BAB 4 METODELOGI PENELITIAN

4.8. Analisa Data

Setelah semua data terkumpul, maka data dianalisa secara deskriptif. Data demografi disajikan dalam bentuk tabel distribusi frekuensi dan persentase. Sedangkan data hasil kuesioner perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional Kepala Ruangan terlebih dahulu akan diolah dengan langkah- langkah sebagai berikut: (1) Editing adalah merupakan kegiatan untuk pengecekan dan perbaikan isian formulir dan kuesioner, (2) Coding yaitu mengubah data berbentuk kalimat atau huruf menjadi data angka dan bilangan, (3) Entering yaitu memasukkan data yang telah dikumpulkan , (4) kemudian data diolah dengan

mengenai mengenai gambaran perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional kepala ruangan RSU Kabanjahe, yang telah dilaksanakan dari bulan Oktober sampai Desember 2015 terhadap 30 orang responden.

5.1 Hasil Penelitian

1. Demografi Kepala ruangan

Responden pada penelitian ini adalah kepala ruangan di RSU Kabanjahe yang berjumlah 30 orang. Adapun karakteristik responden meliputi usia responden, jenis kelamin, agama, suku, dan pendidikan terakhir yang disajikan dalam bentuk tabel 5.1

Tabel 5.1 Distribusi Frekuensi Berdasarkan Karakteristik Data Demografi kepala ruanngan di RSU Kabanjahe (n=30)

Data Demografi Kepala ruangan Frekuensi Persentase (%)

Jenis Kelamin Laki-laki 3 10

Perempuan 27 90 Usia 26-33 4 13,3 34-39 7 23,3 40-45 12 40 Agama Islam 2 6,7 Kristen 24 80 Katolik 4 13,3 Suku Batak 30 100 Pendidikan SPK - - D3 3 33,3 S1 27 66,7

berdasarkan agama sebagian besar responden beragama kristen yaitu 24 (80 %), berdasarkan suku keseluruhan responden yaitu suku batak, dan berdasarkan pendidikan sebagian besar responden berpendidikan S1 yaitu 27 (66,7%).

Tabel 5.2 Distribusi frekuensi dan persentasi gambaran penerapan kepemimpinan transformasional (n=30) No Penerapan Kepemimpinan Transformasional Frekuesi Persentase (%) 1 2 3 Jarang Sering Selalu - 4 26 - 13,3 86,7

Pada tabel 5.2 dapat dilihat hasil penelitian gambaran perilaku kepemimpinan transformasional bahwa 86,7% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dan 13,3% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional.

Kepemimpinan transformasional menekankan visi yang dibagi pemimpin dengan kelompok, menekankan pentingnya memprsiapkan orang untuk berubah. Kepemimpinan transformasional dibagi menjadi emapat dimensi, yaitu: stimulasi intelektual (Intelectual stimulation), Konsideransi Intelectual (Individual consideration), Motivasi Inspirasional (Inspirational motivation), Pengaruh idealis (Idealized influence).(Kurniadi, 2013).

Jarang Sering Selalu

1 Stimulasi Intelektual (Intelectual stimulation) - - 30 100% 2 Konsiderasi Individual (individual consideration) - 5 16,7% 25 83,3% 3 Motivasi Inspirational (inspirational motivation) - 10 33,3% 20 66,7% 4 Pengaruh Idealis (Idealized

influence) 1 3,3% 3 10% 26 86,7% Berdasarkan dimensi stimulasi intelektual (Intelectual stimulation) bahwa 100% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional, berdasarkan konsideransi intelectual (Individual consideratio) bahwa 83,3% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional, berdasarkan motivasi inspirational (Inspirational motivation) bahwa 66,7% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional, berdasarkan pengaruh idealis (Idealized influence) bahwa 26,7% kepala ruanngan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional. Tabel 5.4 Distribusi frekuensi dan persentase gambaran penerapan kepemimpinan transaksional (N=30)

No Penerapan Kepemimpinan Transaksional Frekuesi Persentase (%) 1 2 3 Jarang Sering Selalu 3 12 15 10 40 50

Pada tabel 5.4 dapat dilihat hasil penelitian gambaran penerapan perilaku kepemimpinan transaksional kepala ruangan di RSU Kabanjahe didapatkan bahwa 50% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional, 40% responden sering menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional dan 10% kepala ruangan jarang menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional.

