Inner model - SISTEM PENDIDIKAN DAN PELATIHAN DALAM UPAYA PENINGKATAN KINERJA SUMBER DAYA MANUS

2. Inner model ……….. ( 8) ………. ( 9) ……….. ( ) Keterangan : ξ = Ksi 2, variabel laten eksogen berupa pelatihan. = Eta, variabel laten endogen berupa kinerja pegawai.

Lamnda (k ecil), loading factor variabel laten eksogen dimana i , …., 8 = Lamnda (kecil), loading factor variabel laten endogen dimana i , …., 9

= koefisien pengaruh pendidikan (vaiabel endogen 1) beta (kecil), terhadap pelatihan (variabel endogen 2).

= Gamma (kecil), koefisien pengaruh pendidikan (variabel eksogen 1) terhadap pelatihan (variabel laten endogen 1).

= Gamma (kecil), koefisien pengaruh pendidikan (variabel eksogen 1) terhadap kinerja pegawai (konstruk second orderendogen 1).

= Zeta (kecil), galat model dimana I = 1.

Delta (kecil), galat pengukuran pada variabel laten eksogen. Epsilon (kecil), galat pengukuran pada variabel laten endogen.

Kerangka Operasional dan Indikator Penelitian

Definisi dari operasional adalah sebuah definisi yang dibuat dengan kriteria spesifik sesuai dengan kriteria pengukuran dan pengujian (Gendro 2011). Penelitian ini terdiri dari tiga variabel, yaitu pendidikan, pelatihan dan kinerja pegawai. Komponen variabel-variabel yang digunakan dalam model penelitian antara lain:

a. Variabel Laten

Variabel laten dimana merupakan variabel kunci yang menjadi perhatian karena konsepnya yang abstrak. Variabel laten ini tidak dapat diobservasi, sehingga hanya bisa diamati secara tidak langsung. Variabel laten dibagi menjadi dua jenis, yaitu variabel laten eksogen (ξ) dan variabel laten endogen (η). Variabel laten eksogen adalah suatu variabel tidak dapat dipengaruhi oleh variabel lain (atau disebut variabel independen di dalam model regresi). Variabel laten endogen adalah variabel yang dapat dipengaruhi variabel lain. Pada penelitian ini, variabel eksogen adalah pendidikan dan pelatihan, sedangkan variabel endogen adalah kinerja pegawai.

b. Variabel teramati atau indikator

Variabel teramati Merupakan variabel yang dapat diamati atau dapat diukur secara empiris. Notasi matematik untuk variabel teramati yang merupakan ukuran dari variabel eksogen (ξ) adalah X, sedangkan yang merupakan efek dari variabel laten endogen (η) adalah Y.

Pada penelitian ini indikator sebagai refleksi dari variabel laten. Indikator yang dapat digunakan untuk menjelaskan hubungan refleksi dengan variabel laten dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6 Definisi operasional variabel dan indikator penelitian

Konstruk Second Order Konstruk First Order Indikator

Variabel Laten Eksogen : Sistem Pendidikan dan Pelatihan (X) Pendidikan (X1) Teori : Mangkuprawira (2004); Sedarmayanti (2008); Notoatmodjo (2009); PT. Telkom (2003). Bekal Pendidikan (X1.1)

 Dasar Pendidikan yang dimiliki pegawai (X1.1.1)

Pendidikan Perusahaan (X1.2)

 Pekerjaan yang memerlukan keahlian khusus (X1.2.1)

 Meningkatkan Kemampuan kerja (X1.2.2)

 Pendidikan perusahaan yang dibutuhkan pegawai (X1.2.3)

 Keinginan pegawai mengikuti pendidikan (X1.2.4)

 Penugasan pegawai untuk mengikuti pendidikan diperusahaan (X1.2.5)

 Pegawai merasa senang mengikuti pendidikan diperusahaan (X1.2.6)

 Pendidikan perusahaan dapat meminimalisasikan kesalahan dalam pekerjaan (X1.2.7)

 Pegawai tidak mengalami kesulitan dalam pekerjaan (X1.2.8)

 Mental pegawai mengalami peningkatan (X1.2.9)

