IV. METODE PENELITIAN
3.4. Metode Pengolahan dan Analisa Data
4.3.2. Analisis Formulasi Strategis
Analisis Formulasi Strategi terlebih dahulu melakukan identifikasi pengaruh aspek politik, ekonomi, sosial budaya, demografi dan teknologi, ancaman pesaing. Kemudian melakukan analisis kompetisi dengan mengidentifikasi lima kekuatan persaingan dalam industri dimana perusahaan bergerak, yaitu ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok, persaingan antar perusahaan dalam industri. Hasil analisis akan menghasilkan daftar peluang dan ancaman perusahaan. Sementara itu untuk menghasilkan faktor-faktor internal perusahaan dilakukan pengidentifikasian terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan.
a. Analisis Matriks IFE-EFE
MatriksEksternal Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, kebijakan pemerintah dan politik, teknologi dan ekologi serta tingkat persaingan. Sementara matriks Internal Faktor Evaluation (IFE) mengidentifikasi faktor-faktor internal perusahaan yang meliputi aspek manajemen, sumberdaya manusia, produksi dan operasi, pemasaran dan distribusi, permodalan dan keuangan serta penelitian dan pengembangan (David, 2004)
Penilaian internal ditujukan untuk mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Langkah yang diringkas dalam melakukan penilaian internal adalah dengan menggunakan matriks IFE. Alat formulasi strategi
ini merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam suatu fungsi bisnis dan juga merupakan dasar identifikasi dan evaluasi hubungan diantara fungsi-fungsi yang ada. Penggunaan intuisi diperlukan dalam menyusun matriks IFE, sehingga pendekatan ilmiah yang ada seharusnya tidak diinterpretasikan untuk mengartikan IFE sebagai suatu teknik yang sangat baik (David, 2004).
Untuk melakukan sintesa dalam matriks EFE dan IFE, dilakukan langkah-langkah sebagai berikut :
1. Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan
Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi faktor eksternal perusahaan dengan melakukan pendaftaran semua peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan. Daftar harus spesifik dengan menggunakan presentase, rasio atau angka perbandingan. Data eskternal perusahaan berasal dari hasil wawancara dan pengisian kuesioner dengan pihak manajemen perusahaan serta penunjang lainnya.
Langkah selanjutnya adalah melakukan identifikasi terhadap faktor internal perusahaan yaitu mendaftar semua kekuatan dan kelemahan perusahaan. Daftar harus spesifik dengan menggunakan presentase, rasio atau angka perbandingan. Hasil kedua identifikasi faktor-faktor tersebut menjadi faktor penentu eksternal dan internal yang selanjutnya akan diberikan bobot dan peringkat (ratting).
2. Penentuan Bobot Setiap Variabel
Penentuan bobot dalam matriks IFE-EFE dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen atau pakar dengan perbandingan berpasangan atau disebut paired comparison. Metode ini digunakan untuk memberi penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1,2, dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Adapun bentuk penilaian pembobotan strategis internal perusahaan dapat dilihat pada Tabel 10 dibawah ini.
Tabel 10. Penilaian Bobot Strategis Internal Perusahaan Faktor Strategis Internal A B C D n Total A B C D N Total X1 X2 X3 X4 X5 Sumber : David, 2002
Sementara itu adapun bentuk penilaian bobot strategis eksternal perusahaan dapat dilihat pada Tabel 11 dibawah ini.
Tabel 11. Penilaian Bobot Strategis Eksternal Perusahaan Faktor Strategis Internal A B C D n Total A B C D N Total X1 X2 X3 X4 X5 Sumber : David, 2002
3. Penentuan Peringkat(ratting)
Penentuan rating pada setiap faktor sukses kritis eksternal untuk menunjukkan respon strategi perusahaan yang tengah dijalankan terhadap faktor. Skala rating tersebut yakni 4 = respon sangat besar (superior), 2 = respon rata-rata, 1 = respon sangat kecil. Untuk faktor-faktor ancaman, merupakan kebalikan dari faktor-faktor peluang, dimana skala 1 berarti sangat tinggi, respon superior terhadap perusahaan. Sedangkan skala 4 berarti rendah, respon kurang terhadap perusahaan.
