TẠP CHÍ CÔNG THƯÓNG
ĐỐI MỚI ĐỘT PHÁ TRONG DOANH NGHIỆP - MỘT GÓC NHÌN TRI THỨC
• NGUYỀN GIA NINH
TÓM TẮT:
Đổi mới đột phá là động lực phát triểncủacác doanh nghiệp nói riêngvà các nền kinh tế trêntoàn thế giới nóichung. Việc tham gia thựchiệnđổi mới đột phá tuy rủi romạo hiểm cần nhiều đầutư nhưng lại mang lại lợi thế cạnhtranh lâu dài. Do tầm quan trọng của đổi mới đột phá, nghiên cứu dựatrên góc nhìntri thức và cácnghiên cứu trước nhằm tìmhiểu những yếu tô" then chốttác động đến sự đổimớiđột phá cũngnhư cácphương thứcnhằm cải tiến năng lực thực hiện đổi mới đột phá. Tấmđề xuất sau đóđã được đưa ra và mộtmô hình nghiên cứu đã được giới thiệu nhằm cungcấp các gợi ý cho các nhà quản lý khi thực hiện đổi mới cũng như cho các dự án nghiên cứuđịnh lượng tương lai.
Từ khóa: Đổi mới độtphá, đổi mớiliên tục, khảnăng hấp thụ, khả nănghọc tập,doanh nghiệp.
I. Giới thiệu
Tầm quan trọng của sự đổi mổi (innovation) đối với các dự án phát triển sản phẩm mới là rất quan trọng(Wind& Mahajan, 1997). Theođó, khi doanh nghiệp mangmột sản phẩm có tính mới mẻ sáng tạo ra thịtrường trước đôi thủ có rấtnhiều lựi ích, ví dụnhư lợi thếvề kỹ thuật, lợi nhuận và khả năng thu hút khách hàng (Kerin, Varadarajan, &
Peterson, 1992; Lieberman & Montgomery, 1988). Điềuđặcbiệtlà, sựđổi mới lại baogồm 2 dạng đổi mới đó là đổi mới đột phá (radical innovation) và đổi mới liên tục (incremental innovation) (Nelson & Winter, 1982). Các đổi mới đột phá là cácđổi mới có khả năng tạo ra hẳn một ngành công nghiệp mới hoặc là tiêu diệt các ngành công nghiệp hiện tại (Golder và cộng sự, 2009) mà chúng ta thường biết đến như sự sáng tạo hủy diệt. Ngược lại, các đổi mới liên tục lại liên quan đếnviệcsửa chữa, cải tiến, vàpháttriển cáckỹ thuật hiệntại (Hollander, 1965).Thếthìsự khác biệt giữa sự đổi mớiđột phá và sự đổi mới
liên tụclà gì? Đó chính là mứcđộ thay đổi diễn ra đôi với sản phẩm hay dịch vụ là cao hay tháp (Sandstrom and Tingstrom, 2008). Sự thay đổi này được đại diện bằng khái niệm sự mới mẻ (radicalness)là mức độ một sự đổi mới sê khác biệtvớicác cồngnghệ kỹ thuật haydịch vụ hiện tại (Knight, 1967). Sự đổi mới đột phá có thể mang lại hiệu quả rấtcaochocác doanh nghiệp (Golder và cộng sự, 2009), tuy nhiên lạitiềm ẩn nhiều rủi rovà chi phí đầu tư ban đầu là rất lổn đặc biệt là đầu tư vào nghiên cứu phát triển (R&D) (Kerin, Varadarajan, & Peterson, 1992;
Lieberman & Montgomery, 1988). Điều này dẫn đếnmộtcâu hỏi then chót quantrọng cần trả lời, đó là liệu doanh nghiệp nên đổi mới đột phá hay đổi mới liên tục và nếu chọn đổi mớiđột phá thì yếu tố kỹnăng nàosẽ hỗ trợđổi mớiđột phá? Tuy nhiên, các nghiên cứu có góc nhìn tri thức về các yếu tố tác động mạnh đến đổi mổi đột phá còn hạn chế. Bên cạnh đó, tại ViệtNam hiện nay, có rất ítnghiêncứu tổng hợpcáctác nhân dẫnđến sự
86 SỐ25-Tháng 10/2020
KINH TÈ
