BAB II TINJAUAN TEORITIS
2.1 Deskripsi Teori
2.1.6 Indikator Kinerja
Ada beberapa indikator yang sering dipergunakan untuk menilai kinerja individu pekerja (McKenna, 1995) yaitu :
a. Pengetahuan, kemampuan dan keterampilan pada pekerjaan/kompeten b. Sikap kerja, diekspresikan sebagai antusiasme, komitmen dan motivasi c. Kualitas pekerjaan
d. Interaksi, misalnya keterampilan komunikasi dan kemampuan untuk berhubungan dengan orang lain dalam satu tim.
Adapun indikator untuk mengukur kinerja pekerja secara individu ada enam indicator (Robbins, 2006), yaitu :
1. Kualitas
Kualitas kerja diukur dari persepsi terhadap kualitas pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan pekerja. Kualitas kerja merujuk pada hasil (output) yang telah dilaksanakan oleh para karyawan.
Apabila hasil yang dilaksanakan oleh para karyawan telah sesuai dengan prosedur dan sistim kerja yang telah ditetapkan atau dalam arti telah memberikan hasil sesuai dengan kebutuhan bahkan mampu memberkan perbaikan-perbaikan kerja yang signifikan, maka dapat dikatakan bahwa kinerja kerja dilihat dari kualitas kerja sudah baik.
2. Kuantitas
Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan. Kuantitas
kerja yaitu banyaknya kerja yang telah dilaksanakan. Kuantitas kerja adalah jumlah kerja yang dilaksanakan oleh seseorang pegawai dalam suatu periode tertentu. Hal ini dapat dilihat dari hasil kerja pegawai dalam penggunaan waktu tertentu dan kecepatan dalam menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya.
Dengan demikian kuantitas kerja dapat dilihat dari jumlah kerja dan penggunaan waktu. Jumlah kerja adalah banyaknya tugas pekerjaanya, dapat dikerjakan. Penggunaan waktu adalah banyaknya waktu yang digunakan dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaan Apabila kuantitas kerja karyawan telah memenuhi standar yang telah ditetapkan atau bahkan melebihi standar, maka dapat dikatakan bahwa kinerja para pegawai jika dilihat dari kuantitas kerja sudah baik.
3. Kemandirian
Merupakan tingkat seorang pekerja yang nantinya akan dapat menjalankan fungsi kerjanya.
4. Ketepatan waktu
Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.
5. Efektivitas
Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang, teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya.
Efektifitas dan Efisiensi adalah proses terjadinya efisiensi dan dan efektifitas organisasi dikatakan efektif bila mencapai tujuan,dikatakan efisienbila hal itu memuaskan sebagai pendorong mencapai tujuan,terlepas apakah efektif atau tidak.
6. Komitmen kerja
Komitmen merupakan sebagai suatu keadaan dimana seorang individu memihak organisasi serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keangotaannya dalam organisasi.
Dari beberapa pendapat diatas, dapat dilihat bahwa indikator penilaian kinerja sangat berkaitan dengan tujuan dan target pencapaian organisasi. Bagaimana pekerja dapat professional dalam bekerja dan mencapai hasil yang sesuai dengan target organisasi. Bagaimana dengan pengaruh dan kesiapan mental, fisik, emosi, motivasi, pengetahuan, ketrampilan, pengalaman dan lain-lain.
2.1.7 Ekpatriat
Ekspatriat adalah seorang tenaga kerja yang bekerja di suatu wilayah yang bukan merupakan wilayah dimana ia tercatat menjadi penduduknya. Jenis ekspatriat dapat dibedakan berdasarkan tugas yang dilakukan, karena tidak semua individu yang bekerja sebagai eskpatria mempunyai tugas yang sama.