Kepemimpinan transaksional (transactional leadership) didasarkan pada konsep pertukaran anatara pemimpin dan pengikut (Razak, Alifudin).

Tabel 5.5 Distribusi frekuensi Gambaran Penerapan Dimensi Kepemimpinan Transaksional

No Dimensi Kepemimpinan

Transaksional Kategori

Jarang Sering Selalu

1 Imbalan Kontijensi (contingensi reward) 3 10% 12 40% 15 50% 4 Manajemen Eksepsi (manajemen

exception) - 17 56,7% 13 43,3%

Karakteristik kepemimpinan transaksional ditunjukkan dengan gambaran perilaku atasan yaitu, imbalan kontijen (contingensi reward), manajemen dengan eksepsi (manajemen by exception). Berdasarkan imbalan kontijen (contingen reward) bahwa 50% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional , berdasarkan manajemen eksepsi (manajenen exception) bahwa 43,3% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional.

5.2 Pembahasan

Dari hasil penelitian yang telah dilakukan, pembahasan dilakukan untuk

memenuhi tujuan penelitian yaitu untuk mengetahui gambaran perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional kepala ruangan di RSU Kabanjahe. Rumah sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan kesehatan memiliki peran yang sangat strategis dalam upaya mempercepat derajat kesehatan

komponen profesi yang dianggap sebagai kunci keberhasilan pemberian pelayanan di Rumah sakit. Kepala ruangan sebagai pemimpin memiliki peran yang sangat besar dalam memimpin perawat pelaksana dalam hal pemberian asuhan keperawatan. Gaya kepemimpinan dari kepala ruagan sangat berpengaruh besar terhadap kinerja perawat dalam memberikan pelayanan perawatan. Gaya kepemimpinan menggunakan kekuatan pribadi dan kekuatan jabatan untuk menarik gagasan dari anggota dan memotivasi anggota kelompok untuk memnentukan tujuan tersendiri mengembangkan rencana dan mengontrol praktek mereka sendiri (Gillies, 1996).

5.2.1 Gambaran Perilaku Kepemimpinan Transformasional

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan bahwa 86,7% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional, 13,3% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional menekankan visi yang dibagi pemimpin dengan kelompok, menekankan pentingnya memprsiapkan orang untuk berubah. Kepemimpinan transformasional dibagi menjadi emapat dimensi, yaitu: stimulasi intelektual (Intelectual stimulation), Konsideransi Intelectual (Individual consideration), Motivasi Inspirasional (Inspirational motivation), Pengaruh idealis (Idealized influence).(Kurniadi, 2013).

meningkatkan kreativitas dan inovasi mereka, meningkatkan rasionalnya dan pemecahan masalah secara intelektual. Berdasarkan dimensi stimulasi intelektual (Intelectual stimulation) bahwa 46,7% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan menggunakan kemampuanya untuk menggerakkan perawat pelaksana, 46,7% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan memperhatikan masalah yang dihadapi perawat pelaksana, 50% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan memberi solusi terhadap masalah perawat pelaksana, 50% kepala ruanagan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan memotivasi perawat pelaksana, 46,7% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan mengatasi masalah yang dihadapi perawat pelaksana.

Robbins dan Judge (2008), konsiderasi individual (Individual consideration) adalah perilaku pemimpin yang memberikan perhatian pribadi, memperlakukan masing-masing bawahan secara individual sebagai seorang individu dengan kebutuhan, kemampuan dan aspirasi yang berbeda serta melatih dan memberikan saran. Konsiderasi individual dari kepemimpinan transformasional memperlakukan masing-masing bawahan sebagai individu serta mendampingi mereka memotivator memberikan peluang. Berdasarkan konsiderasi

56,7% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan membantu perawat pelaksana dalam mengembangkan dir, 46,7% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan memperhatikan ketersediaan sarana dan prasarana, 50% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan memperkenankan perawat keputusan dalam mengambil keputusan.

