Survey ini digunakan untuk menilai para manajer dan top management di Politeknik Manufaktur Negeri Bandung. Dalam survei ini responden diminta untuk menilai seberapa penting perilaku atau peran seorang manajer dan seberapa sering manajer melaksanakan perilaku tersebut
Survei ini dapat digunakan untuk mengukur kesenjangan antara perilaku yang dianggap penting (importat, diwakili oleh huruf “I”) dengan seberapa sering perilaku tersebut (frekuensi, di wakili oleh huruf “F”) dilakukan oleh managemen. Nilai “I”
harus menjadi acuan bagi pihak managemen untuk memperbaiki diri dalam hal
entrepreneurial leadership.
ELQ merupakan instrumen yang digunakan untuk menilai top managemen berdasarkan sifat-sifat dan cara-cara kepemimpinannya. Neal Thornberry menggolongkannya menjadi empat tipe, yaitu Miners, Explorers, Accelerators dan Integrators. Selain itu dalam ELQ akan dinilai juga dimensi lain yaitu General Entrepreneurial Leadership (GEL) yang akan menilai entrepreneurial leader secara umum dimana dalam dimensi ini akan dipelajari sifat-sifat kepemimpinan yang mencakup keempat tipe pemimpin. Klasifikasi pengukuran variable ELQ dapat dilihat pada Tabel 3.18.
Tabel 3.18. Klasifikasi Pengukuran Variabel ELQ
Nilai GEL Explorers Miners Accelerators Integrators
High 34-45 34-45 26-35 38-50 53-70
Medium 23-33 23-33 18-25 27-37 36-52
Low 9-22 9-22 7-17 10-26 14-35
Hasil ELQ yang dilakukan di Politeknik Manufaktur Negeri Bandung dapat dilihat pada Tabel 3.19 dan Gambar 3.10.
Tabel 3.19. Hasil Perhitungan ELQ
TIPE NILAI SKALA SELISIH I 32.44 M GEL F 24.70 M 7.74 Explorers I 38.45 H F 27.98 M 10.47 Miners I 30.24 H F 22.63 M 7.61 I 43.09 H Accelerators F 32.52 M 10.57 I 58.11 H Integrators F 37.38 M 20.73 Keterangan: I : Importance F : Frekuensi M: Medium H: High
32.44 38.45 30.24 43.09 58.11 24.70 27.98 22.63 32.52 37.38 45 45 35 50 70 0.00 80.00GEL Explorer Miner Accelerator Integrator Importance Frequency Maximum Value
Gambar 3.10. Karakteristik Kepemimpinan Politeknik Manufaktur Negeri Bandung
Dari hasil pengolahan data, dapat dilihat bahwa penilaian terhadap General Entrepreneurial Leadership (GEL) menunjukkan nilai yang diharapkan dan nilai yang sesungguhnya memiliki skala yang sama yaitu skala Medium. Analisa lebih lanjut menunjukan bahwa terdapat selisih nilai pada GEL sebesar 7,74 dimana nilai “I” lebih tinggi dari nilai “F”. Walaupun perbedaannya kecil namun hal ini harus tetap diperhatikan. Nilai ”I” yang lebih tinggi menunjukan bahwa top managemen jarang mempraktekan sifat-sifat yang dinilai dalam dimensi ini meskipun karyawan menilai sifat-sifat manajerial tersebut penting.
Sedangkan pada tipe leadership lain (explorers, miner, accelerators, integrators) menunjukan perbedaan skala pada nilai yang diharapkan dengan nilai yang sesungguhnya. Selisih/ perbedaan yang ada menunjukan angka yang cukup signifikan. dimana nilai “I” (important) menunjukkan skala high dan nilai “F” (frekuensi) menunjukkan skala medium. Dari ketiga tipe diatas kesenjangan yang terjadi pada tipe
explorerss sebesar 10,74, miner sebesar 7,61, acceleratorss 10,57, dan pada integratorss 20,73. Kesenjangan ini disebabkan karyawan menilai sifat-sifat
3.2.4.1 Analisis dan Interpretasi Hasil Tipe Integrators
Tipe integrators biasanya dalam struktur organisasi organisasi berada ditingkat senior
level management. Kesenjangan paling tinggi terlihat pada tipe ini yaitu sebesar 20,73
(F/I=64,33%) Integrators dapat menciptakan strategi yang bersifat entrepreneurial serta membangun sumber daya manusia, struktur, proses dan budaya yang menunjang strategi tersebut. Selain itu disebutkan bahwa tipe ini akan mendorong komunikasi yang terbuka antar departemen dan juga secara aktif memberikan informasi mengenai
trend dunia pendidikan dan strategi pesaing.Tipe integrators ini diperlukan oleh
Politeknik Manufaktur Negeri Bandung untuk mendorong perilaku entrepreneurial, dengan berbagai pendekatan dan melihat dimensi-dimensi yang masih memiliki nilai rendah pada hasil survei EOS, seperti : menumbuhkan budaya yang inovatif, mendorong komunikasi yang terbuka antar departemen dan juga secara aktif melakukan intelijen pasar.