 Perubahan sikap pegawai (X1.2.10)

 Peningkatan kinerja pegawai (X1.2.11)

 Pendidikan perusahaan

bermanfaat bagi pegawai untuk menghadapi tantangan masa depan (X1.2.12)

 Pendidikan perusahaan merupakan strategi jangka panjang dari perusahaan (X1.2.13)

 Pendidikan perusahaan dapat membantu pegawai dalam bidang teknik (X1.2.14)

 Pegawai merasa antusias dalam mengikuti program pendidikan perusahaan (X1.2.15)

Lanjutan Tabel 6

Konstruk Second Order Konstruk First Order Indikator

Variabel Laten Eksogen : Sistem Pendidikan dan Pelatihan (X) Pelatihan (X2) Teori : Mangkuprawira (2004); Sedarmayanti (2008); Notoatmodjo (2009); dan PT. Telkom (2003). _{Keterampilan (X2.1)}

 Keterampilan yang terkait dengan telkom (X2.1.1)

 Partisipasi pegawai dalam volume pekerjaan (X2.1.2)

 Meningkatkan kemampuan pegawai dalam menghadapi permasalahan pekerjaan (X2.1.3)

 Pelatihan pegawai memberikan kemudahan untuk menyerap pengarahan atasan ke setiap pegawainya (X2.1.4)

Pengetahuan (X2.2)

 Pengetahuan yang terkait dengan telkom (X2.2.1)

 Kemampuan komunikasi pegawai (X2.2.2)

 Pegawai lama memerlukan pengetahuan yang baru (X2.2.3)

Sikap atau Perilaku (X2.3)

 Minat dan rasa ingin tahu pegawai (X2.3.1)

 Memupuk tingkah laku yang positif pegawai terhadap atasan (X2.3.2) Teknik Perencanaan Pelatihan (X2.4)  Kesesuaian dalam perencanaan perusahan mengadakan pelatihan (X2.4.1)

 Kesesuaian materi pelatihan (X2.4.2)  Kesesuaian metode pelatihan (X2.4.3)  Ketepatan memilih instruktur pelatihan (X2.4.4)  Kesesuaian rencana komposisi pelatihan (X2.4.5)  Tuntutan pengetahuan umum yang dibutuhkan (X2.4.6)

 Pengetahuan umum yang terkait dengan masalah teknis pekerjaan (X2.4.7)

Manajerial (X2.5)  Pengetahuan umum

mengenai masalah manajemen (X2.5.1)

Lanjutan Tabel 6

Konstruk Second Order Konstruk First Order Indikator

Variabel Laten Eksogen : Sistem Pendidikan dan Pelatihan (X) Pelatihan (X2) Teori : Mangkuprawira (2004); Sedarmayanti (2008); Notoatmodjo (2009); dan PT. Telkom (2003). Manajerial (X2.5)  Pengetahuan umum mengenai masalah pelayanan pelanggan (X2.5.2)  Keterampilan teknis (X2.5.3)  Keterampilan manajerial (X2.5.4)

 Perubahan sikap pegawai dalam menghadapi tantangan pekerjaan (X2.5.5)

 Perubahan sikap pegawai dalam menghayati budaya organisasi perusahaan (X2.5.6)

Pelayanan (X2.6)

 Perubahan sikap dalam pelayanan pelanggan (X2.6.1)

Variabel Laten Endogen : Kinerja Pegawai (Y) Kinerja Pegawai (Y)

Teori : Mangkunegara (2008); Gomes (2009); Wibowo (2011); Telkom (2003); dan Sulistyani (2003). Pengetahuan tentang pekerjaan (Y1)

 Penguasan pekerjaan sesuai dengan kemampuan (Y1.1)

 Pengetahuan pegawai dalam menguasai suatu pekerjaan (Y1.2)

Kehadiran atau disiplin (Y2)

 Tingkat kehadiran atau kedisiplinan pegawai (Y2.1)

Tanggungjawab (Y3)  Adanya tanggung jawab

terhadap pekerjaan (Y3.1)

Inisiatif (Y4)

 Merespon pekerjaan dengan baik (Y4.1)

