Elemen-Elemen Yang Mempengaruhi Pembangunan Bakat Pekerja Dalam Sesebuah Organisasi Semasa Pandemik Covid-19
Dalam Aspek Latihan Dan Pembangunan
(Elements That Influence the Development of Employee Talent in an Organization During the Covid-19 Pandemic in the Aspects of
Training and Development)
Norhafizah Abu Hasan1*, Nor Ain Farhana Mohtadin2
1 Centre of Value Creation and Human Well -Being Studies, Faculty of Economics and Management, Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi, Selangor, Malaysia
2 Faculty of Economics and Management, Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi, Selangor, Malaysia
*Pengarang Koresponden: norhafizah1@ukm.edu.my
Accepted: 15 March 2023 | Published: 31 March 2023
DOI:https://doi.org/10.55057/jdpg.2023.5.1.1
___________________________________________________________________________
Abstrak: Kajian ini telah mendapati bahawa pembangunan bakat pekerja dalam sesebuah organisasi telah bertambah baik selepas berlakunya pandemik COVID-19. Sorotan literatur mendapati bahawa kejayaan yang diperolehi sesebuah organisasi adalah berdasarkan susunan pendekatan yang strategik terhadap pekerja yang berbakat. Kajian ini telah meneroka beberapa elemen yang dapat mempengaruhi pembangunan bakat pekerja dalam sesebuah organisasi dalam aspek latihan dan pembangunan. Metodologi kajian menggunakan kajian kes di mana temu bual dilakukan bersama 4 orang pengurus sumber manusia daripada beberapa organisasi. Hasil dapatan telah menunjukkan bahawa terdapat empat elemen yang mempengaruhi pembangunan bakat pekerja dalam sesebuah organisasi iaitu pemantauan tahap pekerja berbakat, pembangunan kepimpinan bakat individu, bimbingan daripada golongan pekerja berbakat terhadap pekerja bawahan dan penambahan pekerja berbakat.
Implikasinya, dapatan ini dapat menguatkan lagi kajian berkaitan pembangunan bakat pekerja daripada aspek latihan dan pembangunan, selain memberikan kesedaran kepada organisasi yang lain tentang kepentingan yang diperolehi sekiranya mereka mengutamakan pekerja yang berbakat semasa proses penyerapan pekerja ke dalam syarikat.
Kata Kunci: Pembangunan bakat, pemantauan tahap pekerja berbakat, kepimpinan bakat, latihan dan pembangunan, penyerapan pekerja, pandemik COVID-19
Abstract: This study has found that employee talent development in an organization has improved after the occurrence of the COVID-19 pandemic. A review of the literature found that the success achieved by an organization is based on the arrangement of strategic approaches to talented employees. This study has explored several elements that can influence the development of employee talent in an organization in terms of training and development.
This study used case study as the research methodology in which interviews with 4 human resource managers from several organizations were conducted. The findings have shown that there are four elements that influence the development of employee talent in an organization, namely monitoring the level of talented employees, development of individual talent leadership, guidance from talented employees to subordinates and the addition of talented employees. The
implication of this study is the findings can strengthen research related to employee talent development in terms of training and development, besides providing awareness to other organizations about the importance gained if organizations prioritize talented employees during the process of employee absorption into the company.
Keywords: Talent development, monitoring the level of talented employees, talent leadership, training and development, employee absorption, pandemic COVID-19
___________________________________________________________________________
1. Pengenalan
Pengurusan bakat adalah suatu pendekatan strategik dan komprehensif bagi jabatan sumber manusia dan perancangan perniagaan sesebuah organisasi, serta merupakan satu langkah baharu yang diambil oleh organisasi untuk meningkatkan prestasi mereka. Ini juga akan meningkatkan potensi dan prestasi pekerja atau bakat mereka sekali gus dapat memberikan kesan besar yang dapat dilihat dalam organisasi pada masa kini dan masa hadapan. Apabila berlakunya pandemik COVID-19 ini, setiap organisasi sudah semestinya mahu menghasilkan prestasi yang lebih baik pada semua peringkat tenaga kerja, di mana ia membolehkan setiap pekerja mencapai potensi bakat mereka (Rino Schreuder, 2019). Walaupun definisi bagi pengurusan bakat ini sangat luas, sesebuah organisasi akan dapat mencapai matlamat seperti yang dirancang sekiranya terdapat hubungan antara prestasi dan potensi keberkesanan bakat pekerja. Tambahan pula, organisasi akan lebih menekankan aspek latihan dan pembangunan bagi mencungkil beberapa bakat terpendam dalam diri pekerja mereka semasa pandemik ini berlaku. Ini adalah kerana, dengan mematuhi arahan daripada pihak berkuasa yang menghendaki para pekerja supaya mengikuti SOP yang ditetapkan, maka terdapat beberapa pekerja yang terpaksa bekerja dari rumah (BDR). Organisasi yang dapat menghasilkan pengetahuan baharu kepada pekerjanya semasa pandemik ini akan menjadi organisasi yang berjaya. Ia khusus untuk menyatakan bahawa organisasi yang menyediakan ilmu pengetahuan merupakan organisasi yang akan melahirkan pekerja yang berbakat dengan kebijaksanaan akal mereka yang aktif mengembangkan pengetahuan, kemahiran, dan kebolehan mereka (Ľuba Tomčíková, 2021).
2. Permasalahan Kajian
Organisasi mula menyedari bahawa mereka memerlukan pengurus atau pekerja yang mempunyai bakat dan pengalaman untuk berdaya saing dengan organisasi lain dalam membina hubungan global sewaktu pandemik COVID-19. Selain itu, organisasi juga mengalami situasi di mana mereka memerlukan gaya dan bakat pengurusan latihan dan pembangunan yang berbeza semasa pandemik. Kesukaran yang dihadapi oleh organisasi adalah dalam menitikberatkan pengurusan bakat pekerja, kekurangan pengetahuan berkaitan bakat pekerja yang kurang jelas dan kekurangan kakitangan yang cekap untuk mempromosikan pelaksanaan pengurusan bakat terutama dari aspek latihan dan pembangunan semasa pandemik. Terdapat kelemahan dalam organisasi di mana organisasi tidak dapat menjalankan pengurusan bakat pekerja dengan cekap semasa pandemik
3. Persoalan dan Objektif Kajian
Persoalan Kajian
1) Apakah elemen-elemen yang diperlukan dalam program pembangunan bakat pekerja semasa pandemik COVID-19?
2) Apakah strategi yang akan diambil kira oleh organisasi dalam pembangunan bakat pekerja daripada segi pembangunan bakat dalam organisasi?
3) Bagaimanakah organisasi melaksanakan latihan dalam pembangunan bakat pekerja sewaktu pandemik COVID-19?
Objektif Kajian
1) Untuk mengenalpasti elemen-elemen yang diperlukan dalam program pembangunan bakat pekerja semasa pandemik COVID-19.
2) Untuk mengenal pasti strategi yang akan diambil kira oleh organisasi dalam pembangunan bakat pekerja daripada segi pembangunan bakat dalam organisasi.
3) Untuk mengetahui cara pelaksanaan latihan dalam pembangunan bakat pekerja yang dilakukan oleh organisasi semasa pandemik COVID-19.
4. Sorotan Kajian Lepas
Bakat
Individu yang berbakat merupakan mereka yang mempunyai kebolehan dan kepakaran dalam suatu perkara khususnya mereka yang bersedia untuk berkorban tenaga dan bekerjasama dalam sesuatu aktiviti. Dalam memikul tanggungjawab yang penting kepada organisasi, individu yang berbakat cenderung menunjukkan prestasi dengan sangat baik dan jauh lebih baik daripada yang lain. Segala inisiatif dan strategi yang dilakukan oleh organisasi yang bertujuan untuk menghalang bakat daripada berkurangan boleh dirujuk sebagai pengekalan bakat. Terdapat beberapa kos yang berkaitan dengan kehilangan bakat, termasuk perbelanjaan langsung seperti pengambilan dan latihan serta kos tidak langsung seperti kehilangan kemahiran khusus, pengetahuan organisasi dan rangkaian pekerja apabila mereka keluar. Akibatnya, adalah sukar bagi sesebuah organisasi untuk mencapai dan mengekalkan kelebihan daya saing jika bakat mereka tidak dikekalkan (Dana L. Ott, 2019). Organisasi yang serius untuk mendapatkan kelebihan daya saing melalui skop bakat harus memastikan bahawa inisiatif yang sesuai disediakan. Tiga peringkat yang boleh membantu dalam memastikan proses dan prosedur pengenalan bakat yang direka bentuk dengan baik telah disediakan. Dengan menggunakan taktik ini, organisasi boleh mencapai kelebihan daya saing dengan membangunkan gerak kerja yang sama, mengurangkan keinginan pembuat keputusan untuk mengupah orang yang paling serupa dengan mereka, dan mengurangkan kapasiti pembuat keputusan untuk menyembunyikan pekerja yang cemerlang (Pushpa Hongal, 2020). Selain itu, individu yang mempunyai bakat ialah mereka yang boleh membawa perubahan terhadap prestasi organisasi, sama ada serta-merta atau dalam jangka masa panjang dengan menonjolkan tahap potensi yang paling besar. Secara ringkasnya, definisi bakat ialah keseluruhan bakat, kemahiran, dan pengetahuan seseorang. Pekerja yang mempunyai bakat merupakan individu yang mempunyai kepakaran dan kebolehan inventif, serta kreativiti dan sikap yang baik (Agarwal, 2019).
