Volume 6 No. 2 | Year: 2023 | e-ISSN: 2682-9193
Received: 3 Mac 2023 Revised: 2 May 2023 Accepted: 20 June 2023 Published: 31 July 2023
Hubungan Keseimbangan Kehidupan Kerja Dengan Prestasi Kerja dalam Kalangan Kakitangan Universiti Sultan Azlan Shah
Rabiatul Adawiyah Mohd Bakri Universiti Sultan Azlan Shah Siti Nur Izyandiyana Ab Hadi
Universiti Teknologi MARA Cawangan Melaka
Rabiatul Adawiyah Mohd Bakri
Fakulti Pengurusan dan Teknologi Maklumat Universiti Sultan Azlan Shah
email: rabiatul_adawiyah@usas.edu.my
* Siti Nur Izyandiyana Ab Hadi Fakulti Komunikasi dan Pengajian Media Universiti Teknologi MARA Cawangan Melaka Corresponding email: izyandiyana@uitm.edu.my
ABSTRAK
Institusi Pengajian Tinggi di era globalisasi ini sangat mencabar dan memerlukan kerja berterusan sejajar dengan Pelan Strategik Pengajian Tinggi Negara yang telah digubal sejak tahun 2007 oleh Kementerian Tinggi (KPT). Ia memberi penekanan terhadap pendidikan dan latihan teknikal iaitu dengan memberi fokus kepada hala tuju kakitangan dan amalan industri.
Ini menuntut semua pihak yang berada di institusi pengajian tinggi memenuhi keperluan kerja masing-masing dengan lebih kuat bagi memastikan setiap pencapaian akan dapat dicapai seperti yang dirancang. Prestasi kerja merupakan hasil produktiviti individu dari segi kualiti dan kuantiti yang dijangkakan daripada setiap pekerja dalam pekerjaan tertentu. Kajian ini dijalankan untuk mengetahui hubungan keseimbangan kerja yang terdiri daripada beban kerja, kawalan, ganjaran, rakan sekerja, keadilan dan nilai terhadap prestasi kerja dalam kalangan kakitangan Universiti Sultan Azlan Shah (USAS). Kajian ini merupakan kajian kuantitatif melibatkan 202 orang responden yang terdiri daripada kakitangan USAS. Keputusan kajian menunjukkan kawalan, ganjaran, rakan sekerja, keadilan dan nilai memberikan kesan positif kepada kakitangan USAS untuk mencapai prestasi yang baik.
Kata kunci: Prestasi Kerja, Keseimbangan Kerja, Beban Kerja, Kawalan, Ganjaran, Rakan Sekerja, Keadilan, Nilai
ABSTRACT
In the era of globalization, Higher Education Institutions face significant challenges and require continuous efforts in line with the National Strategic Higher Education Plan, which has been formulated since 2007 by the Ministry of Higher Education (KPT). This plan emphasizes technical education and training by focusing on the direction of staff and industrial practices.
It demands that all stakeholders within higher education institutions meet their job requirements more effectively to ensure that each planned achievement can be accomplished.
Job performance is the result of an individual's productivity in terms of the expected quality and quantity of work in a specific job. This study is conducted to examine the relationship between work balance, consisting of workload, control, rewards, co-workers, justice, and values, and job performance among the staff of Universiti Sultan Azlan Shah (USAS). This quantitative study involved 202 respondents who are staff members of USAS. The study's findings indicate that control, rewards, co-workers, justice, and values have a positive impact on the USAS staff's ability to achieve good job performance.
Keywords: Job Performance, Work Balance, Workload, Control, Rewards, Co-workers, Justice, Values.
PENGENALAN
Jabatan Perangkaan Malaysia telah membuat anggaran taburan penduduk di Malaysia pada tahun 2022 adalah seramai 32.7 juta berbanding 32.6 juta pada 2021 dengan kadar pertumbuhan penduduk tahunan 0.2 peratus. Setakat Mei 2022, statistik yang ditunjukkan oleh Jabatan Perangkaan Malaysia menyatakan bahawa anggaran jumlah tenaga buruh di Malaysia adalah seramai 16.54 juta. Jabatan Perangkaan Malaysia mendefinisikan tenaga buruh adalah merujuk kepada penduduk yang berumur 15 hingga 64 tahun sama ada bekerja atau menganggur. Pecahan daripada jumlah keseluruhan tenaga buruh tersebut seramai 15.90 juta orang adalah terdiri daripada penduduk yang keluar untuk bekerja iaitu merujuk kepada semua orang yang bekerja sekurang-kurangnya sejam untuk mendapatkan upah, keuntungan dalam pelbagai bidang yang ceburi. Manakala seramai 7.29 juta adalah terdiri daripada penduduk yang luar tenaga buruh iaitu merujuk kepada penduduk yang tidak dikategorikan sebagai bekerja atau menganggur seperti suri rumah, pelajar, pesara dan lain-lain. Baki daripada itu adalah mereka yang dikategorikan sebagai penganggur iaitu merujuk kepada mereka yang tidak mempunyai kakitangan tetapi berminat untuk bekerja.
