S6. Memiliki hubungan yg baik dengan pemberi kerja. S7. Kondisi keuangan sangat likuid.
S8. Key person memiliki alat berat dan perlengkapan tambang yang memadai.
S9. Perusahaan selalu memperhatikan masyarakat sekitar.
W1. Manajemen yang masih lemah. W2. Administrasi keuangan belum disiplin. W3. Pengelolaan SDM masih kurang baik. W4. Penguasaan IT masih kurang. W5. Perusahaan milik keluarga.
W6. Organisasi perusahaan belum dibangun dengan baik.
W7. Pemasaran belum ditangani secara khusus. KELEMAHAN (W) KEKUATAN (S)
T1. Persaingan yg ketat antar perusahaan serupa T2. Kegiatan pertambangan batubara selalu menjadi
sorotan pemerhati lingkungan.
T3. Aparat selalu melakukan razia mendadak secara periodik.
T4. Penolakan masyarakat terhadap kegiatan usaha pertambangan batubara di lingkungannya. T5. Pembajakan tenaga ahli teknis oleh perusahaan
lain.
T6. Terhambatnya produksi karena gangguan cuaca. T7. Terhambatnya pasokan bahan bakar solar dari
pemasok.
T8. Pembeli yang suka ingkar janji. T9. Perubahan Peraturan Pemerintah O1. Deposit batubara di kalsel msh sangat potensial. O2. Adanya himbauan pemerintah kepada
perusahaan-perusahaan untuk menggunakan batubara sebagai sumber energi menggantikan bahan bakar lainnya.
O3. Semakin meningkatnya volume ekspor batubara Indonesia.
O4. Tidak semua UKM dapat masuk dalam sektor pertambangan batubara
O5. Saat ini batubara tidak dapat diganti dengan barang pengganti lainnya.
O6. Terbuka kesempatan untuk menjadi kontraktor di kabupaten lain.
O7. Perusahaan dapat berkembang menjadi lebih besar lagi.
O8. UKM yang mampu bertahan hidup di sektor pertambangan tidak banyak jumlahnya.
. . STRATEGI SO (Strategi Agresif) STRATEGI ST (Strategi difersifikasi) STRATEGI WO (St rategi t urnoround) STRATEGI WT
(Strat egi defensif)
1. Menghasilkan volume produksi lebih besar dari kontrak yang ada untuk membangun kesinambungan usaha dan keunggulan bersaing (S1; S2; S3; S6; O4).
2. Memperluas area kerja sebagai kontraktor untuk meningkatkan laba perusahaan (S1; S2; S3; S7; O1).
3. Memiliki KP sendiri dan melakukan penambangan sendiri untukk mendukung tingkat kemampu labaan perusahaan (S1; S2; S3; S7; O1).
1. Melakukan perbaikan dalam manajemen keuangan dan SDM untuk meningkatkan nilai kompetensi perusahaan sehingga menjadi UKM yang unggul di sektor pertambangan batubara (W1; W2; W3; O4).
2. Meningkatkan kompetensi perusahaan dalam penguasaan IT (teknologi informasi) sebagai pendukung dalam pengelolaan perusahaan, sehingga perusahaan dapat tumbuh & berkembang dgn pasar yg lebih luas (W1; W4; O1; O4).
1. Mengantisipasi potensi risiko yang akan muncul melalui perbaikan dalam pengelolaan operasional perusahaan yang lebih baik (W1; W2; W3; W4; T2; T3: T4).
1. Mengelola sumberdaya yang ada secara optimal guna mendukung kelancaran operasional untuk mendapatkan tingkat produksi yang optimal (S1; S2; S3; S6; S7; T2; T3; T7).
2. Mempertahankan dan menggunakan kekuatan likuiditas untuk membina hubungan yang baik dengan pemasok guna menjaga kelancaran & kelangsungan usaha serta menghambat masuknya pesaing (S2; S7; T7). 3. Menyisihkan sebagian dari keuntungan
perusahaan untuk membantu masyarakat sekitar secara kontinu sehingga keberadaan perusahaan dapat terjaga kesinambungan (S2; S3; S7; T2). PELUANG (O)
ANCAMAN (T) IFEs
EFEs
S1. Key person memiliki pengalaman dan kemampuan teknis yang baik.
