MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA Tổ CHỨC, CHIA SẺ TRI THỨC VÀ Đổi MỚI SÁNG TẠO
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM - MÔ HÌNH LÝ THUYẾT
VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN cứu
• PHẠM THỊTHU THỦY
TÓM TẮT:
Đổi mới sáng tạo (innovation) được coi là trung tâm của năng lực cạnh tranh dài hạn của tổ chức.
Học thuyết về tri thức tổ chức và học hỏi tổ chức có ảnh hưởng quan trọng đến đổi mới sáng tạo của tổ chức. Dựa trên cơ sở lý thuyết và học thuyết nghiên cứu, bài viết xây dựng mô hình và giả thuyết nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức, chia sẻ tri thức và đổi mới sáng tạo trong các doanh nghiệp Việt Nam.
Từ khóa: đổi mới sáng tạo, văn hóa tổ chức, chia sẻ tri thức, doanh nghiệp Việt Nam.
1. Đặt vấn đề
Cạnh tranh đang diễn ra trên phạm vi toàn cầu cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học và công nghệ làm cho đổi mới sáng tạo (ĐMST) ngày càng trở nên cần thiết. Theo nhiều học giả. ĐMST là cách thức quan trọng, thậm chí là duy nhât, để tạo ra và duy trì năng lực cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp (Drucker, 1995; Porter, 1996; Lei et al., 1999; Chandy & Tellis, 1998)
Tại Việt Nam, theo Tổ chức Sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO, 2020), chỉ số sáng tạo toàn cầu GII của Việt Nam năm 2020 tiếp tục duy trì thứ hạng cao đứng thứ 42 trên 131 quốc gia/nền kinh tế, tiếp tục dẫn đầu trong nhóm các quốc gia có cùng mức thu
nhập trung bình tháp, đứng thứ 3 ở Đông Nam Á.
Tuy nhiên bên cạnh những thành tựu đạt được, ĐMST của các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều vấn đề tồn tại. Theo số liệu khảo sát của Viện Nghiên cứu Kinh tế và Chính sách (VEPR), năm 2016 chỉ có khoảng 20-30% doanh nghiệp được khảo sát là có những chính sách liên quan tới việc phát triển đổi mới sáng tạo.
Cụ thể, 72% doanh nghiệp khảo sát chưa có chính sách nguồn nhân lực cho đổi mới sáng tạo;
78% chưa có chính sách đầu tư tài chính cho đổi mới sáng tạo; gần 80% chưa có chính sách hợp tác và phát triển đối tác phục vụ đổi mới sáng tạo.
Năng lực đổi mới sáng tạo của Việt Nam vẫn đang
298 SỐ 15- Tháng 6/2021
QUẢN TRỊ - QUẢN LÝ
còn một khoảng cách tương đối xa để tiệm cận với các quốc gia đi đầu về đổi mới sáng tạo (Bộ KN&CN, 2019). Bởi vậy, việc xác định các yếu tô chính giúp thúc đẩy ĐMST cho các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang là vấn đề cấp bách.
Văn hóa tổ chức và chia sẻ tri thức là một trong những nhân tố có ảnh hưởng quan trọng đến ĐMST của tổ chức (Barczak et al., 2010;
Kucharska và Cửu Long, 2016). Mặc dù chủ đề nghiên cứu về văn hóa tổ chức, chia sẻ tri thức và ĐMST đã được nhiều học giả trên thê giới nghiên cứu và công bô, nhưng tài liệu nghiên cứu về mối quan hệ này vẫn còn hạn chế (Barczak và cộng sự, 2010; Kucharska và cửu Long, 2016). Hơn nữa, Việt Nam là một quốc gia có bôi cảnh khác so với ọác nước trên thế giới về vãn hóa, kinh tế và mức độ phát triển. Do vậy, việc nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức, chia sẻ tri thức và ĐMST trong các doanh nghiệp tại Việt Nam có thể khác biệt so với các nước khác.