 Inisiatif pegawai dalam melaksanakan tugas (Y4.2)

Kerjasama (Y5)

 Terjalin hubungan baik antar sesama rekan kerja dalam pelaksanaan tugas (Y5.1)

 Mampu bekerjasama secara teamwork (Y5.2)

Kualitas Kerja (Y6)  Kualitas standar pekerjaan (Y6.1)

 Ketepatan waktu pekerjaan (Y6.2)

 Ketelitian dalam

melaksanakan pekerjaan (Y6.3)

Kuantitas Kerja (Y7)  Jumlah hasil pekerjaan (Y7.1)

Lanjutan Tabel 6

Konstruk Second Order Konstruk First Order Indikator

Variabel Laten Endogen : Kinerja Pegawai (Y) Kinerja Pegawai (Y)

Teori :

Mangkunegara (2008); Gomes (2009); Wibowo (2011); Telkom (2003);

dan Sulistyani (2003).

Kuantitas Kerja (Y7)

 Target pekerjaan (Y7.2)

 Lamanya waktu penyelesaian pekerjaan (Y7.3)

Kehandalan Pegawai (Y8)

 Pekerjaan pegawai sesuai dengan keterampilan yang dimiliki (Y8.1)

 Keragaman jenis pekerjaan yang diberikan (Y8.2)

 Potensi pegawai

berkembang dengan baik (Y8.3)

Dampak Interpersonal (Y9)

 Terjalin hubungan baik harmonis antar atasan (Y9.1)

 Terjalin hubungan baik sesama rekan kerja (Y9.2)

 Terjalin hubungan baik dengan anak buah dalam pelaksanaan tugas untuk mencapai kinerja sesuai standard kinerja (Y9.3)

Sumber : Dikembangkan untuk Penelitian ini, 2013

Hasil dan Pembahasan

Gambaran Umum PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan Pada awalnya PT. Telekomunikasi merupakan suatu badan usaha yang diselenggarakan oleh swasta dengan nama Post-en Telegraafdlenast dan didirikan berdasarkan staatsblad No. 52 Tahun 1884. Perkembangan telekomunikasi cukup pesar karena sampai tahun 1905 di Hindia Belanda telah tercatat sebanyak 18 perusahaan telekomunikasi berdiri. Kemudian pada tahun 1906 semua perusahaan telekomunikasi diambil alih oleh Pemerintah Hindia Belanda berdasarkan staatsbland No. 395 Tahun 1906. Sejak tahun 1906 inilah berdiri Post Telegraf en Telefoondienst atau disebut PTT Dienst. PTT Dienst selanjutnya ditetapkan oleh Pemerintah Hindia Belanda sebagai Perusahaan Negara berdasarkan staatbland No. 419 Tahun 1927 tentang Indonesia Bedrijvenwet (I. B. W. Undang-Undang Perusahaan Negara).

Jawatan PTT Dienst ini berlangsung sampai dikeluarkannya Peraturan Pemerintah Pengganti Undang-Undang (Perpu) No. 19 Tahun 1960 oleh Pemerintah Republik Indonesia, tentang persyaratan suatu perusahaan disebut Perusahaan Negara (PN) dan PTT Dienst dianggap telah memenuhi syarat untuk menjadi suatu Perusahaan Negara (PN). Kemudian berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 240 Tahun 1961, tentang pendirian Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi disebutkan bahwa Perusahaan Negara sebagaimana disebutkan

dalam pasal 21 B dilebur ke dalam perusahaan Pos dan Telekomunikasi (PN Pos dan Telekomunikasi).

Dalam perkembangan selanjutnya pemerintah memandang perlu untuk membagi Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi menjadi dua Perusahaan Negara yang berdiri sendiri. Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 29 Tahun 1965, maka berdirilah Perusahaan Negara Telekomunikasi (PN.Telekomunikasi). Dan pendirian Perusahaan Negara Telekomunikasi diatur dalam Peraturan Pemerintah No. 30 Tahun 1965.

