Core Competency Indicator of The Department of Corrections’ Employees from The Second Order Factor Analysis

ตัวบงชี้สมรรถนะหลักของเจาหนาที่กรมราชทัณฑ

จากการวิเคราะหองคประกอบเชิงยืนยันอันดับที่สอง

Core Competency Indicator of The Department of Corrections’

Employees from The Second Order Factor Analysis

วิศิษฐ ฤทธิบุญไชย¹*

1อาจารย สาขาการจัดการ คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยรามคำแหง กรุงเทพฯ 10240

บทคัดยอ

การวิจัยครั้งนี้มีวัตถุประสงคเพื่อคนหาตัวบงชี้สมรรถนะหลักของเจาหนาที่กรมราชทัณฑ ผูวิจัยเก็บ ขอมูลจากประชากร เจาหนาที่ และผูบริหารกรมราชทัณฑจำนวน 11,437 คน ใชสูตรคำนวณหาขนาดของกลุม ตัวอยางแบบประมาณสัดสวน ตามสูตรของทอมสัน ที่ความเชื่อมั่นรอยละ 95 ไดขนาดกลุมตัวอยางเทากับ 372 ตัวอยาง แตเพื่อปองกันปญหาการตอบขอคำถามที่ไมสมบูรณผูวิจัยจึงเพิ่มขนาดกลุมตัวอยางขึ้นอีกรอยละ 10 ได

ขนาดกลุมตัวอยางที่ตองการทั้งสิ้น 410 ตัวอยาง ใชวิธีการสุมตัวอยางโดยใชทฤษฎีความนาจะเปน โดยเทคนิค การสุมแบบแบงชั้น สามารถเก็บขอมูลไดครบ 410 ชุด การวิเคราะหใชเทคนิคการวิเคราะหเชิงปริมาณ โดยอาศัย การวิเคราะหองคประกอบเชิงยืนยันอันดับที่สองดวยโปรแกรมลิสเรล ผลการวิจัย พบวา องคประกอบตัวบงชี้

สมรรถนะหลักของเจาหนาที่กรมราชทัณฑ เกิดจากสมรรถนะในดานการจัดการ มากที่สุด รองลงมา คือ ดาน ความเปนผูนำ และดานใฝสัมฤทธิ์ในงาน ตามลำดับ

Abstract

This research objective is to find Core Competency Indicator of the Department of Corrections’ Employees The researcher collects data from those of 11,437 employees and executives of the Department of Corrections. A proportion Sampling of to the method of Thompson is used to define sample size. At 95% level of confidence, the sample size is equal to 372 samples but the researcher puts more 10% to the sample size in order to avoid problem of incomplete answers and gets 410 samples as a target. The Probability Sampling is used through the technique of Stratified random sampling. Finally, 410 surveys are collected. The quantitative analysis is used, through the Second Orders Factor Analysis by LISREL Program. The finding of research is that Core Competency Indicator of the Department of Corrections’ Employees derives firstly from Managerial Competencies, secondly from Leadership Competencies, and lastly from Task Achievement Competencies.

คำสำคัญ : สมรรถนะหลัก กรมราชทัณฑ การวิเคราะหองคประกอบเชิงยืนยันอันดับที่สอง

Keywords : Core Competencies, The Department of Corrections, The Second Order Factor

Analysis

* ผูนิพนธประสานงานไปรษณียอิเล็กทรอนิกส son1912@gmail.com โทร. 086-308-0416

1. บทนำ

1.1 ความสำคัญและความเปนมา

ความผาสุกของสังคมไทย นอกจากเกิดจาก การดำรงชีวิตรวมกันอยางปกติสุขของคนในสังคม แ ล ว ยั ง เ กี่ ย ว เนื่ อ ง กั บ ก า ร ป อ ง กั น ป ญ ห า ก า ร เบียดเบียนกันของคนในสังคม เมื่อสังคมเกิดความ ไมสงบขึ้น จึงเปนหนาที่ของรัฐที่จะตองเขามา ดูแล และขัดเกลาผูกระทำผิด (Reformation) กอนคืนคนดีกลับสูสังคม ภารกิจดังกลาวถือเปน หนาที่หลักของกรมราชทัณฑ ในการปฏิบัติตอ ผูตองขัง คือ การแกไข ฟนฟูสภาพจิตใจใหสำนึก ผิด มีความพรอมที่จะประพฤติตนเปนพลเมืองดี

สามารถประกอบอาชีพสุจริต และอยูรวมกันกับ ผูอื่นไดดวยดีภายหลังพนโทษ แตเนื่องจากสังคม โลกปจจุบันกำลังอยูในยุคสารสนเทศ เปนโลกที่

ไรพรมแดน (Globalization) องคการรวมทั้ง สมาชิกขององคการทั้งภาครัฐและเอกชนตอง เผชิญกับการเปลี่ยนแปลงอยางหลีกเลี่ยงไมได

การปรับองคการใหยืดหยุนและมีความพรอมตอ ความเปลี่ยนแปลง จะชวยลดความเสี่ยงตอความ ลมเหลวในการจัดการ และชวยทำใหองคการคง อยูไดอยางยั่งยืน มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล สมรรถนะหลักถือเปนปจจัยสำคัญประการหนึ่ง ที่ชวยใหการพัฒนาศักยภาพบุคคล ใหมีความเปน มืออาชีพ (Bowden and Masters, 1993) ส า ม า ร ถ ป ฏิ บั ติ ง า น ไ ด ต า ม ม า ต ร ฐ า นที่ ตั้ ง ไ ว

(Sternberg and Kolligian, 1990) เพื่อสงผลตอ การพัฒนาประสิทธิภาพขององคการ (Shermon, 2004; เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภช, 2546) สราง การปฏิบัติงานที่เหนือกวา (Boyatzis, 1996) และเพื่อชวยใหภารกิจของงานบรรลุเปาหมาย (Burgoyne, 1993) ปจจัยเหลานี้ถือไดวามีความ