Pengukuran tipe integrators dilakukan melalui 14 pertanyaan. Kesenjangan tiap pertanyaan yang digunakan untuk mengukur tipe integrators dapat dilihat pada Tabel 3.20.
Tabel 3.20. Kesenjangan pada Tipe Integrators
No Pertanyaan selisih
13 Mengkomunikasikan kondisi organisasi yang lebih baik di masa datang, jika harus melakukan perubahan 1.20 28 Mendukung karyawan tipe 'pemberontak' yang mungkin berpikir dan bertindak berbeda dari mayoritas karyawan 0.48 33 Mendorong organisasi untuk menjadi lebih fleksibel sehingga cepat bereaksi ketika muncul peluang bisnis 1.34 35 Memanfaatkan setiap hubungan dengan orang- orang dalam organisasi yang dapat membantu apabila diperlukan 0.95 40 Berusaha sekuat tenaga untuk membangun budaya yang inovatif dalam organisasi 1.56 41 Mendorong perilaku kewirausahaan/ entrepreneurial dan pengambilan risiko 1.59 42 Bereaksi cepat untuk menghilangkan hambatan organisasi yang dapat mengganggu jalannya bisnis 1.57 43 Mendorong komunikasi yang terbuka dan berbagi ide antar unit fungsi 1.84 44 Memberi informasi terbaru tentang trend industri dan strategi pesaing 1.80 45 Secara aktif mendorong saran perbaikan bisnis dari seluruh komponen organisasi 1.70 46 Melakukan tindakan nyata untuk meng-implementasikan berbagai saran perbaikan 1.83 47 Membuat organisasi selalu fokus dalam bisnis utamanya namun juga mendukung inisiatif bisnis baru 1.56 48 Menyisihkan uang di luar anggaran rutin untuk membiayai dan mendukung ide- ide inovatif 1.72 49 Mendukung para karyawan untuk mempertanyakan lagi keputusan yang sudah diambil 1.59
Dari hasil survei diatas, dapat dilihat bahwa hal yang mendesak untuk segera di perbaiki adalah dalam hal kemampuan jajaran managemen untuk mendorong komunikasi yang terbuka dan berbagi ide antar unit fungsi (selisih 1,84). Hal ini diperkuat dengan analisis EOS menyatakan bahwa kondisi organisasi:
- Pada dimensi cross functionality, yang menyatakan bahwa kurangnya penghargaan dari jajaran managemen terhadap kerjasama antat unit fungsi.
- Pada dimensi fokus, terlihat kurangnya kemampuan jajaran managemen untuk bisa mengkomunikasikan visi/strategi organisasi ke level-level yang ada di bawah
3.2.4.2 Analisis dan Interpretasi Hasil Tipe Accelerators
Tipe pemimpin yang bersifat accelerators umumnya memimpin suatu unit, divisi atau anak buah organisasi. Pemimpin tipe ini akan memotivasi karyawannya untuk lebih inovatif dan berlaku entrepreneurial. Pemimpin tipe ini sering disebut sebagai Enterprise Focused Entrepreneurial Leaders. Biasanya tipe ini akan mendukung karyawannya dalam mengambil risiko dan merealisasikan ide-ide mereka apabila ide tersebut dirasa akan memberi nilai tambah pada organisasi. Mereka menganggap kesalahan yang dilakukan karyawan dalam mengimplementasikan ide mereka merupakan proses dari sebuah pembelajaran. Kesenjangan pada tipe pemimpin ini sebesar 10,57 (F/I=75,47%). Pengukuran tipe accelerators dilakukan melalui 10 pertanyaan. Kesenjangan tiap pertanyaan yang digunakan untuk mengukur tipe ini dapat dilihat pada Tabel 3.21.
