RENSTRA BISNIS 5 TAHUN
3.3. Kegiatan dan Indikator
a) KPI (Key Performance Indicator)
Berdasarkan peta strategi yang telah ditetapkan sebagai bingkai arah dan prioritas strategis RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo demi mewujudkan visi di penghujung tahun 2024, maka disusun Indikator Kinerja Utama atau KPI dan target KPI. KPI dan targetnya dapat digunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan suatu sasaran strategis pada peta strategi RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo periode tahun 2020-2024.
Tabel 3.1 Target dan KPI RSB RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo 2020-2024
Selain kegiatan dalam mencapai KPI, RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo juga melakukan program dan kegiatan lainnya antara lain:
1. Pemenuhan layanan unggulan, layanan yang dikembangkan, dan dukungan terhadap program nasional terdiri dari:
a. Layanan unggulan yaitu In Vitro Fertilization (IVF), Uro-Nefro, Implantasi Koklea, Gamma Knife, Transplantasi Ginjal, Pusat Endoskopi Saluran Cerna
b. Layanan yang ditingkatkan/dikembangkan berasal dari KSM Urologi, Instalasi Pelayanan Terpadu RSCM Kencana, Instalasi Pelayanan Jantung Terpadu, Instalasi Pelayanan Rawat Jalan Terpadu, Instalasi Pelayanan Intensif dan Luka Bakar, IPT Teknologi Kedokteran Sel Punca, KSM Psikiatri dan KSM Ilmu Gizi
c. Layanan untuk mendukung Program Prioritas Nasional
Program dan kegiatan yang telah dilaksanakan di RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo seperti layanan terpadu HIV, TB dan TB RO, Pelayanan Perinatologi Neonatus < 1500 gr, bank darah RS, National Accreta Center, Pusat Rujukan Kedokteran Maternal guna mendukung kebijakan Penurunan angka kematian ibu, Penurunan angka kematian neonatus/bayi, Pembangunan SDM unggul (untuk mencapai pembangunan SDM yang unggul dimulai dari sejak program hamil, kehamilan, persalinan yang baik, penatalaksanaan mulai bayi sampai dewasa dan geriatri).
Selain kuantitas pelayanan, RSCM juga memperhatikan peningkatan kualitas pelayanan dengan tetap menjamin mutu pelayanan melalui:
a. Akreditasi Internasional Joint Commission International b. Audit ISO oleh badan Eksternal
c. Audit ISO-Like Internal antar Unit Kerja 2. Pendidikan dan Penelitian
RSCM sebagai rumah sakit pendidikan dimana pada tahun 2020 terdapat jumlah peserta didik sebanyak 1921 peserta yang terdiri dari:
a. Seluruh spesialis (Sp1 dan Sp2) 1700 peserta b. Seluruh dokter umum (PPDU) 168 peserta c. Seluruh tenaga kesehatan 54 peserta.
Tingkat kepuasan peserta didik sebesar 73,91% melebihi target 70%. Namun demikian, pencapaian ini belum optimal karena adanya pandemi Covid-19 di tahun 2020.
Adapun penelitian yang dilakukan di RSCM setiap tahunnya sangatlah tinggi sebagaimana yang tercantum dalam tabel di bawah ini.
Tabel 3.2. Jumlah Penelitian yang dilaksanakan di RSCM Tahun 2018-2020
No. Tahun Jumlah Penelitian
1 2018 533
2 2019 656
3 2020 589*
*jumlah penelitian hingga November 2020
Saat ini dilakukan kerjasama penelitian RSCM-FKUI dengan perusahaan atau organisasi baik pemerintah maupun swasta yang hasil penelitiannya dapat menghasilkan produk. 3. Inovasi
Program inovasi di RSCM merupakan salah satu KPI yang menjadi keharusan setiap unit kerja untuk membuat program inovasi setiap tahunnya sesuai dengan tupoksinya. Program inovasi memenuhi persyaratan:
1. Mampu menemukan suatu hal baru/penyempurnaan sesuatu yang sudah ada tetapi berdampak jelas terhadap kinerja baik medis dan non medis.
2. Dapat memenuhi kebutuhan rumah sakit.
3. Memberikan solusi permasalahan yang ada (medis atau non medis)
4. Program inovasi minimal sudah diuji coba atau sudah diimplementasikan serta terbukti lebih efisien, efektif, yang semuanya dapat dinilai atas dasar biaya atau waktu. 5. Program inovasi yang layak untuk HKI yang dikirimkan ke Bagian Hukormas
Program inovasi yang sudah disetujui sampai dengan bulan November 2020 adalah 56 inovasi (rincian program inovasi terlampir).