สำคัญตอการพัฒนากรมราชทัณฑใหสอดรับกับ การเปลี่ยนแปลงในยุคปจจุบัน

ในประเทศไทยมีนักวิชาการจำนวนมาก ที่

ไดนำเสนอแนวคิดเรื่องสมรรถนะหลัก (ธานินทร

อุดม, 2540; วิฑูรย สิมะโชคดี, 2541; ดนัย เทียนพุฒ, 2543; เดชา เดชะวัฒนไพศาล, 2543;

วันทนา วัฒนาสกุล, 2543; ณรงควิทย แสนทอง, 2547; อานนท ศักดิ์วรวิชย, 2547; ธำรงศักดิ์

คงคาสวัสดิ์, 2548; สุกัญญา รัศมีธรรมโชติ, 2548; อาภรณ ภูวิทยพันธ, 2548; สุดารัตน

ลิมปะพันธ และคณะ, 2547) และจากการทบทวน วรรณกรรมยังพบวา มีการนำแนวคิดดังกลาวไป ทำการวิจัยในหลายองคการ โดยอาศัยเครื่องมือ การวัดและประเมิน ที่แตกตางกันออกไป อาทิ

การสัมภาษณเชิงพฤติกรรม การใชผูเชี่ยวชาญ วิธีการสำรวจ การวิเคราะหหนาที่งาน (อิสระ บุญญะฤทธิ์, 2545; พิมพกานต ไชยสังข, 2546;

ป ท ม า เพ ช ร ไพ ริ ท ร , 2 5 4 7 ; ค ณะ ก ร ร ม ก า ร ขาราชการพลเรือน, 2548; ศศิวิมล ทองพั้ว, 2548; สุดารัตน ลิมปะพันธ และคณะ, 2549;

นันทพร ศุภะพันธุ, 2551) และจากการทบทวน วรรณกรรมเหลานี้ ผูวิจัย พบวา ยังไมมีการทำวิจัย เรื่องสมรรถนะหลักของกรมราชทัณฑ ดวยการใช

เทคนิคการวิเคราะหองคประกอบเชิงยืนยันอันดับ ที่สอง ซึ่งเทคนิคดังกลาวมีไวเพื่อศึกษาวาองค- ประกอบยอยที่ไดอยูใตองคประกอบใหญเดียวกัน หรือไม และองคประกอบยอยใดมีความสำคัญ กวากัน (สุภมาส อังศุโชติ สมถวิล วิจิตรวรรณา และรัชนีกูล ภิญโญภานุวัฒน, 2552: 151) จาก เหตุผลดังกลาวขางตน ผูวิจัยจึงสนใจที่ศึกษาตัว บงชี้สมรรถนะหลักของเจาหนาที่กรมราชทัณฑ

จากการวิเคราะห องคประกอบเชิงยืนยันอันดับ ที่ ส อ ง ซึ่ ง ผ ล ที่ ได จ ะ ส า ม า ร ถ ใช เป น แน ว ท า ง

กำหนดนโยบาย และทิศทางเกี่ยวกับสมรรถนะ หลักใหแกกรมราชทัณฑ ในมุมมองแบบองครวม แ ล ะ น า จ ะ เป นก ร ณี ศึ ก ษ า ส ำ ห รั บ ห น ว ย ง า น ราชการอื่นที่สนใจตอไป

1.2 วัตถุประสงคของการวิจัย

เพื่อคนหาตัวบงชี้สมรรถนะหลักของเจา หนาที่กรมราชทัณฑจากการวิเคราะหองคประกอบ เชิงยืนยันอันดับที่สอง

1.3 ขอบเขตของการวิจัย

ขอบเขตในดานระยะเวลา ผูวิจัยทำวิจัย แบบภาคตัดขวาง (Cross-sectional study) ใน ระหวางเดือนมกราคม-ธันวาคม ป พ.ศ. 2552 ขอบเขตในดานประชากร จะศึกษาเฉพาะกลุม ผูที่

ทำหนาที่ดูแลผูตองขัง ที่บริหารงานราชทัณฑทั้ง ในสวนกลาง และสวนภูมิภาค

1.4 สถิติที่ใชในการวิเคราะหขอมูล

ผูวิจัยใชการวิเคราะหขอมูลพื้นฐาน ดวยคา รอยละ คาเฉลี่ยเลขคณิต และสวนเบี่ยงเบน มาตรฐาน ในสวนที่สองหาคาสมรรถนะหลักใน ดานตาง ๆ ของกรมราชทัณฑ โดยตั้งเกณฑการ ประเมิน ตามแนวคิดของ Best (1977 อางถึงใน สุชาติ โสมประยูร และวรรณี โสมประยูร, 2546:

68) ซึ่งทำใหไดเกณฑในการแปลความหมาย ดังนี้

คาเฉลี่ย 1.00 – 1.80 หมายถึง นอยที่สุด คาเฉลี่ย 1.81 – 2.60 หมายถึง นอย คาเฉลี่ย 2.61 – 3.40 หมายถึง ปานกลาง คาเฉลี่ย 3.41 – 4.20 หมายถึง มาก คาเฉลี่ย 4.21 – 5.00 หมายถึง มากที่สุด ผูวิจัยเลือกเปรียบเทียบสมรรถนะระหวาง

เจาหนาที่บริหารสวนกลางและสวนภูมิภาคดวย สถิติ Independent t-test

ในสวนที่สามเปนสถิติที่ใชตอบวัตถุประสงค

การวิจัย ใชเทคนิคการวิเคราะหองคประกอบเชิง ยื น ยั น อั นดั บ ที่ ส อ ง ด ว ย โป ร แ ก ร ม L I S R E L Version 8.52

2. วิธีการศึกษา

การศึกษาครั้งนี้เปนการวิจัยเชิงสำรวจ เก็บ ขอมูลโดยอาศัยแบบสอบถาม และนำผลที่ไดมา วิเคราะห โดยมีระเบียบวิธีวิจัย ดังนี้

2.1 ประชากรและกลุมตัวอยาง

จากขอมูลกรมราชทัณฑ พบวา จำนวน ประชากรในปจจุบันมีทั้งสิ้น 11,437 คน (กรม ราชทัณฑ, 2552, ออนไลน) คำนวณหาขนาดกลุม ตัวอยางแบบประมาณสัดสวน (Sample Size For Estimating a Proportion) ตามสูตรของ Thompson (1992, p. 38) ดังนี้

n = N p (1-p)

