Л.Н. Гумилев атындағы ЕҰҮ Хабаршы - Вестник ЕНУ им.Л.Н. Гумилева, 2010, №6
Л.Г. Стаценко
Применение современных инструментов стратегического управления на горнодобывающих предприятиях Казахстана
(Рудненский индустриальный институт, г. Рудный )
В статье рассмотрены возможности применения инструментов проектного менеджмента и системы сбалансированных показателей для оптимизации системы управления горнодобывающим предприятием
Экономика динамично развивающегося Казахстана характеризуется в последнее десятилетие ярко выраженной ведущей ролью научно-технического прогресса, высокой интенсивностью и результативностью научной, научно-технической и инновационной деятельности.
Промышленные предприятия активно модернизируются, для обеспечения технологических прорывов внедряются инновации и наукоемкие производства, все большее значение придается интеллектуальному капиталу. Создание технопарков и бизнес- инкубаторов в городах республиканского значения является мощным толчком для обеспечения инновационного развития казахстанской промышленности [1].
Казахстан известен миру, как крупнейший производитель минерального сырья, а горная промышленность всегда являлась одним из основным источников доходов государства.
Сегодня, чтобы удовлетворять постоянно меняющимся требованиям современной рыночной экономики, системы управления горными предприятиями должны быть гибкими, основанными на интеллектуальном потенциале и инновациях. Необходим комплексный подход и интеграция современных практик управления с классической горной наукой.
Вместе с тем, необходимо признать, что сегодня горная промышленность Казахстана несколько отстает от высокотехнологичных сфер промышленности, сохраняя приверженность консервативным методам управления, что сдерживает рост и развитие в рыночных условиях.
В настоящее время среди всего многообразия инструментов стратегического управления наибольший успех и признание во всем мире получили система сбалансированных показателей (ССП) [2,3] и управление проектами (УП) [4]. Именно эти инструменты обеспечивают перевод стратегии руководства в повседневную операционную деятельность.
Одним из первых приступил к модернизации системы управления Житикаринский асбестовый комбинат АО "Костанайские минералы"совместно с Союзом проектных менеджеров Республики Казахстан [5,6]. Руководство поставило цель: стратегия развития комбината, включая конкурентную стратегию, должна стать одной из основ для дальнейшего планирования его деятельности. Процесс внедрения ССП и УП, и как результат реорганизации структуры предприятия, инициирован в сентябре 2009 года. Работа проводится в форме консультационных сессий СПМ РК с участием команды топ-менеджеров АО "Костанайские минералы".
За это время проделана большая работа. В рамках консультационных сессий, систематизированы знания и умения специалистов комбината в применении современных технологий управления (ССП, УП), разработаны варианты проектов портфеля стратегических документов по аспектам ССП (миссия, ценности, видение, стратегические цели, показатели, нормы, проекты). На основе этих документов специалистами АО КМ подготовлены проекты стратегических документов комбината, предлагаемые для обсуждения.
Первым шагом явилась разработка миссии АО КМ, которая звучит, как: "Стабильное производство высококачественного хризотила, удовлетворяющего потребности рынка и способствующего социально-экономическому развитию региона".
Ценностями комбината руководство определило: корпоративную ответственность, внедрение новых технологий и инноваций на основе передовых методик, последовательность в достижении поставленных целей и задач, социальную ориентированность и высокую социальную ответственность бизнеса, повышение квалификации всех категорий персонала, обеспечение безопасных рабочих мест и условий труда, современное управление
114
Л.Г. Стаценко
технологическими процессами, дружелюбие и созидательную обстановку, ответственность на каждом рабочем месте.
Видение АО "Костанайские минералы": "высокоорганизованная, эффективная производственная компания, с квалифицированным и социально-защищенным персоналом, использующая корпоративность в принятии управленческих решений, поддерживающая инициативность работников, при обязательной исполнительской дисциплине, применяющая высокопроизводительное оборудование, автоматизированные процессы и экологически безопасные передовые технологии и выпускающая качественную продукцию в соответствии с запросами потребителей. Укрепление позиций "хризотиловой ассоциации"с целью прекращения нападок сторонников запрета асбеста".
Далее были определены стратегические цели предприятия в четырех аспектах системы сбалансированных показателей. Следующим шагом стало определение показателей, определяющих полноту достижения стратегических целей, их нормы и проекты, которые необходимо выполнить для их достижения. Одним из наиболее эффективных инструментов, связывающих операционное и стратегическое управление, являются стратегические карты целей, созданных по четырем перспективам: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост. В целом, взаимосвязь всех элементов стратегического управления приведена на рисунке 1.
Рисунок 1. Пирамида системы сбалансированных показателей
Далее, сформулированные цели компании увязываются в одно целое посредством стратегической карты, которая позволяет визуально рассмотреть взаимосвязи и влияние отдельных стратегических целей друг на друга.
После утверждения стратегической карты компании следует закрепить измерители (показатели) достижения каждой цели, а также их нормативные значения, которые устанавливаются на этапе планирования и увязаны с миссией и видением компании. Также по каждому показателю приводятся названия стратегических проектов, которые будут выделены в отдельный блок проектов компании и способствовать достижению норм показателей по каждой из целей.
После выделения приоритетного направления, были составлены варианты стратегической карты достижения главной цели компании. Стратегическая карта в соответствии с концепцией системы сбалансированных показателей показывает причинно- следственные связи в четырех аспектах: финансовом (Ф), клиентском (К), бизнес-процессов (БП), обучения и роста (ОРиП) [7]. В результате синтеза сценариев и видения проблемы каждой из пяти групп руководства была получена итоговая стратегическая карта.