đổi mổi đột phá hoặc đổi mới liến tục cũng như tác động của những sự đổi mổi này đến với hiệu quả hoạtđộng của các doanh nghiệp.Vânđề thực tế là,
ở các nước
đang phát triển nhưViệt Nam,các doanh nghiệp thường có rất ít nguồn lực, nhân
sự tài năng, kiến thức, và khâ năng nội bộ cần thiết để thực hiện cấc đổi mới thật sự đột phá (Kale & Little, 2007). Thêm vào đó, sự hỗ trợ từ bên ngoài ví dụnhư sự tiếp cậncácnguồn vốnvà sự hỗ trợ khác là tươngđôi kém sovới các nướcđã pháttriển (Sun,Peng, Lee, & Tan, 2015). Những hạn chế nàytại Việt Nam càng làm cho các dự án đầu tư nhằm thực hiệnđổi mới đột phá càng ngày càng khókhăn hơn. Dovậy,nghiêncứunàysẽ đề xuâì mộtmô hình nghiên cứu nhằm trợ giúp các nhà quản lý ra quyết địnhđể thựchiện đổi mới thànhcông, và quađó cũnglàmtiền đềcho các nghiên cứu định lượng tiếp theo về sự đổimới đặc biệt là tại Việt Nam,nơi các nghiên cứu về đổi mới đột phá và liên tục hiện vẫn còn hạn chế.
II. Cơsở lý thuyết
ĩ.Đổimới độtphá vàđổimớiliên tục
Đổi mới đột pháđược định nghĩa là những phát triển kỹthuật mới mẻ,độc nhât, hoặccó tính thời đại đối với một danh mục sản phẩm mà có thể thay đổi đáng kể hành vi tiêu dùng của khách hàng trongmột thị trường nhâtđịnh (Gatignon và cộng sự, 2002). Đổi mới đột phá có vai trò râ't quan trọng cho sự phát triển tăng trưởng của khôngchỉcácdoanh nghiệp nóiriêng, mà còn là động lực pháttriểncho cácnền kinh tế nói chung.
Đổi mới đột phá có thểtạo ra các thị trường mới và hủy diệtcác thị trường cũ (Tellis, Phabhu, &
Chandy, 2009). Do tính chất độc đáo củacácđổi mới đột phá, những doanh nghiệp thực hiện được đổi mớiđột phá thường có khả năng dẫn đầu thị trường và tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ (Atuahene-Gima & Kwaku, 2005). Trong khi đổi mới đột phá tập trung vào các hoạt động khám phá kiến thức mới và tạo ra lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp, đổi mơi liên tục lại tậptrung vào hoạt động khaithácvà cải tiến cáckiếnthức hiện tại và dođó hướng đến các lợi ích ngắn hạn hơn cho doanh nghiệp (March, 1991; Witell và cộng sự, 2011). Thật vậy, các cải tiến liên tục thường nhắm đến việc khai thác và ứngdụng các kiến thứcrõ ràng hoặc cácphản hồi của khách hàngđể cải tiến, trong khi đổi mới đột phálạicăn cứ nhiều hơn vào các kiến thức khoahọc từ trường đạihọc hoặc viện nghiên cứu và các kiến thức tiềm ẩn từ
khách hàng (March, 1991; Witell và cộng sự, 2011). Kết quả là, do tính mớimẻ của các đổimới đột phá cao hơnso vói sự mơimẻ củacác đổimới liến tục nên đổi mới độtphá có thểmang lại lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp (Ordanini &
Parasuraman,2011).Từ đónghiên cứu đưa racác đềxuất:
Đề xuất ỉ: Đổimới đột phávà đổi mớiliên tục đều mang lạihiệu quảhoạt động tốt hơn cho doanh nghiệp.
Đề xuất2: Đổimới đột phá mang lạilợi ích lớn hơn và lâu dài hơn chodoanh nghiệp so với đổi mới liên tục.