Walaupun berhadapan dengan ancaman varian Omicron serta bencana banjir di Lembah Klang dan beberapa negeri lain pada Disember 2021, Keluaran Dalam Negeri Kasar (KDNK) Malaysia meningkat sebanyak 3.6% pada suku keempat 2021 (S4 2021), berbanding penguncupan sebanyak 3.4% pada tempoh yang sama tahun lalu. Ini menunjukkan bahawa Malaysia merupakan salah satu negara industri di dalam dunia dan pencapaian ini merujuk juga kepada sumber manusia yang terdiri daripada mereka yang tamat pengajian mahupun yang tidak mendapat pendidikan yang sewajarnya namun beroleh kerja. Peningkatan dalam tenaga buruh juga adalah sejajar dengan Dasar Kerajaan Malaysia berkaitan kesamarataan jantina
dalam memberi peluang kepada semua penduduk untuk mendapat pendidikan yang berterusan sehingga membolehkan semua jantina dapat melanjutkan pelajaran ke peringkat yang lebih tinggi serta mampu memegang kedudukan penting dalam kebanyakan organisasi dalam pelbagai bidang dan sektor (Nor Azilah, 2018).
Hakikat sebenar yang perlu diterima oleh semua penduduk di Malaysia bahawa pendidikan pada masa kini mengalami anjakan paradigma berbanding masa lalu seiring dengan globalisasi pendidikan dunia (Maeran et al., 2013). Pelan Strategik Pengajian Tinggi Negara dengan visi metransformasikan pengajian tinggi dalam konteks menjadikan Malaysia sebagai pusat kecemerlangan tinggi antarabangsa setanding dengan negara luar menjadikan keadaan ini lebih mencabar dan menjadikan tanggungjawab yang dipikul oleh semua mereka yang bekerjaya terutamanya golongan wanita untuk mengimbangi antara tanggungjawab terhadap tugas dan tugas pengurusan keluarga di rumah. Pengurusan Sumber Manusia di dalam sesebuah organisasi memainkan peranan penting untuk mendapatkan keseimbangan antara kehidupan dan kerja oleh seseorang kakitangan tersebut. Ini kerana, pengurusan sumber manusia yang baik merupakan faktor kejayaan disesebuah organisasi dan ia boleh mengurangkan krisis yang berlaku di organisasi.
Terdapat enam elemen penting dalam memastikan berlakunya keseimbangan antara kerjaya dan kehidupan kakitangan iaitu beban kerja, kawalan kerja, ganjaran, rakan sekerja, keadilan dan kawalan. Jika perhatian tidak diberikan sewajarnya kepada elemen-elemen tersebut, ia akan memberi impak negatif bukan sahaja ke atas individu, malah organisasi.
Beban Kerja
Bebanan kerja seringkali dikaitkan dengan tekanan kerja yang perlu dihadapi dan dilalui oleh kakitangan dengan apa jua cara sekalipun. Tekanan kerja berasal daripada perkataan Latin iaitu
“stringere” yang sering dikaitkan dengan penderitaan fizikal dan psikologi manusia (Birhanu et al., 2018). Ia juga ditafsirkan secara umum oleh beberapa orang pengkaji terdahulu iaitu Rabenu, Tziner & Sharoni (2017) dan Vickovic & Morrow (2019) sebagai satu beban kehidupan yang ditanggung oleh kakitangan sehingga menghasilkan kesan yang tidak bersifat spesifik ke atas diri mereka. Kesannya bukan sahaja kepada diri individu, malah mungkin akan menghasilkan krisis yang lebih besar kepada organisasi.
Penelitian kajian lepas oleh Hirschi (2018) Lee et al. (2018) berkaitan transformasi organisasi membuktikan bahawa sistem kerja yang dirancang rapi tidak berupaya untuk mencapai matlamat jika terdapat kakitangan yang tidak dapat mengendalikan tekanan kerja dengan baik dan teratur. Ia berpunca daripada kesamaran tanggungjawab yang boleh ditafsirkan sebagai arahan tugas oleh penyelia kepada kakitangan yang tidak jelas dan meliputi objektif kerja, senarai tugas dan tatacara kerja dan sukar memilih kaedah tindakan yang sesuai mengikut situasi kerja sehingga mengakibatkan kakitangan berasa tidak pasti untuk mengurus dan melaksanakan operasi kerja harian dengan sempurna (Rabenu, Tziner & Sharoni, 2017).
Menurut Vickovic & Morrow (2019) turut menyatakan bahawa pertelingkahan tanggungjawab merupakan ketidakupayaan kakitangan untuk melaksanakan tuntutan kerja dan menyebabkan kakitangan tersebut tidak berasa gembira dengan tugasnya.
Beban kerja yang dapat dilakukan dengan baik mengikut perancangan yang telah dibuat akan membawa kepada kepuasan kerja yang optimum dan mampu menyumbang kepada keseimbangan kehidupan-kerja kakitangan organisasi. Keadaan akan menjadi rumit jika berlaku sebaliknya apabila kakitangan mempunyai tahap kepuasan yang rendah namun terus kekal berada dalam sesebuah organisasi itu.
Kawalan Kerja
Setiap organisasi akan mempunyai lapisan pengurusan kerja yang akan dikendalikan oleh kakitangan yang telah dipilih melalui sesi temuduga yang dijalankan. Setiap lapisan pengurusan ini mempunyai kawalan kerja masing-masing supaya kerja yang dijalankan akan mengikut perancangan yang telah ditetapkan. Kegagalan pengawalan kerja akan menyebabkan kakitangan tidak selesa dan akan menjejaskan kehidupan seharian mereka.
Kawalan kerja perlu diaplikasi oleh setiap kakitangan melalui kreativiti kendiri terutama dalam cara melakukan dan menyelesaikan beban kerja harian di tempat kerja.