S2. Perusahaan memiliki modal yang kuat S3. Sudah menetapkan visi, misi dan tujuan
perusahaan.
S4. Memiliki hubungan baik dengan seluruh pemasok. S5. Hasil produksi dijamin menghasilkan uang tunai
100%.
S6. Memiliki hubungan yg baik dengan pemberi kerja. S7. Kondisi keuangan sangat likuid.
S8. Key person memiliki alat berat dan perlengkapan tambang yang memadai.
S9. Perusahaan selalu memperhatikan masyarakat sekitar.
W1. Manajemen yang masih lemah. W2. Administrasi keuangan belum disiplin. W3. Pengelolaan SDM masih kurang baik. W4. Penguasaan IT masih kurang. W5. Perusahaan milik keluarga.
W6. Organisasi perusahaan belum dibangun dengan baik.
W7. Pemasaran belum ditangani secara khusus. KELEMAHAN (W) KEKUATAN (S)
b. Memperluas area kerja sebagai kontraktor untuk meningkatkan laba perusahaan (dengan memperhatikan S1; S2; S3; S7; O1).
CV.ARG sudah memiliki cukup pengalaman yang didukung oleh kapabilitasnya seperti kekuatannya dari segi modal, sehingga sudah mampu mendukung perusahaan untuk memperluas area kerjanya ke luar dari wilayah kerja saat ini (Kabupaten Rantau) dalam upayanya untuk meningkatkan tingkat laba perusahaan (profitabilitas) di atas perusahaan lain.
c. Memiliki Kuasa Pertambangan (KP) dan melakukan penambangan sendiri sehingga akan meningkatkan kemampu labaan perusahaan (dengan memperhatikan S1; S2; S3; S7; O1).
Lebih luas lagi, dengan kamampuan yang telah dimiliki saat ini CV.ARG dapat melaksanakan alternatif strategi untuk memiliki KP dengan melakukan penambangan sendiri sehingga dapat meningkatkan kemampu labaan perusahaan dan akan meningkatkan kapasitas perusahaan sebagai perusahaan yang bergerak di sektor pertambangan batubara.
2. Strategi WO (Weaknesses – Opportunities) :
Merupakan alternatif strategi turnaround yang dihasilkan dari pemanfaatan peluang yang ada dengan cara mengatasi kelemahan-kelemahan yang dimiliki, yakni :
a. Melakukan perbaikan dalam manajemen keuangan dan SDM untuk
meningkatkan nilai kompetensi perusahaan sehingga menjadi UKM yang unggul di sektor pertambangan batubara (dengan memperhatikan W1; W2; W3; O4).
Kelemahan perusahaan dalam mengelola keuangan harus diperbaiki dengan melakukan pengaturan keuangan secara disiplin dan terpisah dengan keuangan pribadi dan dalam mengelola SDM agar dapat
82
b. Meningkatkan kompetensi perusahaan dalam penguasaan IT
(teknologi informasi) sebagai pendukung dalam pengelolaan perusahaan, sehingga perusahaan dapat tumbuh dan berkembang dengan pasar yang lebih luas (dengan memperhatikan W1; W4; O1; O4).
Pemanfaatan teknologi informasi oleh perusahaan dapat membantu kelancaran operasional selain memberikan kemudahan kepada manajemen dalam melakukan pengawasan kegiatan operasionalnya. CV.ARG sudah perlu untuk mengembangkan IT dalam kegiatan operasionalnya sehingga kompetensi perusahaan akan meningkat dan mendukung terhadap perkembangan perusahaan menjadi lebih besar.
3. Strategi ST (Stregths – Threats) :
Merupakan alternatif strategi difersifikasi yang dihasilkan dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan dengan cara menghindari ancaman, yakni :
a. Mengelola sumberdaya yang ada secara optimal guna mendukung kelancaran operasional untuk mendapatkan tingkat produksi yang optimal (dengan memperhatikan S1; S2; S3, S6; S7; T2; T3; T7).
