 Ø 타부문과 공통의 목표 설정 : 부서/개인이기주의가 나타나지 않고 팀웍을 유지하도록 seriojkt@seri.org. 13. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 목표의 구성요소 구성요소. 내 용. 영업팀장의 목표(예). 무엇을. 달성할 목표의 주제 및 목표항목. A제 품 의 신 규 판 매 액 매출이익. 얼마만큼. 달성할 목표의 양과 질. 매 출 액 100 억 원 순 이 익 20 억 원. 목표달성을 위한 수단과 방 법, 절 차. 기존 상품과의 차별화 신규 거래선 개척. 달성기한 및 일정. 상 반 기 중 매 출 50 억 달 성 년 말 까 지 100% 달 성. 어떻게. 언제까지 seriojkt@seri.org. 14. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 바람직한 목표설정 요령 (SMARTS-Way) 목표설정 요령. 세부내용. 구체적으로 (Specific) 측정가능하게 (Measurable) 실행가능하게 (Actionable) 적절하게 (Relevant) 기한을 정해야 (Time-bound) 도전적으로 (Stretched). 목표는 일반적이거나 애매한 활동이 아닌 특별한 결과에 초점을 맞춰 명확하게 성과를 기술. seriojkt@seri.org. 목표는 객관적으로 그 달성여부를 판단하고 측정 할 수 있도록 가능한 한 계량화해야 함. 목표달성을 위해 현실적인 활동계획을 정의할 수 있어야 함 목표는 회사의 경영방침이나 목표 달성에 기여하 는 것이어야 함 목표의 달성기한을 정해야 함 목표는 미래지향적이면서 최선의 노력을 할 경우 달성 가능한 수준이어야 함. 15. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 2) 과정관리 q 개인별 목표달성을 위한 상시 관리체제 필요 Ø 개개인의 업무수행 과정상 목표달성을 독려하고 필요시 목표수정과 지원을 통하여 체계적으로 부하관리 Ø 부하의 업무수행방법과 자세를 종합적으로 관찰하여 평가근거를 축적하고 평가결과를 결정하는 자료로 활용. q 분기별 중간면담 의무화 Ø 피고과자와의 면담을 통해 진행실적을 확인하고 지원 Ø 평가 과정관리의 부담을 최소화하기 위해 전산화 필요 seriojkt@seri.org. 16. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 과정관리시 상사와 부하의 역할 - 목표관리의 한 당사자로서 목표달성에 대한 책임 인식이 중요 → ‘부하의 업 무 목 표 는 곧 나 의 목 표’ - 자율적으로 업무를 수행할 수 있도록 권한과 책임을 위양하고. 상사. 지나친 간섭은 금물 - 경영방침이나 부하의 업무와 관련있는 정보는 신속히 공유 - 부하의 목표달성을 지원하려는 지지적 자세를 견지 - 자신이 설정한 목표는 반 드 시 달성해야 할 목표로 인식하는 것이 중요 - 부여된 권한내에서 본인이 목표달성 방법과 수단을 스스로 판단. 부하. 하고 선택 - 상사에게 자발적으로 업무진행상황을 보고하고 문제발생시 상사와 협의하는 적극적 자세를 견지. seriojkt@seri.org. 17. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 3) 평가 및 피드백 q 정확한 실적관리에 입각한 목표대비 실적평가 Ø 년초에 설정된 목표를 기준으로 달성실적을 기술하고 상호 비교하여 자기평가 실시 Ø 평가자는 피평가자의 목표대비 달성도를 확인하고 평가결과를 도출하고 자기평가와 다를 경우 사유 기재. q 명확한 피드백 및 이의제기 절차 Ø 피고과자와의 면담을 통해 평가결과와 강약점을 피드백 Ø 평가 결과에 이의가 있을 경우 재심 기회 부여 필요 seriojkt@seri.org. 18. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 평가방식. 평가 방법. 절대평가. 상대평가. 절대평가 상대배분 절대평가점수 →등급화 →등급할당후 반영. 절대평가 절대배분 절대평가점수 →점수제,계수제 → 반영. 상대평가 상대배분 상대평가점수 →등급화 →등급할당후 반영. 상대평가 절대배분 상대평가점수 →점수제,계수제 →반영. 상대반영 seriojkt@seri.org. 절대반영. 배분 방법. 19. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 평가척도. 