Pembangunan Bakat
Pembangunan bakat juga merupakan satu kaedah sistematik untuk mengurus modal insan merentasi kitaran kerjaya, merekrut, menyimpan, membangun, dan yang paling penting, memindahkan aset (Dave Collins, 2017). Menarik orang yang berkelayakan ialah elemen utama pembangunan bakat dalam pendekatan strategik untuk mencapai matlamat organisasi
bagi melahirkan individu yang berkemahiran dan meningkatkan prestasi kerja (Luba Tomcikova, 2020). Kejayaan sesebuah organisasi bergantung kepada susunan struktur organisasi yang betul. Terdapat beberapa faedah kepada pembangunan bakat dalam pendekatan sistematik untuk meningkatkan prestasi kerja. Pembangunan bakat adalah penting untuk memastikan kakitangan berasa terdorong untuk melaksanakan tugas dengan jayanya. Pekerja akan menjadi kurang produktif dan prestasi kerja mereka akan terjejas akibat kekurangan pembangunan bakat (Marjan Maali Tafti, 2017). Organisasi pada evolusi era 4.0 disarankan untuk memulakan operasi pembangunan bakat dalam firma mereka dengan isu asas seperti persoalan di manakah bakat yang sangat diperlukan sekarang dan pada masa hadapan terutamanya untuk firma mereka, dalam industri mereka, dan seluruh ekonomi global (Pham, 2018). Apabila organisasi menawarkan program pembangunan bakat kepada pekerja mereka, perkara tersebut merupakan peluang untuk bakat mereka berkembang dengan lebih meluas.
Pembangunan bakat dianggap sebagai suatu entiti pengurusan bakat yang berasingan dan bukannya digabungkan untuk memberi manfaat dan memperoleh kedudukan yang sewajarnya (Bathmavathy Dalayga, 2021). Setiap pekerja yang berbakat harus mempunyai peluang untuk pertumbuhan dan pembangunan. Hal ini kerana, proses peningkatan bakat memerlukan sedikit masa untuk meningkatkan kemahiran dan kecekapan yang diperlukan oleh pekerja untuk melaksanakan tanggungjawab yang diberikan kepada mereka. Pekerja akan dapat meningkatkan ciri dan prestasi kerja mereka dengan menumpukan pada pembangunan bakat.
Pembangunan bakat adalah berkait dengan pengembangan pengetahuan, bakat, kemahiran dan kecekapan yang merupakan penentu kritikal dalam pengekalan dan penglibatan pekerja (Aerni Isa, 2018).
Latihan dan Pembangunan
Latihan ialah suatu proses untuk mengajar sebuah kemahiran khusus untuk individu melaksanakan pekerjaan yang tertentu, manakala pembangunan pula adalah berkenaan dengan peningkatan keseluruhan dan pertumbuhan keupayaan serta kemahiran seseorang individu melalui pembelajaran sedar dan tidak sedar. Matlamat utama latihan dan pembangunan adalah untuk meningkatkan keupayaan pekerja agar setiap organisasi mengoptimumkan kecekapan dan keberkesanan aset manusia mereka (Kanaka Durga Veera Prasad, 2016). Berdasarkan kajian yang telah dijalankan oleh Karim (2019), latihan adalah perlu bagi memberi peluang para pekerja mendapatkan suatu titik permulaan dalam mencapai teknik kefahaman sesuatu bidang kerja kerana kebanyakan profesion kerja menuntut kebolehan dan pengetahuan khusus di mana kerja tersebut lebih mudah untuk diselesaikan apabila latihan telah dijalankan.
Membelanjakan kos dalam program latihan mungkin membuatkan para pekerja rasa bertanggungjawab terhadap organisasi. Latihan juga ialah suatu kaedah untuk meningkatkan set kemahiran pekerja melalui pendidikan, bengkel, pengaturcaraan persidangan, dan sebagainya bagi meningkatkan tahap produktiviti yang cekap, atau aktiviti teratur yang bertujuan untuk menyampaikan maklumat atau arahan untuk meningkatkan prestasi organisasi (Evans, 2021). Berdasarkan kajian oleh Rosli Ibrahim (2017), di dalam kenyataanya beliau dengan jelas telah menyatakan bahawa syarikat mungkin mendapat manfaat daripada latihan dan pembangunan dengan cara memenangi "hati dan minda" pekerja mereka untuk memujuk mereka bagi mendalami dengan lebih dalam berkenaan syarikat tersebut, meningkatkan usaha yang lebih tinggi bagi pihak syarikat, dan kekal bersama organisasi. Para pekerja haruslah dapat mengembangkan ilmu pengetahuan dan kemahiran dalam diri mereka agar menjadi lebih fleksibel dan berkesan dalam melakukan tugasan, dan mereka juga mestilah melihat petunjuk yang jelas tentang komitmen pengurusan terhadap keperluan latihan dan kerjaya mereka agar mereka sentiasa berfikir bahawa kewujudan mereka sememangnya dihargai oleh organisasi tempat mereka bekerja (Raymond A. Noe, 2018). Latihan dan pembangunan merupakan salah satu strategi yang mengkehendaki organisasi untuk melabur kepada para pekerjanya supaya
mereka boleh melakukan tugasan yang diberikan dengan jayanya (Haydar, 2018). Perkara ini adalah sebahagian daripada strategi pengurusan sumber manusia yang lebih luas dan ideal, dan akan menjadi salah satu asbab pekerja terdorong untuk sentiasa berprestasi baik.
Pandemik Covid-19
World Health Organization (WHO) telah mengklasifikasikan wabak yang berasal dari China iaitu COVID-19 sebagai Kecemasan Kesihatan Awam Kebimbangan Antarabangsa pada 30 Januari 2020. Hal ini kerana, penyakit ini telah menimbulkan peratusan kadar bahaya yang tinggi kepada rakyat di negara yang mempunyai sistem kesihatan yang lemah. Wabak COVID- 19 ini telah merebak secara meluas ke seluruh dunia, dengan pelbagai varieti baharu yang menimbulkan kebimbangan semua penduduk negara kerana ianya dikaitkan dengan kadar jangkitan yang lebih tinggi dan kadar kematian yang semakin bertambah (CDC, 2021).
Menurut jawatankuasa kecemasan, penyebaran COVID-19 mungkin dapat diperlahankan dengan penemuan penawar penyakit awal, pengasingan kelompok penduduk di sesebuah negara, rawatan yang tepat pada masanya, dan pembangunan sistem teknologi yang kukuh untuk mengesan kenalan rapat yang telah dijangkiti wabak. Satu objektif penting adalah untuk mengurangkan kadar penyebaran virus dan untuk memerangi maklumat palsu berkaitan penyakit berbahaya ini daripada tersebar secara berleluasa di seluruh dunia (Organization, 2020). Perjuangan dalam menentang COVID-19 di Malaysia bermula pada awal tahun 2020.
25 Januari 2020 merupakan tarikh bagi kes pertama COVID-19 yang ditemui di Malaysia, sejurus selepas wabak COVID-19 melanda di China (Ain Umaira Md Shah, 2020).
Kementerian Kesihatan Malaysia (KKM) telah mengeluarkan satu kenyataan untuk memaklumkan kepada orang ramai tentang kes COVID-19 yang disahkan. Bagi mengelakkan penularan virus itu, pihak KKM telah mengesyorkan orang ramai untuk mengamalkan kebersihan diri yang sangat baik dan teliti, seperti mencuci tangan, memakai topeng muka, menjaga penjarakan sosial 1 meter, dan mengelakkan perhimpunan sosial yang besar atau lokasi yang sesak. Individu yang menunjukkan simptom seperti sesak nafas dan demam perlu mendapatkan rawatan dengan segera (Dinyadarshini Johnson, 2020). Pada mulanya, jumlah kes yang disahkan di Malaysia meningkat secara berterusan, kemudian berlaku lonjakan kes yang drastik dalam kes pada bulan Mac 2020. Lonjakan kes yang meningkat itu dikaitkan dengan para jemaah tabligh yang mengadakan perhimpunan agama di Sri Petaling, Kuala Lumpur, yang menarik 16,000 warga tempatan dan 1,500 warga asing. Pada 16 Mac 2020, jumlah kes positif mencecah 553 dan ini telah mendorong Perdana Menteri Malaysia mengeluarkan Perintah Kawalan Pergerakan (PKP). Untuk memperlahankan penularan COVID-19, penjarakan sosial perlu dipatuhi oleh rakyat Malaysia selama 14 hari iaitu daripada 18 Mac hingga 31 Mac 2020 (Sukumaran, 2020). Sejak 18 Mac 2020, kerajaan telah melarang rakyat daripada melancong ke luar negara atau pergi ke tempat yang mempunyai kadar peratusan kes tertinggi COVID-19. Hanya seorang daripada setiap keluarga boleh meninggalkan rumah untuk mendapatkan keperluan. Segala pekerjaan perlu dilakukan di rumah iaitu Bekerja Dari Rumah (BDR). Disebabkan peningkatan mendadak wabak ini, pihak organisasi dan pekerja terpaksa mengubah suai prosedur dan amalan berkaitan kerja dengan pantas, disertakan oleh penekanan yang berat pada teknologi. Oleh itu, tugasan harian seperti interaksi sosial dengan rakan sekerja telah terganggu (Natsu Sasaki MD, 2020). Disebabkan oleh wabak ini, ramai pekerja telah kehilangan kepakaran dalam bidang kerja mereka, dan kini terdapat kekurangan pemahaman tentang cara untuk mengekalkan hubungan sosial dengan rakan sekerja semasa bekerja dari rumah melalui penggunaan teknologi (Banita Lal, 2021).