Kekuatan yang dimiliki oleh CV.ARG seperti modal, likuiditas,
pengalaman key person di bidang pertambangan batubara serta
peralatan tambang yang dimiliki oleh key person perlu dikelola lagi dengan baik dan optimal sehingga benar-benar dapat menghasilkan output yang lebih optimal lagi.
b. Mempertahankan dan menggunakan kekuatan likuiditas untuk
membina hubungan yang baik dengan pemasok guna menjaga kelancaran dan kelangsungan usaha serta menghambat masuknya pesaing (dengan memperhatikan S2; S7; T7).
Kekuatan perusahaan di bidang likuiditas dimanfaatkan untuk menjaga hubungan baik yang telah dibina oleh CV.ARG dengan para pemasok dan pemberi kerja bahkan perlu terus dipertahankan sebagai kekuatan perusahaan untuk menghambat masuknya perusahaan pesaing yang akan masuk dalam kegiatan CV.ARG.
c. Menyisihkan sebagian dari keuntungan perusahaan untuk
membantu masyarakat sekitar secara kontinu sehingga keberadaan perusahaan dapat terjaga kesinambungannnya (dengan memperhatikan S2;S3; S7; T2).
Kondisi lingkungan masyarakat sekitar area pertambangan batubara sangat rentan sekali terhadap dampak yang ditimbulkan dari kegiatan operasional tambang, seperti akibat polusi yang ditimbulkan atau penggunaan jalan umum untuk angkutan batubara. Untuk itu strategi perusahaan yang sudah memperhatikan masyarakat sekitar masih perlu untuk terus ditingkatkan dengan penyisihan secara periodik dari sebagian keuntungan yang diperoleh atau dengan membuat program pengembangan masyarakat (community development), yang merupakan bagian dari Corporate Social Responsibility (CSR).
3. Strategi WT (Weaknesses – Threats) :
Merupakan alternatif strategi defensif (bertahan) yang dihasilkan dengan cara mengantisipasi atau menghindari ancaman dari eksternal serta meminimalkan kelemahan-kelemahan yang dimiliki, yakni :
a. Mengantisipasi potensi risiko yang akan muncul melalui perbaikan
dalam pengelolaan operasional perusahaan yang lebih baik (dengan memperhatikan W1; W2; W3; W4; T2; T3; T4).
Ancaman dari pihak eksternal seperti pengawasan intensif dari pemerhati lingkungan, razia dari aparat, sikap rentan dari masyarakat sekitar serta pembajakan tenaga ahli teknis, harus dapat diantisipasi oleh CV.ARG yakni dengan cara memperbaiki kelemahan-kelemahan yang dimiliki dalam manajemen, administrasi keuangan, SDM dan kepemilikan perusahaan oleh keluarga melalui pengelolaan perusahaan secara profesional dan lebih baik lagi.
Strategi-strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT tersebut di atas dapat dijadikan sebagai strategi keunggulan bersaing berkelanjutan sepanjang perusahaan lain tidak dapat melakukan duplikasi, sebagaimana yang telah
84
ANALISIS INDUSTRI (Five Force’s Competitor Model)
Dari hasil rekapitulasi terhadap beberapa kuesioner dilanjutkan dengan analisis industri untuk melihat kondisi industri di lingkungan eksternal perusahaan,
dengan menggunakan analisis model Five Force’s Competitions yang
dikembangkan oleh Porter (Umar, 2005), diperoleh sebagai berikut :
Tabel 14. Hasil rekapitulasi kuesioner lingkungan industri
LINGKUNGAN INDUSTRI SKOR KETERANGAN BOBOT
1 ANCAMAN DARI PENDATANG BARU 2.24 Berpengaruh lemah (L) 21.64%
2 KEKUATAN TAWAR MENAWAR PEMASOK 2.32 Berpengaruh lemah (L) 22.42%
3 KEKUATAN TAWAR MENAWAR PEMBELI 2.34 Berpengaruh lemah (L) 22.61%
4 KETERSEDIAAN / ANCAMAN BARANG PENGGANTI 1.14 Tidak berpengaruh (T) 11.01%
5 TINGKAT RIVALITAS PERSAINGAN 2.31 Berpengaruh lemah (L) 22.32%
TOTAL SKOR 10.35