Kawalan kerja yang tinggi bermaksud kakitangan mempunyai kuasa dan pendapat sendiri untuk membuat keputusan atau autonomi dalam tugas mereka. Kajian yang dijalankan oleh Sarah Mahfuz & Wan Shahrazad Wan Sulaiman (2020) mendapati bahawa kawalan kakitangan ke atas kerja, tuntutan kakitangan, sokongan sosial dan ketidakjaminan kakitangan di dalam organisasi mempunyai pengaruh yang signifikan ke atas penglibatan beban kerja mereka.
Dalam kajian mereka juga menyatakan bahawa organisasi juga boleh meningkatkan kawalan kerja kakitangan dengan melibatkan kakitangan dalam membuat keputusan berkaitan kerja yang dilakukan. Kaedah ini membolehkan organisasi memperoleh maklumat berguna daripada kakitangan yang terlibat secara langsung dalam melaksanakan sesuatu kerja yang diarahkan oleh penyelia (Sarah Mahfuz & Wan Shahrazad Wan Sulaiman, 2020).
Ganjaran
Ganjaran kepada kakitangan merupakan satu perkara yang dinantikan oleh setiap kakitangan yang telah melakukan kerja. Ganjaran dapat dinilai melalui pemberian wang iaitu upah kerja yang diterima atau pemberian bukan wang seperti penghargaan, pengiktirafan dan pujian oleh pihak majikan kepada kakitangan.
Dalam perspektif organisasi, ganjaran lain iaitu ganjaran yang tidak berbentuk wang adalah seperti sokongan moral pihak atasan yang sentiasa memberi kata-kata semangat, pujian dan galakkan untuk menyempurnakan kerja. Kesediaan penyelia untuk memberikan pengiktirafan terhadap kejayaan, menghargai tugasan, memotivasikan dan prihatin terhadap masalah kakitangan bawahan mempunyai kelebihannya tersendiri dalam memamstikan kerja dan kakitangan yang terlibat merasa dihargai
Ganjaran terutama upah perlu diberikan kepada kakitangan setimpal dengan kerja dan usaha yang telah dihasilkan oleh kakitangan dan ia telah dipersetujui oleh kedua-dua belah pihak iaitu antara majikan dan kakitangannya mengikut tempoh masa yang telah ditetapkan.
Jika ganjaran upah yang diterima adalah sedikit dan dirasakan tidak selayaknya maka motivasi kakitangan mampu menurun, dan menjejaskan produktiviti mereka.
Rakan Sekerja
Rakan sekerja yang baik merupakan dambaan setiap kakitangan yang bekerja dalam sesebuah organisasi. Faktor rakan sekerja mampu membuatkan seseorang kakitangan berasa sangat gembira dan selamat dalam organisasi tersebut. Kerja berpasukan dapat dijayakan andai rakan- rakan bersatu hati dalam mencapai matlamat organisasi dan saling menyokong antara satu sama lain. Penindasan terhadap rakan sekerja menjadi fenomena di dalam sesebuah organisasi untuk menunjukkam kehebatan masing-masing. Kajian yang dijalankan Abdul Latif Ahmad (2017) di Kolej Komuniti Sg Petani ke atas kakitangan di sana, mendapati majoriti staf di mempunyai persepsi bahawa faktor rakan sekerja mempunyai hubungan sederhana terhadap penglibatan kerja.
Organisasi juga memainkan peranan penting untuk meminimalkan pengaruh negatif yang mungkin timbul akibat daripada pengaruh rakan sekerja terutama kepada pekerja yang baharu agar tradisi dapat dihentikan seperti lewat hadir ke pejabat, keluar makan dalam tempoh yang lama dan sebagainya. Peranan organisasi untuk membendung perkara-perkara negatif yang berkaitan pengaruh rakan sekerja adalah melalui latihan yang berterusan, peringatan dan penghargaan melalui pengucapan dan sebagainya. Perihal ini disokong oleh kajian Siti Fardaniah (2018) yang telah membincangkan sokongan daripada organisasi adalah satu cara yang mampu merangsang motivasi latihan dan seterusnya meningkatkan keberkesanan latihan.
Keadilan
Organisasi yang bijak sentiasa menjadikan setiap keputusan yang dilakukan mengambilkira setiap perkara dengan terperinci agar setiap kakitangan sentiasa berasa selesa, kondusif berada di dalam organisasi dan merasa keadilan kepada mereka sehingga mampu untuk meningkatkan motivasi diri demi memajukan organisasi. Menurut Mohd Noor, Mohd Amir & Maelah (2017) keadilan organisasi dapat dilihat sebagai satu persepsi individu yang ingin dilayan secara adil dan menuntut keadilan daripada organisasi mereka bekerja.
Manakala kajian yang dijalankan oleh Anis Salwa Abdullah (2018) menyatakan keadilan akan mempamerkan integriti yang mempunyai hubungan secara positif antara motivasi diri dan penglibatan kakitangan dalam sesebuah organisasi. Kajian oleh Abbasi &
Wan Ismail (2018) pula menyatakan bahawa organisasi yang penuh efisyen dan adil akan memaksimumkan hasil kerja kakitangan di tempat kerja. Sebagai contoh, di dalam pasaran yang berdaya saing kini amat memerlukan beberapa faktor yang dapat memberi kesan positif dan hebat dalam menentukan serta meningkatkan prestasi dan kepuasan kerja kakitangan
tersebut apabila bekerja di dalam organisasi. Kim & Chung (2019) menyatakan dalam hasil kajian mereka bahawa dengan penambahan keadilan di dalam organisasi, kakitangan yang memberontak atau yang tidak berseteju dengan perkara yang dilakukankan oleh pihak atasan akan berkurangan atau dengan makna lain komponen-komponen yang tidak berfungsi sepenuhnya atau sebarang penyelewengan yang sepatutnya tidak wujud di dalam sesebuah organisasi akan berkurangan.