Pandemik COVID-19 membawa kesan besar ke atas pengurusan organisasi, khususnya struktur organisasi dan pengurusan sumber manusia, termasuk pembangunan bakat. Akibatnya, lebih banyak organisasi menuntut kemahiran dan bakat baharu daripada pekerja mereka bagi menghadapi perubahan persekitaran perniagaan (peningkatan persaingan atau kemunculan
pandemik) (Camacho, 2020). Kesannya, isu kekurangan pekerja yang berwibawa/berbakat semakin meningkat. Maka dengan itu, pengurus sumber manusia harus meneliti amalan pembangunan bakat yang sedia ada, menyelaras, menambah baik dengan matlamat strategik baharu organisasi, serta menetapkan keutamaan bagi bidang baharu, agar lebih berkesan dalam melaksanakan perubahan kepada prestasi syarikat walaupun berada dalam pandemik ini.
Melalui Jon M. Werner (2021), beliau telah menyatakan bahawa kejayaan sesebuah organisasi hanya dapat dicapai melalui penemuan, pengambilan pekerja, pengurusan dan dengan mengekalkan individu yang berprestasi tinggi atau berbakat.
5. Metodologi Kajian
Bagi mencapai objektif kajian, pengkaji telah menggunakan pendekatan interpretivis berpandu dan metodologi kajian secara kualitatif, yang memerlukan penerokaan topik penyelidikan (Nur Sa’adah Muhamad, 2018). Kajian kualitatif ini digunakan untuk membantu dan memberikan maklumat yang mendalam tentang sesuatu fenomena atau senario kepada penyelidik (Hamid R. Jamali, 2018). Tambahan pula, menurut Juergen Lenz (2018), reka bentuk kajian kes menggunakan teknik holistik, yang memerlukan hanya satu unit analisis tetapi mungkin menggabungkan satu atau lebih contoh (Moon, 2019). Data daripada temu bual separa berstruktur telah ditriangulasi dengan pelbagai maklumat tambahan daripada dokumen pembangunan bakat dalam kalangan pekerja. Data triangulasi ini telah meningkatkan kebolehpercayaan penemuan kajian (Dr Helen Noble, 2019). Teknik analisis tematik merupakan salah satu pendekatan analisis data kualitatif. Analisis tematik ialah pendekatan analisis kualitatif yang kurang ditakrifkan, jarang diiktiraf, tetapi biasa digunakan dalam psikologi. Menurut Quinetta Roberson (2021), apabila kajian menggunakan strategi ini, penyelidik akan lebih memahami dan menguasai data yang diperoleh, membangunkan tema yang dicari, mencari dan membina tema, dan akhirnya menulis laporan mengenai penemuan kajian. Kajian ini telah memfokuskan kepada organisasi yang telah beroperasi selama atau lebih dari 3 tahun kerana jangka hayat sesebuah organisasi sangat penting untuk memastikan kestabilan sesebuah syarikat bagi mengharungi pelbagai perubahan persekitaran perniagaan.
Berdasarkan kajian yang dibuat oleh Joseph Baker (2017), kajian rintis telah dijalankan sebelum temu bual untuk menentukan kesesuaian, aplikasi, dan ketepatan soalan-soalan yang akan diajukan semasa temu bual bersama pengurus. Kajian ini dijalankan dengan menggunakan kaedah temu bual insentif, iaitu soalan temu bual dikemukakan terlebih dahulu dan pemerhatian separa struktur dibuat secara serentak menggunakan nota lapangan.
Pengumpulan data sebenar bermula pada Disember 2021, setelah item temu bual disahkan.
Latar Belakang Organisasi
Antara organisasi yang terlibat dalam kajian ini adalah terdiri daripada syarikat Mitsubishi Motors Sdn. Bhd, Ailyqairy Empire dan Yeo’s Malaysia. Sesi temu bual telah dijalankan dengan melibatkan pengurus sumber manusia daripada beberapa syarikat yang disenaraikan di atas. Jadual 1 menunjukkan keseluruhan maklumat berkaitan organisasi yang terlibat dalam kajian ini. Menurut Jadual 1 di bawah, terdapat beberapa data yang diperolehi yang melibatkan organisasi daripada pelbagai industri yang berbeza, seperti industri automotif, pakaian serta makanan dan minuman. Sesi temu bual dijalankan secara atas talian kerana lokasi-lokasi syarikat yang ditemubual berbeza-beza. Antara output yang dikeluarkan oleh beberapa organisasi ini adalah seperti penjualan motosikal bagi syarikat Mitsubishi Motors Sdn. Bhd, penjualan pakaian daripada keluaran selebriti bagi syarikat Ailyqairy Empire dan penjualan minuman dan makanan daripada syarikat Yeo’s. Semua organisasi yang dipilih untuk ditemu bual telah beroperasi lebih dari 3 tahun. Hal ini menguatkan lagi pemilihan responden untuk pengumpulan data bagi kajian ini. Berdasarkan data yang diperoleh dalam aspek pembangunan
bakat pekerja, sebahagian besar wakil dari organisasi yang di temu bual mengutamakan beberapa elemen dalam pembangunan bakat pekerja ke atas organisasi mereka. Selain dari itu, latihan dan pembangunan yang dijalankan untuk membentuk pembangunan bakat turut dititikberatkan. Bagi setiap seorang pengurus sumber manusia organisasi, temu bual yang diadakan berdurasi selama 45 hingga 60 minit. Temu bual antara pengurus-pengurus tersebut telah dirakamkan oleh pengkaji dengan persetujuan daripada mereka dan segala maklumat dan input penting telah dicatat semasa temu bual berlangsung bagi membantu pengolahan analisis data kajian ini. Beberapa soalan temu bual telah dijana melalui hasil pemerhatian kajian lepas dan soalan tambahan turut disertakan mengikut kesesuaian aspek kajian. Hasil dapatan daripada sesi temu bual bersama beberapa pengurus sumber manusia daripada organisasi yang disenaraikan. Selain itu, perbualan antara pengkaji dan pengurus telah ditranksrip. Hal ini kerana, transkrip perbualan tersebut digunakan sebagai rujukan bagi dapatan kajian ini. Proses pencarian dan pengumpulan data dihentikan sekiranya data yang dikumpulkan mempunyai pola jawapan yang hampir sama (Sarah Kathryn Read, 2020). Berdasarkan Delahunt (2017), selepas data yang terkumpul ditranskrip, proses analisis yang seterusnya adalah dengan menggunakan kaedah analisis tema (thematic analysis) untuk menggabungkan teori dan dapatan kajian. Tema dalam kajian ini dibahagikan kepada kod yang berkaitan yang lebih dikenali sebagai catatan pemerhatian dan diasingkan mengikut kategori.
Jadual 1: Latar-belakang organisasi responden kajian Nama Organisasi No.
Peserta
Produk Tempoh
Perniagaan
Lokasi
Mitsubishi Motors Sdn Bhd
P1 Motosikal 5 tahun Bandar Baru Bangi,
Selangor
Ailyqairy Empire P2 Pakaian 5 tahun Batu Pahat, Johor
Yeo’s Malaysia P3 Minuman dan makanan 10 tahun Shah Alam, Selangor ARS Synergy
Sdn Bhd
P4 Perisa makanan, Pembersihan tangan
(hand sanitizer), Penjagaan kulit
(skincare), Produk kosmetik
10 tahun Puchong, Selangor
6. Dapatan Kajian
Hasil yang diperoleh pengkaji setelah sesi temu bual diadakan bersama tiga pengurus sumber manusia yang mempunyai latar belakang industri yang berlainan menunjukkan beberapa elemen yang penting yang mempengaruhi pembangunan bakat pekerja dalam sesebuah organisasi semasa pandemik COVID-19 dalam aspek latihan dan pembangunan. Hasil kajian boleh dibahagikan kepada tiga cabang utama iaitu penyerapan pekerja berbakat, pemantauan pembangunan bakat pekerja dan penggunaan teknologi.
