Д.К.СИМ, С.Д.ЛЯШЕНКО
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ
Управленческий потенциал страны - ее ценнейшее достояние, так как он обеспечивает возможность развития страны и движения в русле выстроенных приоритетов и общих тенденций развития техногенной цивилизации. Потенциал характеризует состояние субъекта с точки зрения возможности осуществлять определенного вида и качество деятельность. Эти возможности создаются обществом в ходе его исторического развития, определяются комплексом различных факторов их единстве и взаимосвязи.
Cоставляющей управленческого потенциала страны являются развитие науки управления, а также уровень и качество образования населения: социализация индивида в цивилизованном обществе включает в себя достижение требуемого минимума образования. Преимущественно в экономической литературе вошло в употребление понятие «человеческий капитал». Оно близко к управленческому потенциалу, поскольку подразумевает, что капиталом являются здесь знания, навыки, профессионализм. Но это экономическая категория, а понятие управленческого потенциала в методологическом плане связано не только с экономической и бизнесом, но и с сообществом в целом и поэтому открывает более широкие возможности анализа человеческой деятельности.
Понятие управленческого потенциала начинает использоваться там и тогда, где и когда требуется соединение различных видов деятельности. Поэтому смысл и значение его как раз в том, что он выполняет интегральную функцию по отношению к составляющим его компонентам, когда никакой их них сам по себе, вне связи с другими, уже недостаточен для решения проблем, например, соединение стратегических задач с текущими производственными функциями. В итоге все виды управленческого потенциала сопрягаются друг с другом.
Управленческая наука как система знаний интернациональна, т.к. для нее не имеет значения, но как составляющая управленческого потенциала определенной страны это наука выступает в ином измерении, где для нее значимо наличие или
отсутствие благоприятной среды для получения нового знания. А для страны уровень управления – свидетельство степени развития ее управленческого потенциала. Происходящий сейчас процесс глобализации ничего в этом отношении не меняет, так как никакая глобализация не отменяет необходимость создания в национальных рамках условий для принятия лучших решений в области управленческой деятельности.
На международном масштабе прошла волна реформирования государственного управления по пути демократизации и преобразования подходов к отношениям между государственной администрацией и обществом, вовлечения в управление трех секторов: государственного, частного и гражданского (таблица1).
Рыночная экономика существенно изменила требования к работникам управления, руководителям и специалистам всех рангов. Если обратиться к области государственной службы, то, прежде всего, нужно сказать об изменениях в системе управления.
Рыночная экономика создает определенную свободу выбора хозяйствующими субъектами, что при прочих равных условиях обеспечивает более рациональное использование наличных ресурсов производства. Пристальное внимание к проблеме кадров в системе государственного управления вызвано рядом объективных обстоятельств.
В Казахстане – это переход от плановой экономики к рыночной и произошли кардинальные изменения в экономической и политической жизни. Наряду с изменениями в общественных и экономических отношениях, в них идет процесс трансформации роли самого государства. Поэтому становится актуальным, чтобы государственная служба отвечала как потребностям населения и ожиданиям общества, так и требованиям изменившихся функцией государства.
Таблица 1 – Реформа государственного управления в Центральной и Восточной Европе и СНГ
Характеристика старой системы Характеристика новой системы Чрезвычайная политизация системы
государственного управления
Переход к восприятию
государственного управления как целостной системы
Государственное управление не играло роли в продвижении общественных интересов (это было функцией органов партийной
Переход от механических сокращений штатов и структур к поиску подлинной эффективности и развитию потенциала органов
администрации) государственного управления Сильное вовлечение системы
государственного управления в экономическое управления
Поиск баланса между внутренним реформированием и оптимизацией отношений между государственной администрацией и обществом
Радикальные преобразования, произходящие в настоящее время в политике, экономике, государтвенном управлении, требуют адекватной перестройки системы управления и в других областях, в том числе в области обучения и переподготовки управленческих кадров.
Во-вторых, изменения в системе управления государством и это децентрализация государвтвенных функций, передача части функций от центра к регионам.
В-третьих, переход к стратегическим методам управления и методам стратегического мышления. В Казахстане задача формирования кадрового потенциала аппарата управления, как одно из главных стратегических направлений реформирования общества, выведена на государственный уровень и поставлена на практическую основу. При этом приоритетными направлениями работы с кадрами выделяются повышение уровня подготовки государственных служащих, формирование государственного аппарата, владеющего методами стратегического планирования, улучшение системы подбора, подготовки и развития кадров.
