BAB II KAJIAN TEORI
B. Analisis Struktural Industri
Lingkungan industri adalah serangkaian faktor-faktor yang merupakan ancaman dari pelaku bisnis baru, supplier, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan diantara pesaing yang secara langsung mempengaruhi perusahaan.14 Intensitas persaingan dalam suatu industri bukanlah masalah kebetulan atau nasib buruk. Sebaliknya, persaingan dalam suatu industri berakar pada struktur ekonomi yang mendasarinya dan berjalan di luar perilaku pesaing-pesaing yang ada. Keadaan persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima kekuatan pokok. Gabungan dari kelima kekuatan ini menentukan potensi laba akhir dalam industri, dimana potensi laba diukur dalam bentuk laba atas modal yang ditanamkan (return on invested capital) jangka panjang. Tidak semua industri mempunyai potensi yang sama.
Industri-industri berbeda secara fundamental dalam potensi laba akhirnya karena gabungan dari lima kekuatan yang disebutkan diatas juga berbeda;
kekuatan ini berkisar mulai dari yang kuat dalam seperti ban, kertas dan baja- dimana tidak ada perusahaan yang menghasilkan laba spektakuler – sampai yang relatif menengah dalam industri-industri seperti perlengkapan dan perbaikan alat-alat operasi minyak, kosmetik, dan kebutuhan kamar mandi – dimana laba yang besar sangat biasa.
14Amirullah, Manajemen Strategi Teori-Konsep-Kinerja, (Jakarta: Mitra Wacana Media, 2015), h. 41.
Gambar 2. 3
Kekuatan-kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri
Sumber: Michael E. Porter, Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing, 1980.
1. Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta seringkali juga sumber daya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Perusahaan-Pendatang
Kekuatan tawar menawar pemasok
Para Pesaing Industri
Persaingan diantara perusahaan
yang ada Pendatang
Ancaman masuknya pendatang baru
Pendatang
Kekuatan tawar menawar pembeli
Pendatang
Ancaman produk atau jasa pengganti
perusahaan yang melakukan diversifikasi melalui akuisisi (beli-alih) ke dalam industri dari pasar lain seringkali memanfaatkan sumber daya mereka untuk menimbulkan kegoncangan, seperti yang dilakukan oleh Philip Morris dengan bir Millernya di Amerika Serikat. Jadi, akuisisi ke dalam suatu industri dengan tujuan membangun posisi pasar barang kali harus dipandang sebagai pendatang baru meskipun tidak menciptakan suatu lingkungan yang benar-benar baru.15
Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh si pendatang baru. Jika rintangan atau hambatan ini besar dan/atau pendatang baru memperkirakan akan ada perlawanan yang keras dari muka-muka lama, maka ancaman masuknya pendatang baru yang rendah.16
2. Tingkat Rivalitas Diantara Para Pesaing yang Ada
Rivalitas (rivalry) di kalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi – dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. Persaingan
15 Michael E. Porter, Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing, Penerjemah Agus Maulana, (Jakarta: Erlangga, 1980), h. 6.
16 Michael E. Porter, Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing, Penerjemah Agus Maulana, (Jakarta: Erlangga,1980) h. 7.
terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Pada kebanyakan industri, gerakan persaingan oleh satu perusahaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap para pesaingnya dan dengan demikian dapat mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut, artinya, perusahaan-perusahaan saling tergantung satu sama lain (mutually dependent). Pola aksi dan reaksi ini mungkin juga tidak membuat perusahaan pemrakarsa dan industri secara keseluruhan menjadi lebih baik. Jika gerakan dan kontra gerakan meningkat, maka seluruh perusahaan dalam industri akan menderita dan menjadi lebih buruk daripada sebelumnya.17
Beberapa bentuk persaingan, khususnya persaingan harga, sangat tidak stabil dan sangat mungkin membuat keadaan industri memburuk dari sudut pandang kemampulabaan. Penurunan harga dengan mudah dan cepat ditandingi oleh lawan, dan sekali ditandingi maka turunlah pendapatan bagi semua perusahaan kecuali jika elastisitas permintaan terhadap harga pada industri cukup tinggi. Perang iklan, di pihak lain, mungkin dapat memperluas permintaan atau memperkuat tingkat diferensiasi produk dalam industri yang menguntungkan semua perusahaan.18
17 Michael E. Porter, Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing, Penerjemah Agus Maulana, (Jakarta: Erlangga, 1980), h. 16.