Penyerapan Pekerja Berbakat
Ciri-ciri pekerja berbakat merupakan salah satu elemen yang diketengahkan oleh peserta temu bual. Setiap firma mempunyai ciri-ciri penyerapan pekerja berbakat yang berbeza.
“… berbakat itu lebih bermaksudkan kepada 'performance' seseorang pekerja. Bagi pandangan saya, semua pekerja yang bekerja disyarikat ini berbakat. Semua yang ada di syarikat ini ada 'performance masing-masing'. As long as mereka willing untuk belajar.” (P1)
“So untuk kategorikan mereke berbakat atau tidak, kami akan mengutamakan ciri-ciri dalam diri mereka. Iaitu yang pertama, mereka boleh membimbing rakan-rakan mereka, and then baru la kita boleh naikkan tahap mereka sebagai king leader. Untuk definisi pekerja berbakat, kami melihat dari segi pekerja tersebut boleh ‘multi- tasking’.” (P2)
“… pekerja melakukan perkara yang betul, pada masa yang betul, pada tempat yang betul.
Secara ringkasnya yang efektif dan efisien. Yang kedua, siapakah pekerja yang berbakat adalah individu yang suka melakukan tidakkan yang proaktif, berkesan dan cekap. Seterusnya, mana mana pekerja yang mempunyai positif ‘energy’, attitude dan intergriti. Seterusnya, pekerja yang mempunyai kemahiran komunikasi yang efektif, boleh ‘deliver’ komitmen atau tugasan tugasan tanggungjawab untuk dilaksanakan dengan baik, dan orang yang ada etika kerja yang baik/efektif. Pekerja berbakat diserap dari pekerja pekerja yang sudah lama bekerja di dalam syarikat.” (P3)
“… pekerja yang berbakat dalam organisasi ni, pekerja yang boleh membantu/ada inisiatif dalam melaksanakan tugasan-tugasan yang diberikan. Pekerja bebakat ini juga dilihat dari segi ketetapan yang mereka letakkan dalam diri mereka untuk mencapai objektif syarikat.
Selain itu, pekerja berbakat yang diperhatikan oleh pihak syarikat adalah dia mempunyai motivasi yang tinggi, professional, matang dalam menguruskan tugasan, faham objektif tugasan yang diberikan dan bertanggungjawab.” (P4)
Namun begitu, terdapat beberapa cara yang berbeza dalam penyerapan pekerja berbakat oleh beberapa organisasi ini. Hal ini kerana, penyerapan ini dilakukan untuk melihat tahap kebolehan yang dimiliki oleh pekerja berbakat tersebut. Kebanyakan syarikat/firma akan mengutamakan cara penulisan resume dan bagaimana calon berinteraksi semasa sesi temu duga.
“.. kami akan mengadakan sesi interview terlebih dahulu kepada candidate yang memohon jawatan tersebut. Biasanya kami akan melihat dari aspek pendidikan, cara mereka berkomunikasi semasa temuduga, dan apabila mereka dipanggil untuk bekerja, mereka akan menyertai sign kontrak berkerja di syarikat ini selama 6 bulan. Kami ingin melihat sama ada mereka berpotensi dalam melakukan tugas yang diberikan atau tidak.” (P1)
“Kami akan melihat dari resume dia. Daripada resume dia, kita akan tengok dari aspek pengalaman yang dia ada lah. Selain daripada tengok pengalaman, kita juga tengok kepakaran yang diperolehi oleh peserta temu duga tersebut. Selain itu, kita jugak mengutamakan metafizik dalam pemilihan pekerja yang berbakat untuk diserap kedalam syarikat ini.” (P2)
“Yang pertama, internal recommendation (serapan) dan yang kedua, external recommendation (tengok dari cv/resume). Keinginan untuk belajar dan faham sesuatu jawatan. …. berapa lama dia bekerja juga memainkan peranan penting. Dan intergriti juga kami titikberatkan.” (P3)
“.. kita akan go through dengan resume mereka. Sebab memang biasanya kalau interview memang kita akan tengok resume dulu. Lepastu, waktu interview, kita melihat dari cara bagaimana calon berinteraksi dengan pihak majikan. Apa pengalaman mereka dan bagaimana mereka mengolah pengalaman mereka. Kami juga akan melihat dari segi cara mereka menjawab soalan- soalan yang diberikan.” (P4)
Hasil kajian menunjukkan bahawa, apabila organisasi telah menyerap pekerja berbakat, mereka lebih mementingkan masalah yang dihadapi oleh pekerja tersebut.
“Sekiranya terdapat halangan/kekangan daripada mereka yang tidak dapat melakukan tugasan itu, kita akan jumpa secara personal untuk tanya apa kekangan yang mereka hadapi.
Kami juga akan bertanya kepada mereka mengapa mereka tidak dapat menjalankan tugasan dengan baik. Sekiranya, mereka mempunyai masalah dalam menyelesaikan tugasan tersebut, kita akan beri tahu kepada mereka untuk memindahkan mereka kepada department yang lain.”
(P2)
Penyerapan bagi pekerja berbakat juga telah dilihat secara 360 darjah daripada setiap penilaian yang dibuat dalam organisasi.
“… kita ada implementations 360 degree feedback. Maksudnya kat sini, kita akan ukur nilai seseorang pekerja itu dari semua sudut, daripada sudut diri sendiri, kita bagi pekerja peluang untuk mereka nilai diri mereka sendiri. Kita juga bagi peluang kepada rakan sekerja mereka untuk menilaikan diri mereka dan juga kita ada implementation access daripada penyelia dan staff kita sendiri. So kita ambil feedback dari semua sudut.” (P3)
Sesetengah organisasi pula telah mendefinisikan pekerja berbakat sebagai pekerja yang sentiasa berdisiplin dan profesional dalam melakukan tugasan yang diberi dan juga kehadiran.
Hal ini disebabkan oleh, terdapat pekerja yang berbakat namun kurang daripada segi disiplin diri.
“Bakat yang dimaksudkan pula adalah dari segi tugasan, kehadiran. Sometimes, ada je pekerja yang perform tapi tak bertanggungjawab. Dia tahu dia ada bakat dalam melakukan tugasan tersebut, tetapi dalam aspek kehadiran dia tidak disiplin. Selalu MC dan ambil cuti yang tidak berkaitan. Misalnya, unpaid leave, emergency leave. Disitu kami melihat pkerja tersebut menjadi tidak perform.” (P1)
“Biasanya pekerja yang berbakat ni, dia more ke profesional lah. So cara kami berurusan dengan mereka secara formal la kerana mereka yang berbakat ni kedudukannya pada level- level atasan.” (P4)
Ciri-ciri dan kaedah penyerapan pekerja yang berbakat telah menjadi satu tunggak utama dalam pembangunan bakat pekerja dalam sesebuah organisasi yang dapat diperolehi daripada hasil kajian. Hal ini kerana, sekiranya pihak organisasi menggunakan kaedah yang kurang tepat untuk menyerap pekerja yang berbakat, maka pihak organisasi akan menghadapi pelbagai masalah pada masa hadapan kelak. Di samping itu, pihak organisasi juga terpaksa menampung kos pembayaran gaji kepada pekerja yang tidak membantu dalam pertumbuhan ekonomi syarikat. Maka dengan itu, perkara-perkara sebelum menyerap masuk pekerja-pekerja berbakat ini perlu dititikberatkan oleh pihak syarikat.
Pemantauan Pembangunan Bakat Pekerja
Satu komponen proses pembangunan bakat ialah pemantauan dalam pembangunan bakat pekerja. Pemerhatian daripada aspek pembangunan bakat pekerja dijalankan sekali atau dua kali setahun atau tiga bulan sekali dan berbentuk temu bual antara pekerja dan majikan. Hasil daripada temu bual ini, para pekerja mungkin akan dinaikkan kadar pendapatannya atau dinaikkan pangkat sekiranya mereka mengekalkan bakat yang mereka ada. Tambahan pula,
penemuan temu bual ini akan memberi keutamaan kepada latihan para pekerja dan inisiatif pembangunan bakat mereka.