Для того чтобы органы власти помогали хозяйствовать успешно и обеспечивали конкурентоспособность подведомственному хозяйству, система управления должна учитывать законы рыночной экономики, базироваться на них. Но подавляющая часть управленцев пока не в полной мере освоила эти законы и приспособилась к ним, поэтому система управления или сохранила свое содержание от времен советской экономики на постсоветском пространстве или перенесла элементы из управляющих систем стран-захватчиков, или ухудшила прежнюю систему – во многих хозяйствах аппарат управления и, прежде всего, руководители перестали нести какую – либо ответственность за экономическое положения своего предприятия. В этой связи отказ государственных органов, например, от участия в решении основных проблем сельского хозяйства еще больше усугубил положение основной массы сельхозпредприятий.
Нет сомнений, что органы государственной власти должны отойти от своего пагубного для общественного производства нейтралитета и активизировать свои усилия по урегулированию сельскохозяйственного производства. В данном случае речь не идет о полномасштабном восстановлении административно- директивного планирования деятельности хозяйствующих субъектов, а о сочетании государственных и рыночных регуляторов производства, причем вторая часть регуляторов постоянно должна увеличивать свою долю влияния на производство по мере того, как предприятия и их управляющие структуры будут осваивать и шире использовать законы рыночной экономики [1].
Рыночные отношения внесли значительную корректировку и в систему управления самих предприятий. Речь идет о совершенствовании хозяйственного, или, по-современному, коммерческого расчета. По нашему мнению, особенность современного этапа функционирования сельхозпредприятий заключается в том, что на уровне предприятия должны быть использованы принципы коммерческого расчета, а внутрихозяйственные структурные подразделения должны руководствоваться принципами хозяйственного расчета. Эту особенность и должна реализовать система управления, команда управленцев во главе с руководителем хозяйства и руководителями структурных подразделений.
Коммерческие отношения на уровне хозяйствующих субъектов складываются с другими хозяйствующими субъектами, эти отношения могут быть рыночными (или в основном только рыночными, но с учетом взаимных интересов). Прежде всего, имеются в виду отношения между предприятиями, входящими в систему АПК, - взаимная зависимость обусловливает партнерские отношения между ними, взаимовыгодный обмен или куплю- продажу продукции и услуг. Внутрихозяйственные отношения между структурными подразделениями и администрацией хозяйства не могут быть чисто коммерческими, они должны регламентироваться уставом предприятия или условиями внутрихозяйственного экономического механизма.
Главная задача руководителей и специалистов всех рангов – обеспечение эффективности управляемого объекта (хозяйства в целом или структурного подразделения) на основе выработки и реализации множества общих и конкретных решений. Из общих
функций можно перечислить такие, как анализ и оценка условий хозяйствования; планирование производственной деятельности;
координация и регулирование внешних и хозяйственных взаимоотношений, работ и задач; организация учета и контроля и т.п.
В качестве конкретных функций управления можно перечислить следующие:
- расстановка трудовых ресурсов и техники;
- организация деятельности всех подразделений;
- строительство и реконструкция производственных зданий и сооружений;
-реализация готовой продукции и т.п.
В практике нет необходимости, да и невозможно перечислить все функции управляющих, руководителей и специалистов.
Разделение и корпорация труда постоянно уточняют их содержание, формы и методы сельхозпредприятий, уровня самостоятельности структурных подразделений, масштабов производства и работ, уровня квалификации и подготовленности всех работников, их заинтересованности и ответственности за конечные результаты производства и множества других факторов.
Относительно более полное перечисление функций работников управления возможно лишь для данного конкретного периода функционирования конкретного объекта управления. Уже это в определенной мере характеризует степень сложности труда руководителей и специалистов, подчеркивает необходимость постоянного уточнения обязанностей каждого управленца признать обоснованной точку зрения ряда авторов, указывающих на отсутствие взаимосвязи между масштабами производства и составом функциональных обязанностей работников аппарата управления.