[(N-1) (d)²/(z)²] + p (1-p)

ผ ล ก า ร ค ำ น ว ณ ได ข น า ด ก ลุ ม ตั ว อ ย า ง ที่

คำนวณได คือ 372 ตัวอยาง แตเพื่อปองกันปญหา การตอบขอคำถามที่ไมสมบูรณผูวิจัยจึงเพิ่มขนาด กลุมตัวอยางขึ้นอีกรอยละ 10 ไดขนาดกลุม ตัวอยางที่ตองการทั้งสิ้น 410 ตัวอยาง

ตารางที่ 1 ประชากรและขนาดตัวอยางที่จัดเก็บ ตามการสุม

หนวยงานที่สังกัด N % n 1. ราชการบริหารสวนกลาง 7,511 65.67 269 2. ราชการบริหารสวนภูมิภาค 3,926 34.33 141

วิธีการสุมตัวอยาง เทคนิคการสุมแบบแบง ชั้น (Stratified Random Sampling) จำแนกตาม สังกัดของผูตอบแบบสอบถาม กำหนดสัดสวน ประชากรออกมาเปน คารอยละ และนำขนาด กลุมตัวอยางที่คำนวณไดเขาไปคูณ เพื่อหาจำนวน ของกลุมตัวอยางที่ตองจัดเก็บในแตละหนวยงาน

2.2 เครื่องมือที่ใชในการวิจัย

ไดแก แบบสอบถามที่ผูวิจัยสรางขึ้นจาก การทบทวนวรรณกรรมและสัมภาษณเจาะลึก อธิบดีกรมราชทัณฑ เครื่องมือที่ใชเก็บขอมูล คือ แบบสอบถามที่ผานการตรวจสอบความตรงเชิง เนื้อหา (Content Validity) จากผูทรงคุณวุฒิ

ทางดานกระทรวงยุติธรรม รวมทั้งหมด 7 คน

ตารางที่ 2 รายนามผูทรงคุณวุฒิ

รายชื่อ (ตำแหนง ในขณะประเมินคา IOC) อาจารย นัทธี จิตสวาง (อธิบดีกรมราชทัณฑ) อาจารย สถิตย เล็งไธสง (อดีตผูพิพากษาศาลฎีกา:

ผูเชี่ยวชาญทางดานกฎหมาย)

ดร.ชัยพรว ธนถาวรกิตติ์ (อดีตที่ปรึกษารัฐมนตรี

กระทรวงยุติธรรม กรรมาธิการตรวจการเรือนจำ) อาจารย โสภณ ธิติธรรมพฤกษ (ผูเชี่ยวชาญดาน ทัณฑวิทยา)

นายสมศักดิ์ รังสิโยภาส (ผูบัญชาการเรือนจำกลาง คลองเปรม)

นางสุทัศนา สุขสวาง (ผูอำนวยการ สถาบันพัฒนา ขาราชการกรมราชทัณฑ)

นายอัศวิน คุณพันธ (ผูอำนวยการกองแผนงาน)

ผลการวิเคราะห หาคา IOC (index of item – objective congruence) ทำใหตัดขอ ที่ขาดความตรงออกไป หลังจากนั้นหาคาความ

เที่ยง (Reliability Test) วัดความสอดคลอง ภายใน (Internal Consistency Method) ดวย วิธีการขอสัมประสิทธิ์แอลฟาของ ครอนบาค (Cronbach’s Alpha Coefficient) จากขอมูลที่

ไมใชกลุมตัวอยางจำนวน 40 คน ไดคาความเที่ยง ระหวาง 0.88-0.91 ไดจำนวนขอคำถามทั้งสิ้น 50 ขอ

หลังจากเก็บขอมูลไดครบ 410 ชุด แลว ผูวิจัยนำขอมูลมาวิเคราะหเพื่อทดสอบคุณสมบัติ

ของขอมูลวามีความสอดคลองกับขอกำหนดใน การใชเทคนิคการวิเคราะหพหุตัวแปร (Multivariate Analysis) โดยใชวิธีการวิเคราะหความเที่ยงของ ตัวแปรแฝง (Construct Reliability : c) และ ความแปรปรวนที่ถูกสกัดได (Average Variance Extracted : v) (Diamantopoulos and Siguaw, 2 0 0 0 ) ท ด ส อ บ ค า ส ห สั ม พั นธ แบ บ เพี ย ร สั น (Pearson’s Coefficient Correlation) ระหวาง ก ลุ ม ตั ว แป ร แ ฝ ง เพื่ อ ห ลี ก เ ลี่ ย ง ป ญ ห า ค ว า ม สัมพันธระหวางตัวแปรที่สูงจนเกิดปญหาการ รวมเสนตรงพหุ (Multicollinearity) โดยพิจารณา รวมกับการทดสอบคาความทนทาน (Tolerance) และคา VIF (Variance Inflation Factors) เมื่อ ผานการทดสอบจึงนำขอมูลไปวิเคราะหองค- ประกอบเชิงยืนยันอันดับที่สอง (Second Orders Factor Analysis) โดยไมฝาฝนขอตกลงเบื้องตน

2.3 นิยามปฏิบัติการ

สมรรถนะหลัก หมายถึง ลักษณะของ ทักษะที่จำเปน ความรู และทัศนคติที่ตองการเพื่อ ใหเกิดผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผลในสถาน- การณการทำงานของเจาหนาที่กรมราชทัณฑ

แบงเปน

1. สมรรถนะดานการใฝสัมฤทธิ์ในหนาที่

งาน (Task Achievement Competencies) หมายถึง สมรรถนะที่จะทำใหบุคคลเปนผูที่ทำงาน ไดอยางมีประสิทธิผลและเปนผูที่ประสบความ สำเร็จ

2. สมรรถนะดานสัมพันธภาพ (Relation- ship Competencies) หมายถึง สมรรถนะใน ลักษณะที่เกี่ยวของกับสัมพันธภาพและปฏิสัมพันธ

ระหวางตนเองกับผูอื่น

3. สมรรถนะดานคุณลักษณะสวนบุคคล (Personal Attribute Competencies) หมายถึง สมรรถนะที่สามารถสะทอนออกมาในรูป ของคุณลักษณะสวนบุคคล โดยมีความสัมพันธ

