BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA
2.2. Kompetensi dan Iklim Kerja Rumah Sakit
2.2.2. Iklim Kerja Rumah Sakit
Pencapaian kualitas pelayanan dipengaruhi oleh banyak faktor dan diantaranya adalah iklim kerja yang kondusif yang diciptakan oleh organisasi itu. Davis (2000) menyebutkan bahwa iklim kerja adalah lingkungan yang ada atau yang dihadapi oleh manusia yang berada dalam suatu organisasi yang mempengaruhi seseorang yang melakukan tugas atau pekerjaan. Iklim kerja disebutkan juga sebagai kualitas kehidupan kerja dimana dijelaskan bahwa kualitas kehidupan kerja ini tidak sama bagi orang yang berbeda.
Iklim kerja menurut Triguni (2000) adalah suatu falsafah yang didasari oleh pandangan hidup sebagai nilai yang menjadi sifat, kebiasaan dan kekuatan pendorong, membudaya dalam kehidupan suatu kelompok masyarakat atau
organisasi. Kemudian tercermin dari sikap menjadi perilaku, kepercayaan, cita-cita, pendapat dan tindakan yang terwujud sebagai kerja atau bekerja.
Iklim kerja di dalam organisasi menurut Stringer (2002) dibedakan menjadi dua kelompok: Pertama, friendly environment yaitu iklim yang ramah yang memberikan dukungan dana dan nilai-nilai budaya. Kedua, hostile environment yaitu iklim yang tidak ramah, berupa lingkungan yang mengekang perkembangan organisasi. Struktur organisasi dalam iklim yang ramah akan dipantau oleh kelompok yang bekerjasama dalam suatu mekanisme yang bersifat terbuka. Pada iklim kerja yang tidak ramah organisasi akan diatur secara ketat melalui sentralisasi dan standarisasi.
Pada organisasi rumah sakit sumber daya manusia adalah salah satu pemegang peran utama dalam penentuan keberhasilan organisasi pelayanan rumah sakit dan ini akan ditentukan oleh kinerja karyawan yang merupakan faktor penentu keberhasilan akhir dari pelayanan yang diterima oleh pasien. Tugas utama seorang karyawan sesuai dengan ketentuan yang diisyaratkan oleh organisasi adalah melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan standar kerja. (Trisnantoro, 2005).
Menurut Darma (2005), bahwa faktor-faktor tingkat kinerja meliputi: mutu pekerjaan, jumlah pekerjaan, efektifitas biaya, dan inisiatif. Sementara karakteristik individu yang mempengaruhi kinerja meliputi: umur, jenis kelamin, pendidikan, lama kerja, penempatan kerja dan lingkungan kerja (rekan kerja, atasan, organisasi, penghargaan dan imbalan). Oleh karena itu sudah selayaknya pengelola rumah sakit
menciptakan suatu kondisi yang memungkinkan staf memberikan kontribusi yang maksimal dengan kualitas profesional, misalnya dengan meninjau kembali struktur organisasi rumah sakit yaitu memberi tempat yang setara dengan profesi kesehatan (Murlis, 2004).
Beberapa faktor iklim kerja di atas diperkuat dengan pernyataan Stringer (2002) bahwa iklim kerja secara objektif berada dalam satu organisasi, tetapi ia hanya bisa dijelaskan dan diukur secara tidak langsung melalui persepsi dari para anggota- anggotanya .
Sementara iklim kerja yang dikemukakan para ahli antara lain: (1) kesesuaian kerja: kebijakan dan peraturan ditujukan langsung pada perilaku karyawan yang dapat mendukung pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Dengan kebijakan ini diharapkan dapat meningkatkan produktifitas kerja karyawan secara optimal. Peraturan yang dibuat untuk menjalankan kebijakan yang telah ditetapkan tetapi tidak lepas dari tujuan organisasi. Hal ini sangat dirasakan sendiri dari karyawan sebagai pelakunya (Ilyas, 1997), (2) tanggung jawab: uraian tugas diperlukan setiap tenaga agar terdapat batasan kewenangan dari pekerjaannya yang dibebankan berdasarkan uraian tugas yang jelas dan dapat dipertanggungjawabkan oleh staf kepada yang berwenang (Murlis, 2004), (3) penghargaan: dapat diberikan berupa positif seperti jenjang karir, sedangkan penghargaan negatif berupa hukuman administrasi sampai dengan pemecatan (Steers, 1998), (4) hubungan kerja sama: dalam menjalankan aktifitas , semangat kerjasama diperlukan. Hal ini dimaksud untuk kesamaan pandang
dan saling mendukung dalam mencapai tujuan. Hubungan kerjasama yang baik sesama tenaga kesehatan, serta adanya hubungan yang harmonis antara atasan dan bawahan dalam melaksanakan kerja akan memberikan suasana kerja yang menyenangkan dan pada akhirnya dapat memberikan kepuasan kerja (Yani 2003), (5) kejelasan organisasi: guna mencapai akuntabilitas organisasi harus dapat memberdayakan staf dalam mempertanggungjawabkan pekerjaannya. Dengan adanya direktur dan kepala bidang dalam struktur organisasi, sehingga koordinasi dan komunikasi menjadi jelas bagi setiap staf (Gilles, 1996).