“Pembangunan bakat ni, biasanya kalau kita nak improve mereka punya bakat, kita akan hantar mereka pergi training. Untuk meningkatkan tahap kemahiran mereka.” (P1)
“Disebabkan oleh beberapa kriteria yang saya terangkan diawal tadi telah kami nilai dari sesi 3 bulan pertama, 6 bulan. Kami ada assessment setiap 3 bulan sepatutnya. Dan selepas itu, kita boleh kenalpasti dan mempunyai kelompok individu yang perform, yang boleh deliver elemen-elemen yang kita ingin kenalpasti tadi. Namun, individu yang kurang berbakat ataupun kurang efektif untuk perform, kita tidak akan tinggalkan mereka. Kita tetap akan hantar mereka pergi training , ada sesi untuk mereka communicate bersama penyelia/manager untuk membolehkan, memudahkan dia perform dia punya job.” (P3)
“Apa yang kita akan buat adalah training dia more kepada leadership kerana dia ada bakat (usually orang berbakat memang akan ada leadershipskill dalam diri mereka). And biasanya kita akan handle mereka based on report, meeting dan presentation on training &
development.” (P4)
Pemantauan dalam bakat pekerja juga dilihat melalui sistem merit pekerja atau Key Performance Indicator (KPI). Hal ini kerana, setiap pekerja yang berbakat akan cuba sedaya upaya untuk mencapai KPI yang telah ditetapkan oleh syarikat supaya usaha yang mereka lakukan akan membuahkan hasil bagi diri mereka serta membantu dalam peningkatan kadar pengeluaran syarikat.
“Syarikat ini akan sediakan Key Performance Indicator (KPI). So, untuk kita dapatkan data bagi KPI ini adalah berdasarkan tugasan ataupun skop kerja mereka.” (P2)
“Kami menggunakan sistem merit. Ditentukan dari pelbagai sudut, (kehadiran, komitmen level, KPI, boleh menyelesaikan masalah atau tidak).Disini juga kitab oleh tahu siapa individu yang tidak perform dalam melakukan tugasan.” (P3)
“Biasanya pekerja yang berbakat ni, kita akan nilai dia melalui KPI pekerja. Sekiranya mereka mencapai KPI pekerja tersebut, mereka akan memperolehi bonus.” (P4)
Susunan strategi dalam pembangunan bakat pekerja juga menjadi salah satu faktor utama untuk syarikat mengetahui dengan lebih mendalam tentang bakat para pekerja mereka.
“Antara strategi yang kita lakukan adalah biasanya kita akan bagi time-frame. Kebiasaanya kita akan fokuskan kepada King leader kita. Kerana golongan King leader ini adalah pekerja yang lebih berbakat. Maka dengan itu, kita menyerahkan tugasan untuk menjaga anak buah kepada King Leader.” (P2)
“Strategi pembangunan bakat dalam syarikat ini adalah (melalui program assessment)
…penilaian bakat pekerja akan dibuat 3bulan sekali. So, sesi yang keempat adalah sesi yang terakhir iaitu bulan 12 kita panggil ‘yearly appraisal form’. So daripada situ, kita dah ada assessment untk setiap pekerja. Sama ada utk training atau pengiktirafan pekerja.” (P3) Terdapat juga syarikat yang tidak menyusun strategi secara menyeluruh selepas berlakunya pandemik COVID-19 disebabkan oleh kekangan bajet yang tidak mencukupi.
“Strategi yang pertama, kita akan tengok department mana yang memerlukan bantuan dan department mana yang membantu kenaikan keuntungan syarikat. Pihak syarikat akan lebihkan perkara yang utama atau yang urgent terlebih dahulu (apa yang paling penting). Disebabkan syarikat kita tidak mempunyai bajet yang besar untuk mengatur strategi secara tersusun, maka kami hanya lebih mengutamakan perkara yang penting dahulu.” (P4)
Kadar pemantauan pihak syarikat dalam program pembangunan bakat pekerja sewaktu pandemik COVID-19 lebih ditekankan berbanding sebelum pandemik. Hal ini kerana, berdasarkan hasil sesi temu bual dengan beberapa peserta yang berlainan syarikat, kebanyakan daripada mereka telah menyatakan bahawa terdapat jurang perbezaan yang ketara dalam pengurusan syarikat disebabkan SOP yang ditetapkan oleh pihak kerajaan. Pembangunan bakat semasa pandemik sukar dijalankan kerana faktor-faktor yang mengehadkan penjarakan sosial antara individu.
“Apabila berlakunya pandemik COVID-19 ini, benda yang paling susah adalah untuk memastikan kehadiran para pekerja. Hal ini kerana, sekiranya terdapat pekerja yang positif, maka task mereka akan pending.” (P2)
“Bagi saya, dari segi perbezaan ini sangat ketara. Dari sudut pembangunan,daripada sini ada beberapa perspektif lah yang saya nampak. Satu daripada kita punya pekerja tu sendiri, ada yang lebih terdorong bertanggungjawab terhadap majikan.” (P3)
“Sangat berbeza. Hal ini kerana, pembangunan bakat ni sekiranya kita dapat lakukan secara bersama-sama, ianya akan jadi lebih harmoni dan bekerjasama. Namun, bila dilakukan secara atas talian ni, perasaan tu tak sama lah. Sebelum pandemik, terdapat banyak aktiviti yang melibatkan pembangunan bakat dilakukan, seperti senam aerobik, main games dan pelbagai aktiviti yang melibatkan semua staf.” (P4)
Pekerja berbakat yang mengekalkan momentum pembangunan bakat dalam organisasi akan memperoleh insentif atau bonus yang banyak daripada pihak syarikat sebagai satu titik perubahan positif dalam diri mereka. Hal ini kerana, setiap organisasi akan mengutamakan individu yang berbakat supaya dapat membantu dalam peningkatan kadar keuntungan syarikat.
“The more u work, the more u get the incentive. So bila dia lagi perform, dia akan dapat lagi lebih incentive. And perkara ni la yang akan mendorong diaorng untuk kekalkan prestasi dieorang.” (P1)
“Pekerja yang berbakat atau King Leader ini akan memperolehi gaji yang lebih sedikit daripada anak buah mereka. And then kita juga ada bagi dari segi bentuk macam token sebagai tanda penghargaan macamtu.” (P2)
“Dekat sini kita memperkasakan melalui pengiktirafan dan penghargaan dari sudut ganjaran wang ringgit ataupun kita flash out dalam kita punya quarter/monthly meeting untuk mana mana staff yang bagus.” (P3)
Secara umumnya, penggunaan sistem merit atau KPI individu pekerja dapat membantu dalam meningkatkan kadar pembangunan bakat pekerja. Pekerja yang berbakat serta berkemahiran dalam pelbagai bidang dapat dilahirkan melalui pengaplikasian sistem merit oleh kebanyakan syarikat. Penggunaan sistem merit juga telah memberi banyak faedah dalam meningkatkan keuntungan syarikat. Selain itu, penyusunan strategi yang sistematik oleh pihak syarikat dalam
pembangunan bakat pekerja dapat mempengaruhi keadaan syarikat, sekaligus mengetahui setiap maklumat berkaitan bakat pekerja mereka. Tambahan pula, pandemik COVID- 19 telah menjadi salah satu asbab pembangunan bakat pekerja dalam syarikat semakin dititikberatkan oleh pihak syarikat. Oleh itu, sekiranya pekerja terus mengekalkan tahap yang baik dalam pembangunan bakat, mereka akan terus menjadi tulang belakang syarikat untuk kekal bersaing dengan syarikat lain demi mencapai keuntungan yang maksimum.
Penggunaan Teknologi Dalam Latihan
Sistem teknologi yang canggih serta serba moden digunakan oleh pihak syarikat dalam menjalankan latihan kepada para pekerja untuk pembangunan bakat pekerja semasa pandemik COVID-19. Penggunaan teknologi dalam latihan telah memberikan lebih banyak motivasi kepada pekerja untuk sentiasa membaikpulih bakat yang mereka ada untuk disumbangkan kepada syarikat. Aplikasi teknologi merupakan platform pengantara yang sedang pesat digunakan oleh kebanyakan syarikat yang sedang meningkat naik. Secara spesifiknya, latihan dalam pembangunan bakat pekerja semasa pandemik COVID-19 dapat diperluas dengan lebih lagi apabila penggunaan teknologi moden digunapakai oleh syarikat untuk meningkatkan kemahiran dalam diri pekerja mereka.
“Okay untuk training, kita gunakan Remote Online. So, kita akan manage training through platform tu.” (P1)
“Syarikat ini akan mengadakan kelas leadership yang ditaja oleh syarikat sendiri. Staf hanya perlu menyertai tanpa membuat pembayaran apa apa. Semua staf diwajibkan untuk sertai.
Secara tidak langsung, kelas kelas leadership ini membakar semangat para pekerja di syarikat ini.” (P2)
“Sebelum ini kita tidak menggunakan Microsoft Team, tetapi kita menggunakan Intranet.
Namun, IntraNet ni hanya ada pada system di pejabat sahaja. But now, kita memang fully menggunakan Microsoft Teams. Menggunakan MT juga, kita memantau kehadiran para pekerja .” (P3)
Berdasarkan hasil temu bual, sewaktu pandemik COVID-19 berlaku, pekerja tetap perlu menjalani latihan secara atas talian dengan menggunakan teknologi yang disediakan oleh pihak syarikat walaupun hanya bekerja dari rumah (BDR). Hal ini kerana, para pekerja perlu mengasah dengan lebih lagi berkaitan kemahiran yang mereka perolehi melalui latihan-latihan yang disediakan untuk membantu dalam pengeluaran syarikat.