Ekspatriat (Bussin, 2015) juga sering didefenisikan sebagai orang yang tidak bekerja di negara asal mereka. Namun, defenisi ini tidak 100%
murni. Terkadang perusahaan memiliki tenaga kerja asing yang bekerja
dengan pesyaratan lokal dan perusahaan bahkan kadang kadang menemukan karyawan negara asal yang bekerja dengan persyaratan orang asing. Jenis – jenis ekpatriat tersebut :
a. Ekspatriat yang bersifat sukarela (merupakan orang yang ingin bekerja di luar negeri untuk periode tertentu karena kepentingan pengembangan karier secara individu
b. Ekpatriat tradisional (merupakan profesional dan manajer yang ditugaskan untuk bekerja di luar negeri selama satu smapai tiga tahun c. Ekpatriat untuk pengembangan karier (ditempatkan di luar negeri untuk
mengembangkan kemampuan manajemen dan perusahaan)
d. Ekpatriat global (mereka yang berpindah dari suatu negara ke negara yang lain)
Manajer asing sering digunakan oleh perusahaan – perusahaan yang bergerak di dunia global dimana mereka menggunakan manajer asing untuk meningkatkan mutu dari perusahaan dan juga efisiensi. Tetapi manajer asing tidak selamanya berdampak positif dan dapat juga berdampak negatif dimana ada beberapa kegagalan yang terjadi.
2.1.7.1 Kompensasi Ekspatriat
Kompensasi ekspatriat biasanya dianggap sebagai bagian dari kompenasi (Bussin, 2015). Adapun beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam penentuan kompensasi ekspatriat tersebut adalah :
a. Pendekatan neraca, pendekatan yang paling umum untuk membuat rumusan pembayaran ekspatriat dengan menyamakan daya lintas beli
Negara
b. Insentif berdasarkan kinerja tetap tidak terlalu banyak digunakan di luar negeri. Premi pelayanan luar negeri, merupakan pembayaran keuangan bagi dan diatas pembayaran pokok. Biaya kesukaran memberikan kompensasi kepada ekspatriat dalam kondisi kehidupan dan pekerjaan yang sukar dilokasi luar negeri tertentu. Premi mobilitas merupakan pembayaran satu kali dalam jumlah besar untuk memberikan penghargaan kepada karyawan karena pindahan dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lainnya.
c. Penilaian kinerja terhadap manajer internasional
d. Ada beberapa hal yang rumit dalam menilai seorang ekspatriat salah satunya siapa yang menilai ekspatriat itu? Tentu saja, manajemen lokal yang harus mendapatkan input tetapi perbedaan budaya disini dapat membuat penyimpangan penilaian. Jadi, para atasan di negara setempat mungkin mengevaluasi seorang manajer ekspatriat dengan agak negatif jika mereka merasa bahwa pembuatan keputusan partisipatif yang dibuat manajer itu tidak pantas secara kultural. Di satu sisi manajer di kantor pusat mungkin sangat merasa hal itu diluar jangkauan sehingga mereka tidak dapat memberikan penilaian yang syah, karena mereka tidak sepenuhnya menyadari situasi yang dihadapi manajer secara lokal.
e. Hubungan pekerja internasional
f. Perusahaan yang membuat cabang diluar negeri akan menemukan
perbedaan yang mencolok dalam praktek hubungan pekerja antar Negara dan antar daerah
g. Terorisme keamanan dan SDM global
h. Meningkatnya ancaman terorisme mempengaruhi kegiatan SDM domestik dan luar negeri. Secara domestik, bukti anekdot menyarankan bahwa hukum dan prosedur federal anti teroris yang baru mempengaruhi kemampuan pengusaha untuk mengimport dan mengeksport tenaga kerja. Para pengusaha juga mengahadapi resistensi yang lebih besar dari para pekerja ekpatriat prospektif. Banyak pengusaha memang butuh pelayanan dari tim krisis lalu mereka dapat meminta bantuan tim manajemen kritis, misalnya ketika mereka menerima peringatan bahwa elemen krimial telah menculik atau telah menyandera salah satu ekspatriat mereka, atau mengancam seseorang dengan sesuatu yang membahayakan. Memperkerjakan para tim krisis dan membayar uang tebusan bisa sangat mahal bagi perusahaan kecuali perusahaan besar. Jadi sebagian besar pengusaha dengan banyak karyawannya di luar negeri membeli asuransi dan uang tebusan.