Nghiên cứu này nhằm lấp khoảng trống của các nghiên cứu trước bằng cách đánh giá tác động của văn hóa tổ chức, chia sẻ tri thức đến ĐMST trong các doanh nghiệp tại Việt Nam.
2. Cơ sở lý thuyết 2.1. Văn hóa tổ chức
Văn hóa của một tổ chức ảnh hưởng đến những khía cạnh khác nhau của hành vi tổ chức và thái độ của nhân viên. Văn hóa tổ chức được xác định như là yếu tố then chốt cho quản lý nguồn nhân lực và lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Văn hóa tổ chức được đánh giá theo khung các giá trị cạnh tranh (CVF) được phát triển bởi Quinn & Rohrbaugh (1981, 1983). Vì khung này có giá trị thực nghiệm và được chấp nhận để xác định các loại văn hóa chính trong một tổ chức. Dựa trên khung lý thuyết CVF, Cameron & Quinn (2011) đã phát triển công cụ đánh giá văn hóa của một tổ chức gồm có 4 loại hình: văn hóa gia đình, văn hóa phân cấp, văn hóa thị trường và văn hóa sáng tạo.
2.2. Chùi sẻ tri thức
Chia sẻ tri thức được định nghĩa là các hoạt động phổ biến và chuyển giao kiến thức từ người, hoặc nhóm tổ chức này sang người hoặc nhóm tổ chức khác (Lee, 2001).Dawson (2001) cho thấy mục tiêu
của một tổ chức trong việc chia sẻ kiến thức là chuyển đổi kiến thức của nhân viên về tài sản và nguồn lực của tổ chức.
Van den Hooff và De Ridder (2004) và De Vries, Van den Hoff và De Ridder, (2006) nhận thấy các hoạt động chia sẻ tri thức có thể được phân loại thành 2 quá trình: quyên góp tri thức và thu thập tri thức. Quyên góp tri thức có thể được mô tả với tư cách là một cá nhân sẵn sàng chia sẻ vốn tri thức và bí quyết của mình với người khác.
Mặt khác, thu thập tri thức có thể được mô tả như một người sẩn sàng tham khảo tri thức, áp dụng và chấp nhận vốn tri thức và bí quyết mới từ đồng nghiệp trong một tổ chức (Lin, 2007; De Vries và cộng sự, 2006).
2.3. Đổi mới sáng tạo
Lundvall (1992) định nghĩa ĐMST là một quá trình liên tục từ bỏ, tìm kiếm và khám phá để tạo ra các sản phẩm mới, các kỹ thuật mới, các hình thức tổ chức mới và thị trường mới. Theo Dibrell et al.
(2008), các ĐMST khác nhau về mức độ phức tạp và có thể bao gồm cả những thay đổi nhỏ đối với các sản phẩm, dịch vụ, quy trình hiện có cho đến các sản phẩm, dịch vụ, quy trình hoàn toàn mới mà có thuộc tính hoàn toàn mới hoặc tính năng hoạt động cực kỳ vượt trội.
Theo OECD (2005). ĐMST là việc thực thi một sản phẩm (hàng hóa/dịch vụ), một quy trình mới hoặc được cải tiến đáng kể, một phương pháp marketing mới, hay một biện pháp mới mang tính tố chức trong thực tiễn hoạt động, trong tổ chức công việc hay trong quan hệ với bên ngoài (OECD, 2005)
ĐMST có thể được phân ra nhiều loại khác nhau, nghiên cứu này tập trung vào khía cạnh kết quả của ĐMST, bao gồm ĐMST sản phẩm và ĐMST quy trình và vận dụng định nghĩa về ĐMST do Tổ chức Hợp tác và Phát triển (OECD) đề xuất ở cấp độ doanh nghiệp.