18 Michael E. Porter, Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing, Penerjemah Agus Maulana, (Jakarta: Erlangga, 1980), h.16.
3. Tekanan Dari Produk Pengganti
Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing, dalam arti yang luas, dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti.
Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu (ceiling price) yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri.19
Mengenali produk-produk substitusi (pengganti) adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Kadangkala melakukan hal ini dapat merupakan tugas yang pelik, dan merupakan tugas yang pelik, dan merupakan tugas yang membawa analis kepada bisnis-bisnis yang seolah-olah sangat jauh terpisah dari industrinya. Perantara surat-surat berharga, misalnya, semakin menghadapi persaingan dari usaha real estate, asuransi, dana pasar uang serta cara-cara lain bagi perseorangan untuk menanam modal, yang menjadi makin penting karena penampilan yang buruk dari pasar saham.20
Posisi dalam menghadapi produk pengganti mungkin merupakan persoalan tindakan industri secara kolektif. Sebagai contoh,
19 Michael E. Porter, Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing, Penerjemah Agus Maulana, (Jakarta: Erlangga, 1980), h. 21.
20 Michael E. Porter, Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing, Penerjemah Agus Maulana, (Jakarta: Erlangga, 1980), h. 21.
meskipun periklanan yang dilakukan oleh satu mungkin tidak cukup untuk mendukung posisi industri dalam melawan produk pengganti,periklanan yang gencar terus-menerus oleh seluruh peserta industri akan dapat memperbaiki posisi kolektif industri argumentasi yang sama juga berlaku untuk tanggapan kolektif dalam bidang-bidang seperti peningkatan mutu produk,usaha pemasaran, meningkatkan kemudahan mendapatkan produk dan sebagainya.21
Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-produk yang (1) Mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri,atau (2) Dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.dalam hal terakhir,produk pengganti seringkali dengan cepat ikut berperan jika terjadi perkembangan tertentu yang meningkatkan persaingan dalam industrinya sendiri dan menyebabkan penurunan harga atau peningkatan prestasi. Analisis terhadap kecenderung seperti itu dapat menjadi penting dalam memutuskan apakah akan mencoba untuk mengahadang produk pengganti secara strategis atau merencanakan strategi dengan menganggap produk pengganti sebagai kekuatan penting yang tak terhindarkan. Dalam industri jasa satuan pengamanan
21 Michael E. Porter, Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing, Penerjemah Agus Maulana, (Jakarta: Erlangga, 1980), h. 21-22.
(satpam), misalnya, sistem elektronik merupakan produk pengganti yang ampuh.22
4. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pembeli bersaing dengan cara memaksa harga turun, tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain – semuanya dengan mengorbankan kemampulabaan industri. Kekuatan dari tiap-tiap pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. Kelompok pembeli disebut kuat jika situasi berikut terjadi:23
a. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjual pihak penjual.
b. Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli.
c. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.
d. Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil.
e. Pembeli mendapatkan laba kecil.
22 Michael E. Porter, Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing, Penerjemah Agus Maulana, (Jakarta: Erlangga, 1980), h. 22.
23 Michael E. Porter, Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing, Penerjemah Agus Maulana, (Jakarta: Erlangga, 1980), h. 22-23.
f. Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik.
g. Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli.
h. Pembeli mempunyai informasi lengkap.
Kebanyakan dari sumber kekuatan pembeli ini dapat dikaitkan dengan konsumen selain juga dengan pembeli industrial ataupun komersial; untuk ini hanya diperlukan pengubahan kerangka referensi saja. Sebagai contoh, konsumen cenderung untuk lebih peka harga jika mereka membeli produk yang tidak terdiferensiasi, mahal relatif terhadap penghasilan mereka, atau produk yang mutunya tidak terlalu penting bagi mereka.24
5. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat karenanya dapat menekan kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harganya, misalnya, perusahaan bahan kimia yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harganya, misalnya, perusahaan bahan kimia aerosol kontrakan karena para pengemas ini, yang menghadapi persaingan tajam dari pembeli yang membuat kemasan sendiri, dengan sendirinya terbatas sekali kebebasannya untuk
24 Michael E. Porter, Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing, Penerjemah Agus Maulana, (Jakarta: Erlangga, 1980), h. 24.
menaikkan harga mereka. Kondisi-kondisi yang membuat pemasok kuat cenderung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat.