2.1.8 Perusahaan Multinasional
Perusahaan Multinasional adalah suatu perusahaan besar yang biasanya berada di Negara maju dan memiliki anak perusahaan di berbagai Negara lain dan biasanya di Negara berkembang. Pada umumnya di berbagai Negara, perusahaan tersebut dikembangkan sebagai perseroan
terbatas. Akan tetapi sahamnya dikuasai oleh perusahaan induk. Saham perusahaan tersebut tidak diperjual-belikkan di pasar saham lokal.
Sebuah perusahaan dapat dikategorikan sebuah perusahaan Multinasional jika memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
1. Membentuk cabang-cabang di luar negeri
2. Lingkup kegiatan income generating (perolehan pendapatan) perusahaan melampaui batas-batas Negara
3. Perdagangan perusahaan multinasional kebanyakan terjadi didalam ruang lingkup mereka sendiri, walaupun antar Negara
4. Kontrol terhadap teknologi dan modal sangat diutamakan. Karena perusahaan ini sangat membutuhkan teknologi informasi dan modal yang kuat untuk menjalankan bisnisnya di berbagai Negara
5. Pengembangan sistem manajemen dan distribusi yang melintasi batas-batas Negara, terutama sistem modal ventura, lincese, dan franchise 6. Cenderung memiliki usaha tertentu, biasanya usaha manufaktur
7. Visi dan strategi yang digunakan untuk produksi biasanya bersifat mendunia
8. Untuk menjalankan usahanya biasanya perusahaan multinasional merekrut karyawan dari warga Negara setempat.
2.2. Review Hasil-Hasil Penelitian (Jurnal/Artikel)
2.2.1 Review of Literature on Expatriate Compensation and its Implication for Offshore Workforce (Tahira Nazir: 2014)
Karena ekspatriat adalah profesional yang bekerja di luar negeri
dengan kualifikasi tinggi dan bakat, tingkat kemandirian yang tinggi dan fleksibilitas adalah kunci untuk keberhasilan pelaksanaan tugas pekerjaan mereka pada tugas internasional. Keterlibatan yang lebih rendah dari penambahan biaya adalah bagian penting dari merancang strategi reward tersebut. Untuk mencapai tujuan ini, penggabungan kedua kantin dan lokalisasi pendekatan adalah bagian paling cocok dari strategi reward ekspatriat. Untuk mencapai hasil terbaik dari berbagai strategi kompensasi, perusahaan harus memilih pendekatan yang merupakan campuran dari pendekatan lokalisasi dan kantin yang disebut Pendekatan LC di mana L mewakili kebijakan lokalisasi dan C singkatan pendekatan kantin.