Tabel 3.21. Kesenjangan pada Tipe Accelerators
No Pertanyaan selisih
4 Mengajak berpikir untuk menemukan cara baru dan lebih baik dalam melaksanakan pekerjaan 1.28 11 Mendukung saran- saran dari bawahan demi perbaikan organisasi 1.20 14 Mendukung bawahan untuk mempertanyakan status quo 0.76 17 Mendorong bawahan untuk melakukan inovasi dalam melaksanakan pekerjaan 1.05 20 Menunjukkan antusiasme apabila bawahan mempelajari keterampilan baru 0.75 21 Cepat mengambil tindakan lain ketika hasil yang ditetapkan dirasa tidak akan tercapai 1.18 22 Mendukung karyawan merealisasikan inisiatif untuk ide mereka 1.13 23 Memotivasi karyawan berpikir untuk menemukan cara- cara dalam bekerja 1.07 24 Menyediakan waktu untuk membantu karyawan menemukan cara memperbaiki produk dan jasa 0.95 25 Menciptakan suasana yang mendukung perbaikan berkesinambungan 1.22
Hasil survei menunjukkan bahwa pihak manajemen di Politeknik Manufaktur Negeri Bandung kurang memotivasi karyawan utuk sama-sama berfikir menemukan cara baru dan lebih baik dalam melaksanakan pekerjaan.
Hal ini diperkuat dengan analisis EOS menyatakan bahwa kondisi organisasi pada dimensi dukungan terhadap ide-ide baru yang menyatakan bahwa managemen memberikan dukungan yang cukup baik pada karyawan untuk memikirkan cara-cara baru dan berbeda dalam mengerjakan sesuatu, tetapi dukungan ini tidak disertai dengan sarana sumbang saran yang berhasil dalam menampung ide-ide baru. Kondisi yang kontradiktif ini pada akhirnya akan membuat karyawan enggan untuk memikirkan cara baru yang lebih efektif dalam mengerjakan suatu pekerjaan.
3.2.4.3 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ mengenai Tipe Explorers
Tipe explorers terlibat langsung dengan value-creating activity yang bertujuan untuk mengembangkan pasar baru, produk dan servis baru atau keduanya. Tipe explorers ini pada umumnya sangat jeli dalam melihat peluang pasar dan berani mengambil risiko bahkan jalan pintas apabila dirasa perlu dalam menangkap peluang pasar dan mengeluarkan ide-ide yang inovatif untuk mengubah peluang tersebut menjadi kesuksesan bagi organisasi.
Tipe pemimpin yang bersifat explorers biasanya akan memiliki titik fokus dalam efisiensi di organisasi. Tipe pemimpin ini dibutuhkan karena mereka dapat melihat bagaimana aset dalam organisasi dapat dimaksimasi penggunaanya sehingga sering disebut sebagai Operationally Focused Entrepreneurial Leaders.
Pengukuran tipe Explorers dilakukan melalui 9 pertanyaan. Kesenjangan tiap pertanyaan yang digunakan untuk mengukur tipe ini dapat dilihat pada Tabel 3.22.
Tabel 3.22. Kesenjangan pada Tipe Explorers
No Pertanyaan Selisih
1 Meluangkan waktu untuk mengembangkan bisnis baru 1.32 2 Memperhatikan kelemahan pesaing dan mencari cara untuk memanfaatkan kelemahan
mereka 1.49
3 Mendengarkan dan melakukan tindakan atas keluhan konsumen 1.09 8 Bersemangat untuk mencari cara- cara baru dalam mengembangkan bisnis 0.89 9 Memotivasi bawahan untuk berpikir cara- cara inovatif dalam mengalahkan pesaing 1.17 10 Secara efektif meyakinkan atasan tentang ide- ide bisnis baru 1.07 16 Menyampaikan kepada bawahan dimana posisi organisasi terhadap pesaing 1.19 18 Secara aktif mencari peluang- peluang bisnis baru 1.02 19 Memastikan bahwa kita memiliki tim yang tepat untuk memanfaatkan peluang bisnis baru 1.24
Kesenjangan pada tipe pemimpin ini sebesar 10,47 (F/I=72,76%). Hasil survei menunjukkan bahwa pihak manajemen di Politeknik Manufaktur Negeri Bandung kurang bisa memperhatikan kelemahan pesaing dan memanfaatkan kelemahan tersebut.Hal ini diperkuat dengan analisis EOS pada dimensi Intelijen Pasar yang menyatakan bahwa kurangnya pengetahuan para karyawan tentang siapa pesaing utama dan bagaimana cara organisasi bersama-sama mengahadapinya. Dalam era globalisasi di mana persaingan semakin ketat, termasuk di dunia pendidikan, sudah seharusnya Politeknik Manufaktur Negeri Bandung memiliki pemimpin tipe explorers yang jeli melihat peluang yang ada di pasar agar dapat memenangkan persaingan.