ĐMST sản phẩm (product innovation) là việc phát minh ra sản phẩm mới hoặc sản phẩm có những cải tiến đáng kể về tính năng hoạt động hoặc mục đích sử dụng như cải tiến về tiêu chuẩn kỹ thuật, linh kiện, vật liệu, phần mềm, sự thân thiện với môi trường và người sử dụng...
số 15- Tháng Ó/2Ũ21 299
ĐMST quy trình (process innovation) bao gồm những thay đổi căn bản trong cách thức sản xuất, máy móc thiết bị hoặc phần mềm. Đổi mới quy trình có thể được tiến hành nhằm cắt giảm chi phí sản xuất hoặc phân phối, nâng cao chất lượng, hoặc để tạo ra và/hoặc cung ứng sản phẩm mới, hoặc cải tiến.
về lý thuyết sử dụng trong nghiên cứu ĐMST.
trên cơ sở tổng quan hệ thống các bài báo nghiên cứu về ĐMST đã công bô' từ những năm 1980.
Crossan and Apaydin (2010) tổng hợp các lý thuyết đã được các nhà nghiên cứu sử dụng trong nghiên cứu như: lý thuyết học tập, lý thuyết quản trị tri thức, lý thuyết về mạng lưới, lý thuyết thể chế, lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực và lý thuyết thích ứng. Nghiên cứu này dựa trên lý thuyết quản trị dựa trên tri thức.
3. Lý thuyết dựa trên tri thức (KBV)
Quan điểm dựa trên tri thức về phương pháp tiếp cận tổ chức coi các công ty là cơ quan tạo ra, tích hợp và phân phối kiên thức đê tạo ra các giá trị vượt trội (Narasimha. 2000). Khả năng tạo ra giá trị không dựa nhiều vào vật chất hoặc tài chính các nguồn lực như một tập hợp các khả năng dựa trên tri thức vô hình. Ví dụ. văn hóa tổ chức và học tập tổ chức có thể là nguồn cơ bản của năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh bền vững (Barney, 1991).
Môi quan hệ giữa KBV và ĐMST là rất quan trọng đô'i với tổ chức, bởi theo lý thuyết này, văn hóa tổ chức với tư cách là tài sản vô hình được thực hiện hiệu quả ở các câp độ khác nhau của tổ chức, dẫn đến một số các khả năng và năng lực độc đáo, từ đó dẫn đến hiệu suất vượt trội thông qua đổi mới (Leal-Rodríguez và cộng sự, 2013).
4. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu
4.1. Mô hĩnh nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức, chia sè tri thức, đổi mới và sáng tạo trong các doanh nghiệp Việt Nam (Hình 1)
4.2. Các giả thuyết nghiên cứu
Thông qua nghiên cứu lý thuyết về các mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức, chia sẻ tri thức và ĐMST, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết được hình như sau:
Hình ỉ: Mô hình nghiên cứu
4.2.1. Văn hóa tổ chức tác động đến ĐMST sản phẩm và ĐMST quy trình trong các doanh nghiệp
Việt Nam
Dựa trên khung lý thuyết CVF, Cameron &
Quinn (2007) đã phát triển công cụ đánh giá văn hóa của một công ty gồm có 4 khía cạnh: tính tập thể, tính sáng tạo, tính phân cấp và tính thị trường.
Văn hóa gia đình
Đặc điểm của văn hóa gia đình là làm việc nhóm, tham gia các chương trình cũng như sự hòa thuận và hợp tác của nhân viên. Đó là nơi thân thiện để làm việc, nơi con người sẵn sàng chia sẻ với nhau mọi thứ. Đặc điểm văn hóa này ở các doanh nghiệp Việt Nam có thể thấy qua sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên và cả gia đình nhân viên. Một sô nghiên cứu thực nghiệm đã quan sát thấy mối quan hệ tích cực giữa văn hóa gia đình tới chia sẻ tri thức và đổi mới và sáng tạo trong doanh nghiệp ở các nước đang phát triển (Naqshbandi và cộng sự, 2015; Zhang và cộng sự, 2008). về vấn đề này. làm việc theo nhóm, cộng tác và giao tiếp nội bộ của nhân viên dường như thuận lợi cho sự đổi mới (Bủschgens và cộng sự, 2013; Hogan & Coote, 2014). Vì vậy, giả thuyết của nghiên cứu như sau:
Hla: Văn hóa gia đình có tác động tích cực đến ĐMST sản phẩm.