Pendekatan ini disarankan karena pendekatan lokalisasi yaitu pendekatan ini relatif baru dan digunakan untuk mengatasi masalah yang berkaitan dengan biaya tinggi dan dirasakan ketimpangan antara staf di anak perusahaan asing. Ekspatriat dapat dibayar comparably ke penduduk setempat; maka akan mudah untuk administrasi. Namun demikian, karena ekspatriat milik standar hidup yang berbeda dibandingkan dengan negara asing, suplemen khusus dapat digunakan dan dinegosiasikan untuk keprihatinan ini;
misalnya, ekspatriat kehilangan kompensasi dapat diberikan. Pendekatan Kantin : Pendekatan ini semakin banyak digunakan untuk ekspatriat untuk memberikan mereka satu set pilihan manfaat. Hal ini memungkinkan para ekspatriat untuk memperoleh manfaat seperti mobil perusahaan, asuransi, dan akomodasi yang disediakan perusahaan, yang tidak akan meningkatkan pendapatan kena pajak ekspatriat ini. Potensi Manfaat dari
Direkomendasikan Pendekatan LC Menggunakan pendekatan yang disarankan akan menghasilkan struktur yang baik dermawan dan layak: - Dalam imbalan campuran, pendekatan lokal dianjurkan untuk membuat komponen kompensasi langsung dari strategi kompensasi dan menjadikannya berlaku di seluruh papan, sedangkan pendekatan kantin dianjurkan untuk menyediakan biaya hidup tunjangan yang akan diterapkan untuk ekspatriat hanya campuran dari dua pendekatan ini berguna dan akan menghemat biaya karena pendekatan lokal berdasarkan mengambil keuntungan dari mentransfer dari dikembangkan ke daerah kurang berkembang. Pada saat yang sama, pendekatan kantin akan memberikan fleksibilitas untuk paket yang diadopsi yang pada gilirannya akan menyebabkan situasi win-win bagi kedua belah pihak. Saat ini, perusahaan-perusahaan yang menawarkan ekspatriat paket kompensasi yang sangat baik di negara-negara maju. Menggabungkan pendekatan lokal akan memastikan kelanjutan sukses dari paket ini di negara-negara kurang berkembang.
Adopsi pendekatan kantin akan berguna dalam memotong biaya melalui negosiasi manfaat cola dengan ekspatriat. Pendekatan ini akan membuat mobilitas global mudah dan kurang menantang, kombinasi pendekatan lokal dan kantin akan menyediakan perusahaan dengan fleksibilitas yang diperlukan untuk bereksperimen dan mencoba berbagai komponen dengan kurang tantangan dan takut gagal, menunjukkan kepedulian majikan akan meningkatkan moral karyawan, lokalisasi adalah biaya yang efisien.
2.2.2. Expatriate compensation An exploratory review of salient contextual factors and common practices (Robert H. Sims : 2004)
Jelas bahwa masalah yang berkaitan dengan kompensasi orang asing bisa sangat rumit. Ada berbagai faktor yang secara langsung dapat mempengaruhi kompensasi ekspatriat, dengan tiga pendekatan dan organisasi utama harus dipertimbangkan. Mungkin juga untuk beberapa organisasi, jawaban atas keputusan kompensasi ekspatriat yang sulit mungkin menjadi "tidak ada di atas" - di mana beberapa organisasi mungkin tidak memanfaatkan tipikal atau paling pendekatan umum untuk kompensasi ekspatriat. Beberapa organisasi dapat menggabungkan dan cocok, mengembangkan sistem tipe hybrid untuk mengkompensasi ekspatriat mereka menggunakan CDI 10.2 106 beberapa jenis pendekatan kafetaria (Wentland, 2003) atau jenis rencana fleksibel lainnya (Burns, 2003) dalam upaya untuk menjadi "adil" (Baruch, 2004).
Artikel ini dimaksudkan untuk meningkatkan pemahaman kita tentang kompensasi ekspatriat dengan secara kolektif memeriksa tidak hanya "bagaimana" (pendekatan utama) tetapi juga "mengapa" (Faktor-faktor kontekstual atau situasi yang menonjol) perusahaan harus mempertimbangkan ketika menentukan bagaimana caranya merakit paket yang sesuai. Mengingat implikasi dari pertimbangan ini – itu. Tampaknya topik kompensasi orang asing akan menjadi fokus penelitian lebih lanjut oleh komunitas akademik, khususnya yang berkaitan dengan studi empiris yang sistematis dan pada kompensasi ekspatriat.