ความเชื่อความรูสึก และสงผลตอการทำงาน รวม ถึงการรับรูเอกลักษณของตนเอง

4. ส ม ร ร ถ น ะ ด า น ก า ร จั ด ก า ร (Managerial Competencies) หมายถึง สมรรถนะที่เปนตัวตัดสินถึงความสามารถใน จัดการกับงานที่ไดรับมอบหมายอยางดีเยี่ยม ความสามารถนี้ประกอบดวยหนาที่การทำงาน หลักที่สำคัญ คือ การจัดการโครงการ การนิเทศ เจาหนาที่ และการพัฒนาเจาหนาที่ ดวยการสราง ทีมการทำงาน การจูงใจสรางพลังจูงใจแกผูอื่น และการพัฒนาผูอื่น

5. ส ม ร ร ถ น ะ ด า น ค ว า ม เ ป น ผู น ำ (Leadership Competencies) หมายถึง สมรรถนะสำคัญที่ชวยใหบุคคลนำผูอื่นไปในทิศทาง เดียวกับ วัตถุประสงค วิสัยทัศน และภารกิจหลัก ขององคการ

3. ผลการศึกษาและอภิปรายผล

3.1 ขอมูลพื้นฐาน

พบวาผูตอบแบบสอบถามสวนใหญเปนเพศ ชาย (คิดเปนรอยละ 60.73) มีอายุเฉลี่ย 40 ป

มีอายุราชการโดยเฉลี่ย 14 ป มีสถานภาพสมรส (คิดเปนรอยละ 54.15) การศึกษาสวนใหญจบ ปริญญาตรี (คิดเปนรอยละ 58.54) และปฏิบัติ

งานในสวนทัณฑปฏิบัติ (คิดเปนรอยละ 24.15)

3.2 สมรรถนะหลักในดานตาง ๆ ของกรมราชทัณฑ

ผลการวิเคราะห พบวา เจาหนาที่กรม ราชทัณฑทั้งสวนกลางและสวนภูมิภาค มีระดับ สมรรถนะอยูในระดับมากทุกดาน (คาเฉลี่ยอยู

ระหวาง 3.53-3.68) และไมพบความแตกตาง อยางมีนัยสำคัญทางสถิติเมื่อเปรียบเทียบระหวาง ทั้งสองฝาย ยกเวน สมรรถนะหลักดานความเปน ผูนำพบความแตกตางอยางมีนัยสำคัญทางสถิติที่

ระดับ .05

3.3 สถิติที่ใชตอบวัตถุประสงคการวิจัย

ผลของการวิเคราะหองคประกอบเชิงยืนยัน อันดับสอง ผูวิจัยใชโปรแกรมลิสเรล สกัดองค- ประกอบวิธีความเปนไปไดสูงสุด (Maximum

ตารางที่ 3 เปรียบเทียบสมรรถนะหลักระหวางสวนกลางและสวนภูมิภาค

ขอที่ สังกัด Mean SD. ระดับประเมิน t p_value 1. สมรรถนะหลัก สวนกลาง 3.64 0.54 มาก

ดานการใฝสัมฤทธิ์ สวนภูมิภาค 3.75 0.51 มาก -1.92 0.06 ในหนาที่งาน กรมราชทัณฑ 3.68 0.53 มาก

2. สมรรถนะหลัก สวนกลาง 3.66 0.55 มาก

ดานสัมพันธภาพ สวนภูมิภาค 3.72 0.47 มาก -1.22 0.22

กรมราชทัณฑ 3.68 0.52 มาก

3. สมรรถนะหลัก สวนกลาง 3.69 0.54 มาก

ดานคุณลักษณะ สวนภูมิภาค 3.77 0.50 มาก -1.41 0.16 สวนบุคคล กรมราชทัณฑ 3.72 0.52 มาก

4. สมรรถนะหลัก สวนกลาง 3.49 0.61 มาก

ดานการจัดการ สวนภูมิภาค 3.59 0.53 มาก -1.63 0.10

กรมราชทัณฑ 3.53 0.59 มาก

5. สมรรถนะหลัก สวนกลาง 3.57 0.60 มาก

ดานความเปนผูนำ สวนภูมิภาค 3.71 0.59 มาก -2.26 0.02*

กรมราชทัณฑ 3.62 0.60 มาก

Likelihood: ML) มีการปรับแบบจำลองให

สอดคลองกับขอมูลเชิงประจักษ (คา χ² /df = 1.94, RMSEA = 0.48, NFI = 0.98, CFI = 0.99) ผลที่ไดนำเสนอในรูปที่ 1

รูปที่ 1 แบบจำลองการวิเคราะหองคประกอบเชิงยืนยันอันดับที่สองที่สอดคลองกับขอมูลเชิงประจักษ

ผลจากการนำเสนอจากรูปที่ 1 พบวา สมรรถนะหลักของเจาหนาที่กรมราชทัณฑเกิด จากองคประกอบ ดานความเปนผูนำมากที่สุด (_λy = 0.87) และปจจัยดังกลาวยังมีอิทธิพลทาง ตรงตอสมรรถนะหลักดานการจัดการ (_β = 0.45) สมรรถนะหลักดานสัมพันธภาพ ถือเปนองค- ประกอบที่มีความสำคัญในลำดับถัดมา (_λy = 0.81) ซึ่งปจจัยดังกลาวมีอิทธิพลทางตรงตอสมรรถนะ

หลักดานการใฝสัมฤทธิ์ในหนาที่งาน (_β = 0.40) ผูวิจัยไดแยกนำเสนอการวิเคราะหองคประกอบ เชิงยืนยัน ลำดับแรกและลำดับที่สอง โดยใช

คาความเที่ยงของตัวแปรแฝง (_ρc) คาความแปร ปรวนเฉลี่ยที่สกัดได (_ρv) คาความเที่ยงของ ตัวแปรที่สังเกตได (R²) และคาน้ำหนักของ องคประกอบ (_λy) ไวในตารางที่ 4-5 ดังนี้