2. Độnglực cho đổi mớiđộtphá vàđổi môiliên tục dướigóc nhìn tri thức
Góc nhìn trithứclà gócnhìn dựa trên kiếnthức (knowledge-based view), theo đódoanhnghiệp sẽ được xem nhưlà một tổ chức có vai trò tích hợp kiến thức và chuyển thành hàng hóa và dịch vụ (Grant, 1996).Góc nhìn tri thứcđược chọn giữa râ't nhiều các gócnhìn khác ví dụ nhưgóc nhìn dựa trên nguồn lực (resource-based view), bồi vì nhiều nghiên cứu cũng đã chứng minh được rằng kiến thức đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động đổi mới của doanh nghiệp (Jiménez-Jiménez &
Sanz-Valle, 2011).
Theo góc nhìn tri thức, một khả năng hết sức quan trọng đối vơi hoạtđộngđổi mới và sảnxuâ'tlà khả nănghấp thụ (Absorptive Capacity),vốn được định nghĩa như khả năng của doanh nghiệpcó thê nhận ragiá trị của các thông tin mới bênngoài; thu thập, chuyển đổi và áp dụng các kiến thức này nhằm tạo ra các đổi mới, sản phẩm, và dịch vụ (Cohen & Levinthal, 1990). Khả năng hấp thụ có khả năng tăng cường số lượng đổi mới và tốc độ diễnra đổi mới (Chen, Lin, & Chang, 2009). Khả năng hấpthụ này được tiếp cận và nghiêncứu theo haitrườngphái: mộttrườngphái xem khả năng hâp thụ là một sản phẩmcủahoạt động R&D, theođó các doanh nghiệp càng đầutưnhiều vào R&D thì khả năng hấp thụ càng cao (George, Zahra, Wheatley, & Khan, 2001). Tuy nhiên, cách nhìn này của khả năng hấp thụ lại giới hạn khả năng được cảitiến của khả năng hấp thụ, vì khi đơnthuần nhìnkhả nănghapthụ xem như một sản phẩm của tài chính hay của đầu tư chúng ta chỉ cóthểcảitiến bằng tiền. Dođó, ngày càng có nhiều học giảquan tâmđến cách tiếp cận thứ hai của khảnăng hấp thụ - đó là khảnăng hấpthụ dựatrên các quá trình học tập diễn raliêntục - quá trìnhhọc tập khám phá,
Số25-Tháng 10/2020 87
TẠP CHÍ CŨNG ÌHƯdNG
quá trình học tập chuyển đổi, và quátrìnhhọctập áp dụng (Lane, Koka, & Pathak, 2006). Cách tiếp cận dựa trênkhả nănghọc tập này của khả năng hap thụcho phép chúng ta cóthểcải tiến khảnăng hấp thụ khôngchỉbằng đầu tư hoặc tài chính mà còn bằng cách học tập liên tục - là cách tiếpcận tương tự như việc học của cáccá nhân càng học thì càng giỏi, hay nói cách khác, khả năng hấp thụ càng cao.
2.7. Học tập khám phá (Exploratory Learning) vồ đổimới độtphá
Học tậpkhámpháđược định nghĩa là cácquá trình hay khả năng củamột doanh nghiệpdùng để nhậnra và hiểu được các kiến thức mới có giá trị bên ngoài doanh nghiệp(Lanevàcộng sự,2006).
Học tập khám phá cần thiếtchocácloạiđổi mới nốichung. Đốì vái đổimới đột phá,doanhnghiệp nào tiên hành đổi mới độtphá cần nhiều kiến thức kỳ thuật và khoa học từ các trường đại học và viện nghiến cứu hoặc kiến thức tiềm ẩn (cácnhu cầu khó nhận biết hay nhu cầu tương lai) từ khách hàngđểtiến hành đổi mới (Matthing, Sandén, &
Edvardsson, 2004). Các kiến thức từ trường đại học, viện nghiên cứu và kiến thức tiềm ẩn từ khách hàng thườngmới mẻ và cần khả năng hấp thụ đặc biệt củadoanhnghiệp(Adler,2002). Hơn nữa, các kiếnthức này thường khá phức tạp vàmơ hồchonên cũng cần khả năng học tập khám phá bậc cao đểtìm kiếm và thu nhận những kiến thức này (Cohen & Levinthal, 1990;Lane và cộngsự, 2006). Ngược lại, các cảitiếnliêntục thườngdựa vào các kiến thức rõ rằng hoặccác phản hồi,đóng góp xây dựng của khách hàng để cải tiến và doanh nghiệp cũng cần ít kiến thức khoa học kỹ thuật từtrườngđại học và viện nghiên cứu hơn, do đó khả năng học tập khám phá của các doanh nghiệpsẽ cần ít hơn. Từ đó, nghiên cứuđưa ra các đềxuất:
Đề xuất3: Học tập khám phácần thiết cho đổi mớiđột phávà đổimớiliên tục.