Перечисленные выше факторы обусловливают и состав этих функций, и их объемы, правовые и юридические аспекты их осуществления, меры ответственности и вознаграждения. Многие авторы отмечают, что переход к рыночной экономике существенным образом изменил состав и содержание функциональных обязанностей руководителей и специалистов всех хозяйственных формирований. Прежде всего, следует учитывать особую роль руководителя организации, поскольку надо уже признать, что работа на этой должности становится
самостоятельной профессией, не каждый высококвалифицированный специалист может стать хорошим руководителем предприятия, так как в его деятельности одновременно присутствуют элементы творчества и искусства, организаторские и целеустремленность.
В настоящее время одной из важнейших задач руководителей организаций являются подбор и расстановка кадров, связанные с необходимостью принимать на работу компетентных людей, заинтересованных в эффективности производства, а также принимать определенные шаги для удержания этих работников и создавать условия для повышения их квалификации. Чтобы успешно осуществить задачу по подбору и расстановке кадров, руководители хозяйств должны: хорошо ориентироваться в трудовом законодательстве; определять текущие и перспективные потребности предприятия в кадрах всех профессий; обеспечивать сочетание интересов хозяйства и работников; заботиться о создании новых рабочих мест, одновременно обеспечивая рост производительности труда.
Следует также планировать карьерный рост наиболее квалифицированных работников, обеспечивать оптимальные условия труда, формировать благоприятный социально- психологический климат, внедрять рациональную систему стимулирования и ответственности работников. По основным (если не по всем) должностям руководителей и специалистов всех рангов заранее должны уточняться функциональные особенности , требования к данной работе и исполнителю, с учетом этих требований оцениваются претенденты на соответствующие должности и создаются условия, чтобы они полнее реализовали свои способности.
Ответственных моментов для вновь принятых работников- это их адаптация на основном участке и в данном хозяйстве, в незнакомом для них коллективе. На практике возможны три вида адаптации: профессиональная, психологическая и социально- психологическая.
Профессиональная адаптация означает полное освоение профессии, привыкание к ее характеру и содержанию, накопление необходимых для данной работы знаний и опыта.
Непосредственный руководитель новичка должен выбирать
оптимальную форму его включения в повседневную жизнь подразделения.
Психологическая адаптация означает привыкание к условиям и режиму работы. В некоторых случаях, на начальном периоде работы, допустимы определенные ослабления этих режимов, чтобы новичок перестал замечать их тяготы.
Социально- психологическая адаптация связана с отношениями в коллективе, новый работник не должен чувствовать себя чужим в этом коллективе. Когда речь идет о новом руководителе подразделения, то нужен особый такт и тон поведения с подчиненными, чтобы найти с нами общий язык.
Формирование дееспособного и сплоченного коллектива для такого руководителя является самой главной задачей на данном этапе.
Добиться этого можно не только за счет уважительного отношения к своим подчиненным, внимание к интересам каждого, но также и за счет уточнения и формирования общей цели, общих интересов.
Такой интерес, прежде всего, возникает за счет организации стимулирования работников по коллективным результатам труда, развития общей ответственности за порученное дело.
Также интерес возникает по поводу режимов труда и отдыха – они должны устраивать большинство, но и допустимых пределах следует учитывать и индивидуальные потребности. Отношения в коллективе могут быть формальными и неформальными.
Официальные или формальные отношения складываются в коллективах всех структурных подразделений, эти отношения связаны с задачами коллектива, его местом в хозяйстве, материальными интересами. Но нередко сплачивают коллектив именно неформальные, дружеские отношения между его членами, поэтому руководитель должен заботиться о развитии таких отношений.
Решающим факторов, оказывающих влияние на сплоченность коллектива, может стать возможность организации совмещения работ. Иногда по семейным или другим обстоятельствам у кого- либо из членов коллектива возникает потребность оставить свое рабочие место на несколько часов или на полный рабочий день.
Кто-то из членов коллектива должен совмещать его работу, чтобы не остановился производственный процесс. Такое совмещение, без сомнения, укрепляет дружеские отношения в коллективе, однако
осуществлять его возможно лишь в том случае, если имеется равноценная замена.
Члены коллектива должны владеть несколькими смежными профессиями, чтобы при возникновении такой необходимости можно было совмещать работу других. Руководители подразделений должны иметь это обстоятельство в виду и организовывать обучение смежным профессиям своих подчиненных. Например, для представителей органов государственной власти в сельской местности недостаточно только знаний по выращиванию сельских культур. Нужны управленческие компетенции.