Dari lima kekuatan kompetitor di lingkungan industri (Tabel 14), terdapat 4 (empat) faktor atau kekuatan kompetitor yang berpengaruh terhadap usaha sektor pertambangan batubara yakni (1) ancaman dari pendatang baru (2) kekuatan tawar menawar pemasok (3) kekuatan tawar menawar pembeli dan (4) tingkat rivalitas persaingan, dengan tingkat pengaruh yang lemah sedangkan 1 (satu) faktor tidak berpengaruh yakni ketersediaan / ancaman barang pengganti. Namun jika dilihat dari bobotnya dapat dilihat kekuatan pengaruh masing-masing faktor dari lingkungan industri, dimana ancaman dari pendatang baru menunjukkan pengaruhnya yang lebih besar (21,64%) dibandingkan faktor lainnya sedangkan yang terendah adalah ancaman dari barang pengganti (11,01%). Uraian dari masing-masing indikator tersebut adalah sebagai berikut :
a. Ancaman dari Pendatang Baru
Daya tarik yang ditimbulkan dari sektor pertambangan batubara dengan janji imbal hasil yang sangat menarik, menjadikan banyak perusahaan yang tertarik untuk ikut bergabung dan meramaikan persaingan. Masuknya pendatang baru ke dalam industri tambang batubara ini dituntut untuk memiliki kemampuan dari segi modal dan teknologi selain kemampuan dalam mengendalikan risikonya (http://www.tekmira.esdm.go.id/, 2008)
Penghalang yang dihadapi oleh pendatang baru tidak saja penghalang yang ditimbulkan oleh industrinya itu sendiri melainkan juga penghalang yang ditimbulkan oleh pemain-pemain (perusahaan) yang sudah berada di dalam industri. Namun demikian pendatang baru inipun dapat menjadi ancaman bagi perusahaan yang ada termasuk CV.ARG, apabila pendatang baru datang dengan kompetensi yang lebih tinggi dibanding perusahaan yang ada serta kemampuannya untuk masuk ke dalam jalur produksi dan pemasaran.
Namun demikian dengan kondisi CV.ARG saat ini yang sudah memiliki kapasitas dan kapabilitas dalam perannya sebagai kontraktor, menjadikan penghalang tersendiri bagi perusahaan lain yang akan masuk dan menggantikan CV.ARG, sehingga berhasil mempertahankan kesinambungan usahanya dengan cara menciptakan pengahalang bagi pendatang baru seperti hubungan yang baik dengan pembeli dan pemasok, kemampuan modal dan keterampilannya serta perhatiannya kepada masyarakat sekitar. Seperti dikatakan Porter (1993) bahwa pendatang baru akan menghadapi 6 (enam) rintangan yakni (1) skala ekonomi; (2) diferensiasi prdoduk; (3) kebutuhan modal; (4) biaya beralih pemasok; (5) akses ke saluran distribusi dan (6) peraturan pemerintah.
b. Kekuatan Tawar Menawar dari Pemasok
Pemasok bahan baku (berupa solar) dalam kegiatan operasional batubara memiliki bargaining power yang kuat karena pada umumnya sering terjadi permintaan yang lebih besar dari penawarannya, sehingga harga dapat dengan mudah dipermainkan oleh pemasok. Kondisi ini sangat tidak menguntungkan bagi perusahaan karena akan mengganggu kelancaran operasional yang pada akhirnya akan berpengaruh terhadap laba perusahaan.
CV.ARG yang sudah cukup lama berkecimpung dalam kegiatan tambang batubara, sudah menjadikan pemasoknya terikat dengan CV.ARG sehingga hubungan baik yang sudah terjalin ini sangat mendukung kelancaran operasional CV.ARG di lapangan sekaligus juga menjadi penghalang bagi kekuatan pemasok yang dapat mempermainkan jumlah dan harga bahan baku. Keterikatan pemasok kepada perusahaan juga disebabkan karena industri (sektor
86
c. Kekuatan Tawar Menawar dari Pembeli
Dalam kegiatan tambang ini, CV.ARG hanya berperan sebagai sub kontraktor yang hanya melakukan pekerjaan sesuai dengan yang diperjanjikan dalam kontrak kerja dengan PT.SBR, sehingga hasil produksi dan kelangsungan usaha CV.ARG sangat tergantung sekali dengan keputusan pembeli (pemberi kerja).