Kelompok pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut:25
a. Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka menjual.
b. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri.
c. Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok.
d. Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli.
e. Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan.
f. kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi maju.
Biasanya kita selalu berfikir bahwa pemasok adalah hanya perusahaan lain, tetapi tenaga kerja haruslah juga dipandang sebagai pemasok, bahkan merupakan pemasok yang mempunyai kekuatan besar pada banyak industri. Banyak bukti-bukti empiris menunjukkan bahwa tenaga-tenaga sangat terampil dan langka serta/ atau serikat pekerja yang kuat dapat meminta bagian yang cukup besar dari laba potensial industri. Prinsip-prinsip untuk menentukan kekuatan potensial dari
25 Michael E. Porter, Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing, Penerjemah Agus Maulana, (Jakarta: Erlangga, 1980), h. 24-25.
pekerja sebagai pemasok adalah sama dengan yag baru saja dibahas.
Tambahan penting dalam menilai kekuatan pekerja adalah derajat organisasinya, dan apakah sumber penyediaan jenis tenaga kerja yang langka dapat diperluas. Bila tenaga kerja terorganisasi dengan kuat atau sumber tenaga kerja langka dibatasi pertumbuhannya, kekuatan tenaga kerja dapat besar.26
Kondisi-kondisi yang menentukan kekuatan pemasok tidak hanya dapat berubah melainkan seringkali berada di luar kekuasaan perusahaan. Tetapi, seperti hal nya dengan kekuatan pembeli, perusahaan kadang-kadang dapat memperbaiki situasi melalui strategi.
Perusahaan dapat memperkuat ancamannya untuk melakukan integrasi balik, mencoba menghilangkan biaya peralihan, dan sebagainya.27 C. Analisis Struktur Pesaing
Sebagai pelengkap analisis industri, analisis pesaing memfokuskan pada setiap perusahaan yang menjadi pesaing langsung perusahaan.
Walaupun penting dalam setiap industri, analisis pesaing ini amat penting khususnya bagi perusahaan yang menghadapi satu atau beberapa perusahaan kuat. Analisis pesaing penting untuk dilakukan dengan maksud:28
1. Untuk mencoba memprediksi strategi-strategi masa depan pesaing.
26 Michael E. Porter, Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing, Penerjemah Agus Maulana, (Jakarta: Erlangga, 1980), h. 25.
27 Michael E. Porter, Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing, Penerjemah Agus Maulana, (Jakarta: Erlangga, 1980), h. 26.
28 Amirullah, Manajemen Strategi Teori-Konsep-Kinerja, (Jakarta: Mitra Wacana Media, 2015), h. 51.
2. Untuk menilai secara tepat kemungkinan reaksi pesaing terhadap tindakan strategi perusahaan.
3. Untuk mengestimasi kemampuan pesaing untuk menandingi perusahaan mencari keuntungan kompetitif yang dapat dipertahankan.
Untuk melakukan analisis terhadap pesaing, paling tidak perusahaan harus memperhatikan empat komponen utama, yaitu:29
1. Tujuan Masa Depan
Memahami dan mengetahui tujuan masa depan dari pesaing akan memudahkan perusahaan untuk membuat prediksi-prediksi tentang berbagai kemungkinan yang akan terjadi, baik karena adanya serangan pesaing atau karena dampak strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan oleh perusahaan.
2. Strategi Saat Ini
Strategi perusahaan pesaing yang sedang diterapkan saat ini harus dipantau dan dianalisis dalam rangka mengevaluasi prestasi kerja yang diperoleh perusahaan saat ini. Apabila strategi pesaing berpengaruh kurang baik terhadap kinerja perusahaan, maka langkah perbaikan harus segera dilakukan dan disesuaikan dengan kondisi persaingan yang ada.