2.2.3. Expatriates’ Compensation Information Processing and Affective Commitment: A Psychological and Total Reward Perspective1 (Christelle Tornikoski)
Secara keseluruhan, penelitian ini menanggapi masalah bagaimana orang asing menafsirkan dan merespons untuk praktik kompensasi. Studi ini membahas tantangan untuk memahami bagaimana praktik HRM aktual (mis. kompensasi di sini) dirasakan, bagaimana karyawan memahami sinyal HRM yang dikirim ini dan bagaimana interpretasi mereka memengaruhi sikap merek. Dengan kata lain hasil ini memungkinkan pemahaman informasi praktik HRM pemrosesan tion di tingkat individu.
Mereka menunjukkan bahwa praktik HRM aktual seperti itu sebagai pengiriman paket kompensasi setelah dinilai oleh karyawan dianggap sebagai artinya dalam hal kewajiban yang dianggap telah dipenuhi oleh pemberi kerja. Interpretasi ini-tion mengarah secara otomatis ke respons sikap karyawan. Studi kuantitatif ini berkontribusi pada pengembangan kontrak psikologis teori dalam beberapa cara.
Pertama, ini memberikan dukungan empiris kepada Rousseau & Ho (2000) argumen teoritis mengenai penciptaan kognitif dan makna proses yang terkait dengan sinyal kompensasi yang penting bagi karyawan.
Kedua, karena untuk data cross-sectional dalam penelitian ini, hasilnya menunjukkan bahwa karyawan sistemat- menilai kompensasi, menafsirkan dan memberi makna pada sinyal-sinyal ini di ketentuan pemenuhan kewajiban majikan mereka (Tamu, 1999), dan secara simultan saya
menyesuaikan kembali atau menyesuaikan sikap mereka setiap saat.
Ketiga gunakan evaluasi mengukur (kognisi) untuk menilai SPC terkait dengan paket total hadiah yang ditautkan untuk ukuran fitur (makna) yang dikembangkan oleh Janssens et al. (2003) menunjukkan itu total paket hadiah memberi sinyal kepada karyawan tentang keadaan hubungan pertukaran mereka. Keempat, penelitian ini adalah salah satu yang pertama menggunakan ukuran fitur kepatuhan pemberi kerja gerbang yang dikembangkan oleh Janssens et al. (2003). Ini memvalidasi tiga skala mereka dan memberikan dukungan terhadap kemungkinan replikasi dalam budaya lain. Kelima tetapi tidak bertahan lama, penggunaan pendekatan total reward dalam penelitian ini menjawab konstruk teoretis bundel imbalan yang dikembangkan oleh Bloom dan Milkovich (2006).
Dari sudut pandang metodologis, temuan kuantitatif ini menunjukkan bahwa untuk memahami informasi HRM karyawan yang memproses kombinasi evaluasi- tindakan berorientasi dengan tindakan fitur (Rousseau dan Tijoriwala, 1998).Penggunaan dua macam ukuran psikologis ini berbeda kontrak memungkinkan memberikan arti pada perbedaan antara "aktual" dan "perceived ”Praktik HRM di seluruh hubungan pertukaran. Oleh karena itu bahkan meskipun penelitian ini fokus pada interpretasi informasi praktik HRM di sebuah tingkat terpisah, metodologi yang sama mungkin bermanfaat bagi para peneliti yang bertujuan mengoperasionalkan konstruksi makro dari “iklim psikologis”
dan “organisasi iklim nasional ”(Bowen dan Ostroff, 2004) berdasarkan
persepsi dan individu"Varians dari praktik HRM" (Wright dan Niishi, 2007) dalam studi SHRM.