Motivasi inspirasional (inspirasional motivation) adalah perilaku pemimpin yang mampu mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menyampaikan visi bersama secara menarik dengan menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan upaya bawahan dan menginspirasi bawahan untuk mencapai tujuan yang menghasilkan kemajuan penting bagi organisasi (Robbins dan Judge, 2008 dan Cavazotte, 2012). Berdasarkan motivasai inspirasional (inspirational motivation), bahwa 50% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan menaikkan semangat perawat pelaksana, 43,3% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan melakukan komunikasi mengenai harapan perawat pelaksana, 43,3% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan menyampaikan visi dengan kata sederhana kepada perawat pelaksana, 36,7% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan memberikan saran dan masukan kepada

(idealized influence) adalah perilaku kepemimpinan yang memberikan isi dan misi, memunculkan rasa bangga, serta mendapatkan respek dan kepercayaan bawahan. Pengaruh idealis disebut juga pemimpin yangkharismatik, dimana pengikut memiliki keyakinan yang mendalam pada pemimpinnya dan mempercayai kapasitas pemimpinnya dan mengatasi setiap permasalahan. Berdasarkan pengaruh idealis (idealized influece) bahwa 50% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan memberikan contoh teladan, 60% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan tegas, 60% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan menjalin hubungan yang baik, 46,7% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan membina kepercayaan terhadap perawat pelaksana, 56,7% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan tranformasional dengan memberikan gambaran untuk meningkatkan kualitas pelayanan di ruangan. Hal ini tidak sejalan dengan observasi yang dilakukan Wijonarko 2014 bahwa dari 4 dimensi perilaku transformasional didapatkan 3 orang menerapkan konsiderasi individual, 3 orang menerapkan stimulasi intelektual, 7 orang menerapkan motivasi inspirasional dan 9 orang menerapkan pengaruh idealis.

menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional, 10% jarang menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional. Karakteristik kepemimpinan transaksional ditujukan dengan gambaran perilaku atasan yaitu imbalan kontijen (contingensi reward) manajemen dengan eksepsi (manajemen by exception). Imbalan kontijensi (congtinensi reward) meliputi klarifikasi tugas, tanggung jawab dan pengharapan yang dibutuhkan untuk memperoleh imbalan juga penggunaan insentif dan imbalan untuk mengontrol motivasi (Yuik, 1998 dan Bass & Steadlmer, 1998). Berdasarkan imbalan kontijensi (contingensi reward) 46,7% kepala ruangan selalu berperilaku transaksional dengan memberikan penghargaan kepada perawat pelaksana, (40%) kepala ruangan berperilaku transaksional dengan menginformasikan apa yang seharusnya dilakukan perawat pelaksana, dengan memberi tahu bagaimana perawat pelaksana mendapat penghargaan, 40% kepala ruangan jarang menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional dengan jarang memberi arahan / dukungan kepada perawat pelaksana.

Manajemen eksepsi (manajemen by exception) adalah penggunaan hukuman kontijensi dan tindakan koreksi lainya terhadap perilaku yang menyimpang dari performasi standar yang telah dilakukan (Yukl, 1998 dan Bass & Steadlmer, 19980) Berdasarkan manajemen eksepsi (manajemen by exception) 46,7 % kepala ruangan menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional dengan menyatakan kepuasan kepada perawat pelaksana yang bekerja sesuai dengan

selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional dengan memberikan sanksi terhadap kesalahan perawat pelaksna, 36,7% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional dengan mengkoreksi terhadap tindakan yang dilakukan oleh perawat pelaksana.

Kepala ruangan sebagai pemimpin memiliki peran yang sangat besar dalam memimpin perawat pelaksana dalam hal pemberian asuhan keperawatan. Gaya kepemimpinan dari kepala ruangan sangat berpengaruh besar terhadap kinerja perawat pelaksana dalam memmemberikan pelayanan keperawatan. Penerapan Gaya kepemimpinan merupakan hal penting yang harus diperhatikan oleh kepala ruangan di RSU Kabanjahe untuk meningkatkan pemberian asuhan keperawatn yang diterima oleh pasien secara langsung.

6.2 Saran

Setelah melakukan penelitian mengenai gambaran perilaku kepemimpinan

transformasional dan transaksional kepala ruangan di RSU Kabanjahe dapat disimpulkan bahwa;

1. Bagi Pelayanan Keperawatan Diharapkan dapat menjadi masukan untuk mendapat informasi,

menambah wawasan ilmu pengetahuan bagi kepala ruangan dalam memimpin bawahanya di ruangan maupun poliklinik.

2. Bagi peneliti selanjutnya

Diharapkan kepadaa peneliti selanjutnya untuk meneliti pengaruh kepemimpinan transformasional dan transaksional terhadap kinerja produktivitas perawat.