Sebaliknya, perusahaan tidak berarti tinggal diam manakala strategi pesaing memberikan keuntungan bagi perusahaan. Perusahaan harus tetap
29 Amirullah, Manajemen Strategi Teori-Konsep-Kinerja, (Jakarta: Mitra Wacana Media, 2015), h. 52-53.
melakukan pemantauan terhadap strategi pesaing untuk menjaga kemungkinan-kemungkinan buruk yang mungkin timbul.
3. Asumsi
Asumsi yang digunakan umumnya merupakan penyederhanaan dari realitas dunia nyata yang cukup rumit dan sulit. Dengan adanya asumsi, maka manajer puncak perusahaan akan lebih mudah merumuskan strategi yang akan diterapkan. Dengan mempertimbangkan beberapa asumsi, perusahaan akan dapat menyederhanakan suatu keadaan yang nantinya akan mempermudah dalam mengambil keputusan atau kebijakan.
Beberapa pertanyaan penting terkait dengan analisa asumsi-asumsi antara lain: apakah masa mendatang diasumsikan akan terjadi persaingan yang tajam? apakah perusahaan berada dalam status quo?, dan apakah asumsi pesaing mengenai industri diri mereka sendiri?.
4. Kemampuan Perusahaan
Analisis terakhir dalam analisis pesaing adalah berkaitan dengan kemampuan perusahaan pesaing. Analisis kemampuan ini akan menempatkan perusahaan pesaing dalam kondisi kuat, lemah, berpeluang atau terancam dan begitu jika analisis ini ditujukan kepada perusahaan itu sendiri.
Walaupun mengidentifikasi pesaing merupakan inti penting dalam pengembangan strategi, akan tetapi hal ini juga sarat dengan ketidakpastian dan risiko. Dalam proses ini eksekutif seringkali
melakukan kesalahan-kesalahan. Beberapa kesalahan yang sering terjadi tersebut antara lain:30
a. Terlalu memperhatikan pesaing besar dan mengabaikan pesaing kecil.
b. Terlalu memperhatikan pesaing yang ada dan sudah diketahui serta kurang memperhatikan calon pendatang baru.
c. Menganggap bahwa perilaku pesaing akan sama seperti perilakunya di masa yang lalu.
d. Mengabaikan pesaing internasional potensial.
e. Salah membaca isyarat yang mungkin menunjukkan adanya perubahan fokus pesaing atau penyempurnaan strategi atau taktik mereka.
f. Menganggap bahwa semua perusahaan dalam industri menghadapi kendala atau memiliki peluang yang sama.
g. Terlalu menekankan pada sumber daya keuangan, posisi pasar, dan strategi pesaing dan mengabaikan aset terwujud mereka, seperti tim manajemen puncak.
Menilai posisi bersaing dalam lingkungan industri akan dapat meningkatkan kesempatan perusahaan untuk merancang strategi yang dapat mengoptimalkan peluang yang muncul dari lingkungan.
Pengembangan profil pesaing memungkinkan suatu perusahaan
30 Amirullah, Manajemen Strategi Teori-Konsep-Kinerja, (Jakarta: Mitra Wacana Media, 2015), h. 54.
memprediksi secara lebih akurat baik potensi pertumbuhan jangka pendek dan jangka panjang maupun potensi labanya. Walaupun kriteria pasti yang digunakan dalam menyusun profil pesaing sebagian besar ditentukan oleh faktor-faktor situasional, kriteria berikut ini seringkali menjadi perhatian para ahli strategi:31
a. Bagian Pasar b. Daya Saing Harga c. Posisi Keuangan d. Kualitas Produk e. Loyalitas Konsumen f. Lokasi dan Usia Fasilitas g. Pengalaman
h. Efektivitas Distribusi i. Kapasitas dan Produktifitas j. Biaya Bahan Baku.
Salah satu cara untuk mengetahui posisi bersaing perusahaan dalam suatu industri dapat diamati dari matrik profil kompetitif perusahaan dalam industri. Matrik profil kompetitif yaitu matrik yang dipergunakan untuk mengetahui posisi relatif perusahaan yang dianalisis, dibandingkan dengan perusahaan pesaing. Sebagai contoh, terdapat dua perusahaan pesaing. Perusahaan yang ingin dianalisis
31 Amirullah, Manajemen Strategi Teori-Konsep-Kinerja, (Jakarta: Mitra Wacana Media, 2015), h. 54.
tersebut diberikan rating yang berbeda-beda tergantung pada kondisi relatif perusahaan pesaing.