“Sebab kita sebagai manusia, sometimes kita lupa. So dengan adanya training, kita akan tambahkan lagi ilmu pengetahuan dengan lebih banyak. Sekiranya syarikat ada produk baru, syarikat kena inform kat pekerja apa fungsi- fungsi produk tersebut.” (P1)
“Satu, sangat penting adalah untuk kita perlukan cara kerja yang lebih efektif & efesien untuk menjadi lebih perform. Supaya mereka masih lagi bermotivasi untuk berkerja.” (P3)
“Sebab itu, pihak syarikat mengkehendaki para pekerja untuk join training supaya mereka dapat manage masa mereka dengan betul dan kekalkan momentum dalam diri masing- masing.” (P4)
Pengasingan terhadap pekerja yang perlu menjalani latihan semasa pandemik telah disusun atur oleh pihak syarikat supaya mereka tidak kekok dan bersedia untuk menimba ilmu dalam
program latihan tersebut. Namun begitu, terdapat cabaran yang harus dihadapi oleh syarikat dalam memantau pekerja semasa latihan diadakan.
“Semasa COVID-19, semua pekerja menjalani training secara atas talian melalui remote online tetapi dipantau oleh pihak HQ di Kuala Lumpur. Perkara yang mencabar adalah kita tidak boleh memantau pekerja bwahan secara fizikal. Kita hanya boleh monitor secara online sahaja.” (P1)
“Untuk mengasingkan pekerja ini, syarikat kita mempunyai beberapa sesi. Untuk pekerja berbakat, kebarangkalian untuk mereka pergi training yang lebih advance amat tinggi berbanding pekerja baru.” (P3)
“Kami akan bahagikan para pekerja mengikut department yang mereka duduki supaya mereka lebih mahir dalam bidang tersebut.” (P4)
Kesimpulannya, dapatan kajian telah menunjukkan bahawa kualiti dalam diri seorang pekerja yang berbakat adalah salah satu ciri yang diketengahkan dalam elemen penyerapan pekerja berbakat. Perkara ini jelas menunjukkan bahawa cara penyerapan pekerja yang berbakat dari pelbagai organisasi telah menjadi salah satu elemen dalam pembangunan bakat pekerja. Selain itu, melalui aktiviti pemantauan terhadap pembangunan bakat, ianya dapat mendorong para pekerja untuk sentiasa berusaha bagi mencapai target KPI pekerja yang telah ditetapkan oleh syarikat. Tambahan pula, aturan yang telah disusun rapi terhadap strategi syarikat juga diutamakan untuk pembangunan bakat pekerja supaya pekerja dapat membantu dalam memaksimumkan keuntungan syarikat. Justeru, semasa pandemik COVID-19 berlaku, latihan tetap dijalankan secara atas talian kepada para pekerja agar mereka dapat mengekalkan momentum bakat yang mereka perolehi untuk lebih mahir dalam bidang yang diceburi.
7. Perbincangan
Kajian ini telah menunjukkan bahawa bakat pekerja boleh dicungkil dengan lebih mendalam sekiranya menggunakan teknik penyerapan yang betul terhadap bakat pekerja ke dalam syarikat. Terdapat beberapa elemen yang telah dikenal pasti dalam kajian ini seperti pemantauan tahap pekerja berbakat, pembangunan kepimpinan terhadap bakat individu, bimbingan daripada golongan pekerja berbakat terhadap pekerja bawahan dan penambahan pekerja berbakat. Kajian ini juga telah mendapati bahawa susunan strategi yang betul dan sesuai dalam pembangunan bakat pekerja sangat mempengaruhi kadar peningkatan terhadap kemahiran dan bakat seseorang pekerja. Latihan yang disediakan oleh syarikat sebelum dan semasa berlakunya pandemik COVID-19 telah menunjukkan penambahbaikan dalam bakat pekerja. Dapatan kajian ini telah menjana sebuah kerangka peningkatan pembangunan bakat pekerja dalam organisasi semasa pandemik COVID-19 seperti dalam Rajah 1.
Berdasarkan model di bawah, elemen pertama pembangunan bakat yang dapat dikenal pasti daripada peserta ialah pemantauan tahap pekerja berbakat. Ia terdiri daripada beberapa konsep seperti strategi pembangunan yang sesuai, keperluan latihan, pengenalpastian dan analisis jurang kemahiran. Hasil ini disokong oleh Olsen (2019) yang menekankan bahawa sesebuah organisasi seharusnya menawarkan kepada para pekerja mereka berkaitan strategi pembangunan yang sesuai untuk menguatkan bakat dalam diri mereka. Maka dengan itu, ianya dapat meningkatkan jumlah prestasi mereka dalam bekerja khususnya kecekapan dalam melakukan tugasan yang diberi, mengukuhkan motivasi mereka dan meningkatkan pembangunan kerjaya mereka. Daripada segi analisis jurang kemahiran, hasil tema ini
menjelaskan bahawa syarikat-syarikat ini telah menerangkan karakter pekerja berbakat yang mereka perlu, sistem kandungan pembelajaran dalam aspek bakat dan model kompetensi bergantung kepada keperluan latihan pekerja yang berbakat. Dapatan ini selaras dengan sokongan Laura M. Graves (2018) bahawa organisasi wajarlah membangunkan satu set penilaian kendiri asas terhadap pekerja bagi menjelaskan kebolehan dan kepakaran penting dalam diri mereka yang diperlukan untuk setiap peranan dalam organisasi.
Rajah 1: Bakat Pekerja
Dapatan kualitatif empirikal kajian ini mendedahkan bahawa pembangunan kepimpinan bakat individu dalam pekerja merupakan mekanisme penting untuk pembangunan bakat dalam organisasi mereka. Antara subtopik yang diperolehi daripada kajian ini adalah seperti program pembangunan bakat pekerja, orientasi untuk pembelajaran dan pengajaran bagi pekerja baharu, latihan dan bimbingan yang disediakan untuk pekerja semasa pandemik COVID-19, dan peluang lain terhadap pekerja berbakat untuk pertumbuhan ekonomi syarikat yang lebih maju.
Melatih bakat seseorang pekerja merupakan salah satu strategi untuk pembangunan bakat pada peringkat tinggi melalui kemahiran latihan. Menurut Lynn C. Emerson (2018), program untuk latihan dan bimbingan para pekerja dalam organisasi seperti kursus/latihan pembelajaran dan pengajaran secara atas talian, membolehkan pekerja berbakat mendapatkan maklumat dan kebolehan yang diperlukan, dan ianya merupakan instrumen berharga untuk syarikat membantu dalam membangunkan bakat pekerja yang sedia ada.
Elemen pembangunan bakat pekerja yang ketiga ialah bimbingan dari golongan pekerja berbakat terhadap pekerja bawahan yang kurang berbakat yang harus dititikberatkan oleh organisasi bagi melahirkan pekerja yang cemerlang. Subtopik ini merangkumi elemen seperti program pembahagian tugasan dalam berkumpulan, pendidikan kepimpinan pekerja pertengahan, program pembangunan kerjaya dan perancangan penggantian pekerja. Begitu juga, Khalil M. Dirani (2020) percaya bahawa organisasi yang kreatif harus mengutamakan pembangunan kepimpinan yang berdaya maju dalam syarikat mereka. Keperluan perancangan penggantian pekerja juga telah menyumbang dengan baik kepada pembangunan bakat pekerja yang berbakat. Elemen pembangunan bakat keempat dan terakhir ialah penambahan pekerja
Elemen – elemen :
-Pemantauan tahap pekerja berbakat.
-Pembangunan kepimpinan bakat individu.
-Bimbingan daripada golongan pekerja berbakat terhadap pekerja bawahan.
-Penambahan pekerja berbakat.
Pandemik COVID-19
Latihan Penambahbaikan
Secara Atas Talian Strategi :
-Sasaran Key Performance Indicator (KPI) Pekerja -Penilaian Program
-Fokus kepada Jabatan yang Memberikan Keuntungan
Peningkatan Pembangunan Bakat Pekerja
berbakat. Dapatan empirikal dalam kajian kes ini menunjukkan bahawa pengambilan pekerja yang cekap dan berbakat diperlukan untuk mencapai objektif organisasi. Penemuan ini disokong oleh pemerhatian Ray (2018) bahawa organisasi haruslah membangunkan kebolehan para pekerja yang berbakat untuk memenuhi kadar capai keuntungan organisasi yang maksimum.