Hlb: Văn hóa gia đình có tác động ý nghĩa đến ĐMST quy trình.
Văn hóa sáng tạo
Sự sáng tạo là khả năng thích ứng nhanh và linh hoạt. Đặc tính của loại vàn hóa này là tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mới và thích nghi nhanh với
300 SỐ 15-Tháng Ó/2021
QUẢN TRỊ-QUẢN LÝ
những cơ hội mới. Nhân viên của tổ chức phải phát triển ý tưởng mới với sự sáng tạo và cố gắng có những trải nghiệm mới. Có sự đồng thuận nhất định về tác động tích cực mà nền văn hóa sáng tạo đóng góp trong việc thực hiện đổi mới, cả ở các nước phát triển và các nước đang phát triển (Tseng, 2010; Yesil & Kaya, 2012). Do đó, giả thuyết thứ hai trong nghiên cứu này là:
HIc: Văn hóa sáng tạo có tác động tích cực đến ĐMST sản phẩm.
Hld: Văn hóa sáng tạo có tác động tích cực đến ĐMST quỵ trình.
Văn hóa phân cấp
Văn hóa phân câp chú trọng đến những quy định, thủ tục và những chính sách đề ra của tổ chức đó. Sự thành công của loại văn hóa này được xác định trong sự phân công chặt chẽ và chi phí bỏ ra là thàp. Các nhà lãnh đạo được xem như những điều phôi viên và chú trọng đến năng suất. Các kết quả thực nghiệm của hầu hết các nghiên cứu được phân tích cho thây tác động tiêu cực của văn hóa phân cấp về đổi mới và chia sẻ tri thức cả ở các nước phát triển và đang phát triển (Naqshbandi và cộng sự, 2015; Yesil & Kaya, 2012).
Tuy nhiên, loại hình văn hóa này góp phần duy trì các quy trình nhất quán, tiêu chuẩn hóa và ổn định trong tổ chức. Do đó, có thể thích hợp cho việc thúc đẩy các chiến lược đổi mới dựa trên bắt chước và hấp thụ công nghệ, đặc biệt là ở các công ty nhỏ hơn và ở các nước đang phát triển (Bủschgens và cộng sự, 2013; Naranjo - Valencia, Jimenez - Jimenez, & Sanz - Valle, 2011). Theo cách này, Zhang et al. (2008) cung câp bằng chứng thực nghiệm về tác động tích cực của các nền văn hóa cứng nhắc đôi với sự đổi mới ở các nước đang phát triển. Vì vậy, giả thuyết thứ ba của nghiên cứu này nhưsau:
Hle: văn hóa phân cấp có tác động tích cực đến ĐMSTsản phẩm.
Hìf: văn hóa phần cấp có tác động tích cực đến ĐMST quy trình.
Văn hóa thị trường
Văn hóa này hướng tới môi trường bên ngoài thay vì các vấn đề nội bộ, tập trung vào các giao dịch với đối tác bên ngoài như nhà cung câp, khách
hàng, nhà thầu, công đoàn. Đặc tính cốt lõi của loại văn hóa này là phải có mục tiêu rõ ràng và luôn nhấn mạnh tính cạnh tranh trong công việc. Kinh nghiệm kết quả đôi với các nước phát triển cho thấy ảnh hưởng tích cực của văn hóa thị trường đôi với sự đổi mới. Do đó, giả thuyết sô' 4 của nghiên cứu này như sau:
Hlg: Văn hóa thị trường có tác động tích cực đến ĐMST sản phẩm.