Bentuk perusahaan telekomunikasi yang semula berbentuk Perusahaan Negara selanjutnya dikembangkan menjadi Perusahaan Umum (Perum) Telekomunikasi melalui Peraturan Pemerintah No. 36 Tahun 1974. Dalam peraturan tersebut dinyatakan pula Perusahaan Umum Telekomunikasi sebagai penyelenggara jasa telekomunikasi untuk umum, baik hubungan telekomunikasi dalam negeri maupun luar negeri. Tentang hubungan telekomunikasi luar negeri pada saat itu juga diselenggarakan oleh PT. Indonesia Satelit Corporation (Indosat), masih berstatus Perusahaan Asing, yakni dari American Cable and Radio Corporation, suatu perusahaan yang didirikan berdasarkan Peraturan Perundang Negara Bagian Deleware, Amerika Serikat.

Seluruh saham PT. Indosat dengan modal asing ini pada akhir tahun 1980 dibeli oleh Negara Republik Indonesia dari American Cable and Radio Corporation. Dalam rangka meningkatkan pelayanan jasa telekomunikasi untuk umum, pemerintah mengeluarkan Peraturan Pemerintah No. 53 Tahun 1980 tentang telekomunikasi untuk umum yang isinya tentang perubahan atas Peraturan Pemerintah No. 22 Tahun 1974. Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 53 Tahun 1980, Perusahaan Umum Telekomunikasi (PERUMTEL) ditetapkan sebagai badan usaha yang berwenang menyelenggarakan telekomunikasi untuk umum dalam negeri dan Indosat ditetapkan sebagai badan usaha penyelenggara telekomunikasi untuk umum dan internasional.

Memasuki Repelita V, Pemerintah menilai perlu dilakukan percepatan pembangunan telekomunikasi, karena sebagai insfrastruktur diharapkan dapat memacu pembangunan sektor lainnya. Selain hal tersebut penyelenggaraan telekomunikasi membutuhkan manajemen yang lebih profesional, oleh sebab itu, perlu menyesuaikan bentuk perusahaan. Untuk itu berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 25 Tahun 1991, maka bentuk Perusahaan Umum (Perum) dialihkan menjadi Perusahaan Perseroan (Persero), sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang No. 9 Tahun 1969. Sejak itu berdirilah Perusahaan Perseroan (Persero) Telekomunikasi Indonesia atau TELKOM.

Pola Pendidikan dan Pelatihan Di Divre II PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk

Pola Pendidikan dan Pelatihan di Divre II PT Telekomunikasi Indonesia Tbk, berdasarkan KD 55/PD000/SDM-20/2003 tentang pola pengembangan Sumber Daya Manusia, yang dimaksud dengan pendidikan adalah proses pengembangan kompetensi karyawan dalam bidang pengetahuan (knowledge) serta pengembangan sikap (attitude) dan perilaku karyawan (behavior) agar sesuai dengan persyaratan jabatan atau tugas pekerjaan yang sedang dipangku atau yang akan dipangkunya. Tujuan dari pendidikan adalah untuk meningkatkan

pengetahuan (knowledge), sikap (attitude) dan perilaku (behavior) melalui proses belajar mengajar di kelas pada suatu institusi Pendidikan.

Adapun jenis-jenis pendidikan di PT. Telkom antara lain: 1. Jenis pengembangan kompetensi melalui pendidikan terdiri dari:

a. Pendidikan Atas Inisiatif Perusahaan;

Dimana Telkom memberikan kesempatan kepada karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya sesuai dengan kebutuhan Telkom melalui pendidikan atas inisiatif perusahaan dengan biayanya sepenuhnya ditanggung Telkom.

b. Pendidikan Mandiri Lepas Kerja;

Dimana Telkom dapat memberikan kesempatan kepada karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya melalui pendidikan mandiri lepas kerja, dengan biaya sendiri atau beasiswa (sponsorship) dari intitusi lain yang tidak mengikat. Status karyawan yang sedang mengikuti program pendidikan mandiri lepas kerja adalah karyawan tetap aktif dengan cuti pendidikan.

c. Pendidikan Mandiri Tidak Lepas Kerja

Dimana karyawan dapat meningkatkan pengetahuannya melalui pendidikan mandiri tidak lepas kerja dengan biaya sendiri atau beasiswa (sponsorship) dari intitusi lain yang tidak mengikat.Program pendidikan ini dilaksanakan di luar jam kerja dan status karyawan yang sedang mengikuti program pendidikan mandiri tidak lepas adalah karyawan tetap aktif.

