Konservatif Agresif
2.1.3.3 Jenis-jenis Strategi
Integrasi ke Depan (Forward Intergration)
Adalah upaya memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Misalnya perusahaan manufaktur membuat situs web untuk menjual produk-produk mereka secara langsung kepada konsumen atau membuka rental toko -toko rentalnya sendiri.
Enam pedoman untuk menentukan saat yang paling tepat menggunakan strategi integrasi ke depan , yaitu :
• Ketika para distributor organisasi saat ini sangat mahal, tidak dapat diandalkan, tidak dapat memenuhi kebutuhan pasokan perusahaan seperti bahan baku, suku cadang atau komponen.
• Ketika keadaan distributor berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang menerapkan integrasi ke depan.
• Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dan diharapkan akan terus tumbuh dengan pesat; ini merupakan salah satu faktor karena jika industri dasarnya goyah, maka integrasi kedepan hanya akan mengurangi kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi.
• Ketika organisasi mempunyai modal maupun sumberdaya manusia yang diperlukan untuk mengelola bisnis baru mendistribusikan bisnisnya sendiri. • Ketika proses produksi sangat stabil; hal ini merupakan pertimbangan karena
organisasi dapat meningkatkan kepastian permintaan untuk produknya melalui integrasi ke depan.
• Ketika para distributor dan pengecer saat ini mempunyai margin keuntungan yang tinggi, keadaan ini menunjukkan bahwa perusahaan dapt
mendistribusikan produknya sendiri dan memberi harga yang lebih bersaing dengan melakukan integrasi kedepan.
Integrasi ke Belakang (Backward Integration)
Adalah strategi untuk mencoba memiliki atau meningkatkan control terhadap perusahaan pemasok. Strategi in sangat tepat digunakan ketika perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan mereka.
Tujuh hal yang bisa dijadikan pedoman untuk dapat melakukan strategi integrasi ke belakang secara efektif, yaitu :
• Ketika para distributor organisasi saat ini sangat mahal, tidak dapat diandalkan, tidak dapat memenuhi kebutuhan pasokan perusahaan seperti bahan baku, suku cadang, assembling atau komponen.
• Ketika jumlah pemasok kecil sedangkan jumlah pesaing besar.
• Ketika organisasi berada dalam industri yang tumbuh dengan cepat; ini merupakan salah satu faktor karena strategi jenis integratif (integrasi ke depan, ke belakang atau horisontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi dalam industri yang sedang merosot.
• Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang diperlukan untuk mengelola bisnis baru memasok bahan bakunya sendiri. • Ketika kestabilan harga menjadi sangat penting; hal ini merupakan faktor
karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan baku dan biaya lain yang terkait dengan produknya dengan melakukan integrasi ke belakang.
• Ketika para pemasok saat ini mempunyai margin keuntungan yang tinggi, keadaan ini menandakan bahwa bisnis memasok produk atau jasa dalam industri tertentu merupakan usaha yang menguntungkan.
• Ketika suatu organisasi perlu memperoleh sumber daya yang diperlukan dengan cepat.
Integrasi Horisontal (Horizontal Integration)
Adalah strategi mencoba memiliki atau meningkatkan kendali perusahaan pesaing. Dewasa ini banyak penggunaan strategi horisontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan diantara para pesaing dapat mendongkrak skala ekonomis dan meningkatkan alih sumberdaya serta kompetensi.
Lima hal yang bisa dijadikan pedoman agar dapat melakukan strategi integrasi horisontal secara efektif, yaitu :
• Ketika suatu organisasi sepertinya memonopoli di suatu kawasan atau daerah tertentu tanpa dituntut oleh pemerintah karena “sebagian besar” mengurangi persaingan.
• Ketika organisasi bersaing dalam indutri yang sedang tumbuh.
• Ketika naiknya skala ekonomi menjadi keunggulan kompetitif yang besar. • Ketika organisasi mempunyai modal maupun sumber daya manusia yang
diperlukan untuk mengelola dengan baik organisasi yang semakin besar. • Ketika para pesaing mengalami kesulitan karena kurangnya keahlian
manajerial atau memerlukan sumber daya tertentu yang dimiliki organisasi tersebut; perlu diingat bahwa integrasi horisontal tidak tepat dilakukan jika para pesaing berkinerja buruk, karena kondisi tersebut keseluruhan penjualan industri sedang merosot.
Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar. Penetrasi pasar dapat terdiri dari upaya menambah jumlah pramuniaga, menambah belanja iklan, melakukan promosi penjualan ekstensif atau meningkatkan upaya publisitas.
Lima hal yang bisa dijadikan landasan kapan penetrasi pasar sebaiknya dilaksanakan, yaitu :
• Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
• Ketika angka penggunaaan oleh para pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan.
• Ketika pangsa pasar para pesaing utama sedang merosot sedangkan total penjualan indutri sedang meningkat.
• Ketika korelasi antar penjualan dalam dolar dan biaya pemasaran dalam dolar secara historis tinggi.
• Ketika naiknya skala ekonomi menjadi keunggulan kompetitif yang besar.
Pengembangan Pasar (Market Development)
Memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada kewilayah geografi baru.
Enam hal yang bisa dijadikan patokan kapan strategi pengembangan pasar dapat diterapkan secara efektif, yaitu :
• Ketika ada saluran-saluran distribusi baru yang dapat diandalkan, murah dan bermutu baik.
• Ketika organisasi sangat berhasil dalam hal yang dikerjakannya. • Ketika ada pasar baru yang belum dimanfaatkan dan belum jenuh.
• Ketika organisasi mempunyai modal maupun sumber daya manusia yang diperlukan untuk mengelola operasi yang semakin besar.
• Ketika organisasi mempunyai kapasitas produksi yang berlebih. • Ketika lingkup industri dasar organisasi menjadi global dengan cepat.
Pengembangan Produk (Poduct Development)
Mencoba meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan produk baru. Pengembangan produk biasanya memerlukan biaya yang besar untuk penelitian dan pengembangan.
Lima hal yang bisa dijadikan pedoman kapan sebaiknya menerapkan strategi pengembangan produk secara efektif, yaitu :
• ketika organisasi mempunyai produk sukses yang mencapai tahap kemantangan dalam daur hidupnya, idenya adalah menarik para pelanggan yang puas untuk mencoba produk-produk baru (yang lebih baik) karena mereka memiliki pengalaman positif dengan produk atau jasa organisasi saat ini.
• Ketika organisasi besaing dalam industri dimana perkembangan teknologi terjadi sangat cepat.
• Ketika organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh cepat.
• Ketika organisasi mempunyai kemampuan penelitian dan pengembangan yang sangat kuat.
Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification)
Menambah produk atau jasa baru, tetapi masih terkait.
Enam hal yang bisa dijadikan pedoman kapan diversifikasi konsentrik tepat dilakukan, yaitu :
• Ketika organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat.
• Ketika menambah produk baru, namun masih terkait, dapat ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing.
• Ketika produk baru, namun masih terkait mempunyai fluktuasi penjualan musiman yang menyeimbangkan fluktuasi penjualan perusahaan tersebut saat ini.
• Ketika produk-produk organisasi saat ini dalam tahap daur hidup produk yang menurun.
• Ketika organisasi mempunyai tim manajemen yang kuat.
Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification)
Menambah produk atau jasa baru, yang tidak terkait, untuk para pelanggan baru. Enam hal yang bisa dijadikan pedoman kapan strategi diversifikasi konglomerat dapat diterapkan secara efektif, yaitu :
• Ketika industri dasar organisasi sedang mengalami penjualan dan laba tahunan yang merosot.
• Ketika organisasi mempunyai modal maupun tenaga manajerial yang diperlukan untuk bersaing dalam industri baru.
• Ketika organisasi mempunyai peluang untuk membeli bisnis yang tidak terkait yang merupakan peluang investasi yang menarik.
• Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dengan perusahaan yang mengakuisisi, (perbedaan mendasar antara diversifikasi konsentris dan konglomerat adalah bahwa yang pertama harus didasarkan atas persamaan pasar, produk, atau teknologi, sedangkan yang terakhir lebih berlandsan pada pertimbangan-pertimbangan keuntungan).
• Ketika pasar yang ada untuk produk organisasi saat ini telah jenuh.
• Ketika tindakan anti-monopoli (anti trust) dapat dilakukan terhadap organisasi yang secara historis memusatkan perhatian pada satu industri saja.