2.1.1. Definisi kepemimpinan

Kepemimpinan adalah kemampuan, proses, atau fungsi yang digunakan dalam mempengaruhi orang lain untuk berbuat sesuatu dalam rangka mencapai tujuan tertentu (Suryana & Bayu, 2010). Disisi lain, menurut Sopiah (2008), kepemimpinan adalah proses mengarahkan dan memengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan tugas dari para anggota kelompok.

Greenberg dan Baron (2003) dalam Alifuddin (2015), menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan proses yang digunakan oleh seseorang untuk memengaruhi anggota kelompok ke arah pencapaian tujuan kelompok organisasi. Kepeminpinan melibatkan adanya transaksi sosial antara pemimpin dan staf untuk bekerja sama. Seorang peminpin dalam melaksanakan tugas pokoknya juga dipengaruhi sikap dan karakter bawahan, karakter organisasi dan lingkungan sekitarnya. Perilaku pemimpin yaang efektif meliputi kegiatan membicarakan, menunjukkan dan memotivasi sehingga ada perubahan perilaku dan mau bekerjasama dann mencapai tujuan. Kepemimpinan dipengaruhi oleh sifat bawaan yang berhubungan dengan intelegensi, dan keperibadian. Ghiselli dalam handoko (1998) menyatakan bahwa sifat-sifat kepemimpinan efektif adalah supervisory ability, kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan, kecerdasan, ketegasan, kepercayaan diri dan inisiatif.

kepemimpinan adalah respon individu sebagai seorang motivator dalam suatu organisasi terhadap suatu tindakan yang dapat diamati dan mempunyai dampak positif maupun negatif terhadap suatu organisasi (Depkes, 2008). Perilaku kepemimpinan adalah pola perilaku yang diperlihatkan orang pada saat mempengaruhi aktivitas orang lain seperti yang dipersepsikan oleh orang lain (Monica, 1998). Pengertian kepemimpinan menurut Hersey & Blanchard (1977) dalam Monica (1998) adalah tindakan dari seorang pemimpin untuk mempengaruhi orang lain dalam mencapai suatu tujuan sesuai dengan situasi organisasi, yang meliputi empat hal yaitu: menyampaikan atau telling, menjual atau selling, dengan peran serta atau participating, dan pendelegasian atau delegating.

Teori perilaku yang paling menyeluruh dihasilkan dari penelitian yang dimulai dari University of Ohio pada akhir dasawarsa 1940-an. Peneliti di universitas tersebut mengidentifikasi dimensi independen perilaku pemimpin menjadi dua kategori, yang secara hakiki menjelaskan secara umum perilaku kepemimpinan yang digambarkan oleh bawahan, kedua dimensi itu adalah struktur prakarsa dan pertimbangan (Robbins, 2008 dalam Alifuddin, 2015). Thoha (2004) dalam Alifuddin(2015) menjelaskan bahwa terdapat empat perilaku kepemimpinan. Pertama, kepemimpinan instruktif, yaitu memberitahukan kepada

bawahan, memperlihatkan perhatian terhadap kesejahteraan mereka dan menciptakan suasana yang bersahabat dalam unit kerja mereka. Ketiga, kepemimpinan partisipatif, yaitu berkonsultasi dengan para bawahan dan memperhitungkan opini serta saran mereka. Keempat, kepemimpinan delegatif, yaitu menetapkan tujuan yang menantang, mencari perbaikan kinerja, menekankan keunggulan kinerja, dan memperlihatkan kepercayaan bahwa para bawahan akan mencapai standar yang tinggi.

Perilaku pemimpin menyangkut dua bidang utama (Suryana & Bayu, 2010), yakni: (1) berorientasi pada tugas yang menetapkan sasaran, merencanakan, dan mencapai sasaran, (2) berorientasi pada orang, pemimpin yang memotivasi dan membina hubungan manusiawi.