Đề xuất 4: Doanhnghiệp cần mộtkhả năng học tậpkhám phá cao hơn để thựchiệnđổimới đột phá sovới thựchiện đổimới liêntục.
2.2. Học tập chuyển đổi (transformative learning) vàđổi mới độtphá
Quá trình học tập thứ hai của doanh nghiệp bêncạnhhọc tập khám phá đó là học tập chuyển đổi, hay là khả năngđồngbộ hóa kiến thức mới có giá trị (Lane và cộng sự, 2006). Thực vậy, một kiên thứcmói lạ từbên ngoàiđượcthu nhận vằo
tổ chức phải được phân tích cụ thể, sosánh với kiến thứchiện tại của doanh nghiệp và bổ sung
kết hợp với các kiến thức hiện có một cách thích
hợp trước khi được đưa vàosử dụng để tạo ra các sản phẩm dịch vụ (Garud & Nayyar, 1994). Đây là vai trò của việc học tập chuyển đổi. Học tập chuyển đổi bao gồm hai quá trình liên tụcđó ỉà duy trì và kích hoạt (Marsh & Stock, 2006), theo đó kiến thức mới sẽ được kết hợp với kiến thức cũ đang tồn tại (ở quá trình duy trì) và sẽ được kích hoạt để sử dụng khi cần thiết. Qua việc học tập chuyển đổi này, kiến thức nền của doanh nghiệp sẽ được làm giàu và mở rộng (Garud &
Nayyar, 1994). Đổi mới đột phá cần tạo ra các sảnphẩmmới mẻ với độ sáng tạo cao, dođó các doanh nghiệp khi thực hiện các đổi mới đột phá sẽ cần một nền kiến thức rộng hơn (Van Den Bosch, Volberda,& De Boer, 1999) và cần nhiều sự kết hợp mới mẻ giữa những kiến thức mới đa dạng và cáckiến thức cũ(Kogut &Zander, 1992;
Van den Bosch và cộng sự, 1999). Chính điều này sẽ yêu cầu các doanh nghiệp này cần một khả năng học tậpchuyển đổi bậc cao đểcó thể kếthợp đa dạng các kiến thức đa dạng phức tạp mơ hồ khó hiểu với các kiến thức hiện tạicủa doanh nghiệp để có thể kích hoạt thành công phục vụ cho quá trình tạo ra các sản phẩm và dịch vụ thật sự độc đáo để phục vụ các nhu cầu mới của khách hàng. Ngược lại, các doanh nghiệp thực hiện cácđổi mới liên tục cần ít hơn những sự kếthợp giữacáckiếnthức mới lạ và cơ sở kiến thức hiện có của doanh nghiệp, vì họchỉ cần tạoramột sô' cảitiến dựatrên các kiến thức hiện có. Dovậy, nghiếncứu đề xuất:
Dề xuất5; ỉỉục lập chuyển đổicàn thièí cho đổi mới đột phá và đổimới liên tục.
De xuất6: Doanh nghiệp cần một khảnăng học tập chuyên đôi cao hơnđể thựchiện đổi mớiđột phá so với thựchiện đổi mớiliên tục.
2.3. Khả năng học tập áp dụng (Exploitative learning) và đổi mới đột phá, đổi mới liên tục
Khả năng học tập thứ bacủacác doanhnghiệp là khả năng học tập áp dụng, được định nghĩa là các quá trình của một doanhnghiệpnhằmsử dụng các kiếnthứcđã được chuyển đổi từquá trình học tập chuyển đổiđể tạo ra các kiến thức mới hoặc các sản phẩm dịch vụ (Lane và cộng sự, 2006).