Nilai
Nilai seringkali dikaitkan dengan etika kerja yang perlu wujud di dalam diri setiap kakitangan organisasi dalam memastikan kerja menjadi lebih efisien, efektif dan teratur. Kajian yang dilakukan oleh Enida et al. (2019) menyatakan bahawa nilai dan etika kerja Islam sebagai pembolehubah penyederhanaan terhadap niat untuk melakukan rasuah di kalangan penjawat awam merangkumi lapan (8) nilai dan etika kerja iaitu 1) nilai taqwa, 2) nilai ihsan, 3) amal soleh, 4) nilai al-Birr, 5) nilai al-Qist, 6) nilai masuliyah, 7) nilai ma’aruf, dan 8) nilai itqan.
Secara ringkasnya hasil kajian ini dapat disimpulkan bahawa terdapat prinsip-prinsip etika nilai kerja seperti yang dibincangkan mampu membentuk nilai kerohanian dalam diri kakitangan dalam sesebuah organisasi sama ada organisasi awam mahupun swasta.
Kajian ini mendapat sokongan daripada kajian yang dijalankan oleh Muhammad Iqbal (2018) yang menyatakan bahawa nilai dan etika yang lahir daripada diri seseorang kakitangan itu menjadi penanda aras baik atau buruk seseorang kakitangan itu. Pembinaan sahsiah dan personaliti merupakan antara aspek penting yang perlu ditekankan oleh setiap individu bagi menyerlahkan nilai pemikiran, keberkesanan, dan tingkah laku kakitangan sewaktu berkomunikasi dengan persekitaran dan masyarakat di sekelilingnya. Ini bertepatan dengan hasil kajian yang dijalankan oleh Abdul Muqsith Ahmad, Zaharah Hussin, Farazila Yusof &
Mohd Ridhuan Jamil (2017) yang mendapati masalah etika dan akhlak yang berlaku adalah bermula dari sesi persekolahan lagi. Sebanyak 72.9% pelajar sekolah atau institusi pengajian tinggi mengaku terlibat sekurang-kurangnya sekali dalam kelakuan tidak beretika dan tidak berakhlak sepanjang pengajian mereka. Kajian ini menimbulkan kebimbangan berkaitan masalah etika dan akhlak ini terus berlaku sehingga terbawa-bawa ke alam pekerjaan.
PERNYATAAN MASALAH
Institusi Pengajian Tinggi di era globalisasi ini sangat mencabar dan memerlukan kerja yang berterusan sejajar dengan Pelan Strategik Pengajian Tinggi Negara yang telah digubal sejak tahun 2007 oleh Kementerian Tinggi (KPT) yang memberi penekanan terhadap pendidikan dan latihan teknikal iaitu dengan memberi fokus kepada hala tuju kakitangan dan amalan industri (Sinar Harian, 2020). Ini menuntut semua pihak yang berada di institusi pengajian tinggi memenuhi keperluan kerja masing-masing dengan lebih kuat bagi memastikan setiap pencapaian akan dapat dicapai seperti yang dirancang.
Selain itu, pelbagai keperluan pengiktirafan yang perlu dipenuhi seperti Agensi Kelayakan Malaysia (MQA), Piawaian Pensijilan Mutu (MS ISO 9001:2015), Penilaian SETARA dan sebagainya amat penting dipenuhi oleh organisasi untuk memastikan setiap program pengajian dan pengurusan institusi tinggi mendapat pengesahan pensijilan. Perkara ini sudah semestinya memerlukan kerja dan usaha yang berterusan bagi memastikan perincian visi dan misi yang ditetapkan mencapai piawaian yang diinginkan. Hal ini dipenuhi dengan dedikasi dan berterusan oleh semua lapisan kakitangan demi memastikan pelajar yang tamat akan mendapat sijil yang diiktiraf dan membolehkan mereka bersaing untuk mendapatkan kakitangan di pasaran kerja seterusnya meletakkan pengurusan institusi tinggi di hierarki yang tersendiri.
Penyediaan kerja di dalam institusi pengajian tinggi menuntut setiap lapisan kakitangannya untuk menggembleng seluruh tenaga untuk memastikan semua pihak berada di landasan visi dan misi yang sama. Ia memerlukan pengorbanan yang tersendiri oleh setiap ahli organisasi tersebut. Tuntutan kerja mampu melangkaui garisan tengah yang wujud antara kerja dan kehidupan. Ia merupakan satu garisan penting sebagai panduan kepada mereka yang bekerja untuk sentiasa waspada dengan memastikan garisan tersebut masih lurus berada di tengah atau telah melebihi sehingga mengalami konflik untuk menyempurnakan kehidupan harian dengan kerja yang dilakukan.