척도구분. 목표달성도 기준. 기대수준 기준. S(탁월). 목 표 대 비 120% 이 상 달 성 한 수 준. 기대수준 대비 탁월. A(우수). 목 표 대 비 105 -120% 달 성 한 수 준. 기대수준 대비 우수. B(보통). 목 표 대 비 90- 105% 달 성 한 수 준. 기대수준을 충족. C(미흡). 목 표 대 비 80- 90% 달 성 한 수 준. 기대수준 대비 미흡. D(부진). 목 표 대 비 80% 미 만 달 성 한 수 준. 기대수준 대비 매우 미흡. 정량적 평가 항목에 적용 seriojkt@seri.org. 정성적 평가 항목에 적용 20. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 4) 목표관리의 주요 실패원인 q 목표관리를 단순히 평가의 하부시스템으로 인식 Ø 경영목표 달성을 위한 전사적 경영관리시스템. q Top-down식 일방적 목표부여 Ø 자율성과 자기통제의 기본사상 무시. q 목표관리카드 작성/평가의 형식화 Ø 과정관리가 철저하지 않은 일시적 평가 q 현장에서의 목표관리 운영상 부담 Ø 목표관리양식과 과정의 단순화/전산화 필요 seriojkt@seri.org. 21. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 5. BSC의 등장배경 q 전략적 경영을 위해 균형적인 시각으로 기업의 성과동인을 살펴봐야 할 필요성 증대 구분 시기. 재무적 통제시대. 전략적 경영시대. 산 업 혁 명 후 ～ 1980년 대 초. 1980 년 대 초 반 이 후. 경영 환경. -대 부 분 성 숙 기 제 품 -완 만 한 기 술 발 전. -대량의 신제품 등장 -급격한 기술 발전 -다국적 기업의 등장 등 기업규모의 급격한 외형성장. 특징. -1925년 이 전 개 발 된 경 영 관 리 시스템이 여 전 히 사용 -재무적 성과평가시스템만으로 미래의 경쟁력 확보여부 판단. -경영관리시스템의 지속적 개발 -재무적 성과평가만으로는 기업 의 성과동인을 살 펴 볼 수 없음 -기업의 성과동인을 다양한 시각 에서 살펴봐야 할 필요성 대두. seriojkt@seri.org. 22. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. BSC의 4가지 관점 재무관점 프로세스관점. 전략 달성 시 도달해야 할 재무적 공헌목표를 나타내는 KPI 정의. 재무목표 달성과 고객 만족도에 영향을 줄 프로세스 KPI의 정의. 비전 비전 및 및전 전략 략. 고객관점 목표고객과 Market Segment 를 정의하고 해 당 영역내의 목표성과를 정의 seriojkt@seri.org. 학습과 성장관점 장기성장과 투자목표를 성취하기 위 해 갖춰야 할 능력의 목표성과를 정 의. 23. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 기업전략과 BSC 측정지표간의 연결 q BSC는 4가지 관점의 단순한 집합이 아니라 결과지표와 성과동인간 인 과관계의 연결고리로 전략과 유기적으로 연결되는데 의의가 있음 전략과 BSC를 연결하는 3가지 축 - 성과동인(선행지표)이 없는 결과지표(후행지표)는 결과지표와 성과동인. 그 결과지표가 어떻게 성취되는지를 전달하지 못함. - 결과지표가 없는 성과동인은 단기적 운영개선은 가능하지만 재무적 성과향상을 보여주지 못함. - 일련의 조건- 결과(If-then)의 형태로 표현됨. 인과관계. - 측정시스템은 결과지표와 성과동인간의 인과관계에 대한 연속적인 가설을 규명하고 명확히 해야 함.. 재무적. - TQM,BPR,사이클 타임의 단축 등의 개선프로그램은. 목표로의 연결. 그 자체가 기업경영의 궁극적인 목표가 될 수 없음.. seriojkt@seri.org. - 운영상의 개선과 재무적 결과의 연결이 중요함.. 24. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. BSC 측정지표간의 인과관계 (예시) 구분. 재무. 고객. 프로 세스. 학습/ 성장. 의미 기업의 최종성과는 계량적 지표로 표시. 고객은 기업의 성과 달성의 원천. 고객유인을 위해서는 내부 프로세스의 경쟁력 확보 필요 인적자원 역량의 뒷받침이 필요. seriojkt@seri.org. 각 지표간의 관계 최 종 성 과 (후 행 지 표). 선행지표. 영업 이익 매출 시장점유율 갱신/유지율 상품 경쟁력 손해율 사업비율. 조직 생산성. 