Hasil ini juga memiliki implikasi manajerial yang penting. Hasilnya menunjukkan itu "statu quo kognitif" kontrak psikologis ekspatriat terkait dengan mereka ekspatriasi adalah rujukan yang digunakan oleh ekspatriat untuk menilai hubungan pertukaran mereka saat di luar negeri. Tornikoski (akan datang) menunjukkan bahwa hubungan antara SPC terkait untuk paket hadiah total ekspatriat dan komitmen afektif mereka tampaknya terutama dijelaskan oleh adanya imbalan partikularistik tidak berwujud ke dalam kompensasi-bundel tion. Manajer ekspatriat tunggal yang paling tahu apa yang karyawan mereka (berdasarkan hubungan masa lalu) dapat mencakup imbalan “tidak berwujud” seperti itu, sangat dihargai oleh karyawan mereka, sebagai komponen dari paket hadiah total ekspatriat mereka ketika menegosiasikan paket ekspatriat, dasar dari teori kognitif ekspo PC triat. Akibatnya, hubungan antara para manajer ini dan para triat harus dijaga setabil mungkin sepanjang penugasan internasional untuk kontrak psikologis yang tidak dapat dilanggar dalam hal pengiriman ini
Penghargaan “tak terlihat” terus dilakukan dengan SPC milik orang asing. Tanpa kontak dengan manajer mereka terlibat dalam negosiasi asli penugasan mereka perjanjian, ekspatriat kehilangan orang-orang dengan siapa pertukaran ini dihargai pengembalian mungkin. Dapat diasumsikan, untuk penelitian masa depan untuk menguji Oleh karena itu, ekspatriat kemudian menganggap bahwa kewajiban majikan mereka tidak terpenuhi
yang mengarah pada penurunan yang kuat dari komitmen afektif mereka dan mungkin niat turnover.
2.2.4. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pemberian Kompensasi Pada Karyawan Bank (Sudarmin Manik : 2016)
Tema ini adalah bank dan lembaga keuangan. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi di Bank Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan bank yang berjumlah 32 orang. Pengambilan sampel dilakukan dengan menggunakan random sampling. Peneliltian ini menggunakan teori Notoatmodjo (2009). Penelitian ini menggunakan analisis data uji reliabilitas, normalitas, uji F, uji regresi linier berganda dan uji t.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel independen mempengaruhi kompensasi, dengan nilai korelasi R =0,999 dengan demikian menunjukkan hubungan yang sangat kuat antara produktivitas, kemampuan membayar, kemauan membayar, organisasi karyawan dan peraturan perundang-undangan dengan kompensasi. Sedangkan R-square yang disesuaikan di dapat 0,997, yang berarti produktivitas, kemampuan membayar, kemauan membayar, organisasi karyawan, dan peraturan undang-undang telah memberikan kontribusi sebesar 99,7% dari kompensasi.
2.3. Resume Hasil Penelitian
Berdasarkan beberapa hasil penelitian terdahulu diketahui bahwa dalam merumuskan dan menetapkan kebijakan kompensasi terdapat berbagai
cara dengan berbagai indikator penilaian maupun faktor-faktor yang mempengaruhinya. Setiap organisasi selalu menetapkan kebijakan kompensasi berdasarkan analisa perhitungan yang tidak akan merugikan jika diterapkan, hanya saja masih banyak ditemukan ketimpangan antara kebijakan yang diterapkan dengan harapan para pekerja yang telah memberikan jasa dalam mencapai tujuan organisasi tersebut.
Ketimpangan yang terjadi dapat langsung disadari dan terkadang tanpa disadari telah berlangsung. Masalah ketimpangan kompensasi ini termasuk dalam lingkup keadilan. Keadilan (equity) adalah keseimbangan antara masukan yang dibawa masuk oleh individu ke dalam sebuah pekerjaan dengan hasil yang diperolehnya dari pekerjaan tersebut. Perancangan dan pelaksanaan sistem kompensasi haruslah memastikan bahwa terdapat keadilan eksternal, internal, dan individu melalui perancangan dan penerapan struktur gaji yang efektif dan tingkat gaji yang tepat.
