BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA
2.2 Tinjauan Teori
2.2.10 Analisis Balanced ScoreCard
Menurut Yuwono, dkk (2006), Balanced ScoreCard merupakan susatu sistem manajemen, pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang
performance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat persepektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui mekanisme sebab akibat, perspektif keuangan menjadi tolok ukur utama yang dijelaskan oleh tolok ukur operasional pada tiga perspektif lainnya sebagai driver (lead indicator). Sebagai kerangka kerja operasionalisasi strategi, penjabaran visi, misi, dan
strategi ke dalam empat perspektif BSC dimaksudkan untuk menjawab empat pokok pertanyaan sebagai berikut ini:
a. Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif pelanggan)
b. Proses bisnis apa yang harus ditingkatkan/diperbaiki perusahaan? (perspektif proses bisnis internal)
c. Apakah perusahaan dapat melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara kesinambungan? (perspektif inovasi dan belajar)
d. Bagaimana penampilan perusahaan di mata pemegang saham (perspektif keuangan)
BSC juga memberikan kerangka berpikir untuk menjabarkan strategi perusahaan ke dalam segi operasional. Sebelum BSC diimplementasikan, ada saat penyusunan BSC, terlebih dahulu dijabrkan dengan jelas visi, misi, dan strategi perusahaan dari top-management perusahaan, karena hal ini menentukan proses berikutnya berupa transaksi strategis kegiatan operasional. Dengan BSC, tujuan suatu unit usaha tidak hanya dinyatakan dalam suatu ukuran keuangan saja, melainkan dijabarkan lebih lanjut ke dalam pengukuran bagaimana unit usaha tersebut menciptakan nilai terhadap pelanggan yang ada sekarang dan masa datang dan bagaimana unit usaha tersebut harus meningkatkan kemampuan internalnya termasuk investasi pada manusia, sistem, dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik di masa mendatang.
Menurut Kaplan dan Norton dalam Mutasowifin (2002), pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting bagi perusahaan. Pengukuran tersebut, misalnya, dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam perusahaan. Selama ini, pengukuran kinerja secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan atau Return on Investment yang tinggi akan dinilai berhasil, dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan.Akan tetapi, menilai kinerja perusahaan semata-mata dari aspek keuangan dapat menyesatkan. Kinerja keuangan yang baik saat ini kemungkinan dicapai dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang
perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi kepentingan jangka panjang perusahaan. Mengatasi kekurangan ini, ditambah dengan kenyataan betapa aktiva perusahaan-perusahaan di era informasi ini lebih didominasi oleh intangible assets yang tak terukur, dicobalah pendekatan baru yang mengukur kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat aspek atau perspektif, yakni perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta proses belajar dan berkembang. Keempat perspektif tersebut merupakan uraian dan upaya penerjemahan visi dan strategi perusahaan ke dalam terminologi operasional.
Lebih lanjut Kaplan dan Norton dalam Mutasowifin (2002) menjelaskan bahwa, gagasan untuk menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan melahirkan apa yang dinamakan Balanced ScoreCard. Pada era kompetisi yang berlandaskan pengetahuan (knowledge-based competition),
kemampuan organisasi untukmengembangkan, memelihara, serta memobilisasi aktiva tak berwujud (intangible assets) yang dimiliki merupakan kunci bagi keberhasilan. Pengukuran aspek keuangan ternyata tidak mampu menangkapaktivitas-aktivitas yang menciptakan nilai (value-creating activities)
dari aktiva-aktiva tidak berwujud seperti:
• Ketrampilan, kompetensi, dan motivasi para pegawai; • Database dan teknologi informasi;
• Proses operasi yang efisien dan responsif; • Inovasi dalam produk dan jasa;
• Hubungan dan kesetiaan pelanggan; serta
• Adanya dukungan politis, peraturan perundang-undangan, dan dari masyarakat Dengan Balanced ScoreCard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. Balanced ScoreCard memungkinkan untuk mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur, demi perbaikan kinerja di masa depan. Melalui metode yang sama dapat dinilai
pula apa yang telah dibina dalam intangible Asset seperti merk dan loyalitas pelanggan
a. Perspektif-Perspektif yang Diukur dalam Balanced ScoreCard
Yuwono (2006) dalam tulisannya menjelaskan, Balanced ScoreCard
mendidik manajemen dan organisasi pada umumnya untuk memandang perusahaan dari empat persepektif yang menghubungkan pengendalian operasional jangka pendek ke dalam visi dan strategi bisnis jangka panjang. Perspektif yang Diukur dalam Balanced ScoreCard adalah sebagai berikut:
1. Perspektif Keuangan
Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu growth, sustain, dan harvest. Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Di sini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian tolok ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah, misalnya, tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.
Sustain adalah tahap kedua di mana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan menginsyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam, tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan perbaikanoperasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkanpada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang
dilakukan. Tolok ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misal ROI, ROCE dan EVA.
Harvest adalah tahapan ketiga di mana perusahaan benar-benar memanen/menuai hasil invetasi ditahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun kemampuan pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan dan perbaikan fasilitas. Sasarn keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolok ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.
2. Perspektif Pelanggan
Customer core measurement adalah salah satu kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan. Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengkuran, yaitu:
1. Market Share: Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atau keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume unit penjualan.
2. Customer Retention: Mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.
3. Customer Acquisition: Mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.
4. Customer Satisfaction: Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition.
5. Customer Profitability: Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Kaplan dan Norton membagi proses bisnis ke dalam:
a. Proses Internal
Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian R & D sehingga setiap keputusanpengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersialkan. Aktivitas R&D ini merupakan aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan terutama, untuk jangka panjang.
b. Proses Operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian: 1) proses pembuatan produk dan 2) proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada: waktu, kualitas, dan biaya.
c. Proses Pelayanan Purna Jual
Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahapa ini, misalnya, penangan garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu seperti yang dilakjukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan ersebut diselesaikan.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumberdaya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dangan perbaikan individu dan organisasi. Dalam perspektif ini, perusahaan melihat beberapa tolok ukur sebagai berikut:
a. Employee Capabalities
Perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mecapai tujuan organisasi. b. Information System Capabalities
Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.
c. Motivation, Empowerment, and Alignment
Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar- besarnya bagia pegawai. Paradighma manejemen beru menjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi pegawai untuk melakukan trial and error
sehingga turbulensi lingkungan sama-sama dicoba-kenali tidak saja oleh jenjang manajemen strategis tetapi juga oleh segenap pegawai didalam organisasi seuai kompetensinya masing-masing. Sudah barang tentu upaya itu perlu dukungan motivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan. Tentu, itu semua tetap dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus sejalan dengan tujuan organisasi.