Menurut Achua (2004), iklim yang kondusif berfungsi sebagai pegangan seluruh jajaran perusahaan untuk beroperasi. Secara lebih rinci, iklim yang kondusif dalam suatu organisasi berfungsi sebagai: (1) mekanisme pengendali yang membentuk dan mengarahkan sikap dan perilaku karyawan, (2) lembaga sosial yang membantu memelihara stabilitas sistem sosial melalui pengkomunikasian berbagai standar apa yang seharusnya dikatakan dan dilakukan, (3) pengembangan sense of identity bagi para karyawan, (4) pendefinisian “batas-batas” keperilakuan atau berbagai karakteristik organisasi, yang membedakannya dengan organisasi lain, (5) fasilitator pengembangan komitmen terhadap organisasi (coorporate first), melebihi kepentingan pribadi dan unit organisasional.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa iklim yang kondusif mempunyai dampak signifikan terhadap kinerja dan keefektifan organisasi. Sebagai suatu sistem nilai yang memberikan pedoman berperilaku kerja dan menjadi prinsip pengoperasian
dasar bagi para karyawan, iklim yang kondusif memfasilitasi pemahaman yang jelas tentang “the way things done around here” (Muchlas, 1998).
Menurut Gilles (1996), iklim dikatakan positif bagi suatu organisasi apabila memberikan kontribusi pada kinerja efektif dan produktifitas dan bila nilai-nilai inti dipegang dan dianut secara intensif dan meluas. Sedangkan iklim yang negatif bila sangat terfragmentasi dan tidak diikat oleh berbagai nilai dan keyakinan bersama serta menjadi sumber penolakan dan kekacauan, sehingga dapat menghambat pemecahan masalah yang efektif.
Proses pembentukan iklim yang kondusif dapat melalui serangkaian kebijakan, kegiatan dan praktek organisasional yang dapat diwujudkan dalam bentuk perilaku. Perilaku dan kegiatan manajemen puncak (biasa disebut heroes) mempunyai dampak utama pada pembentukan iklim yang kondusif. Melalui gaya kepemimpinan, apa yang dikatakan, dan bagaimana berperilaku, para eksekutif puncak menetapkan berbagai nilai dan norma yang dipraktekkan oleh suatu organisasi. Keefektifan penyebarluasan dan penanaman nilai-nilai inti budaya sangat tergantung pada komitmen jajaran manajemen puncak, terutama dalam memainkan peran sebagai panutan atau model (Achua, 2004).
Peran manajemen puncak atau pemimpin dapat menanamkan dan menguatkan berbagai aspek budaya melalui mekanisme berupa: fokus perhatian, para manajer puncak mengkomunikasikan berbagai prioritas, nilai dan concerns mereka melalui pilihan-pilihan tentang apa yang mereka puji, kritik, nilai, tanya dan dukung. Reaksi
terhadap krisis; bagaimana para manajer puncak menghadapi krisis adalah signifikan dalam penanaman nilai-nilai budaya, karena kondisi emosional yang terlibat meningkatkan potensi pembelajaran berbagai asumsi dan nilai (Subanegara, 2005).
Berbagai sistem dan praktek Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) berfungsi untuk menguatkan iklim yang kondusif. Proses perekrutan dan seleksi, kriteria penilaian kinerja, praktek pemberian kompensasi atau penggajian, kegiatan pengembangan karir dan pelatihan, serta prosedur promosi mempunyai peran untuk menjamin bahwa karyawan yang ditarik dan diterima fit dengan iklim yang positif, mengkompensasi mereka yang mendukung dan menerapkannya, dan menghukum mereka yang melanggarnya.
Berbagai program sosialisasi budaya kerja sama perlu dirancang dan dieksekusi untuk menanamkan nilai-nilai inti. Perancangan program-program sosialisasi perlu didasarkan pada pemahaman bagaimana para karyawan belajar budaya perusahaan. Perlunya serangkaian kegiatan berulang yang mengekspresikan dan menguatkan berbagai nilai inti perusahaan, tujuan-tujuan penting dan perilaku yang diharapkan serta suatu naratif berbagai peristiwa tentang para pendiri perusahaan, pelanggaran aturan, pengurangan staf, relokasi karyawan, reaksi terhadap kesalahan, penghargaan terhadap sukses, dan sebagainya (Tapriji, 2003).
Pentingnya perubahan budaya harus dimulai dari hirarki paling atas, yaitu manajemen puncak. Model peran positif yang dimainkan manajemen puncak akan menentukan kerberhasilan proses perubahan. Pentingnya sistem imbalan agar budaya
berfungsi secara efektif, sistem imbalan harus align dengan nilai-nilai budaya. Perubahan budaya mensyaratkan perubahan sistem imbalan untuk mendorong penerimaan serangkaian nilai baru.
Pengaturan kembali personalia untuk rotasi jabatan dapat digunakan untuk melemahkan sub budaya. Seleksi dan promosi para karyawan yang mempunyai karakteristik pribadi sesuai dengan nilai-nilai baru.