Apabila hasil kerja CV.ARG tidak sesuai dengan yang diperjanjikan maka pembeli (pemberi kerja) dapat dengan mudah untuk memberhentikan CV.ARG sebagai sub kontraktornya. Selain itu hubungan yang baik antara CV.ARG dengan pembelipun sangat berpengaruh. CV.ARG sudah menerapkan hubungan yang baik dengan pembeli selain ditunjukkan dari hasil produksinya, sehingga kesinambungan usahanya dapat terjamin. Kondisi ini dilihat juga dengan akan diperpanjangnya CV.ARG sebagai sub kontraktor PT.SBR dengan volume produksi yang meningkat lagi.
Kondisi ini juga terjadi karena produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli (Porter, 1993).
d. Ketersediaan / Ancaman Barang Pengganti
Meskipun batubara digunakan sebagai bahan bakar (sumber energi) alternatif dalam industri, seperti perusahaan tekstil, perusahaan semen dan pembangkit listrik, namun sampai dengan saat ini belum ditemukan barang pengganti yang dapat berperan sebagai sumber energi pengganti batubara sehingga tidak mempengaruhi industri.
e. Tingkat Rivalitas Persaingan
Persaingan antar perusahaan di dalam industri turut mempengaruhi kelangsungan usaha CV.ARG kurang lebih sebanyak 6 (enam) perusahaan serupa tang bersaing di sekitar kabupaten Tapin dengan intensitas yang ketat, yakni PT.RBU, CV.BAM, CV.BRC, CV.Amanah, PT.BGM dan PT.ART. Untuk itulah perusahaan perlu membangun benteng sebagai penghalang agar persaingan ketat di industri dapat ditanggulangi oleh perusahaan sehingga persaingan dapat dimenangkan.
Kondisi ini juga yang mendorong dan menuntut perusahaan agar dapat membangun keunggulan kompetitifnya sehingga dapat memenangkan persaingan. Strategi persaingan inilah yang perlu dibangun oleh perusahaan,
yang tergantung dari kondisi persaingannya itu sendiri, yang tentunya perusahaan harus memiliki kelebihan (secara ekonomi) dibanding pesaing yang menjadi keunggulan bagi perusahaan (Barney, 2007).
Gambaran hasil analisis lingkungan industri yang dipengaruhi oleh 4 (empat) kekuatan dalam industri dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
Gambar 18. Gambaran hasil analisis lingkungan industri
ANALISIS STRATEGI GENERIK
Setelah kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam industri serta sebab-sebab pokoknya didiagnosis, perusahaan berada dalam posisi untuk mengenali kekuatan dan kelemahannya relatif terhadap industri. Untuk itu dalam menentukan strategi dari empat alternatif strategi generik yang ada (keunggulan biaya atau penerapan biaya rendah; diferensiasi; keunggulan biaya yang fokus dan diferensiasi yang fokus), strategi yang diperlukan oleh CV.ARG guna
CV.ARG CV.ARG Pembeli Pembeli Pengganti Pengganti Pendatang Baru Pendatang Baru Pemasok Pemasok Berpengaruh Lemah Tidak Berpengaruh Persaingan Ant ar Pesaing Berpengaruh Lemah Berpengaruh Lemah Berpengaruh Lemah CV.ARG CV.ARG Pembeli Pembeli Pengganti Pengganti Pendatang Baru Pendatang Baru Pemasok Pemasok Berpengaruh Lemah Tidak Berpengaruh Persaingan Ant ar Pesaing Berpengaruh Lemah Berpengaruh Lemah Berpengaruh Lemah
88 guna menciptakan posisi yang aman (defendable position) terhadap kelima kekuatan persaingan dan empat pendekatan strategi generik yang secara potensial akan berhasil untuk mengungguli perusahaan lain dalam industri dengan menanggulangi kelima kekuatan persaingan.
Hasil analisis industri memposisikan bahwa di industrinya, perusahan dipengaruhi oleh 4 (empat) kekuatan yang akan mempengaruhi keberlangsungan usahanya apabila tidak diantisipasi dan dihadapi dengan strategi bisnis, yakni :
(a) ancaman dari perusahaan pendatang baru. (b) kekuatan tawar menawar dari pembeli. (c) kekuatan tawar menawar dari pemasok.