Hỉh: Văn hóa thị trường có tác động tích cực đến ĐMST quy trình.
4.2.2. Văn hóa lổ chức tác động đến chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp Việt Nam
Sự thành công của quản trị tri thức phụ thuộc vào cách một công ty có thể quản trị nhân viên của mình một cách hiệu quả. Do đó, quản trị tri thức đòi hỏi phải thay đổi văn hóa tổ chức (Greengard, 1998a). Karlsen và Gottschalk (2004) đề xuât văn hóa định hình các giả định về kiến thức nào đáng để trao đổi và xác định môi quan hệ giữa kiến thức cá nhân và tổ chức. Họ cũng đề xuất, văn hóa tạo ra một bôi cảnh cho sự tương tác xã hội, quyết định cách thức chia sẻ kiến thức để định hình quá trình mà kiến thức được tạo ra, hợp thức hóa và phân phối trong tổ chức. Trong nhiều nghiên cứu, văn hóa tổ chức được xem như một người tạo ra các quy trình quản lý tri thức như chuyển giao kiến thức (Goh, 2002) và chia sẻ kiến thức (Heng, 2005). Từ mô tả ở trên, nhà nghiên cứu đã đề xuất giả thuyết sau:
H2a: Văn hóa gia đình tác động tích cực đến chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp Việt Nam
H2b: Văn hóa sáng tạo tác động tích cực đến chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp Việt Nam
H2c: Văn hóa phân cấp tác động tích cực đến chia sẻ trì thức trong các doanh nghiệp Việt Nam
H2d: Văn hóa thị trường tác động tích cực đến chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp Việt Nam
4.2.3. Chia sẻ tri thức tác động đến ĐMST sản phẩm và ĐMST quy trình trong các doanh nghiệp
Việt Nam
Các nghiên cứu trước đây đã chứng minh, các hoạt động chia sẻ kiến thức có thể giúp năng lực đổi mới của tổ chức trong việc giải quyết vân đề và phản ứng nhanh hơn với thông tin trên thị trường.
SỐ 15 - Tháng 6/2021 301
Theo Liao và cộng sự (2007), với khả năng hấp thụ đầy đủ năng lực của nhân viên, chia sẻ kiến thức có mối quan hệ tích cực trực tiếp với doanh nghiệp khả năng đổi mới. Jantunen (2005) kết luận chia sẻ kiến thức tốt hơn dẫn đến khả năng đổi mới công ty vượt trội. Nghiên cứu gần đây về khả năng đổi mới trong công nghệ thông tin - truyền thông Croatia, các công ty của Podrug et al. (2017) cho thấy chia sẻ kiến thức ảnh hưởng mạnh mẽ đến năng lực đổi mới của doanh nghiệp. Dựa trên lý thuyết và kết quả thực nghiệm được phân tích, giả thuyết thứ 5 được đưa ra như sau:
H3a: chia sẻ tri thức có tác động tích cực đến ĐMST sản phẩm.
H3b: chia sẻ tri thức có tác động tích cực đến ĐMST quy trình.
4.2.4. Văn hóa tổ chức, chia sẻ tri thức và ĐMST trong các doanh nghiệp Việt Nam
Một nền văn hóa thích ứng mạnh mẽ để khuyên khích các thành viên trong một tổ chức cùng học hỏi và hợp tác là cần thiết. Hu et al. (2009) cho thây, nếu các công ty mong muốn đạt được hiệu suất đổi mới dịch vụ cao, trước tiên họ cần phát triển chia sẻ tri thức với văn hóa nhóm tốt hơn. Trịnh và cộng sự.
(2010) đề nghị quản lý kiến thức hoàn toàn làm trung gian tác động của văn hóa tổ chức về hiệu quả tổ chức. Dựa trên nghiên cứu của Cao và Long (2009), kết quả cho thây văn hóa tổ chức có tác động gián tiếp tích cực đến đổi mới bằng cách ảnh hưởng đến việc chia sẻ kiến thức. Theo Chang et al.