신규고객 순증수 조직 인당 관리 고객수 보험계약자의 만족도 평균 거래기간 경쟁자와의 가격비교 서비스의 질 부실 계약율 각 비용발생 추이 표준 전업인원 순증수 자격별 이수학점 취득율 IT/DB의 활용도. 25. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 전략경영 실천의 Tool로서 BSC. 자원배분 및 계획수립 도 구. l 전략과 비 전 을 달성하기 위 해 관리해야 할 요소를 조직별 성 과 측정지표(KPI)로 재구성 → KPI 목표달성에 가 장 효과적인 활동에 자 원 배 분. Communication 도구. l KPI별 목표 및 성 과 를 상 시 측정하고 피 드 백 → 조직전체를 성과지향적 언어로 일체화하여 지속적인 Communication 실현. 지식기반시스템. l 전략 및 성과에 관한 조직의 사 고 와 경험을 확보하고 저 장. 합리적인 평 가 및 보상체계 유 도. l KPI에 의한 합리적인 측 정 및 전략달성에 대한 기여도에 따 라 명확한 성과평가 가능 → 공정한 지 표 에 의 한 합리적인 보 상 이 가능하여 성과향상에 대한 동기 부여. seriojkt@seri.org. 26. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 1) BSC 구축 프로세스 단 계. 내 용. 세부활동. 1. 비전/전 략 확 립. 기업의 비전/전략 명확화. - 최고경영층과 주요 종업원의 연합 세미나. 2. 관점 확립단계. BSC를 구성하는 관점 결정. - 경영자/프로젝트 팀원간 Workshop 실시. 3. 전략적 목 표 수립단계. 전사비전을 각 관점에서 전략적 목표 수립. - 최고경영층과 주요 종업원의 연합 세미나. 4. 핵심성공요인 분석단계. 전략적 목표를 달성하기 위한 핵심성공요인 규명. - 최고경영층과 주요 종업원의 연합 세미나. 5. 측정지표 도출단계. CSF를 측정할 수 있는 평가지 표 도출, 인과관계 명확화. - 최고경영층과 주요 종업원의 연합 세미나 - 외부 컨설턴트 참여. 6. BSC 구축단계. 전사 및 하위 조직단위 BSC 구축. -조직단위별 프로젝트 구성 - 외부 컨설턴트 참여. 7. 목표수준 설정단계. 하위 조직단위의 목표수준 설정. -하위 프로젝트팀별로 설정하여 최고경영자와 조율. 8. Action Plan 수립단계. 목표달성을 위한 실행계획 수립. -하위 프로젝트팀별로 설정하여 최고경영자와 조율. 9. 실행단계. BSC 실행. - 지속적 관찰과 피드백 실시. seriojkt@seri.org. 27. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. BSC Modeling 프로세스 비전 및 전략 리뷰. 추진단계. 전략 및 CSF도출. 전회사 차원 및 부서별 KPI개 발. BSC 확정 및 시스템구현. Installation & Rollout. BSC Modeling : 성과지표를 도출하는 프 로 세 스. 전략의 Review Vision. Strategic Objectives 확인 전 략. Critical Success Factor확인. 전략 추진 항목. 전략목표 달성을 위한 핵심성공요인. 주요 성공 요소 재무적 관점. 고객 관점. 내부 프로 세스 관점. 성장 과 학 습 관점. Cause & Effect 분석. 학 습. 내 부. 고 객. 재 무. 성과 지표간 상호인과관계 주요 성과 지표. 재무적 관점. 고객 관점. 내부 프로 세스 관점. 성장 과 학습 관점. BSC 는 조 직 에 가 치 를 창 출 하 는 모 든 요 소 를 측 정. seriojkt@seri.org. 핵심성과지표(KPI) 도출 전략성취도를 측정할 수 있는 핵심성과 지표를 도출. Response Time Number of Complains. 28. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 2) BSC 운영 프로세스 정립 q 각 조직별로 정립된 BSC 는 목표수립, 점검, 평가, 결과활용의 단계를 거쳐 운영 목표수립. 점검. 평가. 결과활용. 전사와 부문간 목 표의 정 합 성 제고. 목표달성도 제 고 를 위해 달성수준 및 지원포인트 확 인. 평가원칙에 입 각 한 공정한 평 가. 평가결과에 따 른 차등 보 상. 목표수립 프로세스 에 의해 BSC 항목 별로 목 표 설 정. 