(d) tingkat rivalitas persaingan antar perusahaan yang ada.
Dari keempat kekuatan tersebut, yang telah diantisipasi oleh perusahaan dan telah menjadi kekuatan perusahaan adalah antisipasi terhadap kekuatan (b) dan (c) dimana perusahaan selama ini sudah menjalin hubungan yang baik dengan pembeli (pemberi kerja) yang ditunjukkan melalui prestasi kerja (pemenuhan prestasi sesuai dengan kontrak kerja) dan pemasok yang dapat dilihat dengan diberikannya pembelian bahan bakar secara kredit oleh pemasok karena perusahaan selalu membayar tepat waktu bahkan lebih banyak membeli secara tunai.
Jadi yang perlu mendapat perhatian dari 4 kekuatan tersebut adalah kekuatan (a) ancaman perusahaan pendatang baru dan (d) tingkat rivalitas persaingan antar perusahaan yang ada. Jika dilihat dari 4 (empat) alternatif strategi generik yang ada (Porter, 1993) yang dikaitkan dengan bidang usaha (pertambangan batubara), maka yang dimungkinkan adalah strategi keunggulan biaya (strategi penerapan biaya rendah) dengan cakupan luas dan keunggulan biaya yang terfokus (strategi biaya rendah) dengan cakupan yang sempit, karena dari sisi produk, batubara sebagai salah satu sumber energi alternatif untuk sementara ini belum ada pengganti yang dapat mempengaruhi keberlangsungan usaha perusahaan sehingga untuk kasus ini strategi diferensiasi produk kurang cocok untuk dijalankan sebagai salah satu alternatif strategi lainnya.
Untuk itu, maka strategi generik yang dimungkinkan dan mendukung posisi keunggulan kompetitif perusahaan adalah strategi keunggulan biaya (cost leadership) atau strategi penerapan biaya rendah dengan cakupan area yang luassebagaimana terlihat pada Gambar 19 (warna hijau).
Strategi keunggulan biaya (penerapan biaya rendah) dengan cakupan area yang luas dipilih untuk CV.ARG karena untuk saat ini strategi lainnya seperti diferensiasi produk (batubara) ke bentuk lain masih belum meningkatkan peluang secara ekonomis dibandingkan dengan bentuk yang ada saat ini. Sedangkan terhadap luasan targetnya, CV.ARG sudah selayaknya untuk tidak membatasi kegiatan usahanya di lokasi yang sedang dikerjakan saat ini atau melalui luasan yang terbatas (fokus), karena akan menghambat ruang gerak kemajuan usaha serta peluang untuk memperoleh penambahan laba usaha CV.ARG sendiri dan CV.ARG sudah layak serta memiliki kemampuan untuk menambah dan memperluas area kegiatan usahanya keluar dari lokasi usaha yang ada saat ini. Menurut Hitt et al (2001) mengatakan bahwa strategi keunggulan biaya adalah serangkaian tindakan integratif yang dirancang untuk memproduksi atau mengirimkan jasa pada biaya yang paling rendah, relatif terhadap pesaing dengan ciri-ciri yang dapat diterima oleh para pelanggan.
Gambar 19. Strategi generik yang disarankan untuk CV.ARG (hijau) Keunggulan Bersaing L u a sa n P e rs a in g a n
Biaya Rendah Keunikan
T a rg e t S e m p it T a rg e t L u a s Strategi Biaya Rendah (Cost Leadership) Strategi Diferensiasi
Strategi Biaya Rendah Yang terfokus Strategi Diferensiai Yang Terfokus Keunggulan Bersaing L u a sa n P e rs a in g a n
Biaya Rendah Keunikan
T a rg e t S e m p it T a rg e t L u a s Strategi Biaya Rendah (Cost Leadership) Strategi Diferensiasi
Strategi Biaya Rendah Yang terfokus
Strategi Diferensiai Yang Terfokus
90 peningkatan margin laba dan untuk melihat rantai nilai dari aktivitas-aktivitas perusahaan yang perlu dilakukan perubahan atau perbaikan, dilakukan melalui analisis rantai nilai.