Đây là đầu ra để tạo ra các sản phẩmdịchvụ phục vụ cho khách hàng hoặc các đổi mớiđột phá và đổi mới liên tục. Do vậy, nếu không có khả năng
88 Sô' 25 - Thó ng 10/2020
KINH IẼ
họctập áp dụng, sẽ không có một kiến thức mới nào được ápdụng và không có một đổi mới đột phá hoặc đổi mới liên tục nào được tạo ra. Nhưđâ trình bày, đốivới đổi mổi đột phá, mộtlượnglớn kiến thức khoa học kỹ thuật từ các trường đại học và viện nghiên cứu đi đôi với các kiến thức tiềm ẩn của khách hàng sẽđược khám phá,thu thập và kết hợp với nền kiến thức hiện tại của doanh nghiệp nhờ các khả năng học tập khám phá và khả năng học tập biến đổi. Theo Cohen và Levinthal (1990), các kiếnthức râtmớilạ vàkhác biệt với kiến thức hiện tại và nhu cầu của doanh nghiệp khi thunhậnđược sê gâykhó khănkhông những choviệcchuyển đổi nhằm kếthợp với kiến thứchiệntạicủa doanh nghiệp mà còncó thể gây ra những vân đề nhức nhôi khi thực hiện chuyển đổi thành các sản phẩm dịch vụ mới mẻ đầu ra.
Những khó khăn này đòihỏidoanhnghiệp phải có khả nănghọctập áp dụng caođể có thể áp dụng thành công những kiến thức mói lạ và chuyển thành cácđổi mớiđột phá. Ngược lại, các doanh nghiệpnàothựchiện đổi mổi liên tục chỉ cầnthực hiện cải tiến các kết hợp có sấn nên mức độ học tập áp dụng mà họ cần sẽ khồng cao. Do đó, nghiên cứuđưa ra các đề xuất:
Đề xuất 7: Học tậpáp dụng cần thiếtcho đổi mới đột phá và đổi mớiliêntục.
Đề xuất8: Doanh nghiệp cần một khả năng học tạp ápdựngcao hơn để thựchiệnđổi mới đột phá so với thực hiện đổimới liêntục.
3. Mô hình nghiên cứuđề xuất
Từ các đềxuất trên, nghiên cứu đề ramôhình nghiên cứu như sau: (Hình 1)
Hình 1: Mô hình nghiên cừu đề xuất
4. Thảoluậnvà kết luận
Nghiên cứu đãtổng hợp các vân đề nổi ưội liên quan đếnđổi mớiđột phávà đổi mới liên tục. Theo đó,cácđổi mới đột phá vốn ít đượcquantâm và thực hiện tại ViệtNam bởi đòi hỏi vốn đầu tưlớn cho R&D (Kerin, Varadarajan, & Peterson, 1992;
Lieberman & Montgomery, 1988). Tuy nhiên,
nghiên cứuđẫđềxuất rằngcác đổi mới độtphá tuy có thể phải đầu tư lớn vềcon ngườivà tài chính để phấttriển khả năng R&D, tuy nhiên trongdàihạn sẽ manglại lợi nhuận lớn hơn chodoanh nghiệp so với các cải tiếnliêntục.