2. Jenis pendidikan meliputi program pendidikan S1, S2, dan S3

Sedangkan pelatihan adalah proses pengembangan kompetensi atau keterampilan (skill) karyawan dalam bidang keprofesian (technical skill dan managerial skill) serta pengembangan sikap dan perilaku karyawan (attitude dan behavior) agar dapat secara produktif dan profesional melaksanakan tugas atau pekerjaan yang sedang dipangku atau yang akan dipangkunya. Tujuan dari pelatihan adalah untuk mengembangkan kompetensi atau keterampilan (skills) karyawan khususnya yang mendukung tugas dan pekerjaan karyawan pada posisi yang sedang dipangkunya dan pembekalan untuk penugasan di masa yang akan datang sehubungan dengan adanya perkembangan bisnis dan teknologi.

Adapun jenis-jenis dari pelatihan yang ada di PT. Telkom, Tbk antara lain: 1. Pelatihan secara umum

Dimana setiap karyawan diberikan kesempatan untuk mengambil minimal 2 (dua) jenis pengembangan kompetensi setiap tahunnya. Pengembangan kompetensi dibagi menjadi 3 (tiga) bagian, yaitu:

a. Pengembangan kompetensi dasar yang bertujuan meningkatkan core competencies dan pre-requisite posisi.

b. Pengembangan kepemimpinan dengan tujuan untuk meningkatkan kemampuan memimpin bagi karyawan yang mempunyai tugas supervisi dan atau karyawan yang akan mendapatkan tugas supervisi.

c. Pengembangan kompetensi spesifik atau fungsional bertujuan untuk meningkatkan kemampuan fungsional bagi karyawan yang bekerja pada job stream tertentu sebagaimana yang telah ditetapkan dalam Direktori Kompetensi atau Model Kompetensi Telkom.

2. Pelatihan Secara Khusus atau Berbiaya Besar 3. Pelatihan Pembekalan Purnabhakti

4. Pelatihan yang bersifat ahli teknologi melibatkan unit-unit yang terkait antara lain: user, research, development center, learning center, dan maintance center. Pelatihan disini menggunakan metode Classical dan E-learning.

Menurut KD 24/PD000/SDM-12/98 mengenai sasaran pendidikan dan pelatihan, yaitu:

a. Sasaran umum Pola Pendidikan dan Pelatihan adalah menciptakan SDM yang kompeten dan profesional, sehingga mampu menjadi pusat keunggulan yang mendukung daya saing perusahaan secara berkesinambungan. Oleh karena itu penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan harus ditujukan untuk meningkatkan kompetensi karyawan sesuai dengan tuntutan perkembangan bisnis perusahaan dan perkembangan teknologi telekomunikasi atau teknologi informasi dari waktu ke waktu.

b. Sasaran penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan dalam rangka pengembangan karir karyawan adalah:

1. Mengembangkan kompetensi karyawan agar sesuai dengan tuntutan kompetensi pada jabatan atau pekerjaan yang sedang dipangkunya mengikuti perkembangan bisnis perusahaan serta perkembangan teknologi informasi atau teknologi telekomunikasi.

2. Meningkatkan kompetensi karyawan agar sesuai dengan persyaratan jabatan atau pekerjaan (job requirement) yang direncanakan akan dipangkunya.

3. Mempersiapkan karyawan sejak dini agar memiliki kompetensi dalam mengelola bisnis perusahaan masa depan mengikuti perkembangan teknologi telekomunikasi atau teknologi informasi.

Setiap karyawan mempunyai kesempatan yang sama untuk dapat meningkatkan kompetensinya melalui pendidikan dan pelatihan sepanjang memenuhi persyaratan. Program pendidikan dan pelatihan karyawan harus sejalan dengan pengembangan karir karyawan yang diarahkan ke masing–masing area karir (job stream) karyawan. Program pendidikan dan pelatihan dapat juga dilaksanakan untuk mengakomodasikan kebutuhan lintas karir atau program pengalihan atau mutasi atau promosi karyawan.