ANALISIS RANTAI NILAI
Dengan analisis rantai nilai yang akan digunakan ini akan diketahui bagaimana konsep rantai nilai ini dapat membantu dalam menentukan strategi keunggulan biaya atau penerapan biaya rendah (cost leadership) atau tingkat efisiensi perusahaan sehingga pada akhirnya perusahaan mampu meningkatkan margin labanya.
Sebagai tahap awal dalam mencari peluang untuk meningkatkan margin laba perusahaan, maka dengan menggunakan pendekatan terhadap laporan keuangan dan laporan laba / (rugi) perusahaan periode tahun 2007 dan Juni 2008, dimana terhadap biaya-biaya yang dikeluarkan perusahaan dilakukan pembagian ke dalam 2 (dua) bagian, yaitu (1) biaya kontrak dan (2) biaya operasi. Biaya kontrak adalah biaya langsung untuk mengerjakan proyek yang dijabarkan dalam kegiatan rantai nilai (inbound logistic, operation, outbound logistic, pengadaan barang, pelayanan dan manajemen SDM yang masuk dalam biaya kontrak). Sedangkan biaya operasi adalah biaya tetap perusahaan yang harus dikeluarkan, baik saat perusahaan memiliki kontrak kerja ataupun tidak (Umar, 2005).
Tabel 15. Komposisi Aktivitas Rantai Nilai pada Biaya Kontrak (Rp. Ribu)
NO KEGIATAN RANTAI NILAI 2007 % Jun-08 %
1 INBOUND LOGISTIC 2363 46.13% 2642 45.78% 2 OPERASI 2043 39.89% 2675 46.35% 3 OUTBOUND LOGISTIC 0 0.00% 0 0.00% 4 PENGADAAN BARANG 0 0.00% 0 0.00% 5 PELAYANAN 0 0.00% 0 0.00% 6 MANAJEMEN SDM 716 13.98% 454 7.87%
JUMLAH BIAYA KONTRAK 5122 100.00% 5771 100.00%
Terhadap hasil pembagian biaya kontrak dan biaya operasi serta laporan laba / (rugi) perusahaan untuk periode tahun 2007 dan Juni 2008 sebagaimana pada Tabel 15, Tabel 16 dan Tabel 17, kemudian dilanjutkan dengan dilakukan
pengelompokan ke dalam aktivitas-aktivitas rantai nilai dengan prosentase pemakaian biaya yang terkecil (Tabel 18).
Tabel 16. Komposisi Aktivitas Rantai Nilai pada Biaya Operasi (Rp. Ribu)
NO KEGIATAN RANTAI NILAI 2007 % Jun-08 %
1 INFRASTRUKTUR 37 12.33% 17 10.30%
2 PEMASARAN & PENJUALAN 100 33.33% 60 36.36%
3 PENGEMBANGAN & TEKNOLOGI 0 0.00% 0 0.00%
4 MANAJEMEN SDM 163 54.33% 88 53.33%
JUMLAH BIAYA OPERASI 300 100.00% 165 100.00%
Tabel 17. Laporan Laba/Rugi (Rp. Ribu)
NO KEGIATAN RANTAI NILAI 2007 % Jun-08 % RATA-RATA %
A1 PENDAPATAN KONTRAK 6,145 100.00% 6,684 100.00% 6,415 100.00%
A2 BIAYA KONTRAK 5,122 83.35% 5,771 86.34% 5,447 84.91%
A3 LABA KOTOR OPERASI 1,023 16.65% 913 13.66% 968 15.09%
B BIAYA OPERASI 300 4.88% 165 2.47% 233 3.62%
C LABA OPERASI 723 11.77% 748 11.19% 736 11.47%
D PENDAPATAN (BIAYA) LAIN 33 0.54% 73 1.09% 53 0.83%
- PENDAPATAN LAIN - 0.00% - 0.00% - 0.00%
- BIAYA LAIN 33 0.54% 73 1.09% 53 0.83%
E LABA (RUGI) SEBELUM PAJAK 690 11.23% 675 10.10% 683 10.64%
F PAJAK PENGHASILAN 190 3.09% 183 2.74% 187 2.91%
G LABA (RUGI) BERSIH 500 8.14% 492 7.36% 496 7.73%
H LABA DITAHAN - 0.00% - 0.00% - 0.00%
I DIVIDEN KAS - 0.00% - 0.00% - 0.00%
J LABA DITAHAN 500 8.14% 492 7.36% 496 7.73%