На сегодня имеется необходимость в изменении стиля руководства. Различают авторитарный, демократический и либеральный стили руководства, где в первом варианте руководитель мало доверяет своим подчиненным, стремится решить все вопросы сам, подчиненным отдаются лишь указания, что и как делать. Такой руководитель, как правильно, почти не применяет меры поощрения за лучшие выполнение поручений, зато часто использует меры наказания за их несовременное или некачественное выполнение.
Демократический стиль руководства возможен в условиях допустимого уровня децентрализации властных полномочий, когда часть этих полномочий (следовательно, и ответственность за результаты) передается подчиненным. Придерживающийся этого принципа руководитель чаще всего склонен поощрять подчиненных за лучшие результаты и редко наказывать за упущения.
Либеральный руководитель ставит перед подчиненными определенный круг задач, создает необходимые для их выполнения условия, а затем выступает в роли эксперта, оценивающего полученные результаты. По мере роста уровня квалификации работников этот стиль руководства получает более широкое распространение, но а данном этапе он может быть использован в экономический устойчивых организациях и предприятиях с хорошо отлаженными механизмами стимулирования и ответственности работников.
Наличие частности (акций, имущественного пая, земельной доли) у одних работников и отсутствие ее у других, очень низкий уровень заработный платы, отсутствие ясных перспектив на лучшее
будущее, ухудшение жизненных условий, ряд других факторов сформировали почву для возникновения конфликтных ситуаций в организациях и их подразделениях. Особенно много споров возникает по поводу распределения заработной платы, социальных льгот, размеров и форм поддержки личных подсобных хозяйств работников сельхозпредприятий. Такие конфликты становятся причиной существенного снижения уровня хозяйствования, поэтому задача государственного служащего - свести их до минимума.
В экономической литературе рассматривается несколько возможных схем воздействия на конфликтующие стороны, в целях погашения конфликта: убеждение (воздействие авторитета руководителя или того, кто пытается усмирить конфликт);
навязывание утвержденных норм (когда руководитель, ссылаясь на законы, указы, уставы хозяйства, принуждает конфликтующие стороны действовать так, а не иначе); стимулирование (руководитель, применяя материальные, моральные или иные стимулы, добивается примирения конфликтующих сторон);
использование власти (возможность использования негативных санкций против одной или обеих конфликтующих сторон -перевод на другую работу, снижение разряда или ставки и т.п., вплоть до увольнения); компромисс (сохранение статус-кво с согласия обеих сторон). Возможны и другие схемы разрешения конфликтов. Так, если конфликтуют не отдельные работники или группа работников, а коллективы отдельных внутрихозяйственных подразделений, руководителю хозяйства следует подумать об изменении организационной структуры и системы управления предприятием с заменой или перестановкой руководителей среднего звена. Знаний по управлению будет недостаточно без специального обучения.
Бизнес- обучение становится необходимостью.
В рыночной экономике деятельность подразделения (службы, отдела, группы), осуществляющего реализацию готовой продукции и снабжение хозяйства покупными ресурсами, с точки зрения обеспечения эффективности предприятия играет не меньшую роль, производственные подразделения. Организация такой службы, подбор соответствующих кадров для нее, применение хозрасчетных принципов стимулирования этих работников – важнейшая задача руководителя любого сельхозпредприятия (даже низко рентабельного и убыточного). Эта служба призвана
обеспечивать наиболее эффективную для данных конкретных условий систему товародвижения.
На каждом предприятии должны четко знать какие виды рисков могут угрожать на текущий момент и в перспективе, каким способом и инструментами можно управлять подсобными рисками, а также пределы допустимого риска. Необходимо, чтобы группа специалистов хозяйства постоянно отслеживала эту проблему, оценивала возможные масштабы потерь хозяйства от тех или иных рисков. Было бы целесообразно формирование специального фонда для страхования рисков и покрытия убытков от потерь (для этой цели можно использовать страховой или резервный фонд предприятия). Управление рисками включает в себя методы предупреждения (или ограничения) и возмещения потерь.
Для предупреждения рисков необходимы: предварительная экспертиза всех крупномасштабных (для данного хозяйства) решений для оценки возможного уровня риска; определение тех пределов затрат, на которые можно идти в ходе реализации данного решения; использование различного рода гарантий, способных ликвидировать или снижать риск; диверсификация рисков (инвестирование в различные виды деятельности, разделение товаров на несколько партий при их транспортировке; реализация товаров на нескольких рынках и т.п.). С целью возмещения возможных потерь производится страхование продукции, строительства, грузов, операций и т.д.