Keseimbangan antara kerja dan kehidupan merujuk kepada kebolehan untuk mengimbangi antara tanggungjawab terhadap tugas di tempat kerja dan tanggungjawab terhadap keluarga (Nor Azilah, 2018). Menurut Omar et.al. (2016) menyatakan bahawa isu keseimbangan kerja dan kehidupan semakin mendapat perhatian dalam kebanyakan organisasi sehingga menjadi cabaran yang serius sehingga perlu diberi perhatian oleh pihak pengurusan organisasi tersebut. Prestasi kerja dapat diukur daripada kualiti dan kuantiti yang ditetapkan untuk dicapai bagi kakitangan bagi sesuatu hasil kerja akhir individu iaitu kakitangan yang dapat menentukan kejayaan sesebuah matlamat organisasi. Kebanyakkan prestasi kakitangan dapat ditentukan oleh motivasi dan semangat kakitangan untuk menyelesaikan tugas yang diberikan.
Secara khususnya, objektif kajian ini adalah seperti yang berikut:
1. Untuk mengenalpasti sama ada terdapat hubungan yang signifikan antara beban kerja terhadap prestasi kerja kakitangan USAS.
2. Untuk mengenalpasti sama ada terdapat hubungan yang signifikan antara kawalan kerja terhadap prestasi kerja kakitangan USAS.
3. Untuk mengenalpasti sama ada terdapat hubungan yang signifikan antara ganjaran yang diterima terhadap prestasi kerja kakitangan USAS.
4. Untuk mengenalpasti sama ada terdapat hubungan yang signifikan antara pengaruh rakan sekerja terhadap prestasi kerja kakitangan USAS.
5. Untuk mengenalpasti sama ada terdapat hubungan yang signifikan antara keadilan yang diterima terhadap prestasi kerja kakitangan USAS.
6. Untuk mengenalpasti sama ada terdapat hubungan yang signifikan antara nilai terhadap prestasi kerja kakitangan USAS.
METODOLOGI KAJIAN
Kajian ini menggunakan reka bentuk kajian tinjauan (survey) iaitu melalui borang soal selidik terhadap 202 kakitangan Universiti Sultan Azlan Shah (USAS) yang terdiri daripada fakulti, Pusat, bahagian dan jabatan berikut:
1) Fakulti Pengajian Islam
2) Fakulti Pengurusan dan Teknologi Maklumat 3) Pusat Pengajian Asasi dan Bahasa
4) Bahagian Hal Ehwal Pelajar 5) Jabatan Kewangan
6) Jabatan Sumber Manusia dan Pentadbiran Am 7) Jabatan Pengurusan Sistem dan Teknologi Maklumat 8) Jabatan Pembangunan& Selenggaraan
9) Bahagian Kemasukan dan Rekod
10) Jabatan Pentadbiran Korporat dan Antarabangsa
Soal selidik mempunyai 8 bahagian yang perlu dijawab oleh responden. Bahagian A meliputi maklumat berkaitan demografi responden secara umum iaitu jantina, umur, status diri, tahap pendidikan, tempoh perkhidmatan, jawatan yang disandang, status jawatan dan pendapatan.
Bahagian seterusnya merupakan bahagian-bahagian yang mempunyai soalan-soalan soal selidik yang mewakili pembolehubah bersandar dan pembolehubah tidak bersandar. Soalan- soalan di bahagian B meliputi soalan yang berkaitan beban kerja responden. Bahagian C berkaitan kawalan responden ke atas kerja yang dilakukan. Bahagian D berkaitan ganjaran yang diterima oleh responden. Bahagian E berkaitan rakan sekerja respoden. Bahagian F berkaitan keadilan yang wujud di tempat kerja responden. Bahagian G adalah meliputi nilai responden ke atas diri sendiri dan organisasi. Bahagian H adalah bahagian pembolehubah bersandar iaitu berkaitan prestasi kerja responden.
HASIL KAJIAN DAN PERBINCANGAN
Jadual 1 menunjukkan daripada keseluruhan 202 orang responden yang terlibat dalam kajian ini seramai 69 orang atau 34.2% adalah terdiri daripada lelaki, manakala seramai 133 orang atau 65.8% adalah perempuan. Manakala seramai 25 orang atau 12.4% responden yang berumur antara 23 tahun hingga 30 tahun, seramai 137 orang atau 67.9% terdiri daripada responden yang berumur 31 tahun – 40 tahun, seramai 36 orang atau 18.0% responden yang terdiri daripada kakitanganyang berumur 41 tahun – 50 tahun dan seramai 4 orang responden iaitu 2.0% yang menyertai kajian ini adalah kakitangan yang berumur 50 tahun ke atas.
Majoriti responden yang menjawab soal selidik kajian adalah mereka yang sudah berkahwin iaitu seramai 167 orang iaitu 82.7%, responden yang masih bujang adalah seramai
33 orang iaitu 16.3% dan responden yang telah melalui perceraian adalah seramai 2 org iaitu 1.0%. Seterusnya dapat dilihat seramai 50 orang responden iaitu 24.8% adalah merupakan lepasan Sijil Pelajaran Malaysia (SPM). Diikuti oleh responden yang memiliki Sijil Tinggi Pengajian Malaysia (STPM) iaitu seramai 9 orang iaitu 4.5%. Diikuti responden yang memiliki tahap pendidikan diploma seramai 39 iaitu 19.3% manakala responden yang memiliki Ijazah Sarjana Muda seramai 32 orang iaitu 15.8%. Diikuti responden yang memiliki Ijazah Sarjana yang paling tinggi iaitu 61 orang menyamai 30.2% yang menjawab soal selidik kajian ini.
Manakala seramai 11 orang iaitu 5.4% responden adalah terdiri daripada kakitangan yang memiliki Ijazah Doktor Falsafah dalam pelbagai bidang.