Struktur Organisasi Perusahaan

Untuk mempermudah penyelenggaran dan pegawasan jasa telekomunikasi, maka pada 1 Juli 1995 TELKOM telah menghapuskan struktur Wilayah Usaha Telekomunikasi (WITEL) dan secara defacto meresmikan dimulainya era Divisi. Divisi Regional Telkom mencakup wilayah yang dibagi sebagai berikut:

a. Divisi Regional I, Wilayah Sumatera;

b. Divisi Regional II, Wilayah Jakarta dan sekitarnya; c. Divisi Regional III, Wilayah Jawa Barat;

d. Divisi Regional IV, Wilayah Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta; e. Divisi Regional V, Wilayah Jawa Tengah;

f. Divisi Regional VI, Wilayah Kalimantan; dan

g. Divisi Regional VII, Wilayah Kawasan Indonesia Timur yang terdiri dari Sulawesi, Bali, Nusa Tenggara, Maluku, dan Irian Jaya.

Struktur organisasi yang dibahas dalam pembahasan ini adalah struktur organisasi Kandatel Jakarta Selatan. Kandatel Jakarta Selatan merupakan salah satu wilayah DIVRE II Jakarta dan merupakan unit bisnis perusahaan yang bertanggungjawab atas pencapaian sasaran-sasaran perusahaan jasa telekomunikasi melalui kegiatan-kegiatan unit-unit kerjanya dalam area bisnis DIVRE II.Berdasarkan Keputusan Direksi Perusahaan Perseroan (Persero) PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Nomor KD-11 31/PS-150/SDM-10/97 Tanggal 7 Juli 1997, tentang penyempurnaan organisasi Divisi Regional II Wilayah Jakarta, area bisnis Kandatel Jakarta Selatan meliputi seluruh Pemda DKI wilayah Jakarta Selatan, Kecamatan Ciputat, Kecamatan Pamulang, Kecamatan Pondok Aren dan Kecamatan Cileduk, dan Kotamadya Depok.

Pengelompokan aktivitas di dalam sub proses da proses bisnis yang dilakukan berdasarkan kesamaan kompetensi dan lingkup pekerjaan membentuk bagian struktur organisasi Kandatel Jakarta Selatan seperti Gambar 4 yang menggambarkan organisasi Kandatel Jakarta Selatan.

Gambar 4 Struktur organisasi di PT. Telekomunikasi Indonesia Jakarta Selatan (PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan 2011)

Struktur organisasi PT. Telkom Kandatel Jakarta Selatan mempunyai bentuk yaitu Struktur Organisasi Lini dan Staff.Struktur organisasi ini merupakan perpaduan antara organisasi lini ditambah staff personel yang memberikan

GM JAKSEL (MOHAMMAD FIRDAUS) DGM JAKSEL (HESTI NUGRAHANI) MGR BP (ENDANG SI) ASMAN PERFORMANCE (BAMBANG FEBRIANSYAH) ASMAN FRAUD MANAGEMENT (JUMALDIN) ASMAN QUALITY MANAGEMENT (SIHOL SINAGA) MGR ANO (AYUB MAULANA) ASMAN CCAN (HAMDAN SYAKURA) ASMAN PCAN (MUHAMMAD NATSIR)

ASMAN CPE & PP (WELLY AGUS PENTANTO) ASMAN TAS (FAELASOFI TAMZIS) MGR FPS (AGUS BASWORO) ASMAN WIRELINE SALES (BIMO SUPRIYANTO)