Nilai rating dimulai dari 1, jika perusahaan tersebut kondisinya sangat lemah dibandingkan dengan pesaing. Nilai 2 diberikan pada perusahaan yang kondisinya sedikit lebih lemah dibandingkan dengan pesaing. Nilai 3 diberikan kepada perusahaan yang memiliki kondisi sedikit lebih kuat dibandingkan dengan pesaing. Sedangkan nilai tertinggi 4, diberikan kepada perusahaan yang memiliki kondisi paling kuat dibandingkan dengan perusahaan lainnya.32
Selanjutnya, untuk masing-masing perusahaan, nilai ratingini dikalikan dengan nilai bobot dari faktor yang dipergunakan. Misal faktor yang diperbandingkan itu berjumlah lima faktor, masing-masing adalah pangsa pasar, daya saing harga, posisi keuangan, kualitas produk dan faktor loyalitas konsumen.33 Untuk lebih jelasnya matriks profil pesaing tersebut dapat dilihat pada tabel berikut ini.
Tabel 2. 1
Matriks Profil Kompetitor
Faktor Strategis Bobot
Perusahaan Pesaing 1 Pesaing 2
Rating Bobot Skor Rating Bobot Skor Rating Bobot Skor
Pangsa pasar 0,20 3 0,6 2 0,4 2 0,4
Dilanjutkan
32 Amirullah, Manajemen Strategi Teori-Konsep-Kinerja, (Jakarta: Mitra Wacana Media, 2015), h. 54-55.
33 Amirullah, Manajemen Strategi Teori-Konsep-Kinerja, (Jakarta: Mitra Wacana Media, 2015), h. 55.
Lanjutan
Matriks Profil Kompetitor
Daya saing
harga 0,20 1 0,2 4 0,8 1 0,2
Posisi keuangan 0,40 2 0,8 1 0,4 4 1,6
Kualitas produk 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3
Loyalitas
konsumen 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Total 1,00 2,3 2,3 2,8
Sumber: Amirullah, Manajemen Strategi Teori-Konsep-Kinerja, 2015.
Berdasarkan tabel tersebut, terlihat bahwa perusahaan yang dianalisis kondisinya terletak ditengah-tengah dengan total skor sebesar 2,3. Meskipun perusahaan yang dianalisis relatif lebih unggul dalam penguasaan pasar (memiliki rating 3) dan kualitas produk (memiliki rating 4), skor total perusahaan pesaing (kompetitor 2) masih lebih tinggi, yaitu 2,8. Hal ini disebabkan karena yang menjadi pertimbangan penting dalam bisnis adalah kondisi keuangan dengan bobot terbesar 0,40.
Dengan memiliki kondisi keuangan yang sangat kuat, perusahaan kompetitor dapat menduduki posisi tertinggi.
D. Sumber-Sumber Dana Bank
Sebagai lembaga keuangan, maka dana merupakan persoalan bank yang paling utama. Tanpa dana, bank tidak dapat berbuat apa-apa. Artinya tidak berfungsi sama sekali. Dana bank adalah uang tunai yang dimiliki bank
ataupun aktiva lancar yang dikuasai bank dan setiap waktu dapat diuangkan.
Dana-dana bank yang digunakan sebagai modal operasional bersumber dari:34 1. Dana dari modal sendiri (sering disebut juga dana pihak ke I, yaitu dana
dari modal bank sendiri yang berasal dari para pemegang saham). Dana sendiri terdiri dari beberapa bagian (pos) yaitu:
a. Modal yang disetor, yaitu jumlah uang yang disetor secara efektif oleh para pemegang saham pada saat bank berdiri.
b. Cadangan-cadangan, yaitu sebagian dari laba bank yang disisihkan dalam bentuk cadangan modal dan cadangan lainnya yang digunakan untuk menutup timbulnya risiko di kemudian hari.
c. Laba yang ditahan, atau retairned earnings yang mestinya milik para pemegang saham tetapi oleh mereka sendiri di putuskan untuk tidak dibagi dan dimasukkan kembali dalam modal kerja.