Pemimpin yang mempunyai orientasi tugas cenderung menunjukkan lima perilaku sebagai berikut (Suryana & Bayu, 2010): (1) merumuskan secara jelas peranya sendiri maupun peran staf, (2) menetapkan tujuan-tujuan yang sukar, tetapi dapat dicapai dan memberitahukan kepada anak buah apa yang diharapkan dari mereka, (3) menentukan prosedur untuk mengukur kemajuan menuju tujuan dan untuk mengukur pencapaian tujuan tersebut, yakni tujuan yang dirumuskan secara jelas dan kas, (4) melaksanakn peranan kepemimpinan secara aktif dalam merencanakan, mengarahkan, membimbing, dan mengendalikan kegiatan yang berorientasi tujuan, dan (5) Berminat meningkatkan produktivitas. Disisi lain,

perhatian pada orang sebagai manusia dan bukan sebagai alaat produksi, (3) menunjukkan pengertian dan rasa hormat atas kebutuhan, tujuan, keinginan, perasaan, dan ide bawahan, (4) mengupayakan komunikasi timbal balik yang baik dengan staf, dan (5) menerapkan prinsip penekanan ulang untuk meningkatkan prestasi karyawan.

2.2.1. Sifat, Ciri dan keterampilan Kepemimpinan

Kepemimpinan memerlukan serangkaiaan sifat-sifat ciri, atau karakter tertentu yang menjamin keberhasilan pada setiap situasi. Glasser (1998) dalam Alifuddin (2015) mengungkapkan beberapa sifat kepemimpinan, antara lain: (1) memberi teladan tentang arti sukses kepada bawahan, (2) beri bawahan anda peralatan yang mereka butuhkan, (3) jangan ragu untuk memuji keberhasilan bawahan, (4) berikan ruang untuk kesalahan, (5) delegasikan tugas tanpa banyak turut campur, (6) lebih baik bertanya daripada memberi nasihat, (7) bersikap ramah, dan (8) memahami bawahan. Suharto dalam Zaidin (2010) mengemukakan tiga sifat pemimpin yaitu: sifat ratu ( bijaksana dan adil), Sifat pandito; waspada dan pandai menjangkau kemasa depan (sense of anticipation), dan sifat petani yaitu seadanya, jujur, dan tidak mengharapkan yang bukan-bukan.

unsur-unsur yang esensial dari informasi yang perlu, dan kapasitas untuk menggunakan pengetahuan, (5) integritas, memahami kewajiban moral dan kejujuran, kemauan untuk menjadikan pencapain sesuatu sebagai hasil bersama, kemampuan untuk menetapkan standar tingkah laku pribadi dan resmi yang akan menghasilkan sikap hormat dari orang lain, (6) sikap persuasif, kemampuan mempengaruhi orang lain untuk menerima keputusan-keputusan, (7) kritis kemampuan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan orang yang bekerja dennganya dan bagaimana memperoleh kemanfaatannya secara maksimal bagi organisasi, dan (8) kesetiaan, perhatian penuh kepada kegiatan bersama dan juga kepada orang-orang yang bekerja dengannya, dan semangat mempertahankan kelompoknya terhadap serangan dari luar. Seorang pemimpin baik pemimpin formal maupun non formal perlu memiliki keterampilan khusus yang berkaitan dengan proses kepemimpinanya yaitu: (1) keterampilan dalam berkomunikasi, (2) keterampilan dalam dinamika kelompok, (3) keterampilan dalam pengajaran, (4) keterampilan dalam membagi kekuasaan, dan (5) keterampilan dalam mengutarakan pendapat sendiri (asertif) (Zaidin, 2010).

terbina, serta mengikuti kehendak dan tujuan pemimpin. Adapun fungsi-fungsi pemimpin menurut Suryana & Bayu, (2010) adalah sebagai berikut: (1) koordinasi, yakni pemimpin harus mampu menjalinkoordinasi yang baik antar kegiatan dan organisasi, (2) pengarahan, yakni harus mampu memberikan pengarahan yang benar supaya tidak terjadi penyimpangan dan keterlambatan terhadap strategi dan kebijakan organisasi yang telah ditetapkan, (3) komonikasi, yaitu seorang pemimpin yang harus mampu berkomunikasi, baik kepada atasan maupun bawahan, (4) konsultasi, yaitu seorang pemimpin harus mampu mengembangkan sikap konsultatif ke atas dan ke bawah serta memupuk keterbukaan, dan (5) pelayanan, yakni harus rendah hati dan mampu memberi pelayanan yang baik dan memuaskan.