Ngoàiviệcđầu tưvào R&D, nghiêncứu còn dựa trêngócnhìn tri thức đểxem xét các yếu tố quan trọngtácđộng đến cáccảitiến độtphá, trong đó tập trung vàocác quá trìnhhọc tập liên tụcbaogồm quá trình học tập khám phá, quá trình học tập chuyển đổi,và quá trình học tập áp dụng. Việc xem xét ba quá trìnhhọc tập trongtổ chức thay vì đơn thuần là xem xét việcđầutưvàoR&Dnêu trên để nhằm nhân mạnhcơ chếhọc tập của doanh nghiệp (Eisenhardt & Martin, 2000). Theo đó, thay vì chỉ đầu tư vào R&D để làmtăng khả năng hấp thụ và làm tăng khả năng đổi mới, doanh nghiệpcó thể liên tục thuthập học hỏi kiến thức từ môi trường, chuyển đổi chúng, và áp dụng chúng chuyểnthành các sản phẩm và dịchvụ. Nhờ cơ chếhọc tập, theo thời gian, lượng cơ sở kiến thức của doanh nghiệp sẽ đượclàm giằu lên,từ đó sẽ làm các kỹ năng học tậpcũng như các kỹ năng liên quan như kỹ năng marketingvà R&Dpháttriển vàtạo điềukiện cho việc thực hiện đổi mới trongtương lai. Tương tự, theo thời gian cơ sởkiếnthức của doanh nghiệp sẽ được bồi đắp theo quá trình học tập và tạo điều kiện cho các kết hợp mới vớithànhquảsẽlà các đổi mới đột phá.
5. Giớihạn nghiên cứu và hướng nghiên cứu tươnglai
Cũng như các nghiên cứu khác, nghiên cứu này có những giới hạn nhát định vốn tạotiềnđề
cho những nghiên cứu trong tương lai. Thứ nhất, với đặc tính của một nghiên cứu định tính, các môi quan hệ được đề xuấtchưa được kiểm định rõ ràng bằng những con số như các nghiên cứu định lượng.
Hơn nữa, mối quan hệ giữa các cơ chế học tập và hoạt động đổi mới được giới thiệu đề xuất là một mối quan hệ phứctạp,dođócần các nghiên cứu định lượng tiếp theo để kiểm định mô hình một cách chính xác hơn. Thứ hai, cũng giôngnhư các nghiên cứu định tính khác,dobản chất định tính của nghiên cứu này nênquy môlấy mẫu không lớn, vì vậy khi áp dụng vào thực tế cần chọn lọc và áp dụng phù hợp■
Hiệuquá hoạt động
SỐ25-Tháng 10/2020 89
TẠP CHÍ CONG ĨHIÍtNG
TÀI LIỆU THAMKHẢO;
1. Adler, p. s. (2002). SocialCapital: Prospects fora NewConcept.The Academy of ManagementReview,27(1), 17-40.
2. Atuahene-Gima, Kwaku. (2005). Resolving the Capability- Rigidity Paradox in New Product Innovation.
Journal of Marketing,69(October),61-83
3. Chen, Y.s., Lin, M. J.J., & Chang, C.H.(2009). The positive effects ofrelationship learningand absorptive capacity on innovation performance and competitive advantage in industrial markets. Industrial Marketing Management,38(2), 152-158.
4. Cohen, w. M., & Levinthal, D. A. (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation. AdministrativeScience Quarterly,35(1), 128-152.
5. Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic Capabilities: What Are They? Strategic Management Journal,21(10/11), 1105-1121.
6. Hollander, s. (1965). Sources of Efficiancy. Cambridge, MA:MIT Press.
7. Jimenez-Jimenez, D., & Sanz-Valle, R. (2011). Innovation, organizational learning, and performance.
Journal of Business Research, 64(4), 408-417.
8. Gatignon H, Tushman ML, Smith w, Anderson p. (2002). A structural approach to assessing innovation:
construct development of innovationlocus, type, and characteristics. ManagementScience,48(9), 1103-1122.
9. Garud, R., & Nayyar, p. R. (1994). Transformative Capacity: Continual Structuring by Intertemporal Technology Transfer.Strategic ManagementJournal, 15(5), 365-385. George, G„ Zahra, s. A., Wheatley, K.
K., & Khan, R.(2001). The effects of allianceportfoliocharacteristics and absorptive capacity on performance:
Astudyof biotechnologyfirms.The Journal of High Technology Management Research, 12(2), 205-226.
10. Golder, P.N.,Shacham,R. and Mitra, D.(2009). Innovations’origins: When, bywhom, and how are radical innovations developed? Marketing Science, 28(1), 166-79.
11. Grant, R. M. (1996). Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm. Strategic Management Journal, 17(S2), 109-122.doi: 10.1002/smj .4250171110
12. Kale, D., & Little, s. (2007). From imitation to innovation: Evolution ofR&D capabilities and learning processes in the Indianpharmaceuticalindustry.Technologyanalysis & strategic management, 19(5), 589-609.