2. Dana pinjaman dari pihak luar (sering disebut juga dengan dana pihak ke II). Dana dari pihak kedua ini, yaitu pihak yang memberikan pinjaman dana (uang) pada bank terdiri dari 4 pihak, yaitu:
a. Pinjaman dari bank-bank lain yang dikenal dengan call money yaitu pinjaman harian antar bank pinjaman ini biasanya diminta bila ada kebutuhan mendesak yang diperlukan bank.
b. Pinjaman dari bank atau lembaga keuangan lain di luar negeri, yang biasanya berbentuk pinjaman jangka menengah panjang.
34Muchdarsyah Sinungan, Manajemen Dana Bank, (Jakarta: Bumi Aksara, 2000) h.85-87.
c. Pinjaman dari lembaga keuangan bukan bank pinjaman dari LKBB ini kadang kala tidak benar-benar berbentuk pinjaman atau kredit, tapi lebih banyak berbentuk surat berharga yang dapat diperjualbelikan sebelum tanggal jatuh tempo.
d. Pinjaman dari bank sentral (BI). Untuk membiayai usaha-usaha masyarakat yang tergolong prioritas apalagi yang berprioritas tinggi seperti kredit investasi pada sektor-sektor yang harus ditunjang sesuai dengan petunjuk pelita (misalnya pertanian, pangan, perhubungan, industri penunjang sektor pertanian, tekstil, ekspor non migas, kredit-kredit dalam rangka peningkatan kehidupan masyarakat golongan ekonomi lemah, koperasi dan sebagainya).
3. Dana yang bersumber dari masyarakat (Dana Pihak Ketiga ), yaitu dana yang berasal dari masyarakat. Untuk dapat memperoleh dana dari masyarakat luas, bank dapat menggunakan tiga macam jenis simpanan (rekening). Masing-masing jenis simpanan memiliki keunggulan tersendiri sehingga bank harus pandai dalam menyiasati pemilihan sumber dana.
Sumber dana yang dimaksud adalah sebagai berikut:35 a. Simpanan giro
Giro wadiah adalah produk pendanaan bank syariah berupa simpanan dari nasabah dalam bentuk rekening giro (current account) untuk keamanan dan kemudahan pemakainya. Karakteristik giro wadiah
35 Dwi Nuraiani Ihsan, Manajemen Treasury Bank Syariah, (Jakarta:UIN PRESS, 2015), h. 19-22.
ini mirip dengan giro pada bank konvensional, yaitu nasabah penyimpan diberi garansi untuk dapat menarik dananya sewaktu-waktu dengan menggunakan berbagai fasilitas yang disediakan bank, seperti cek, bilyet giro, kartu ATM, atau dengan menggunakan sarana perintah pembayaran lainnya atau dengan cara pemindahbukuan tanpa biaya.
Dengan karakternya yang sedemikian, maka produk ini dapat menggunakan prinsip wadiah yad adh-dhamanah. Konsekuensi dari penggunaan prinsip ini adalah ketiadaan sistem bagi hasil dari bank untuk nasabah. Namun demikian bank dapat memberikan bonus kepada nasabah yang besarannya tidak diperjanjikan di awal transaksi. Dalam transaksi ini, bank bertindak sebagai mustawda’, sedangkan nasabah bertindak sebagai muwaddi’.
b. Simpanan tabungan 1) Tabungan Wadiah
Wadiah bisa diartikan sebagai titipan murni dari suatu pihak ke pihak lain, baik individu maupun badan hukum yang harus dijaga dan dikembalikan kapan saja si penitip menghendaki. Wadiah terdiri dari dua jenis, yaitu wadiah yad al amanah dan wadiah yad al dhamanah.
a) Wadiah yad al amanah yaitu merupakan titipan murni dimana barang yang dititipkan tidak boleh digunakan (diambil manfaatnya) oleh penitip, dan sewaktu titipan dikembalikan
a) Wadiah yad al amanah yaitu merupakan titipan murni dimana barang yang dititipkan tidak boleh digunakan (diambil manfaatnya) oleh penitip, dan sewaktu titipan dikembalikan