Jadual 1: Analisis Deskriptif Demografi Responden Maklumat
demografi responden
Kategori Frekuensi Peratus (%)
Jantina Lelaki 69 34.2
Perempuan 133 65.8
Umur
23 tahun-30 tahun 25 12.4
31 tahun – 40 tahun 137 67.9
41 tahun – 50 tahun 36 18.0
50 tahun ke atas 4 2.0
Taraf Perkahwinan
Bujang 33 16.3
Berkahwin 167 82.7
Bercerai 2 1.0
Tahap Pendidikan
SPM 50 24.8
STPM 9 4.5
Diploma 39 19.3
Ijazah Sarjana Muda 32 15.8
Ijazah Sarjana 61 30.2
Ijazah Doktor Falsafah 11 5.4
Tahun Berkhidmat
1-5 tahun 60 29.7
6-10 tahun 78 38.7
11-15 tahun 60 29.8
16-20 tahun 4 2
Jawatan
Pengurus Kanan 6 3.0
Pengurus 21 10.4
Pembantu Tadbir 44 21.8
Pensyarah 64 31.7
Pekerja Am 20 9.9
Lain-lain 47 23.3
Status Jawatan
Tetap 119 58.9
Kontrak 41 20.3
Kontrak Khas 42 20.8
Pendapatan
Kurang dari RM2000.00 15 7.4
RM2001.00 – RM3000.00 78 38.6
RM3001.00 – RM4000.00 44 21.8
Melebihi RM4001.00 65 32.2
Ciri demografi seterusnya adalah tahun perkhidmatan responden di USAS. Seramai 60 orang atau 29.7% responden adalah yang terdiri daripada kakitangan yang telah berkhidmat selama 1tahun hingga 5 tahun. Diikuti oleh responden yang telah berkhidmat selama 6 tahun hingga ke 10 tahun seramai 78 orang iaitu menyamai 38.7% dan kategori ini merupakan responden yang tertinggi yang telah menjawab soalan soal selidik kajian ini. Manakala seramai 60 orang iaitu 29.8% responden yang telah menjawab soalan soal selidik adalah kakitangan yang telah berkhidmat selama 11 tahun hingga 15 tahun. Diikuti oleh 4 orang iaitu 2%
responden yang telah menjawab soalan soal selidik kajian ini adalah terdiri darpada kakitangan yang telah berkhidmat selama 16 tahun hingga ke 20 tahun. Ini menunjukkan bahawa terdapat responden iaitu kakitangan yang sangat setia berkhidmat di USAS.
Seterusnya ciri demografi responden dilihat dari aspek status jawatan responden.
Seramai 119 orang iaitu 58.9% responden telah mempunyai status jawatan tetap. Diikuti oleh responden yang mempunyai status kontrak seramai 41 orang iaitu 20.3% dan seramai 42 orang iaitu 20.8% responden asih berstatus jawatan kontak khas. Seterusnya demografi aspek pendapatan seramai 15 orang iaitu 7.4% responden mempunyai pendapatan kurang daripada RM2000.00 sebulan. Diikuti oleh 78 orang iaitu 38.6% responden memperolehi pendapatan sebanyak RM RM2001.00 hingga RM3000.00 sebulan. Tahap pendapatan ini memperolehi skala yang sangat tinggi di kalangan skala pendaatan yang lain. Ini menunjukkan kebanyakan kakitangan USAS telah memperolehi pendapatan melebihi kadar minimum yang telah ditetapkan oleh kerajaan. Seterusnya seramai 44 orang iaitu 21.8% responden telah mempunyai pendapatan sebanyak RM3001.00 – RM4000.00 dan seramai 65 orang iaitu 32.2% telah memperolehi pendapatan yang melebihi RM40001.00 sebulan.
Hubungan Antara Kehidupan Kerja dengan Prestasi Kerja Kakitangan USAS.
Seterusnya adalah perbincangan dapatan kajian mengenai perhubungan antara pembolehubah kehidupan kerja (beban kerja, kawalan kerja, ganjaran, rakan sekerja dan nilai) terhadap prestasi kerja.
Jadual 2: Analisis Korelasi Pearson Antara Kehidupan Kerja Dengan Prestasi Kerja (N=202)
Pemboleh ubah Prestasi Kerja
Kehidupan Kerja Sig. (2-tailed), p r
Beban Kerja 0.18 1.00
Kawalan Kerja 0.004 0.20
Ganjaran 0.01 0.20
Rakan Sekerja 0.00 0.30
Nilai 0.30 0.20
Berdasarkan hasil analisis mendapati terdapat hubungan yang kuat di antara pembolehubah beban kerja dengan prestasi kerja p < 0.18; r = 1.00. Ini bermakna beban kerja mempengaruhi prestasi kerja responden. Walaubagaimanapun, sekiranya kerja dijalankan seperti yang telah dirancang mengikut tempoh yang ditetapkan, secara tidak langsung akan memberikan keseimbangan kerja kehidupan yang baik kerana mereka tidak lagi memikirkan perihal kerja dan berasa penat yang melampau selepas pulang dari tempat kerja.