2.4 Model Konseptual
2.4.1 Indikator Kinerja Pekerja
Untuk mengukur kinerja pekerja secara individual ada beberapa indikator yang digunakan. Menurut (Robbins, 2006) ada enam indikator. Tetapi dalam penelitian ini hanya menggunakan empat indikator, yaitu:
a. Kualitas b. Kuantitas
c. Ketepatan Waktu
d. Efektivitas
Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja Pegawai
Teori yang mendasari hubungan kompensasi dan kinerja adalah bahwa karyawan akan termotivasi untuk mencapai kineija yang tinggi jika mereka yakin bahwa mtoivasi tersebut akan membawa mereka kepada kompensasi yang mereka inginkan. "Kompensasi (Hasibuan, 2011) adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan". Bagi perusahaan, karyawan merupakan salah satu sumber daya yang amat dibutuhkan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Sebaliknya, bagi karyawan yang mempunyaivberbagai macam kebutuhan, perusahaan merupakan salah satu tempat yang dapat memuaskan kebutuhannya.
Kompensasi merupakan imbalan yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan atas jasanya dalam melakukan tugas, kewajiban, dan tanggung jawab yang dibebankan kepadanya dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan. Ada dua hal yang perlu diingat oleh perusahaan dalam pemberian kompensasi. Pertama kompensasi yang diberikan perusahaan harus dapat dirasakan adil oleh karyawan dan kedua, besarnya kompensasi tidak jauh berbeda dengan yang diharapkan oleh karyawan.
Apabila dua hal ini dapat dipenuhi, maka karyawan akan merasa puas. Kepuasan akan memotivasi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya, sehingga tujuan perusahaan maupun kebutuhan karyawan akan tercapai
secara bersama. Anoki (2010) menyatakan bahwa kompensasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Dalam penelitian tersebut mengemukakan bahwa pemberian kompensasi akan meningkatkan kinerja karyawan.
Dari beberapa teori diatas, maka dapat dinyatakan bahwa terdapat hubungan kompensasi dengan kinerja karyawan. Kinerja karyawan memiliki peran yang besar terhadap usaha perusahaan untuk mencapai tujuannya. Aset utama dalam sebuah perusahaan adalah yaitu tenaga kerja yang harus dikelola dan dikembangkan dengan baik. Oleh sebab itu bagi perusahaan penting untuk menempatkan tenaga kerjanya atau karyawannya pada posisi - posisi yang tepat sesuai dengan potensi yang dimiliki oleh perusahaan.
Hubungan Kompensasi terhadap Kualitas Kerja Karyawan
Untuk mencapai suatu kinerja karyawan yang lebih optimal, maka salah satu yang dikehendaki setiap perusahaan adalah agar mempunyai kualitas kerja yang tinggi agar tujuan perusahaan dapat tercapai dengan baik. Adapun yang menimbulkan tingginya kualitas kerja apabila semua proses kerja yang dilaksanakan telah terukur dan tepat.
Dalam rangka peningkatan kualitas kerja, perusahaan menempuh beberapa cara yang sesuai dengan situasi dan kemampuan perusahaan, yang diantaranya adalah program peningkatan ilmu pengetahuan melalui pendidikan dan latihan. promosi jabatan dan pemberian kompensasi.
Berdasarkan uraian diatas maka hubungan antara kompensasi terhadap
kualitas kerja bahwasannya dengan peningkatan kompensasi yang diberikan oleh perusahaan, maka akan meningkatkan kualitas kerja karyawan. Jika balas jasa yang diterima karyawan semakin besar berarti jabatannya semakin tinggi, statusnya semakin baik, dan pemenuhan kebutuhan yang akan dinikmati semakin banyak pula. Dengan demikian kepuasan kerjanya juga semakin baik.
Hubungan Kompensasi Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan
Program kompensasi yang dilakukan oleh perusahaan akan mencerminkan upaya perusahaan tersebut dalam mempertahankan sumber
Program kompensasi yang dilakukan oleh perusahaan akan mencerminkan upaya perusahaan tersebut dalam mempertahankan sumber