3.2.4.4 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ mengenai General Entrepreneurial Leadership (GEL)
Hasil survei menunjukkan penilaian terhadap General Entrepreneurial Leadership (GEL) memiliki skala yang sama (medium) pada nilai yang diharapkan dan nilai yang sesungguhnya. Meskipun responden menilai bahwa pemimpin telah melakukan sifat-sifat intrepreneurial sesuai dengan yang diharapkan, apabila diadakan analisa lebih lanjut ternyata terdapat kesenjangan nilai sebesar 7,74 (F/I=76,15%). Kesenjangan tiap pertanyaan yang digunakan untuk mengukur tipe ini dapat dilihat pada Tabel 3.23.
Tabel 3.23. Kesenjangan pada Tipe GEL
No Pertanyaan Selisih
5 Mendukung untuk tidak mengikuti peraturan organisasi bila dianggap peraturan tersebut menghambat pencapaian tujuan bisnis 0.49 12 Menyelesaikan tugas dengan baik walau harus menyimpang dari sistem yang berlaku 0.63 26 Dengan yakin tetap melaksanakan cara baru yang menjanjikan, meskipun orang lain
mungkin tidak akan melaksanakannya 0.99
27 Menciptakan lingkungan yang mendukung pengambilan risiko 1.14 29 Mendorong karyawan untuk ’mengakali’ birokrasi organisasi 0.11 30 Secara cepat menggunakan pendekatan berbeda untuk mengatsai hambatan ketika pendekatan lama yang digunakan tidak menunjukkan hasil 1.05 32 Menunjukkan sifat- sifat kewirausahaan/ entrepreneurial dalam pekerjaan 1.14 34 Secara aktif memerangi birokrasi yang berlebihan dalam organisasi 0.92 38 Memiliki kemauan untuk mendengarkan saran dari orang lain mengenai bagaimana suatu hal dapat dikerjakan dengan cara berbeda 1.26
Hasil survei menunjukkan bahwa pihak manajemen di Politeknik Manufaktur Negeri Bandung lebih bersikap tertutup sehingga kurang memiliki keinginan untuk mendengarkan saran dari orang lain mengenai bagaimana suatu hal dapat dikerjakan dengan cara berbeda. Hal ini didukung oleh hasil survei pemimpin tipe accelerators yang menyatakan bahwa jajaran managemen di Politeknik Manufaktur Negeri Bandung kurang memotivasi karyawan utuk sama-sama berfikir menemukan cara baru dan lebih baik dalam melaksanakan pekerjaan.
3.2.4.5 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ mengenai Tipe Miners
Tipe miners merupakan tipikal pemimpin yang melihat peluang dengan cara melihat
value chain yang ada. Hal ini bisa dilakukan dengan cara merampingkan proses atau
memperbaiki penggunaan aset yang ada sehingga dapat meningkatkan daya saing.
Kesenjangan pada tipe pemimpin ini sebesar 10,47 (F/I=74,83%). Pengukuran tipe
miners dilakukan melalui 7 pertanyaan. Kesenjangan tiap pertanyaan yang digunakan
Tabel 3.24. Kesenjangan pada Tipe Miners
No Pertanyaan Selisih
6 Secara positif berkomunikasi dengan atasan menyangkut hal- hal yang bisa dilakukan dengan lebih baik 0.95
7 Mencari cara- cara kreatif dalam mengatur dan menggunakan aset dan sumber daya
organisasi 1.24
15 Memastikan bahwa kepentingan konsumen diperhatikan ketika kita membuat perubahan dalam organisasi 1.03
31 Mengajak bawahan untuk secara kreatif menemukan cara menghasilkan lebih dengan ongkos rendah 0.97
36 Menganalisis sumber daya, proses, dan aliran kerja untuk hasil yang lebih baik bagi
organisasi dan konsumen 1.32
37 Mengharapkan bawahan untuk secara konstruktif mengidentifikasi dan memecahkan
masalah- masalah lintas organisasi 1.04
39 Mendukung bawahan dalam mengusahakan perubahan demi perbaikan kerja 1.06
Hal yang paling perlu untuk mendapat perhatian untuk diperbaiki adalah dalam hal kemampuan jajaran managemen untuk menganalisis sumber daya, proses, dan aliran kerja untuk hasil yang lebih baik bagi organisasi dan konsumen. Hal ini diperkuat dengan analisis EOS pada dimensi dukungan untuk ide-ide baru yang menyatakan bahwa organisasi dinilai terlalu segan untuk mempertanyakan/mengubah cara-cara lama yang sudah ada di dalam organisasi dalam menghadapi sesuatu.