Manakala, terdapat hubungan positif yang sangat lemah di antara pembolehubah kawalan kerja dengan prestasi kerja p < 0.004; r = 0.20. Ini bermakna kawalan ke atas kerja yang dirancang boleh mempengaruhi prestasi kerja responden tetapi ia tidak terlalu mempengaruhi. Individu yang boleh mengawal kerja merupakan seorang kakitangan yang mempunyai kebolehan untuk mempengaruhi orang lain untuk menyediakan peralatan atau ruang untuk menyelesaikan sesuatu kerja yang diberikan atau kerja yang telah dirancang mengikut kebebasan atau autonomi professional dalam kerjaya mereka. Oleh itu, hipotesis H0 yang menyatakan tiada hubungan yang signifikan antara kawalan kerja terhadap prestasi kerja kakitangan USAS adalah diterima.
Selain itu, terdapat hubungan positif yang sangat lemah di antara pembolehubah ganjaran kerja dengan prestasi kerja p < 0.01; r = 0.20. Ini bermakna ganjaran ke atas kerja yang telah dilakukan mampu mempengaruhi prestasi kerja responden. Ganjaran yang datang dari pelbagai bentuk daripada majikan menjadi idaman setiap kakitangan yang terlibat.
Ganjaran tidak hanya berdasarkan bentuk kewangan semata-mata, pujian atau pengiktirafan daripada majikan ke atas usaha yang diberikan oleh kakitangan juga mampu mencipta satu kepuasan kerja kakitangan seterusnya membawa kepada keseimbangan kerja kehidupan kakitangan. Apabila majikan menyedari akan usaha dan idea kakitangan ia mampu memberikan motivasi dalam meningkatkan prestasi kerja dari semasa ke semasa.
Seterusnya, terdapat hubungan positif yang sangat lemah antara rakan sekerja dengan prestasi kerja p < 0.05; r = 0.30. Ini bermakna rakan sekerja memberikan pengaruh yang kecil terhadap prestasi kerja kakitangan USAS.Ini juga disebabkan oleh setiap pekerja berada di dalam jabatan yang berbeza dari segi skop kerja dan sebagainya. Namun begitu, melakukan kerja dengan rakan-rakan akan membuatkan perhubungan antara satu sama lain. Setiap kakitangan di dalam satu jabatan harus mempunyai kepercayaan antara satu sama lain demi memenuhi peranan masing-masing dan dapat berkomunikasi secara terbuka jika terdapat sebarang percambahan idea, penambahbaikan atau sebarang masalah ketika menjalankan kerja.
Kerja secara berpasukan akan membuatkan sesuatu kerja itu dapat diselesaikan dengan cepat dan berkesan hingga dapat meningkatkan prestasi kerja dan keseimbangan kerja kehidupan kakitangan tersebut.
Seterusnya, terdapat hubungan positif yang sangat lemah di antara pembolehubah keadilan dengan prestasi kerja p < 0.30; r = 0.20. Ini bermakna keadilan ditempat kerja tidak terlalu mempengaruhi prestasi kerja. mempengaruhi prestasi kerja responden. Organisasi secara keseluruhan perlu mengaplikasi keadilan di tempat kerja dengan agihan sumber yang diperuntukkan kepada seluruh individu atau jabatan yang ada di dalam organisasi dengan adil.
Majikan seharusnya tidak mengabaikan kakitangan dengan bersikap pilih kasih hingga mempengaruhi keputusan yang akan dilakukan hingga menyebabkan kakitangan berasa kewujudan ketidakadilan dan ketidakselesaan di tempat kerja. Perkara ini mampu untuk mencenderungkan ketidakseimbangan kerja kehidupan kakitangan tersebut. Hasil kajian ini turut disokong oleh kajian daripada Ghazi & Jalali (2017) yang menyatakan bahawa persepsi kakitangan tentang keadilan ke atas mereka di dalam organisasi sangat mempunyai kaitan yang positif yang mampu mempengaruhi sikap dan tabiat kakitangan. Oleh itu, melalui analisis hipotesis H0 yang menyatakan tiada hubungan yang signifikan antara keadilan yang diterima terhadap prestasi kerja kakitangan USAS adalah ditolak.
Manakala, terdapat hubungan positif yang sangat lemah antara nilai kerja dengan prestasi kerja p < 0.05; r = 0.30. Ini bermakna nilai memberikan pengaruh yang kecil terhadap prestasi kerja kakitangan USAS. Hal ini juga mungkin disebabkan oleh terdapat kakitangan yang masih belum mengaplikasi nilai atau etika kerja secara keseluruhan dalam diri masing- masing untuk menyelesaikan kerja. Matlamat organisasi adalah konsisten dengan apa yang telah ditetapkan sehingga kakitangan boleh bertolak ansur dengan nilai diri apabila bekerja di organisasi.
Rumusan
Secara keseluruhan hasil kajian dalam bentuk deskriptif telah menentukan jumlah demografi responden yang terdiri daripada 202 kakitangan USAS yang telah mengambil bahagian untuk menjawab soal selidik secara dalam talian. Selain itu, analisis deskriptif dan korelasi ke atas pemboleh ubah tidak bersandar menunjukkan terdapat kakitangan USAS mempunyai kemampuan untuk melakukan kerja yang diberikan tanpa ada tekanan kerja yang tinggi dan terdapat juga kakitangan yang mampu untuk menguruskan diri apabila melakukan kerja di USAS tanpa menjejaskan prestasi kerja masing-masing.
Selain itu, hasil analisis menunjukkan beban kerja, ganjaran yang diterima sama ada dalam bentuk wang mahupun pengiktirafan daripada majikan, rakan sekerja yang bersama- sama melakukan kerja, keadilan dalam organisasi dan nilai mampu meningkatkan prestasi kerja kakitangan USAS. Sehubungan itu, setiap peranan yang diamainkan oleh setiap karakterd di dalam organisasi mempunyai kepentingan yang tersendiri demi memajukan organisasi dengan mencapa setiap visi dan misi yang telah ditetapkan.