Seterusnya, hasil kajian ini telah membuktikan bahawa terdapat strategi yang digunakan oleh pihak syarikat untuk pembangunan bakat pekerja. Antara strategi yang diaplikasikan adalah seperti peletakan sasaran bagi Key Performance Indicator (KPI) pekerja, penilaian program 360 darjah terhadap individu (pekerja) dan memfokuskan kepada jabatan yang lebih memberikan keuntungan. Jika sesebuah kajian boleh menilai inisiatif pembangunan bakat, organisasi harus mengenal pasti latihan dan menjalankan Analisis Keperluan Latihan yang direka bentuk dengan baik serta tersusun. Oleh kerana rancangan pembangunan bakat bergantung pada permintaan tenaga kerja, kesedaran tentang keperluan tenaga kerja dalam negara yang sedang membangun akan menawarkan latar belakang kontekstual yang menilai kejayaan seseorang pekerja dalam kaedah pembangunan bakat.
Sesebuah organisasi tidak akan mengambil risiko dalam menjalankan perniagaan melainkan terdapat pelan strategik yang jelas dengan visi, tujuan, nilai dan objektif yang ditetapkan sejajar dengan pembangunan Key Performance Indicator (KPI) pekerja. Sebuah organisasi mesti mengenal pasti matlamat strategik dan operasinya terlebih dahulu, selepas itu organisasi mesti memilih ukuran KPI yang sesuai untuk mencerminkan matlamat tersebut secara professional (Ján Závadský, 2019). Sebagai contoh, jika objektif syarikat adalah untuk memaksimumkan hasil jualan, maka KPI yang harus dicapai oleh para pekerja akan diletak dalam kadar yang tinggi. Bagi seseorang pekerja berbakat, mengejar sasaran KPI secara individu sudah menjadi satu matlamat penting untuk mereka kekal dalam kelompok pekerja yang berbakat. Hal ini kerana, syarikat akan memberikan bonus yang lebih kepada pekerja yang berjaya mencapai KPI mereka serta menonjolkan bakat yang ada.
Selain itu, strategi yang digunakan oleh sesetengah syarikat adalah dengan menjalankan penilaian program 360 darjah terhadap individu (pekerja). Penilaian ini dilakukan daripada pelbagai sudut, seperti penilaian pekerja tersebut terhadap diri mereka, rakan sekerja kepada yang lain, pengurus kepada pekerja dan organisasi kepada pekerja. Berdasarkan kajian, penilaian ini akan diadakan pada setiap tiga bulan sekali. Melalui penilaian ini, pihak syarikat akan dapat mengenalpasti individu yang berjaya mencapai target yang diberikan oleh pihak syarikat serta mampu melaksanakan elemen-elemen penting dalam pembangunan bakat pekerja. Namun begitu, akan terdapat juga pekerja yang kurang berbakat dikenal pasti melalui penilaian ini. Pihak syarikat tetap akan mengambil inisiatif lain seperti menghantar pekerja tersebut ke latihan-latihan yang akan mengasah kemahiran mereka dengan lebih baik supaya mereka juga turut dapat bersama-sama menjadi kelompok pekerja yang berbakat. Misalnya, hasil daripada penilaian ini dijalankan, sesi temu bual akan diadakan bersama pekerja yang bermasalah berkaitan kehadiran, komitmen kerja dan sebagainya. Pihak syarikat akan terus bertindak mengambil tahu tentang permasalahan mereka supaya dapat diselesaikan dan para pekerja dapat melaksanakan tugasan mereka semula dengan lebih baik dan fokus.
Seterusnya, strategi yang ketiga ialah sesetengah syarikat lebih memilih untuk memberikan tumpuan kepada jabatan yang memberikan keuntungan dan pulangan yang besar kepada organisasi. Hal ini kerana, terdapat beberapa syarikat tidak mempunyai belanjawan yang besar untuk mereka menyusun atur strategi secara tersusun. Maka dengan itu, mereka lebih mengutamakan bahagian yang boleh membantu syarikat lebih berdaya saing dengan syarikat
lain. Sebagai contoh, sekiranya bahagian pengeluaran memerlukan penambahbaikan dari segi kemahiran atau pengetahuan yang lebih mendalam, maka pihak organisasi akan mengutamakan bahagian tersebut untuk dibaik pulih. Apabila berlakunya pandemik COVID- 19, pihak syarikat akan lebih memilih untuk memberikan motivasi kepada para pekerja sebagai suatu dorongan untuk mereka sentiasa komited dalam bekerja walaupun bekerja dari rumah (BDR). Hal ini disebabkan oleh suasana bekerja di pejabat dan bekerja di rumah mempunyai jurang yang sangat besar sehinggakan pihak syarikat harus mengambil langkah untuk menjaga kesihatan fizikal dan mental pekerja masing-masing.
Pada masa yang sama, terdapat kekangan berkaitan cara syarikat menjalankan latihan kemahiran kepada pekerja mereka sewaktu pandemik COVID-19. Hasil kajian mendedahkan bahawa, apabila pekerja terpaksa bekerja dari rumah untuk mencegah penularan virus COVID- 19, pihak syarikat yang mana pada sebelum ini menyediakan latihan kemahiran secara fizikal kepada pekerja mereka untuk menukar program sedemikian secara atas talian. Tambahan pula, dapatan kajian ini juga menunjukkan bahawa langkah ini memberi kesan yang besar terhadap kualiti latihan kemahiran pekerja.
Para pekerja yang melakukan tugasan dengan menggunakan platform secara atas talian harus bergantung pada sambungan internet untuk bertukar maklumat dengan pihak atasan.
Sesetengah organisasi mempunyai keperluan yang sangat khusus sehingga penyelesaian laman web yang ada tidak mencukupi untuk membantu para pekerja mengembangkan maklumat yang diterima dengan berkesan. Di sinilah program dan platform latihan dan pembangunan yang sesuai diaplikasikan kepada para pekerja yang memerlukan untuk mereka menjadi pekerja yang berbakat. Pembangunan kursus latihan secara atas talian boleh dibentuk dan dipraktikkan oleh mereka dengan kaedah yang disesuaikan dengan keperluan syarikat dan pekerja yang berbakat.
8. Implikasi dan Kesimpulan
Secara kesimpulannya, kajian ini menunjukkan bagaimana elemen-elemen dalam pembangunan bakat pekerja boleh mempengaruhi sesebuah organisasi semasa berlakunya pandemik COVID-19. Penguasaan ilmu yang tinggi dalam mengenal pasti elemen yang berkaitan untuk membangunkan kelompok pekerja berbakat sangat dititikberatkan. Namun begitu, dorongan dan sokongan oleh pihak syarikat juga harus ditonjolkan supaya pekerja sentiasa komited untuk menjadi individu yang lebih berbakat. Walaupun pihak syarikat harus mengeluarkan perbelanjaan untuk menghantar para pekerja ke latihan-latihan bagi jabatan mereka, dengan pelaburan ini, pihak syarikat dapat melahirkan pekerja yang berkualiti dan berkemahiran tinggi serta dapat memaksimumkan keuntungan syarikat. Penyusunan strategi yang rapi dan telus telah membolehkan organisasi mengambil inisiatif untuk menambah baik tahap pembangunan bakat pekerja dalam firma masing-masing. Pelan pembangunan pekerja berbakat ialah suatu proses di mana pihak pengurusan organisasi dan pekerjabekerjasama untuk membina pelbagai rancangan pembangunan bakat. Pelan ini menentukan bidang yang mana perlu dibangunkan atau ditambah baik, serta tindakan atau aktiviti yang mesti dilakukan untuk memperoleh dan menerapkan strategi tersebut. Kewujudan sistem KPI sangat membantu organisasi dalam membuat pemerhatian terhadap pekerja yang berbakat. Hal ini kerana, seseorang pekerja yang berbakat akan terus berusaha untuk mencapai target KPI yang telah ditetapkan oleh pihak syarikat. Pekerja yang berbakat juga boleh dikenal pasti melalui ciri-ciri yang telah ditetapkan oleh pihak syarikat semasa aktiviti penyerapan pekerja ke dalam organisasi.
Pihak syarikat perlu mulai menilai kemahiran dan pengetahuan yang diperolehi oleh pekerja untuk membantu organisasi mencapai matlamatnya supaya dapat menawarkan peluang latihan dan pembangunan yang berkesan kepada para pekerja yang berbakat. Kemudian, organisasi harus mengaplikasikan strategi latihan dan pembangunan mereka mengikut minat dan gaya pembelajaran pekerja mereka. Terdapat beberapa idea untuk membangunkan program latihan dan pembangunan yang akan memberi manfaat kepada kedua-dua aspek perniagaan dan pekerja mereka seperti latihan - latihan yang mengikut kemahiran mereka yang dapat meningkatkan bakat pekerja mereka.
Pemahaman tentang cara perubahan yang muncul secara tidak dijangka (seperti pandemik COVID- 19) ini berlaku adalah penting bagi pengkaji yang akan merangka kursus kajian pada masa hadapan untuk menangani keperluan kumpulan pekerja berbakat yang terdedah. Mereka yang tinggal bersendirian, sebagai contoh, mungkin mempunyai permintaan dan tabiat kerja secara atas talian yang agak berbeza daripada pekerja yang tinggal bersama ahli keluarga.