Перечисленные особенности управленческого труда относятся к любой форме управления и проявляются в каждой стране, сфере приложения труда, регионе, организации. Тем ни менее есть и определенные особенности, которые могут влиять на управленческую деятельность. Это особенности, прежде всего, макроуровнего плана.
Исходя из опыта развития и становления Республики Казахстан проводилось сравнительное сопоставление групп факторов (таблица 2) . которые тем или иным образом влияют на организацию, возможности и последствия управленческого труда в каждой из рассматриваемых стран.
Таблица 2 – Особенности управленческого труда Вид Особенности на макроуровне
Общие -стремление к независимости и построению рыночной экономики
- стремление к экономическому росту
- построение экономики, основанной на знаниях
- озабоченность повышением интеллектуального потенциала общества
Особенные - историческое развитие
- законодательные и нормативные акты
- доминирующая в обществе система ценностей - уровень развития населения
- определенные мировоззренческие установки
- обесценивание и ослабленность интеллектуального потенциала в дореформенный период
Исходя из обозначенных особенностей, корпус управленцев республики имеет собственные отличия. Так же и управляющие отдельных компаний могут значительно выделяться из общей среды управленцев. Это будет определяться умением хозяев правильно подобрать нужных профессионалов-управленцев, используемыми техниками менеджмента, корпоративной культурой и другими компонентами внутренней организации. Очевидно, что подобрать подходящего руководителя – это достаточно сложная задача, но и не единственная. Следует знать, каким требованиям должен отвечать руководитель, какие его ключевые компетенции надо развивать и усовершенствовать; как эффективнее использовать его опыт, качества, способности; отслеживать, не допускаются ли ошибки в кадровых назначениях и перемещениях, в определении перспективы должностного роста.
На практике существует несколько подходов к оценке способности управленческих кадров к работе с учетом особенностей управленческого труда и к основным из них относится следующее:
- первый подход: практическая (или традиционная) оценка управленческих кадров, учитывающая результаты прошлой деятельности. Недостатком является невозможность суждений о творческом потенциале и угрозе при перемещении на более высокую должность продвинуть выше уровня их компетенции, получившим название «принципа Питера» [2];
- второй подход: использование метода оценки качеств руководителя, где предлагается базовая модель идеального руководителя, обладающего рядом определенных качеств, необходимых для успешного руководства (инициативность,
требовательность, дисциплинированность, энергичность, оперативность, честность, ответственность и т.д.,);
- третий подход: использование эмпирических критериев для оценки кандидатов с помощью ситуационных тестов, при котором ограничивается формальными или поверхностными критериями оценки по таким качествам, как, к примеру, вызывает ли человек симпатию, умеет ли держаться, является ли импозантным, позволяет ли себе работать за рамками должностных инструкций и т.п.
При всех подходах следует учитывать «эффекта самоорганизации» управленческой системы, который гласит:
сильный руководитель подбирает и сильных подчиненных и, наоборот, слабый руководитель со временем ухудшает кадровую структуру возглавляемого им производственного подразделения. В то же время имеется еще один эмпирический критерий, который довольно распространен, но афишировать его обычно избегают, это – оценка степени потенциальной конкуренции со стороны кандидата.
Квалифицированный эксперт - тот, кто умеет использовать разные методы и приемы оценки, понимает их достоинства и недостатки, обладает интуицией, позволяющей правильно обобщить подчас противоречивые результаты оценки, полученные различными способами.
Таким образом, исходя из проведенного исследования, можно сделать следующий вывод, что имеются важнейшие особенности управленческого труда в условиях рыночной экономики и без их учета невозможно успешное управление. Основой управленческого потенциала является уровень и качество профессионального образования и для характеристики управленческого потенциала страны необходимо выделить группы людей, непосредственно занятых управленческой деятельностью (государственные служащие, менеджеры всех уровней системы). Управленческий потенциал представляет собой целостное образование и выполняет интегральную функцию по отношению к своим составляющим.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Друккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. – М.:Технол. школа бизнеса,1994.-191 с.
2. Овчинников Д.Я. О системе управления персоналом в современной Японии // Актуальные проблемы современной науки.
- 2004 - №4.- С.116-121