2.2.3. Metode penyelesaian masalah

Kepemimpinan yang efektif didasarkan pada pemikiran yang metodis,

yang pertama-tama diambil teori (apa yang terbukti efektif melalui sejumlah besar penelitian) dan kemudian intuisi (apa yang terbukti efektif melalui penelitian tentang pengalaman diri (Monica, 1998). Penggunaan metode ilmiah dalam manajemen adalah untuk membantu pemimpin dalam mengkaji beberapa kebutuhan dari sistem lain dan dalam memilih prioritas, mengidentifikasi elemen

Tujuan prioritas dari seorang pemimpin adalah mencapai tujuan- tujuan dengan cara mengaktivasi sebuah sistem. Segala sesuatu yang dilakukan oleh pemimpin untuk mencapai tujuan harus didasarkan pada strategi yang memiliki tingkat keberhasilan yang tinggi, untuk itulah digunakan metode ilmiah sebagai penyelesaian masalah (Monica, 1998). Metode penyelesaian masalah terdiri dari:

a) Pengenalan masalah

Pada tahap ini suatu masalah diidentifikasi melalui perbedaan antar apa yang sedang terjadi secara nyata (aktual) dalam suatu situasi dan apa yang seseorang inginkan untuk terjadi (optimal) (Monica, 1998).

b) Definisi masalah

Setelah suatu situasi dikaji untuk menentukan area prioritas kebutuhan,

maka untuk mengidentifikasi apakah kelompoknya sejalan dengan kebutuhan

ini (aktual), dan untuk mengidentifikasi apakah keinginan seseorang relatif sesuai dengan kebutuhan ini (optimal), maka kemudian dapat ditetapkan suatu masalah (Monica, 1998).

c) Analisis masalah

Setelah masalah diidentifikasi, maka masalah haruslah di analisis. Analisis akan menghasilkan tiga tujuan: 1) mengapa masalah terjadi, 2) menganalisa kemampuan kelompok untuk mencapai tujuan (tingkat kematangan), 3)

(Monica, 1998).

2.2.4. Teori perilaku kepemimpinan

Teori perilaku lebih menekankan pada apa yang dilakukan pemimpin dan bagaimana seorang pemimpin menjalankan fungsinya. Bila berbicara mengenai perilaku kepemimpinan, maka terlebih dahulu harus membahas teori-teori kepemimpinan.

Mejia dan Balkin (2007) dalam Alifuddin (2015) mengklasifikasikan teori kepemimpinan menjadi empat kelompok, yaitu teori kepemimpinan yang ditinjau berdasarkan orang (person-based theories), teori situasional (situational theories), teori terpencar (dispersed theories), dan teori pertukaran (exchange theories). Teori kepemimpinan yang tergabung dalam kelompok teori pertukaran antara lain teori kepemimpinan transformasional, teori kepemimpinan transaksional, teori kepemimpinan otentik atau kharismatik. Disini peneliti akan membahas lebih lanjut mengenai teori kepemimpinan transformasional dan transaksional.

2.3 Kepemimpinan Transformasional

Keegan dan Hartogg (2004) dalam Alifuddin (2015) kepemimpinan transformasional terkait dengan identifikasi diri yang kuat, penciptaan visi bersama untuk masa depan, dan hubungan antara pemimpin dan pengikut

tinggi, dengan mengidentifikasi konsep ini sebagai kepemimpinan transformasional, Burns mendefinisikan bahwa kepemimpinan transformasional yaitu seorang pemimpin yang memiliki visi dan mampu memberdayakan orang lain dengan visinya. Visi menyiratkan kemampuan menggambarkan keadaan masa depan dan menjelaskan kepada orang lain sehingga mereka mengetahuinya. Wolf (1994) dalam Huston (2010) mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai hubungan interaktif, dilandasi kepercayaan yang secara positif berdampak pada pemimpin dan bawahan. Tujuan pimpinan dan bawahan menjadi terfokus, menciptakan kesatuan tujuan menyeluruh dan kolektif. Pemimpin transformasional dengan kinerja tinggi menunjukkan komitmen yang kuat pada profesi dan organisasi serta mampu mengatasi hambatan dengan menerapkan pembelajaran kelompok (group learning).