Tambahan pula, pekerja yang sudah sedia berbakat mungkin mengalami halangan yang berbeza dalam memotivasikan pekerja bawahan mereka secara atas talian berbanding ketua pasukan yang lebih mengambil bahagian dan empati secara bersemuka, dan oleh itu mempunyai keperluan latihan dan pembangunan yang berbeza. Akhir sekali, apabila berurusan dengan populasi pekerja yang bekerja dari rumah, pengurus sumber manusia sesebuah organisasi mestilah mewujudkan satu kaedah pengurusan dan penilaian tahap pekerja berbakat yang baharu dan sekali gus mengesan kesukaran kesihatan mental yang dihadapi oleh pekerja dalam populasi BDR dan untuk memberikan nasihat serta terapi dalam talian kepada pekerja yang berbakat tersebut.
Penghargaan
Projek penyelidikan ini telah ditaja oleh FRGS/2020/SS01/UKM/03/3 Rujukan
Aerni Isa, H. I. (2018). Talent Management Practices, Perceived. Global Business and Management Research: An International Journal, 10, 11.
Agarwal, R. (2019). Talent Management for Empirical Enlargement. International Journal of Engineering and Management Research, 4.
Ain Umaira Md Shah, S. N. (2020). COVID-19 outbreak in Malaysia: Actions taken by the Malaysian government. International Journal of Infectious Diseases, 10.
https://doi.org/10.1016/j.ijid.2020.05. 093
Banita Lal, Y. K. (2021). Working from Home During Covid-19: Doing and Managing Technology-enabled Social Interaction with Colleagues at a Distance. Information Systems Frontiers, 18. https://doi.org/10.1007/s10796-021- 10182-0
Bathmavathy Dalayga, S. B. (2021). Talent Development Practices: A Revisit as an Imperative for Talent Retention. International Journal of Academic Research in Business and Social, 20. https://doi.org/10.6007/IJARBSS/v11-i2/8578
Camacho. (2020). From 5 HR Trends Emerging in China During the Pandemic:
https://www.avature.net/blogs/5-hr- trends-emerging-in-china-during-the-pandemic CDC. (2021, May 21). Science Brief: Emerging SARS-CoV-2 Variants. 4.
https://www.cdc.gov/coronavirus/2019-
Dana L. Ott, J. L. (2019, August 3). Effective talent retention approaches, 5.
Dave Collins, Á. M. (2017). Talent Development: A Practitioner Guide (1st Edition ed.).
https://doi.org/10.4324/9781315562476
Delahunt, M. M. (2017). Doing a Thematic Analysis: A Practical, Step-by- Step Guide for Learning and Teaching Scholars. AISHE-J, 9, 14. http://ojs.aishe.org/index.php/aishe- j/article/view/335
Dinyadarshini Johnson, S. E. (2020). COVID-19: Are Malaysians embracing or suffering the new normality?. Progress in Microbes and Molecular Biology, 5.
https://doi.org/10.3687/pmmb
Dr Helen Noble, R. H. (2019). Triangulation in research, with examples. BMJ Journals, 22, 2.
http://dx.doi.org/10.1136/ebnurs- 2019-103145
Evans, E. (2021). Job Rotation as Training and Development. Research Gate, 65.
Hamid R. Jamali. (2018). Does research using qualitative methods (grounded theory, ethnography, and phenomenology) have more impact? Library & Information Science Research, 40(3-4), 201-207. https://doi.org/10.1016/j.lisr.2018.09.002.
Haydar, A. H. (2018). Effects of Training on Employee Performance: A Case Study of Bonjus and Khatib. International Humanities Studies, 22.
Ján Závadský, V. K. (2019). Competences in the Quality Management System Evaluation Based on the Most Worldwide Used Key Performance Indicators. Scholarly Journal, 20(169), 29-41.
Joseph Baker, S. C. (2017). Routledge Handbook of Talent Identification and Development in Sport.
Juergen Lenz, T. W. (2018). Holistic approach to machine tool data analytics. Journal of Manufacturing Systems, 48, 11. https://doi.org/10.1016/j.jmsy.2018.0 3.003.
Kanaka Durga Veera Prasad, R. W. (2016). An Empirical Analysis of the Training Program Characteristics on Training Program Effectiveness: A Case Study with Reference to International Agricultural Research Institute. Hyderabad. Journal of Human Resource and Sustainability Studies, 4, 13. https://doi.org/10.4236/jhrss.2016.43016
Karim, R. A. (2019). Impact of Different Training and Development Programs on Employee Performance in Bangladesh Perspective. International Journal of Entrepreneurial Research, 7. https://doi.org/10.31580/ijer.v1i2.497
Khalil M. Dirani, M. A. (2020). Leadership competencies and the essential role of human resource development in times of crisis: a response to Covid-19 pandemic. Human Resource Development International, 23, 380-394. https://doi.org/10.1080/13678868 .2020.1780078
Laura M. Graves, J. S. (2018). The role of employees' leadership perceptions, values, and motivation. (C. M. de, Ed.) Journal of Cleaner Production, 12. https://doi.org/
10.1016/j.jclepro.2018.06.013
Luba Tomcikova, J. C. (2020). Leading and education of talented employees as one of the major impacts of globalization on human resources management. SHS Web Conference, 74, 9. https://doi.org/10.1051/shsconf/2020 7404029
Ľuba TOMČÍKOVÁ, N. S. (2021). The Impact of The Global Covid-19 Pandemic on The Selected Practices of Human Resources Management in The Relationship to The Performance of Tourism Companies. GeoJournal of Tourism and Geosites, 35, 6.
https://doi.org/10.30892/gtg.35233-680
Marjan Maali Tafti, M. M. (2017). Critical success factors, challenges and obstacles in talent management. Industrial and Commercial Training, 49(1), 6.
https://doi.org/10.1108/ICT-05-2016- 0036
Moon, M. D. (2019). Triangulation: A Method to Increase Validity, Reliability, and Legitimation in Clinical Research. Journal of Emergency Nursing, 45(1), 103-105.
https://doi.org/10.1016/j.jen.2018.11. 004
Natsu Sasaki MD, R. K. (2020). Workplace responses to COVID-19 associated with mental health and work performance of employees in Japan. Journal of Occupational Health, 6. https://doi.org/10.1002/1348-9585.12134
Nur Sa’adah Muhamad, K. A. (2018). How Does Transformative Social Service Develop?
Jurnal Pengurusan, 54, 12. https://doi.org/10.17576/pengurusan- 2018-54-02
Olsen, M. (2019). Using Data Analytics in the Management of Employees: Digital Means of Tracking, Monitoring, and Surveilling Worker Activities. Psychosociological Issues in Human Resource Management, (2), 43-48.
Pham, D. T. (2018). Industry 4.0: Managing the Digital Transformation. In E. C. Alp Ustundag, Springer Series in Advanced Manufacturing). Springer Internasional, 294.
Pushpa Hongal, U. K. (2020). A Study on Talent Management and its Impact on Organization Performance - An Empirical Review. International Journal of Engineering and Management Research, 10(1),8. https://doi.org/10.31033/ijemr.10.1.1 2
Quinetta Roberson, J. L. (2021). Inclusive Leadership in Thought and Action: A Thematic Analysis. SAGE Journals, 0(0)(24), 24. https://doi.org/10.1177%2F10596011 211013161
Ray, D. P. (2018). Talent management and employee engagement – a meta-analysis of their impact on talent retention. Industrial and Commercial Training, 50, 15.
.https://doi.org/10.1108/ICT-09-2017-0073
Raymond A. Noe, A. D. (2018). Employee Training and Development (7 Edition ed.).
McGraw-Hill Education.
Rino Schreuder, S. N. (2019). Strategic talent development – making the best people in crucial positions better. (E.P. Limited, Ed.) Emerald Insight, 18, 263-267.
https://doi.org/10.1108/SHR-04- 2019-0034
Rosli Ibrahim, A. B. (2017). The effect of soft skills and training methodology on employee performance. Journal of European Industrial Training, 41(4), 18.
https://doi.org/10.1108/EJTD-08- 2016-0066
Sarah Kathryn Read, A. J. (2020). Case Study Research in Education. A Qualitative Approach.
BMJ Journal, 7. . https://doi.org/10.1136/bmjpo-2020-000669
Sukumaran, T. (2020). This Week in Asia. (S.C. Post, Editor From Coronavirus: Malaysia in partial lockdown from March 18 to limit outbreak: https://www.scmp.com/week- asia/health/environment/article/3075456/coronavirus-malaysias-prime-minister- muhyiddin yassin?module=perpetual_scroll_0&pgtype=article&campaign=3075456 Werner, J. M. (2021). Human Resource Development: Talent Development. Cengage
Learning.https://books.google.com.my/books?id=nJQMEAAAQBAJ&printsec=fron tcover# v=onepage&q&f=false
WHO. (2020). Novel Coronavirus(2019-nCoV) Situation Report - 12. World Health Organization.