ตารางที่ 4 การวิเคราะหองคประกอบเชิงยืนยัน ลำดับสอง

ตัวแปรแฝง ตัวแปรสังเกตได _ρc _ρv R² _λy 1. สมรรถนะหลักดานการใฝสัมฤทธิ์ในหนาที่งาน 0.92 0.54

1. การตั้งเปาหมายที่ทาทายกับตนเอง 0.51 0.72 2. การพัฒนามาตรฐานของตนใหสูงขึ้นตลอดเวลา 0.52 0.74

3. การวางแผนกลยุทธเพื่อจัดการในปญหาปฏิบัติงาน 0.60 0.79

4. การมีอิทธิพลตอการตัดสินใจของผูรวมงาน 0.41 0.66 5. การวางแผนถึงวิธีที่เอาชนะอุปสรรค 0.46 0.70 6. การพัฒนาการทำงานของทานดวยความคิดสรางสรรค 0.66 0.84

7. ความสามารถปรับตัว และตอบสนองอยางรวดเร็ว 0.56 0.78 8. การนำแนวคิดใหม ๆ เพื่อสรางประสิทธิภาพกับงาน 0.60 0.80

9. การเอาใจใสตอคุณภาพในการทำงาน 0.40 0.65 10. การวิเคราะหระบบแนวโนม ในการปฏิบัติงาน 0.41 0.67 11. การพัฒนาวิธีที่มีอยูใหปรับเปลี่ยนตามสภาพจริง 0.45 0.70 2. สมรรถนะหลักดานสัมพันธภาพ 0.95 0.56

‰ 1. ทานและทีมงานสามารถเลื่อนผลการปฏิบัติงาน 0.41 0.70 2. ความสามารถเติมเต็มความผูกพันใหแกสมาชิก 0.53 0.80 3. การใหขอมูลยอนกลับเพื่อชวยเหลือสมาชิกของทีมที่ดีขึ้น 0.51 0.78

4. การตอบสนองตอความตองการของผูที่เขามาติดตอ 0.66 0.87 5. ความสามารถในการรับฟงอยางมีประสิทธิผล 0.50 0.77 6. การตั้งใจจัดการปญหาที่ละเอียดออนของผูอื่น 0.66 0.89 7. ความสนใจในการเก็บขอเท็จจริงในชองทางการสื่อสาร 0.64 0.88 8. การพัฒนากลยุทธที่จะไดมาซึ่งความผูกพันตอองคการ 0.68 0.90

9. การเนนสัมพันธภาพกับคนหลากหลาย 0.54 0.80 10. การสื่อสารสอดคลองกับบุคลิกภาพและวัฒนธรรมผูอื่น 0.52 0.79

ตารางที่ 4 การวิเคราะหองคประกอบเชิงยืนยัน ลำดับสอง (ตอ)

ตัวแปรแฝง ตัวแปรสังเกตได _ρc _ρv R² λy 2. สมรรถนะหลักดานสัมพันธภาพ (ตอ) 0.95 0.56

11. การแสดงทัศนะในทางที่ไมโจมตีผูอื่น 0.29 0.58 12. การรูเวลาที่จะประนีประนอมและยืนหยัดความคิดเห็น 0.48 0.74

13. ความสนใจพัฒนาความรูความแตกตางทางวัฒนธรรม 0.43 0.70

‰ 14. การเขาใจในความแตกตางทางวัฒนธรรม 0.42 0.71 3. สมรรถนะหลักดานคุณลักษณะสวนบุคคล 0.93 0.57

‰ 1. การยอมรับตัวเองและเปนอิสระที่จะเผชิญกับความเสี่ยง 0.31 0.62 2. การทำงานเสร็จบนฐานความผูกพันและขอตกลงรวม 0.40 0.69 3. ความปรารถนาอยางแรงกลาที่จะพัฒนาตนเอง 0.42 0.73 4. การประเมินทักษะปจจุบันของตนเองอยางถูกตอง 0.50 0.78 5. การแกปญหาอยางถูกตองภายใตสถานการณตึงเครียด 0.57 0.84 6. การดึงเอาความรับผิดชอบของสมาชิกในกลุมได 0.56 0.83 7. การมองผลกระทบกอนทำการตัดสินใจ 0.63 0.88 8. การปฏิสัมพันธกับบุคคลอื่นอยางสุภาพ 0.49 0.76 9. ความสามารถวิเคราะหแนวคิด และปญหา ออกเปนสวน 0.64 0.87

‰ 10. ความสามารถใชแนวคิดแกไขปญหาอยางมีประสิทธิผล 0.70 0.93 4. สมรรถนะหลักดานการจัดการ 0.90 0.57

‰ 1. การสรางทิศทางและมอบหมายใหกับสมาชิกในทีม 0.52 0.74 2. การขจัดสิ่งขวางกั้นที่สงผลตอการพัฒนากรมราชทัณฑ 0.44 0.66 3. ความสามารถจัดการกับปญหาดานขวัญกำลังใจ 0.48 0.72 4. การเพิ่มพลังและสรางแรงบันดาลใจใหแกผูอื่น 0.60 0.80 5. การยอมรับในการทำงานผิดพลาดของเพื่อนรวมงาน 0.55 0.77 6. การมอบหมายงานโดยดูพื้นฐานของศักยภาพได 0.58 0.79

‰ 7. ความพรอมจะใหขอมูลยอนกลับอยางถูกตองแกทีมงาน 0.66 0.84 5. สมรรถนะหลักดานความเปนผูนำ 0.92 0.60

‰ 1. ความสามารถอธิบายวิสัยทัศนและภารกิจ กรมราชทัณฑ 0.56 0.77

2. การเขาใจจุดออนจุดแข็งของกรมราชทัณฑ 0.52 0.75 3. การวิเคราะหและประเมินสถานการณที่เกิดขึ้นกับได 0.58 0.79 4. การเปนผูสื่อสารและผูจูงใจตอเพื่อนรวมงาน 0.59 0.79 5. การสรางความซื่อสัตยและผูกพันภายในกรมราชทัณฑ 0.46 0.69

6. การชวยใหเพื่อนรวมงานเขาใจงานตอความสำเร็จ 0.64 0.82 7. การสนับสนุนเพื่อนรวมงานคนอื่น ๆ ใหปฏิบัติงาน 0.65 0.84