На сегодняшний день на комбинате создана креативная группа из числа участников консультационных сессий, способных реализовать инновационные проекты.
В ходе учебно-консультационных сессий также синтезирован единый понятийный аппарат (глоссарий), который необходим для дальнейших работ по оптимизации системы управления комбината. Важным эффектом от проведенных консультационных сессий стало
115
Л.Н. Гумилев атындағы ЕҰҮ Хабаршы - Вестник ЕНУ им.Л.Н. Гумилева, 2010, №6
повышение мотивации участников консультационных сессий к участию в обсуждении вопросов стратегического планирования и управления комбината. В результате активизации инновационного мышления выделена лидерская группа, которая может стать проводником новых идей в управлении комбинатом.
Следующим этапом работ по внедрению ССП и УП будет являться формирование рабочей группы, в функции которой будет входить реализация проекта по модернизации системы управления комбината. В состав указанной рабочей группы войдет 5-7 специалистов, прошедших обучение. Продолжится развитие и дальнейшее обучение членов указанной рабочей группы для создания полноценного инновационного департамента и формирования собственной корпоративной системы управления проектами развития. Из числа остальных участников консультационных сессий предлагается создать экспертный совет, основной задачей которого станет экспертиза проектов оптимизации, предлагаемых рабочей группой.
Анализ параметров действующей системы управления комбината, проведенный в ходе консультационных сессий, выявил следующие ключевые проблемы системы управления комбината и его основных бизнес-процессов:
не в полной мере регламентированы основные технологические и управленческие бизнес - процессы, несмотря на наличие ИСО 9001.
нет единого "языка"для оптимизации системы управления и регламентации бизнес- процессов.
повседневная производственная (операционная) деятельность на комбинате осуществляется вне связи со стратегией развития. Более того, стратегия развития в коллективном сознании работников управления комбината не закреплена.
действующие производственные мощности обогатительного комбината и основные фонды, существенно превышают уровень, необходимый для удовлетворения рыночного спроса на хризотил Джетыгаринского месторождения.
система управления комбината требует модернизации в контексте разрабатываемой стратегии, которая в настоящее время заключается в снижении издержек производства путем приведения в соответствие производственных мощностей и объемов производства.
Таким образом, дальнейшая оптимизация системы управления комбината, включает следующий набор операций:
1.Создать рабочую группу для доработки и детализации стратегической карты развития комбината, на базе имеющихся материалов консультационных сессий, проведенных 5-9 апреля 2010 года.
2.Сформировать технический совет по развитию из числа топ-менеджеров АО
"Костанайские минералы"и экспертов СПМ РК.
3. Рабочей группе следует сформировать набор портфелей проектов, способствующих реализации стратегической карты развития АО "Костанайские минералы"на период с 2010 по 2012 год.
4. Разработать и внедрить систему управления проектами.
5. На производственно-техническом совете по развитию принять план действий по оптимизации системы управления, определяющий приоритет проектов развития во времени.
Первым шагом на пути модернизации может стать разработка технологических регламентов основных бизнес-процессов и повышение уровня мотивации сотрудников комбината, направленной на повышение эффективности производственной деятельности, увязанной со стратегией.
Руководство АО "Костанайские минералы"уже сегодня отмечает положительные изменения в системе принятия решений, возросшую активность менеджеров среднего звена, и готово к завершению проекта по внедрению ССП и УП. Для этого необходимо сформировать обученную команду проектных менеджеров на предприятии, способных самостоятельно контролировать процесс управления проектами.
В заключение отметим, что умение быстро адаптироваться к изменениям - это 116
Л.Г. Стаценко
безусловное преимущество. Особенно, в неоднозначной ситуации, с которой сталкиваются сегодня горнодобывающие предприятия в условиях рыночной экономики, это преимущество превращается в ключевое. Необходимо не просто адаптироваться к изменениям, но более того, управлять этими изменениями или даже создавать их. Очевидно, это требует специальных компетенций и знаний, опыта и навыков. Поэтому умение управлять проектами является одним из важнейших навыков успешного менеджмента горнодобывающих компаний в современном мире.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Государственная программа по форсированному индустриально-инновационному развитию Республики Казахстан на 2010 - 2014 годы.
2. D.Norton, R.Kaplan. The Balanced Scorecard: translating strategy into action. //Harvard Busi- ness Press, Mar, 1996. - P.324-329.
3. Norton, R.Kaplan. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System.// Harvard Business Review, Jan-Feb, 1996. - P. 789-795
4. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание (Руководство PMBOK)r
5. Жусупов К.К., Клочков Н.М., Жуматаев Б.А. Новый этап в развитии АО "Костанайские Минералы". // Горный журнал. - 2008. №3. - С.70-72.
6. Цеховой А.Ф., Жусупов К.К., Стаценко Л.Г. Планирование и оперативное управление на открытых горных работах с учетом стратеги развития отраслевого комплекса.// Горный журнал №11.- Москва, 2010. - С. 76-78.
7. Роберт Каплан, Дейвид Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. -Олимп-Бизнес,-2004. - 432 с.
Стаценко Л.Г.
Қазақстанда тау-кен өнiмдерiн ондiру орындарында стратегиялық басқарудағы кұралдарды пайдалау
Мақалада таулы кәсiпорындарын басқару жүйесiн тиiмдiлеу үшiн жобалық менеджменттiң және теңгерiлген көрсеткiштер жүйесiнiң жабдықтарын қолдануы қарастырылған.
Statsenko L.G.
Applying the modern tools of strategic management at mining enterpises in Kazakhstan
The issues of opportunity for applying tools of Project Management and Balanced Scorecard for management systems of mining enterprise optimization are reviewed
Поступила в редакцию 15.10.10 Рекомендована к печати 30.10.10
117