각 조직단위별로 정기적인 회의체를 통해 목표달성도를 검토하고 실질적인 개선 대 책 을 마련. BSC항목별로 목표 수준 및 평가척도 에 따라 평가하고 중요도를 고려하여 최종평가등급 부 여. 평가결과는 조 직 장 의 인사평가중 업 적평가에 그대로 반영. 1차 상사/2차 상 사 의 평가를 통 해 평 가 확정 seriojkt@seri.org. 해당 조 직 원 및 조직장의 성과급 결정기준으로 활 용. 29. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. KPI 관리시스템과 연계 KPI간 관계 분석. 전략Map구성. 조직별 KPI확정. KPI 관리시스템. 수익성 향상. 재무관점. 판매구조 최적화. 고객관점 고객 충성도 제고. 비즈니스 프로세스 관점. 학습과 성장 관점. seriojkt@seri.org. 고객 고객서비스 Segment별 목표고객별 제고 need파악 제품다양화. 종업원 만족도 향상 고객정보 파악능력 향상 Financial Planning 능력 향상. 보상체계 연계. 30. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 3) 성공적인 BSC 구축/운영을 위한 조건. 지원과 참여. -최고경영자의 적극적 지원과 참여 -구성원의 일상 업무활동과 통합 -BSC의 주요 목적 중 하나는 기업 의 비전/전략 목표의 커뮤니케이션 및 목표달성을 위한 참여 유도. 우선순위 부여. 지표의 일관성. -전사적으로 공통된 정의의 핵심성과지표 도출. 지표간 균형 및 인과관계. -단순히 4가지 관점의 지표 도출 만으로는 불충분 -각 지표간 상호 인과관계 도출. -경영개선 프로젝트중 BSC에 우선순위를 부여하고 BSC위주로 통합. 지표별 목표설정. -지표별 장기목표와 단기목표 설정 -월별 측정을 통해 과정관리 실시. 전사 프로젝트 팀. -기업의 전 활동부문을 커버하는 팀 구성을 통해 균형잡힌 시각을 유지. 기존관리 시스템과 통합. -예산/보고서 및 Incentive 시스템 등과 BSC의 정렬. 적정수준 범위설정. -Pilot 프로젝트를 통해 발생 가능 한 문제점을 사전 학습후 전사로 확대 실시. 측정의 타당성 확보. 전략에 기초. -BSC 구축의 기본적 요인 -사업부문간 서로 다른 목적을 추구하는 부문최적화의 위험 회피. IT시스템 구축. seriojkt@seri.org. -정보 집계의 공정성과 객관성 확보 -성과에 대한 적시성있는 정보의 제공. 31. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 3) 평가 및 보상과의 연계 성과 및 보상 연계. 조직별 Scorecard구현 재무관점 재무적으로 성공하려면. 전략목표 설정. 주. 수 준 ( Ta 전 rge ( 략요 t) 소 In iti av es ). BSC. 위. 정 지 표 목 표 수 (T 준 a 전 rge t) 략 ( 요 In 소 iti av es ). 행. 경영성과 모니터링 및 피드백. • 변화관리 연계 • 책임권한 확립 • IT에 의한 정보 집중화 구현. seriojkt@seri.org. 리. 관. 측. O. bj. ec. tiv. es. 해우리는 어떻게 변화 및 개선능력을 확보할 것인가 ?. 과. 실 학습과 성장관점 우리의 비전을 달성하기. 업적평가 및 보상 성. es. tiv. 표. 목. 지 정. O. 측. bj. ec. 표 수 ( 준 T 전 arg 략 e ( 요 t) In 소 iti av es ). es. 표. 는 무엇인가 ?. 전략. 목. tiv. 지. ec. 정. bj. 측. O. 비전. 운영계획 및 예측. 경. 내부프로세스관점 우리의 고객과 주주를 만족 시키려면 우리가 확고한 강 점을 가져야 하는 프로세스 표 수 ( 준 Ta 전 rge ( 략요 t) In 소 iti av es ). 고객관점 우리의 비전을 달성하기 위 ) 해 우리는 고객 ( 국민 에게 어떻게 보여야 하는가 ?. 영. 전. 략. 측. O. bj. 정. ec. tiv. 지 표 목 표. es. 주(대통령 ,국회 ) 에게 어떤 성과를 보여야 하는가 ?. • 합리적인 보상기준 확립 • 학습효과 극대화하는 보상체계. 32. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 6. 역량고과 (Competency 평가) q 회사의 가치(Value) 및 리더십과 연계된 컴피턴시를 도출/평가 구 분. 직무수행능력(Ability). 