* PENULIS KORESPONDEN
Siti Nur Izyandiyana Ab Hadi is a Senior lecturer at the Faculty of Communication and Media Studies, Universiti Teknologi MARA (UiTM) Melaka Branch. Email:
izyandiyana@uitm.edu.my.
REFERENCES
Abbasi, A., & Wan Ismail, W. K. (2018). Individual Predictors of Workplace Deviance with Mediating Effect of Job Satisfaction. European Journal of Business and Management, 10(14), 1-6.
Abd Latif Ahmad, &. N. (2017). Pertalian Antara Pengurusan Pentadbiran, Komitmen Organisasi, Perhubungan Rakan Sekerja Serta Kriteria Kecemerlangan Dengan Kesediaan Terhadap Perubahan Dalam Kalangan Staf Di Kolej Komuniti Sg Petani Kedah. Politeknik & Kolej Komuniti Journal Of Life Long Learning, Vol. 1, No.1, 1- 13.
Abdul Muqsith Ahmad, Zaharah Hussin, Farazila Yusof & Mohd Ridhuan Jamil. 2017.
Masalah etika dan akhlak pelajar kemahiran kejuruteraan: Analisis keperluan. Jurnal Kurikulum & Pengajaran Asia Pasifik. April 2017, Bil. 5, Isu 2.
Anis Salwa Abdullah. (2018). Interaksi Kepimpinan Perkongsian Dan Kepimpinan Sahih Guru Besar Terhadap Motivasi Dan Tekanan Kerja Guru. Jurnal Kepimpinan Pendidikan, Bil.5 (1).
Birhanu, M., Gebrekidan, B., Tesefa, G., & Tareke, M. (2018). Workload determines workplace stress among health professionals working in Felege-Hiwot Referral Hospital, Bahir Dar, Northwest Ethiopia. Journal of Environmental and Public Health, 1–8.
Enida Daud, Low Hock Heng & Ahmad Muhyuddin Hassan. 2019. Etika kerja Islam sebagai pembolehubah penyederhanaan terhadap niat untuk melakukan rasuah di kalangan penjawat awam pihak berkuasa tempatan negeri Johor. Jurnal Islam dan Masyarakat Kontemporari, 20(1) 2019: 155-177.
Ghazi, M., & Jalali, S. M. (2017). The Effects of Organizational Justice and Job Motivation on Organizational Citizenship Behaviour and its Impact on Taxpayers. Journal of History Culture and Art
Hirschi, A. (2018). The fourth industrial revolution: Issues and implications for career research and practice. The Career Development Quarterly, 66(3), 192–204.
Kim, S. J., & Chung, E. K. (2019). The effect of organizational justice as perceived by occupational drivers on traffic accidents: Mediating effects of job satisfaction. Journal of safety research, 68, 27-32.
Lee, M., Yun, J.J., Pyka, A., Won, D.K., Kodama, F., Schiuma, G., Park, H.S., Jeon, J., Park,K.B., Jung, K.H., Yan, M.R., Lee, S.Y., & Zhoa, X. (2018). How to respond to thefourth industrial revolution or the second information technology revolution?
Dynamicnew combinations between technology, market and society through open innovation.
Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity, 4(21), 2-14.
Maeran, R., Pitarelli, F., & Cangiano, F. (2013). Work-life balance and job satisfaction among teachers. Interdisciplinary Journal of Family Studies, 18(1), 51- 72. http://ijfs.padovauniversitypress.it/system/files/papers/18_1_04.pdf
Mohd Noor, Z., Mohd Amir, A. & Maelah, R. 2017. Hubungan sistem pengukuran prestasi strategik dan prestasi pensyarah di universiti penyelidikan awam Malaysia melalui keadilan organisasi. Jurnal Pengurusan 51: 235-248.
Muhammad Iqbal Samadi & Noorzaid Muhammad. 2018. Etika sosial dalam manhaj pembentukan dan ketrampilan sahsiah pelajar yang unggul berteraskan surah Al- Hujurat. Proceedings of the 5th International Conference On Research in Islamic Education and Arabic Language 2018 (ICRIALE 2018), hlm. 255-263.
Nor Azilah Husin. (2018). Work-Life Balance of Malaysian Lecturers.43. Retrieved on June 10, 2020 from https://www.researchgate.net/publication/326506683_Work-life _Balance_of _Malaysian Lecturers
Rabenu, E., Tziner, A., & Sharoni, G. (2017). The relationship between work-family conflict, stress, and work attitudes. International Journal of Manpower, 38(8), 1143-1156.
Sarah Mahfuz, Wan Shahrazad Wan Sulaiman, Fatimah Omar, & Zainah Ahmad Zamani.
(2017). Pengaruh faktor pekerjaan terhadap presenteeism. Jurnal Psikologi Malaysia, 31(3), 31.42.
Siti Fardaniah Abdul Aziz. (2018). Bagaimana organisasi boleh memotivasikan pekerja untuk belajar dalam latihan: persepsi ahli akademik. AKADEMIKA. 88 (2). pp. 5-20
Vickovic, S.G., & Morrow, W.J. (2019). Examining the influence of work–family conflict on job stress, job satisfaction and organizational commitment among correctional officers.
Criminal Justice Review, 1-21.