Tabel 18. Komposisi biaya terkecil aktivitas rantai nilai thn 2007 & Juni 2008
NO KEGIATAN RANTAI NILAI %
BIAYA KONTRAK 1 INBOUND LOGISTIC 45.78% 2 OPERASI 39.89% 3 OUTBOUND LOGISTIC 0.00% 4 PENGADAAN BARANG 0.00% 5 PELAYANAN 0.00% 6 MANAJEMEN SDM 7.87%
92 Dari hasil pengelompokan biaya kontrak dengan kegiatan (aktivitas) rantai nilai yang terkecil (Tabel 18), diperoleh jumlah biaya kontrak sebesar 93,53% sehingga diperoleh margin laba dari biaya kontrak sebesar 6,47%. Begitu juga dengan biaya operasi diperoleh jumlahnya sebesar 96,97% sehingga terdapat margin laba dari biaya operasi sebesar 3,03%.
Selanjutnya dilakukan perhitungan untuk melihat potensi (peluang) untuk meningkatkan margin laba total, yakni :
Biaya Kontrak
Rata-rata margin laba kotor operasi (Tabel 13) adalah sebesar = 15,09%. Maka jika perusahaan menerapkan biaya terkecil yang pernah dilakukan dalam 2 (dua) periode (Tabel 14), diperoleh prosentase biaya kontrak terhadap pendapatan kontrak akan berkurang dari 84,91% menjadi :
84,91% - (84,91% x 6,47%) = 79.42%
Atau turun sebesar 84,91% - 79,42% 5.49%
(keterangan : 6,47% = (100% - 93,53%), yang merupakan potensi biaya kontrak yang dapat diturunkan).
dengan penurunan biaya kontrak sebesar 5,49% maka margin laba kotor operasi
dapat bertambah menjadi 15,09% + 5,49% = 20,58%.
Biaya Operasi
Rata-rata margin laba operasi (Tabel 13) adalah sebesar = 11,47%. Rata-rata biaya operasi (Tabel 14) adalah sebesar = 3,62%
Maka jika perusahaan menerapkan biaya terkecil yang pernah dilakukan dalam 2 (dua) periode (Tabel 14), diperoleh prosentase biaya operasi terhadap pendapatan operasi akan berkurang dari 3,62% menjadi :
3,62% - (3,62% x 3,03%) = 3,51%
Atau turun sebesar 3,62% - 3,51% 0.11%
(keterangan : 3,03% = (100% - 96,97%), yang merupakan potensi biaya operasi yang dapat diturunkan).
dengan penurunan biaya operasi sebesar 0,11% maka margin laba operasi
Dari pengalaman biaya terendah yang pernah dilakukan oleh perusahaan (tahun 2007 dan Juni 2008), maka dapat dijadikan sebagai indikator atau petunjuk dalam menurunkan biaya kontrak dan biaya operasi pada periode ke
depan, yakni sebesar 5,49% + 0,11% = 5,60% dan dampaknya akan
meningkatkan prosentase laba bersih (profit margin).
Selanjutnya penjabaran dari penurunan biaya kontrak dan biaya operasi ke dalam aktivitas rantai nilai dapat dilihat pada Gambar 20. Dan untuk membantu penurunan biaya kontrak dan biaya operasi dalam rangka meningkatkan margin laba, CV.ARG perlu melakukan penciptaan nilai terutama pada aktivitas-aktivitas sebagai berikut :
a. Pada Aktivitas Utama :
Perusahaan harus melakukan perbaikan pada logistik masuk dengan
cara (1) mencari harga sewa peralatan yang lebih murah dengan kondisi yang masih relatif baru, (2) mencari karyawan inti (operator) yang relatif baru namun berpengalaman dan memiliki integritas, untuk menekan biaya SDM.
Perbaikan pada operasi dengan cara (1) pembelian bahan bakar (solar)