개 념. - 일반적인 능력으로 특정한 행동을 유발하는 개인차원 의 동기, 성향, 태도 - 기본자질, 인성, 성품 등. - 업무와 연관된 지식, 기능, 기술 및 성과에 영향을 미치는 행동 - 발휘능력, 행동양식. 성 격. - 업무성과에 영향을 미칠 수 있으나, 측정, 개발이 불가능한 요소가 대부분. - 관찰, 측정, 개발이 가능한 요소. 항 목. - 인간미, 도덕성 - 판단/결단력, 절충력 - 지도/통솔력. - 전략입안, 실행력, 행동력 - 팀웍, 리더십, 의사소통 - 고객지향성. - 할 수 있다. - 하고있다. 문장표현. seriojkt@seri.org. 역량(Competency). 33. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 역량모델의 구조 q 역량모델은 기초역량과 전문역량으로 구성 기초역량. 전문역량. 특성. 특성. •조직구성원 전체에게 공통적으로 요구되는 역량 •비전 및 미션을 달성하기 위해 필 요 한 인 성, 태 도, 자 질 등 과 밀접. •개인이 업무를 잘 수행하기 위해 필요한 역량 으로 부서업무에 따라 다르게 나타남 • 업 무 수 행 에 필 요 한 Knowledge나 Skill. 도출방법. 도출방법. • 회 사 및 단 위 조 직 의 비 전, 미 션, 공유가치를 위주로 도출 • Vision Sharing Workshop • Best Practices. 전문역량 (Skill Block Compentency). •각 부서의 업무분석을 기본으로 도출 • 핵 심 인 력 의 Focus Group Meeting • Best Practices. 기초역량 (Core Employee Compentency). seriojkt@seri.org. 34. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 역량평가 구축 프로세스 q 역량평가는 해당 조직과 직무의 필요역량 파악을 통해 직무프로파일을 개발하는 것이 필수적. 직무역량 리스트 작성. 회사 핵심역 량과 연계된 기초역량 및 기술역량을 파악하여 리스트 작성. seriojkt@seri.org. 직무별 행동기준 설정. 직무역량에 대한 행동 기준을 설정. 직무별 숙련수준 결정. 직무역량 매트릭스를 이용하여 목표숙련도 결정. 직무 프로파일 개발. 직무 프로파일을 작성하여 인사지표로 활용. 역량평가 설계 및 IT인프라 구축. 직무역량 평가제도 설계 및 IT인프라 구축. 35. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 역량평가 프로세스 및 활용 평가개념 정립. 평 가 Process 구 축. 전사적 필요역량. 공통 역량. - 개인 전문성과 조직 방향성을 일치시키는 행동특성. 분야별 전문성. 전문 역량. 활용방안 수립. 직무역량서. 3 6 0 도 평 가. 자기평가 다면평가 상사평가. 절. 기본연봉. 대. 역량단계. 평. 경력개발. 가. - 전문지식 - 전문가적 행동특성. 위원회 검 증. e-평가시스템 구 축 seriojkt@seri.org. 36. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. GE 연구개발부문의 Competency Model q 역 량 항 목 : Technical Excellence, Technical Project Execution, Communication Skill, Customer Focus, Organizational Citizenship, Professional Development, Teamwork. Technical Excellence Learn • Demonstrates basic analytical ability; formulates solution to problems; demonstrates “guided” innovation and creativity. • Rapidly assimilates technical information and practices; quickly masters the technical aspects of his/her job. • Willingly applies new technical tools and concepts under the direction of others. • Actively looks to his/her supervisor, peers, etc. for technical coaching.. seriojkt@seri.org. Do. Guide. Shape. • Independently