ASMAN WIRELESS SALES (MUHAMMAD FIRDAUS KHURNIAWAN) ASMAN CDM (BHEKTI PRAKOSO) MGR DVS (LASMA LYDIA P.) ASMAN DATIN (RISMANTO) ASMAN CONTENT (ARIF RACHMAN) MGR GS (SUDIRO) KANDATEL SECRETARY (DANGDUT B.K) ASMAN LOGISTIC (RUSLAN GOTAMA) ASMAN ASSET (SUISNA BUDIUNTARA) MGR ANM (TRI HARTONO PAMILIH) ASMAN CAM (MUJIARTO) ASMAN FRAM (EDY MANGARAJA) ASMAN APP (SUJARWO) ASMAN ADM (AGUS SALIM MUDA) ASMAN OMAS (SUMARDI) MGR CC (HASANUDIN) ASMAN PRIME CC (YULFI INDRA) ASMAN PCC (CHRISTIAN US KARTIKO P.) ASMAN DCM (ENING SUSILO) ASMAN ICM (MUHAMM AD NASIKHIN)

pelayanan pada manajernya. Struktur organisasi ini tidak hanya ada garis komando dari atas ke bawah, tetapi juga ada garis koordinasi dan pengaduan dari staff kepada atasannya. Manajer lini membuat keputusan yang diberlakukan pada departemennya, manajer juga menerima tugas yang sulit untuk menerapkan secara langsung keputusan yang telah dibuatnya dalam organisasi perusahaan. Staff departemen dan tenaga kerja lainnya mendukung keputusan tersebut dengan cara menerapkan kerja seefektif mungkin, staff departemen mengalami proses spesialisasi atau penambahan pengetahuan keteknikan yang dapat mendukung keahlian mereka.

Visi, Misi dan Budaya Perusahaan

TELKOM bukan lagi perusahaan yang memonopoli pasar telekomunikasi Indonesia.Sejak karpet globalisasi digelar, kompetensi menjadi ajang yang harus dijalani oleh perusahaan manapun. Masing-masing akan memperebutkan perhatian customer. Yang paling kompetitif tentu saja yang akan menang. Untuk merespon berbagai perubahan dan sekaligus proaktif dalam menghadapi tantangan tersebut, manajemen PT. TELKOM telah merumuskan Visi baru, yaitu: “To Become a Leading Infocom Company in Region”. Menjadi Infocom Company mengandung arti bahwa TELKOM bergerak dalam bisnis informasi dan komunikasi yang secara konkret diwujudkan dalam bentuk keragaman produk jasa.Semula layanan yang disajikan hanya POTS (Plain Ordinary Telephone Services), kini menjadi PMVIS (Phone, Mobile, View, Internet, Services).

Leading Infocom Company in The Region mengandung pengertian bahwa TELKOM berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan Infocom berpengaruh di kawasan Asia Tenggara yang kemudian akan berlanjut ke kawasan Asia dan Asia-Pasifik. Menjadi perusahaan yang berpengaruh tersebut mengandung arti: apabila dibandingkan dengan perusahaan terkemuka pada area bisnis yang sama di kawasan regional (dengan menggunakan indikator-indikator tertentu) maka kinerja bisnis dan finansialnya akan seimbang atau bahkan lebih baik lagi.

Disamping itu, Telkom juga mempunyai misi yaitu:

a. To Provide One Stop Services With Excellent Quality and Competitive Price; Artinya TELKOM menjamin bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, kualitas produk, kualitas jaringan, dengan harga yang kompetitif.

b. Managing Business Through Best Practices, Optimizing Superior Human Resource, Competitive Technology, and Synergizing Business Partners.

Artinya adalah TELKOM akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalkan SDM yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang menguntungkan secara timbal balik dan saling mendukung secara sinergis.

Untuk merealisasikan visi korporasi, dan mendukung pelaksanaan misi tersebut diatas maka pada bulan Februari 2004 diluncurkanlah suatu Budaya Korporasi yang diberi nama Budaya Korporasi The TELKOM WAY135.

Implementasi Budaya Korporasi The TELKOM WAY 135 ditetapkan dengan Keputusan Direksi Telkom No. KD 24/PRI 80/CTG-00/2003, tanggal 26

Maret 2004, tentang Budaya Korporasi The TELKOM WAY 135. Dengan penetapan KD ini berarti Budaya Korporasi The TELKOM WAY 135 harus diimplementasikan diseluruh unit dan jajaran TELKOM.