‰ 8. การใชแรงจูงใจสวนบุคคล และการตัดสินใจตอผูอื่น 0.68 0.85

จากตารางที่ 4 พบวา (1) สมรรถนะหลัก ดานใฝสัมฤทธิ์ในงานจะมีคาน้ำหนักองคประกอบ ตั้งแต 0.65-0.84 (คาอำนาจในการพยากรณ

0.40-0.66) โดยปจจัยดานการพัฒนาการทำงาน ของทานดวยความคิดสรางสรรคมากที่สุด และ ดานการเอาใจใสคุณภาพนอยที่สุด

(2) สมรรถนะหลักดานสัมพันธภาพ จะมี

คาน้ำหนักองคประกอบตั้งแต 0.58-0.90 (คา อำนาจในการพยากรณตั้งแต 0.29-0.68) โดย ปจจัยดานการพัฒนากลยุทธที่จะไดมาซึ่งความ ผูกพันตอองคการมากที่สุด และการแสดงทัศนะ ในดานไมโจมตีผูอื่นนอยที่สุด

(3) สมรรถนะหลักคุณลักษณะสวนบุคคล จะมีคาน้ำหนักองคประกอบตั้งแต 0.62-0.93 (คา อำนาจในการพยากรณตั้งแต 0.31-0.70) โดย ปจจัยดานความสามารถสามารถใชแนวคิดแกไข

ปญหาอยางมีประสิทธิผลมากที่สุดและการยอมรับ ตัวเอง และเปนอิสระที่จะเผชิญกับความเสี่ยง นอยที่สุด

(4) สมรรถนะหลักดานการจัดการจะมี

คาน้ำหนักองคประกอบตั้งแต 0.66-0.84 (คา อำนาจในการพยากรณตั้งแต 0.44-0.66) โดย ปจจัยดานความพรอมจะใหขอมูลยอนกลับอยาง ถูกตองแกทีมงานมากที่สุดและการขจัดสิ่งขวาง กั้นที่สงผลตอการพัฒนากรมราชทัณฑนอยที่สุด (5) สมรรถนะหลักดานความเปนผูนำจะมี

คาน้ำหนักองคประกอบตั้งแต 0.69-0.85 (คา อำนาจในการพยากรณตั้งแต 0.46-0.68) โดย ปจจัยดานการชวยใหเพื่อนรวมงาน เขาใจงานตอ ความสำเร็จมากที่สุด และการสรางความซื่อสัตย

และผูกพันภายในกรมราชทัณฑนอยที่สุด

ตารางที่ 5 การวิเคราะหองคประกอบเชิงยืนยัน ลำดับแรก

ตัวแปรแฝง ตัวแปรสังเกตได _ρc _ρv R² _λy

สมรรถนะหลักของกรมราชทัณฑ 0.96 0.82

‰ 1. สมรรถนะหลักในดานใฝสัมฤทธิ์งาน 0.78 0.86

2. สมรรถนะหลักในดานสัมพันธภาพ 0.79 0.81

3. สมรรถนะหลักในดานคุณลักษณะสวนบุคคล 0.85 0.83

4. สมรรถนะหลักในดานการจัดการ 0.85 0.89

5. สมรรถนะหลักในดานความเปนผูนำ 0.81 0.87

ผลจากการวิเคราะหองคประกอบเชิงยืนยัน ลำดับที่แรก มีคาน้ำหนักองคประกอบตั้งแต

0.81-0.89 (คาอำนาจการพยากรณมีตั้งแต 0.78- 0.85) ผลการวิเคราะห พบวา สมรรถนะหลักของ เจาหนาที่กรมราชทัณฑ เกิดจากปจจัยดานการ จัดการมากที่สุด รองลงมา คือ ดานความเปน ผูนำ และดานใฝสัมฤทธิ์ในงานตาม ลำดับ

3.4 การอภิปรายผล

สมรรถนะหลักของเจาหนาที่กรมราชทัณฑ

ที่มีน้ำหนักปจจัยสูงสุด คือ สมรรถนะหลักในดาน การจัดการ ซึ่งสอดคลองกับงานวิจัยของ อิสระ บุญญะฤทธิ์ (2545) ที่เสนอวา สมรรถนะดานการ ใฝสัมฤทธิ์ในหนาที่งานดานสัมพันธภาพ ดาน

คุณลักษณะสวนบุคคล ดานการจัดการ และ ดานความเปนผูนำมีความสัมพันธกันทางบวก กับ ประสิทธิผลในการทำงานโดย สมรรถนะหลัก ใน ดานการจัดการจะอยูในลำดับสูงที่สุด เมื่อพิจารณา ถึงองคประกอบยอยในลำดับที่สอง พบวา ความ สามารถใชแนวคิดแกไขปญหาอยางมีประสิทธิผล ซึ่งเปนองคประกอบยอยของสมรรถนะหลักใน ดานคุณลักษณะสวนบุคคลมีน้ำหนักองคประกอบ สูงสุด สอดคลองกับแนวคิดของ Trinka (2004) ซึ่งถือวาเปนสมรรถนะสำคัญของการมีภาวะผูนำ และงานของ และ Zwell (2000) ซึ่งถือวาองค- ประกอบยอยของสมรรถนะดานการปรับปรุง อยางตอเนื่อง (Continuous Improvement) น อ ก จ า ก นี้ ผ ล ก า ร วิ จั ย ยั ง พ บ ว า เจ า ห น า ที่

กรมราชทัณฑควรปรับสมรรถนะบางดาน อาทิ

ดานการไมโจมตีเพื่อนรวมงานเมื่อมีความคิดเห็น ไมสอดคลอง ดานการยอมรับในตัวเอง และการ เอาใจใสคุณภาพในการทำงาน ซึ่งผลดังกลาว สามารถใชเปนแนวทางสำหรับองคการอื่น ที่มี