identifies current problems and formulates solutions; takes an innovative approach to problem solving. • Shares his/her technical knowledge with others in the group, team and across the organization; acts as an expert resource to others. • Establishes a reputation as a technical expert; keeps his/her knowledge current by reading journals, learning about the needs of businesses, attending conferences, etc. • Identifies and develops new and important technical ideas; generates proposals and secures funding for ideas from the business. • Leads the technical direction of the team or group; builds broad technical understanding of CRD’s work; drives technology into the business. • Uses his/her experience to maximize the business impact of the group’s technical contributions. • Makes effective decisions on the technical direction of the team or group (developing patent strategy, knowing when to patent or procure, leveraging technology, etc.). • Represents the team or group to its customers; effectively markets the work of the group and secures funding from the businesses for the group. • Provides technical coaching to the group or team.. • Drives the technical vision for the lab and for the company that proactively propels business success and changes the game. • Ensures that the organization has access to technical resources that allow employees to stay on the leading edge. • Regularly publishes or presents on leading edge issues. • Leads in-depth and leading-edge research that has organization-wide impact. • Is recognized as a technical leader in the industry. • Leads the organization in capitalizing on technical changes or developments and sourcing the world’s technology.. 37. MBO, BSC, Competency평가의 Competency평가의 활용. 삼성전자의 역량평가 항목 q 16개의 역량항목 중 계층별/직군별 특성에 따라 5～8개 정도의 역량고과 항목으로 선택하여 활용 구 분. 대리 이하. 전사공통 핵심역량 계층별 핵심역량. 과장 이상. 가치혁신 / 고객중시 / 전문성 (40～50%) 전직군 공통. 책임감 (20%). 리 더 십 (보 직 자 필 수 ) 전략기획 / 인재육성 (1～2 개 선 택 : 30%). 연구개발 역할/ 직군 별 핵심역량. 디자인 영업/마케팅 기술 제조. 성 취 지 향 성 , 문 제 해 결, 정 보 력 , 협 조 성 , 의 사 소 통 , 교 섭/ 절 충 , 도 전 정 신 , 국 제 화 , 의 사 결 정 등 의 9 개 항 목 중 1 ～3 개 선 택 (20～ 40%). 공통지원 seriojkt@seri.org. 38.