Burns (1978) dalam Kurniadi (2013) mengatakan bahwa kepemimpinan Transformasional mempunyai empat ciri yaitu: (1) antara pemimpin dan pengikut mempunyai tujuan bersama yang melukiskan nilai-nilai, motivasi, keinginan, kebutuhan, aspirasi dan harapan mereka, (2) pemimpin dan pengikut memiliki level dan motivasi yang berbeda untuk mencapai tujauan, (3) kepemimpinan transformasional berusaha mengembangkan visi yang mendorong, mengangkat antara pemimpin dan pengikut ke level yang lebih tinggi untuk meningkatkan moral perilaku manusia, (4) kepemimpinan transformasional mengajarkan para

pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan, dan mengartikulasikan visi organisasi. Kemampuan pemimpin untuk mengartikulasikan suatu visi yang atraktif bagi masa depan adalah elemen utama dari kepemimpinan transformasional (Alifuddin, 2015). Yammarino dan Bass (1990) dalam Kurniadi (2013) seorang pemimpin transformasional harus mampu membujuk bawahanya agar mau melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiridan demi kepentingan organisasi yang lebih besar, dalam hal ini pemimpin bisa mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik, memberikan motivasi, bawahan dengan cara yang intelektual dan menaruh perhatian adanya perbedaan-perbedaan yang dimiliki bawahannya, sedangkan bawahan harus menerima dan mengakui serta menjunjung tinggi kredibilitas pemimpinya.

Tichy dan Devanna dalam Kurniadi (2013) melakukan pembagian kepemimpinan transformasional menjadi empat yaitu: (1) stimulasi intelektual (intelectual stimulation) yang menggambarkan perilaku seorang pemimpin yang selalu memiliki ide-ide baru, memiliki solusi kreatif terhadap masalah-masalah yang dihadapi serta memberikan motivasi kepada bawahannya agar mencari alternatif-alternatif pendekatan baru dalam melaksanakan tugasnya, (2) konsiderasi individual (individual consideration), menggambarkan seorang

(inspirational motivation) digambarkan seorang pemimpin mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas yaitu timbulnya inspirasi tinggi bawahannya untuk selalu berprestasi, mempertahankan komitmennya, yang tinggi sehingga memudahkan mencapai seluruh tujuan organisasi, (4) pengaruh idealis ( idealized influence). Digambarkan bahwa seorang pemimpin transformasional memiliki ide atau konsistensi yang tinggi dengan tujuan organisasi sehingga bisa membuat para bawahanya mengagumi, menghormati dan sekaligus mempercayainya.

Sarros dan Buttacky (1996) dalam kurniadi (2013) menyebutkan kepemimpinan transformasional sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership), sebagai pemimpin penerobos maka pemimpin memahami pentingnya perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan organisasi untuk mencapai tujuan.

2.4 Kepemimpinan transaksional

Kepemimpinan transaksional ( transactional leadership) didasarkan pada konsep pertukaran antara pemimpin dan yang dipimpin. Pemimpin menyediakan sumber daya dan penghargaan untuk ditukar dengan motivasi, produktivitas dan pelaksanaan tugas yang efektif. Kepemimpinan transaksional mengajarkan kepada pemimpin agar menyediakan penghargaan untuk menguatkan perilaku yang sesuai dan mencegah perilaku yang tidak sesuai (Alifuddin, 2015). Pemimpin

contoh, untuk memastikan jumlah staf yang adekuat pada dinas malam, perawat manajer bernegosiasi dengan staf perawat, yaitu bagi mereka yang bekerja dinas malam mendapaat libur pada akhir pekan (Rosyidi, 2013). Hubungan antara pemimpin transaksional dengan bawahan terjadi jika : (1) mengetahui apa yang diinginkan bawahan dan berusaha menjelaskan bahwa mereka akan memperoleh apa yaang diinginkan apabila kinerja mereka memenuhi harapan, (2) memberikan atau menukar usaha-usaha yang dilakukan bawahan dengan imbalan atau janji memperoleh imbalan (3) responsif terhadap kepentingan pribadi bawahan selain kepentingan pribadi. Karakteristik kepemimpinan transaksional ditunjukkan dengan gambaran perilaku atasan sebagai berikut: (1) Imbalan kontinjensi ( Contingensi Reward), pemimpin melakukan kesepakatan tentang hal-hal apa saja yang dilakukan oleh bawahan dan menjanjikaan imbalan apa yang akan diperoleh bila hal tersebut dicapai, (2), Manajemen eksepsi (Manajemen By exception), pemimpin memantau deviasi dari standar yang telah ditetapkan dan melakukan

Dalam dokumen Gambaran Perilaku Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Kepala Ruangan di RSU Kabanjahe (Halaman 41-87)