ความแตกตางกันในบริบทนำปรับใช

3.5 ขอเสนอแนะ

สำหรับการวิจัยครั้งนี้ผูวิจัยไดใหขอเสนอ แนะไวสองประการ ดังนี้

3.5.1 ขอเสนอแนะในเชิงนโยบาย

สมรรถนะหลักของเจาหนาที่กรมราชทัณฑ

เปนปจจัยหลักที่สะทอนสมรรถนะขององคการ หรืออีกนัยหนึ่ง สมรรถนะหลักของคนจะสราง ผล ความเปนเลิศโดยรวมตอองคการ สอดคลองกับ แนวคิดและทฤษฎี ที่เสนอวา สมรรถนะหลัก เปนปจจัยสำคัญ เพราะนอกจากจะชวยพัฒนา ศักยภาพบุคคล ใหมีความเปนมืออาชีพ สามารถ

ปฏิบัติงานไดตามมาตรฐานที่ตั้งไว เพื่อใหภารกิจ ของงานบรรลุเปาหมายและความสำเร็จโดยรวม ขององคการ (Sternberg and Kolligian, 1990;

Bowden and Masters, 1993; Burgoyne, 1993) สมรรถนะหลักยังเปนตัวบงชี้ถึงความมี

คุ ณ ภ า พ ข อ ง ค น ใน อ ง ค ก า ร ในก า ร พั ฒ น า ประสิทธิภาพขององคการ (Gibson, 2000;

Shermon, 2004; เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค, 2546) สรางการปฏิบัติงานเหนือกวา (Dale and Hes, 1995; Boyatzis, 1996) ซึ่งปจจัยเหลานี้

มีความสำคัญในการพัฒนาองคการ ใหสอดรับ การเปลี่ยนแปลงในยุคโลกาภิวัตน

3.5.2 ขอเสนอแนะในการทำวิจัยครั้งตอไป

1. งานวิจัยดังกลาวเปนงานวิจัยแบบภาค ตัดขวาง (Cross-Sectional Study) ผูที่สนใจจะ นำตัวแบบดังกลาวไปศึกษาในลักษณะของการ วิจัยในระยะยาว (Longitudinal Studies) ก็

สามารถจะทำใหเห็นภาพของการวิจัยที่ชัดเจน ยิ่งขึ้น

2. ผูที่สนใจสามารถศึกษา ไมจำกัดเฉพาะ กลุมผูบริหาร และเจาหนาที่กรมราชทัณฑ โดย ขยายเขตแดนการศึกษาในภาพรวมใหครบถวน โดยเก็บขอมูลจากผูมีสวนไดสวนเสีย ของกรม ราชทัณฑในสวนอื่น อาทิ ผูตองขัง หนวยงานใน กระบวนการยุติธรรม ญาติ ทนาย สถานกงสุล ประชาชน

3. การวิจัยดังกลาวเนนการวิจัยเชิงปริมาณ ทำใหขาดบริบทในเชิงลึก ผูที่สนใจจะขยายผลใน เชิงลึกอาจจะออกแบบเครื่องมือวัดที่เหมาะสม อาทิ แบบสังเกต หรือ ทำวิจัยเชิงคุณภาพ อาทิ

การสัมภาษณแบบเจาะลึก (In Depth Interview) การสนทนากลุม (Focus Group Discussion)

ประกอบเพื่อใหงานวิจัยมีความสมบูรณในเชิงลึกได

4. สรุป

การวิจัยครั้งนี้มีวัตถุประสงคเพื่อคนหาตัว บงชี้สมรรถนะหลักของเจาหนาที่กรมราชทัณฑ

เก็บขอมูลจากประชากร เจาหนาที่ และผูบริหาร กรมราชทัณฑจำนวน 11,437 คน ผลการวิจัย พบวา องคประกอบตัวบงชี้สมรรถนะหลักของ เจาหนาที่กรมราชทัณฑ เกิดจากสมรรถนะในดาน การจัดการมากที่สุด รองลงมา คือ ดานความ เปนผูนำ และดานใฝสัมฤทธิ์ในงาน ตามลำดับ เมื่อพิจารณาถึงองคประกอบยอยในลำดับที่สอง พบวา ความสามารถใชแนวคิดแกไขปญหาอยาง มี ป ร ะ สิ ท ธิ ผ ล ซึ่ ง เป น อ ง ค ป ร ะ ก อ บ ย อ ย ข อ ง สมรรถนะหลักในดานคุณลักษณะสวนบุคคล มีน้ำหนักองคประกอบสูงสุด

5. กิตติกรรมประกาศ

ขอขอบพระคุณ รศ.ดร.สัญญา สัญญาวิวัฒน

และ อาจารยนัทธี จิตสวาง อาจารยที่ปรึกษา ศ.ดร.กระมล ทองธรรมชาติ ประธานกรรมการ ขออุทิศคุณความดีของผลงานชิ้นนี้แดบุพการี

ที่รักยิ่ง และครอบครัว ณ โอกาสนี้

6. เอกสารอางอิง

กรมราชทัณฑ. มปป. จำนวนพนักงานในกรม ราชทัณฑ. [online]. Available from http://www.correct.go.th/demo/www/

a b o u t u s / a b o u t 2 . h t m l , สื บ ค น 1 9 มิถุนายน 2552.

เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภช. 2546. การพัฒนาความ สามารถเชิงสมรรถนะ. กรุงเทพมหานคร:

โกลบัล คอนเซิรน.

คณะกรรมการขาราชการพลเรือน, สำนักงาน.

2548. คูมือสมรรถนะราชการพลเรือน ไทย. กรุงเทพมหานคร: พี.เอ.ลีฟวิ่ง.

ณ ร ง ค วิ ท ย แ ส นท อ ง . 2 5 4 7 . ม า รู จั ก Competency กันเถอะ. กรุงเทพมหานคร:

เอชอาร เซ็นเตอร.

ดนัย เทียนพุฒ. 2543. การจัดการเรื่องความ สามารถ: หัวใจสำคัญของความสำเร็จ.

วารสารบริหารคน. 18 พฤษภาคม: 11- 18.

เดชา เดชะวัฒนไพศาล. 2543. Competency- Based Human Resource: Management.

วารสารบริหารคน. 21 พฤษภาคม: 26- 41.

ธานินทร อุดม. 2540. Competency-Based Training. จุลสารพัฒนาขาราชการ.

1: 17-19.

ธำรงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์. 2548. เริ่มตนอยางไร เมื่อจะนำ Competency มาใชในองคการ.

กรุงเทพมหานคร: สมาคมสงเสริมเทคโนโลยี

ไทย-ญี่ปุน.

นันทพร ศุภะพันธุ. 2551. การศึกษาสมรรถนะ การบริหารดานวิชาการของผูบริหาร โรงเรียนเอกชนระดับประถมศึกษา สังกัด สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา กรุงเทพ- มหานคร เขต 2. วิทยานิพนธปริญญา มหาบัณฑิต ภาควิชาบริหารการศึกษา มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ.

ปทมา เพชรไพริทร. 2547. สมรรถนะพยาบาล ป ร ะ จ ำ ก า ร โร ง พ ย า บ า ล ข อ น แ ก น . วิ ท ย า นิ พ นธ ป ริ ญ ญ า ม ห า บั ณฑิ ต ค ณะ ศิลปศาสตร มหาวิทยาลัยขอนแกน.

พิมพกานต ไชยสังข. 2546. สมรรถนะของ พนักงานในบริษัทที่ปรึกษาดานบัญชีและ การเงินแหงหนึ่ง. วิทยานิพนธปริญญา มหาบัณฑิต คณะวิทยาศาสตร มหาวิทยาลัย เกษตรศาสตร.

วันทนา กอวัฒนาสกุล. 2543. ทักษะ ความรู

ความสามารถ Competency. วารสาร เพิ่มผลผลิต. 39 4. 19-24.

วิ ฑู ร ย สิ ม ะ โช ค ดี . 2 5 4 1 . ย อ ด หั ว ห น า ง า น

“Excellent Supervisor”. กรุงเทพมหา- นคร: TPA Publishing.

ศศิวิมล ทองพั้ว. 2548. ปจจัยมีผลตอสมรรถนะ ใ น ก า ร ป ฏิ บั ติ ง า น ข อ ง เ ภ สั ช ก ร ใ น โรงพยาบาลชุมชน เขตสาธารณสุข 6.

วิ ท ย า นิ พ นธ ป ริ ญ ญ า ม ห า บั ณฑิ ต ค ณะ สาธารณสุขศาสตร มหาวิทยาลัยขอนแกน.

สุกัญญา รัศมีธรรมโชติ. 2548. แนวการพัฒนา ศั ก ย ภ า พ ม นุ ษ ย ด ว ย C o m p e t e n c y Based Learning. กรุงเทพมหานคร:

ฝายวิจัยและระบบสารสนเทศ สถาบัน เพิ่มผลผลิตแหงชาติ.

สุชาติ โสมประยูร และ วรรณี โสมประยูร. 2546.

เทคนิคและประสบการณงานวิจัยทาง การศึกษา. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพบริษัท

พัฒนาคุณภาพวิชาการจำกัด

สุดารัตน ลิมปะพันธ และคณะ. 2549. การ ประเมินความสามารถเชิงสมรรถนะหลัก บุคลากร สำนักพัฒนาบริการสุขภาพ กรมสนับสนุนบริการสุขภาพ. กรุงเทพ- มหานคร: ชงเธียรมารเก็ตติ้ง.

สุภมาส อังศุโชติ สมถวิล วิจิตรวรรณา และ รัชนีกูล ภิญโญภานุวัฒน. 2552. สถิติ

วิเคราะหสำหรับการวิจัยสังคมศาสตร

และพฤติกรรมศาสตร: เทคนิคการใช

โป ร แ ก ร ม L I S R E L . พิ ม พ ค รั้ ง ที่ 2 . กรุงเทพฯ: เจริญดีมั่นคงการพิมพ.

อ า นนท ศั ก ดิ์ ว ร วิ ช ย . 2 5 4 7 . แน ว คิ ด เรื่ อ ง สมรรถนะ Competency: เรื่องเกาที่เรายัง ห ล ง ท า ง . จุ ฬ า ล ง ก ร ณ รี วิ ว . 4 9 . กรกฎาคม-กันยายน: 28-31.

อาภรณ ภูวิทยพันธ. 2548. Competency Dictionary. กรุงเทพฯ: เอชอารเซ็นเตอร.

อิสระ บุญญะฤทธิ์. 2545. การศึกษาความ สัมพันธระหวางภาวะผูนำ สมรรถนะ บรรยากาศองคการ และประสิทธิผลของ หัวหนางานระดับตน. วิทยานิพนธปริญญา มหาบัณฑิต คณะวิทยาศาสตร มหาวิทยาลัย เกษตรศาสตร.

B o w d e n , J . & M a s t e r s , G . 1 9 9 3 . Implications for Higher Education of a Competency-Based Approach to Education and Training. AGPS:

Canberra.

Boyatzis, R.E. 1996. The Competent Manager : A Theory of Effective Performance. New York: NY John

Wiley & Sons.

B u r g o y n e , J . 1 9 9 3 . T h e C o m p e t e n c e Movement: Issues: Stakeholders and Prospects. Personnel Review. 22 June: 6-13.

D a l e s , M . & H e s , K . 1 9 9 5 . C r e a t i n g Training Miracles. Sydney: Prentice Hall.

Diamantopoulos, A. & Siguaw, A.D. 2000.

Introducing LISREL : A guide for

t h e U n i n i t i a t e d . L o n d o n : S a g e Publications.

Gibson, J.L. et al. 2000. Organization:

Structure, process, behavior. 10^th e d . N e w Y o r k : M c G r a w - H i l l . Companies.

Shermon, D. 2004. Competency Based HRM: A Strategies Resource for Competency Mapping Assessment and Development Centers. New Delhi: Tata McGraw-Hill.

S t e r n b e r g , R . & K o l l i g i a n , J . 1 9 9 0 . C o m p e t e n c e C o n s i d e r e d . Y a l e University Press. New Haven.

Thompson, S.K. 1992. Sampling. New York: John Willey & Sons.

Trinka. 2004. “IRS Leadership competency model”. [online]. Retrieved September 17, 2008, from http://leadership.au.

af.mil/sls-ski.htm

Zwell, M. 2000. Creating a Culture of Competence. New York: John Wiley

& Sons, Inc.