Penentuan rating pada setiap faktor sukses kritis internal untuk menunjukkan respon strategi tertinggi perusahaan yang tengah dijalankan terhadap faktor. Skala rating yaitu 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah. Untuk faktor kelemahan kebalikan dari faktor kekuatan dimana skala 1 berarti sangat kuat dan skala 4 berarti sangat lemah.
4. Kalikan setiap bobot faktor dengan ratingnya untuk menentukan skor bobot. 5. Jumlahkan skor bobot dari tiap variabel untuk menentukan total skor bobot. Dengan memperhatikan faktor peluang dan ancaman dalam matriks EFE, total skor tertinggi yang mungkin dicapai adalah 4,0 sedangkan yang terendah adalah 1,0 dengan rata-rata 2,5. Total skor (3,0-4,0) menunjukkan perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan. Total skor (2,0-2,99) berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada. Sedangkan total skor (1,0-1,99) berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada. Adapun bentuk matriks evaluasi untuk faktor eksternal dapat dilihat pada Tabel 12 berikut ini.
Tabel 12. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal No.
Faktor Strategi Eksternal
Bobot Rating Skor Bobot PELUANG (Ai) (Bi) = 1,2,3,4 (Ai x Bi) 1. … ANCAMAN 1. … TOTAL Sumber : David, 2002
Sementara itu adapun bentuk matriks evaluasi untuk faktor internal dapat dilihat pada table 13 berikut ini.
Tabel 13. Matriks Evaluasi Faktor Internal No. Faktor Strategi
Internal Bobot Rating Skor Bobot KEKUATAN (Ai) (Bi) = 1,2,3,4 (Ai x Bi) 1. … KELEMAHAN 1. … TOTAL Sumber : David, 2002
Pada matriks IFE total skor pembobotan dalam berkisar 1,0 sampai dengan 4,0 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan (3,0-4,0) berarti kondisi internal perusahaan tinggi/kuat, jika (2,0-2,99) berarti kondisi internal perusahaan berada pada kondisi rata-rata. Sedangkan (1,0-1,99) berarti kondisi internal perusahaan rendah/lemah.
Selanjutnya nilai yang dihasilkan dari matriks IFE dan matriks EFE dimasukkan ke dalam matriks Internal-Eksternal untuk melihat strategi mana yang diterapkan oleh masing-masing divisi (David, 2002). Dalam matriks IE, total skor bobot IFE pada sumbu x dan total skor bobot EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks I-E, total skor bobot IFE sebesar 1,00 hingga 1,99 menggambarkan posisi internal yang lemah, skor 2,00 sampai 2,99 merupakan pertimbangan rata-rata, dan skor 3,00 sampai 4,00 adalah kuat. Begitu pula dengan sumbu y, total skor bobot 1,00 hingga 1,99 adalah pertimbangan rendah, skor 2,00 hingga 2,99 merupakan pertimbangan menengah, dan skor 3,00 hingga 4,00 adalah tinggi. Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 3.
SKOR TOTAL IFE
3,0 2,0 1,0 Kuat Rata-rata Lemah
4,0 Tinggi
3,0 SKOR TOTAL EFE
Menengah 2,0
Rendah 1,0
Keterangan :
I = Strategi pertumbuhan VI = Strategi Penciutan II = Strategi pertumbuhan VII = Strategi Pertumbuhan III = Strategi Penciutan VIII = Strategi Pertumbuhan IV = Strategi Stabilitas IX = Strategi Likuidasi V = Strategi Pertumbuhan atau Stabilitas
Gambar 3. Matriks Internal-Eksternal (IE Matriks). b. Matriks IE
Matriks IE dapat mengidentifikasi sembilan strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga straetgi utama, yaitu
1. Sel I, II, IV disebut tumbuh dan bangun (growth and build). Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integrative (integrasi ke belakang, ke depan dan horizontal) mungkin paling tepat untuk divisi ini.
2. Sel III, V, atau VII terbaik dapat dikelola dengan strategi mempertahankan dan memelihara(hold and maintain)
3. Sel VI, VIII, atau IX adalah mengambil hasil atau melepaskan (harvest and divest), yaitu usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan koperasi.
I II III
IV V VI