Diversifikasi Horisontal (Horizontal Diversification)
Menambah produk atau jasa baru, tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada. Risiko strategi ini tidak sebesar diversifikasi konglomerat karena perusahaan pasti sudah mengenal pelanggan yang sudah ada.
Enam pedoman yang harus diperhatikan bila ingin menerapkan strategi diversifikasi horisontal secara efektif, yaitu :
• Ketika pendapatan perusahaan yang berasal dari produk atau jasa yang ada dapat meningkatkan secara signifikan denagn penambahan produk yang tidak terkait.
• Ketika organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan tidak tumbuh, seperti ditunjukan oleh margin keuntungan yang kecil.
• Ketika saluran distribusi organisasi tersebut saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk baru bagi para pelanggan yang sudah ada. • Ketika produk-produk baru tersebut mempunyai pola penjualan yang
Rasionalisasi Biaya (Retrenchment)
Merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya dan aset agar bisa menignkatkan penjualan dan keuntungan. Kadang disebut sebagai startegi berbalik (turn around) atau reorganisasi (reorganization), rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi. Selama proses rasionalisasi biaya, perencana strategi bekerja dengan sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari para pemegang saham, karyawan, dan media. Rasionalisasi biaya mungkin mengharuskan penjualan lahan dan bangunan untuk menambah uang tunai yang diperlukan, mengurangi lini produk, menutup bisnis marginal, menutup pabrik yang ketinggalan jaman, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan dan melaksanakan sistem pengendalian biaya.
Lima hal yang bisa dijadikan pedoman bila hendak menerapkan strategi rasinalisasi biaya, yaitu :
• Ketika suatu organsisasi mempunyai kompetensi pembeda yang jelas, namun gagal untuk mencapai maksud dan tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu.
• Ketika suatu organisasi adalah pesaing yang lebih lemah dalam seuatu industri tertentu.
• Ketika suatu organisasi dipusingkan oleh ketidakefisienan, keuntungan yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari para pemegang saham untuk memperbaiki kinerja.
• Ketika suatu organisasi telah gagal memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil manfaat dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu; yaitu jika para manajer strategis perusahaan telah gagal (dan mungkin akan diganti oleh orang-orang yang lebih kompeten).
• Ketika suatu organisasi telah tumbuh begitu besar dan begitu cepat sehingga perlu ada restrukturisasi internal besar-besaran.
Divestasi (Divestiture)
Menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akuisisi atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya.
Enam hal yang bisa dijadikan pedoman kpaan strategi divestasi dapat diterapkan secara efektif, yaitu :
• Ketika suatu organisasi telah menjalankan strategi rasionalisasi biaya namun tidak berhasil mencapai target perbaikan yang ditetapkan.
• Ketika suatu divisi membutuhkan sumber daya yang lebih banyak agar bisa bersaing, namun diluar kemampuan perusahaan untuk menyediakan sumber daya tersebut.
• Ketika suatu divisi menjadi penyebab buruknya kinerja suatu perusahaan secara keseluruhan.
• Ketika suatu divisi tidak cocok denagn bagian lainnnya dalam organisasi; hal ini dapat disebabkan oleh perbedaan pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang radikal dengan bagian lainnya dalam organisasi.
• Ketika sejumlah besar dana tunai dibutuhkan dengan cepat dan tidak dapat diperoleh secara wajar dari sumber-sumber lainnya.
• Ketika undang-undang anti monopoli (anti trust) mengancam suatu organisasi.
Likuidasi (Liquidation)
Menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai dengan nilainya yang terlihat.
Tiga hal yang bisa dijadikan pedoman bila ingin menerapkan strategi likuidasi secara efektif, yaitu :
• Ketika suatu organisasi telah menjalankan strategi rasionalisasi biaya dan divestasi, namun tidak satupun yang berhasil.
• Ketika satu-satunya alternatif untuk organisasi hanya kepailitan; likuidasi merupakan cara yang teratur dan terencana untuk memperoleh uang tunai sebanyak mungkin dengan menjual aset-aset organisasi. Sebuah perusahaan dapat secara sah menyatakan kepailitan dahulu, kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk mengumpulkan modal yang diperlukan.
• Ketika para pemegang saham dari suatu perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset-aset organisasi.