(2017), trong một nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức, chia sẻ tri thức và đổi mới khả năng trong ngành công nghiệp ô tô của Đài Loan, những phát hiện thực nghiệm cho thấy chia sẻ tri thức đóng vai trò trung gian trong đổi mới của vàn hóa tổ chức, mối quan hệ năng lực, trong khi văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến khả năng đổi mới. Dựa trên lý thuyết và kết quả thực nghiệm được phân tích, giả thuyết sau được đưa ra:
H4: Vai trò trung gian của chia sẻ tri thức trong mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và đổi mới và sáng tạo
4. Kết luận
ĐMST là trọng tâm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến đổi như hiện nay, ĐMST được coi là một nhân tó’ quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh và có ảnh hưởng mang tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển lâu dài của công ty (Ancona & Caldwell, 1987). Văn hóa tổ chức và chia sẻ tri thức là một trong những nhân tố có ảnh hưởng quan trọng đến ĐMST của tổ chức (Barczak et al., 2010; Kucharska và cửu Long, 2016). Bài viết đã tổng kết cơ sở lý thuyết về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và chia sẻ tri thức đến ĐMST sản phẩm và ĐMST quy trình. Dựa trên mô hình lý thuyết và thang đo các biến dự kiến, một nghiên cứu thực nghiệm sẽ được tiến hành nhằm phân tích tác động văn hóa tổ chức, chia sẻ tri thức đến đổi mới sáng tạoB
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1. Cameron, Quinn et al (2007). Competing Values Leadership: Creating Value in Organizations, New Horizons in Management. UK: Edward Elgar Publishing.
2. Chang, w., Liao, s., & Wu, T. (2017). Relationships among organizational culture, knowledge sharing, and innovation capability: A case of the automobile industry in Taiwan. Knowledge Management Research & Practice, 15(3), 471-490.
3. Liao. S.H., Fei, w.c. and Chen, c.c. (2007). Knowledge sharing, absorptive capacity, and innovation capability: an empirical study of Taiwans knowledge-intensive industries. Journal of Information Science. 33(3), 340-359.
4. Lin. H.F. (2007). Knowledge sharing and firm innovation capability: an empirical study. International Journal of Manpower, 28(3/4), 315-332.
302 So 15-Tháng Ó/2Ũ21
QUẢN TRỊ - QUẢN LÝ
5. Tsai, C.T., Huang, K.L. and Kao, C.F. (2001). The relationships among organizational factors, creativity of organizational members and organizational innovation. Journal of Management, 18(4), 527-566.
6. Wang, z. and Wang, N. (2012). Knowledge sharing, innovation and firm performance. Expert Systems with Applications, 39(10), 8899-8908.
Ngày nhận bài: 6/5/2021
Ngày phản biện đánh giá và sửa chữa: 20/5/2021 Ngày chấp nhận đăng bài: 8/6/2021
Thông tin tác giả:
PHẠM THỊ THU THỦY
Trường Đại học Lao động - Xã hội
THE RELATIONSHIP AMONG ORGANIZATIONAL CULTURE, KNOWLEDGE SHARING AND INNOVATION
IN VIETNAMESE ENTERPRISES
- RESEARCH MODEL AND RESEARCH HYPOTHESIS
• PHAM THITHU THUY
University of Labour and Social Affairs
ABSTRACT:
Innovation is seen as the key factor for ensuring long-term competitiveness of an organization. Theories about organizational knowledge and organizational learning have great impacts on organizational innovation. Based on theoretical basis, this study proposes a research model and a research hypothesis about the relationship among organizational culture, knowledge sharing and innovation in Vietnamese enterprises.
Keywords: innovation, organizational culture, knowledge sharing, Vietnamese enterprises.
SỐ 15- Tháng 6/2021 303