13. Kerin,R. A., Varadarajan, p. R., & Peterson, R.A. (1992). First-Mover Advantage:A Synthesis, Conceptual Framework, and Research Propositions. Journal of Marketing, 56(4),33-52.
14. Knight,K.E.(1967). A descriptivemodelof theintra-firm innovation process. TheJournal of Business, 40, 478-96.
15. Kogut. B.,&Zander, Ư. (1992). Knowledge of theFirm, Combinative Capabilities, and the Replicationof Technology. OrganizationScience,3(3), 383-397.
16. Lane, P. J., Koka. B. R._ &Pathak,s.(2006). The Reification of AbsorptiveCapacity: A Critical Review and Rejuvenation of theConstruct.The Academy of ManagementReview,31(4), 833-863.
17. Lieberman, M. B.,& Montgomery, D. B. (1988). Fust-moveradvantages. Strategic Management Journal, 9(1-2),41-58.
18. March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1), 71-87.
19. Marsh, s. J., &Stock, G. N. (2006). Creating DynamicCapability: The Roleof Intertemporal Integration, KnowledgeRetention, and Interpretation. Journal ofProduct Innovation Management, 23(5), 422-436.
20. Matthing, J., Sanden, B., & Edvarđsson, B. (2004). New service development: learning from and with customers.International Journal ofService Industry Management, 15(5). 479-498.
21. Nelson, R. R., & Winter, s. G. (1982). An evolutionary theory ofeconomic change. Cambridge, Mass:
Belknap Press.
90 SÔ'25-Tháng 10/2020
KINH TẼ
22. Ordanini,A.,&Parasuraman,A. (2011). Service innovation viewed throughaservice-dominant logic lens:
aconceptual frameworkandempirical analysis. Journal of Service Research, 14(1), 3-23.
23. Tellis, G. J., Prabhu,J. c., &Chandy,R. K. (2009).Radicalinnovation across nations:The preeminenceof corporate culture. Journal ofmarketing, 73(1), 3-23.
24. Sandstrom, G.o. and Tingstrom, J. (2008). Management of radical innovation and environmental challenges. European Journal ofInnovation Management, 11(2),182.
25. Sun, s. L., Peng, M. w.,Lee, R. p.,&Tan, w. Q. (2015). Institutional open accessat homeandoutward internationalization. Journal of WorldBusiness,50(1), 234-246.
26. VanDen Bosch,F. A. J., Volberda,H.w., & DeBoer,M.(1999).CoevolutionofFirmAbsorptiveCapacity and Knowledge Environment: Organizational Forms and Combinative Capabilities. Organization Science,
10(5), 551-568.
27. Witell,L., Kristensson, p., Gustafsson, A., & Lofgren, M.(2011). Idea generation: customer co-creation versus traditional market research techniques. Journalof ServiceManagement, 22(2), 140-159.
Ngàynhận bài: 8/9/2020
Ngày phản biện đánh giá vàsửa chữa: 18/9/2020 Ngày chấp nhận đăng bàỉ: 28/9/2020
Thông tin tácgiả:
TS. NGUYỄN GIẢ NINH
Trường Đạt học Tàichính Marketing
INNOVATION IN ENTERPRISES FROM KNOWLEDGE PERSPECTIVES
• Ph D NGUYEN GIA NINH University of Finance and Marketing
ABSTRACT:
Innovation isthí < drivingforce forthe development of businesses in particular and economies around the world ingeneral.Althoughit is risky and costlyto develop innovation, innovation brings long-term ccompet.tive advantages. From the importance of innovation, this research which is based on previous studies and knowledge perspectives is to explore the key factors driving the innovation and the way to improvethe innovationcapacity. Based on this research’s findings, eight recommendations 3 nd a research model are proposed to providefurtther suggestions for leadersof companies when th iy developinnovationsand conduct quantitative research projects intthe future.
Keywords: Breakthrough innovation, continuous innovation, absorption ability, learning ability, enterprise.
So 25-Tháng 10/2020 91