Bidang Usaha Perusahaan

Jasa telekomunikasi yang disediakan PT. Telkom dibagi ke dalam 2 (dua) kelompok, yaitu jasa telekomunikasi dasar dan jasa telekomunikasi bukan dasar. Pengelompokkan ini belum dilaksanakan secara tegas, mengingat teknologi telekomunikasi dan informasi tentang berkembang dengan pesat. Bisnis utama PT. Telkom sampai saat ini adalah menyediakan PSTN (Pusat Switch Telephone Network) dan menyelanggarakan jasa melalui PSTN.

Jenis jasa telekomunikasi yang sudah beroperasi sejak Tahun 1995 adalah: a. Jasa telepon dalam negeri;

b. Jasa interlokal kepada penyelenggara telekomunikasi lain; c. Jasa telepon bergerak seluler;

d. Jasa satelit; dan e. Jasa-jasa lainnya.

Jasa telepon dalam negeri merupakan kegiatan usaha PT. Telkom yang memberikan pendapatan terberat.Komponen pendapatan jasa ini meliputi biaya pasang, biaya abodemen (langganan) bulanan, dan biaya permohonan telepon untuk panggilan lokal dan jarak jauh. Dari catatan tahun 2001 ternyata kontribusi pendapatan terbesar berasal dari biaya pemakaian telepon.Pelayanan jasa telepon dalam negeri ini juga termasuk penyediaan telepon umum baik lokal maupun koin dan jasa warung telekomunikasi.

Untuk mengantisipasi era globalisasi, seperti perdagangan bebas baik internasional maupun regional, maka PT. Telkom pada tahun 1995 juga melaksanakan tiga program besar secara stimultan. Program-program tersebut adalah restrukturisasi internal, penetapan kerjasama operasi (KSO) dan penerapan go public internasional atau dikenal dengan internal public offering.

Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner

Didalam program SEM dimungkinkan dilakukannya perhitungan validitas dan reliabilitas tersebut.Hal ini sesuai yang dikemukakan oleh Ghozali (2008) bahwa di dalam penelitian dapat melakukan tiga kegiatan sekaligus, yaitu pemeriksaan validitas dan reliabilitas instrumen (setara dengan analisis faktor konfirmatori), pengujian model hubungan antar variabel laten (setara dengan analisis path), dan mendapatkan model yang bermanfaat untuk prediksi (setara dengan model struktural atau analisis regresi).

Analisis validitas dan reliabilitas menggunakan Confirmatory Factor Analysis (CFA) yang didasarkan atas alasan bahwa variabel-variabel teramati adalah indikator-indikator tidak sempurna dari variabel laten atau konstruk tertentu yang mendasarinya.Selain itu, model CFA dibentuk lebih dahulu,jumlah variabel dan pengaruh suatu variabel laten terhadap variabel teramati ditentukan lebih dahulu.

Suatu variabel dikatakan mempunyai validitas yang baik terhadap konstruk atau variabel latennya, jika:

a. Nilai t statistik muatan faktornya (factor loadings) lebih besar dari nilai kritis ( .96);

b. Nilai convergent validity bermuatan faktor standarnya (standardized factor loadings) . atau . (Ghozali 2008). Dalam hal ini, peneliti akan menggunakan muatan faktor standar .

Dalam penelitian ini, pengujian dilakukan terhadap 100 orang responden pada unit Customer Service di PT. Telkom, Tbk dengan menggunakan bantuan perangkat lunak SmartPLS. Dalam hal ini, pengujian validitas dan reliabilitas dari alat ukur menggunakan hasil dari pengolahan Structural Equation Modelling (SEM). Pengujian validitas dimaksudkan untuk menguji alat ukur dalam hal ini adalah kuesioner yang digunakan valid atau tidak valid. Adapun pengujian reliabilitas dimaksudkan untuk menguji apakah alat ukur dapat dipercaya atau seberapa jauh konsistensi alat ukur. Sedangkan uji reliabilitas digunakan untuk menilai sampai sejauh mana suatu hasil pengukuran relatif konsisten bila alat ukur

Dalam dokumen SISTEM PENDIDIKAN DAN PELATIHAN DALAM UPAYA PENINGKATAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA DI PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA, TBK JAKARTA SELATAN (Halaman 30-49)