4. Upaya menciptakan layanan yang seamless dengan pembangunan sistem IT yang terintegrasi.
Gambar 3.2. Digitalisasi Pelayanan di RSCM 5. Keuangan
Upaya strategis dalam mewujudkan tata kelola keuangan yang andal dilakukan upaya sebagai berikut:
1. Efesiensi belanja operasional BLU
2. Melakukan evaluasi terhadap Kerja Sama Operasional (KSO) BLU dengan cara meningkatkan monitoring evaluasi (monev) dan melakukan renegosiasi bagi KSO yang merugikan RSCM serta mengkaji dan mempertimbangkan secara matang dan komprehensif terhadap usulan bussiness plan KSO yang baru diajukan
3. Menyelesaikan utang jangka pendek BLU khususnya untuk utang jangka pendek di bawah tahun 2020
4. Melakukan perbaikan dan pembenahan terhadap Proses Bisnis dan Standar Operasional Prosedur (SOP) antara lain penertiban pola pencatatan keuangan yang dapat mengidentifikasi tambahan utang carry over tahun sebelumnya;
5. Adanya Alokasi tambahan anggaran pada tahun berjalan untuk belanja modal renovasi gedung, alat kedokteran, dan belanja barang farmasi sehingga menjadi persediaan BMHP yang bisa digunakan pada Tahun berikutnya;
BAB IV PENUTUP
RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo sebagai RS rujukan nasional, RSCM sebagai guru bangsa, serta upaya pencapaian program prioritas nasional, maka pengembangan pelayanan, pendidikan, dan penelitian, rencana penyelesaian pembangunan dan operasional gedung-gedung pelayanan, peningkatan kompetensi staf, maka diperlukan dukungan program dan anggaran dari Kementerian Kesehatan, Kementerian Keuangan, dan kementerian terkait lainnya terhadap pemenuhannya guna peningkatan pelayanan di RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo.
Penyusunan RSB RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo 2020-2024 merupakan perencanaan selama 5 (lima) tahun dengan mempertimbangkan program dan kegiatan serta kebutuhan untuk sarana, prasarana, dan alat kesehatan guna peningkatan dan pengembangan pelayanan di RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo.
Dalam menyusun RSB RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo tahun 2020-2024 melibatkan stakeholder internal maupun stakeholder eksternal dilakukan dengan berbagai metode seperti FGD (Focus Group Discussion) dan survey yang selanjutnya dilakukan analisis lingkungan, kinerja, dan risiko dalam menentukan arah dan sasaran strategis. Oleh karena itu, kepada semua pihak yang terlibat dan berkontribusi dalam penyusunan RSB RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo 2020-2024 disampaikan penghargaan dan ucapan terima kasih yang setinggi-tingginya. Apabila di kemudian hari diperlukan adanya perubahan pada dokumen ini, maka akan dilakukan penyempurnaan sebagaimana mestinya.
Semoga RSB yang disusun dapat dipergunakan sebagai pedoman pelaksanaan kegiatan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat yang lebih baik sesuai dengan cita-cita dalam visi RSCM “Menjadi Rumah Sakit Umum Pusat Rujukan Nasional Terdepan dalam Layanan, Pendidikan dan Penelitian yang Berstandar Internasional”.
Ruang Lingkup tanggung jawab (tugas dan fungsi):
1. Direktorat Pelayanan Medik, Keperawatan, dan Penunjang
Direktorat pelayanan medik, keperawatan, dan penunjang dipimpin oleh direktur. A. Tugas :
Melaksanakan pengelolaan pelayanan medis dan penunjang medis, keperawatan, dan pelayanan nonmedis.
B. Fungsi :
a. pengelolaan pelayanan medis dan penunjang medis rawat jalan, rawat inap, dan gawat darurat;
b. pengelolaan pelayanan keperawatan rawat jalan, rawat inap, dan gawat darurat; c. pengelolaan pelayanan nonmedis; dan
d. pelaksanaan kendali mutu, kendali biaya, dan keselamatan pasien. 2. Direktorat Sumber Daya Manusia, Pendidikan, dan Penelitian
Direktorat sumber daya manusia, pendidikan, dan penelitian dipimpin oleh direktur. A. Tugas :
Melaksanakan pengelolaan sumber daya manusia dan pendidikan, pelatihan, penelitian, pengembangan, dan penapisan teknologi di bidang pelayanan kesehatan. B. Fungsi :
a. pengelolaan urusan administrasi, perencanaan, pengembangan, pembinaan, dan kesejahteraan sumber daya manusia;
b. pengelolaan pendidikan dan pelatihan di bidang pelayanan kesehatan; dan
c. pengelolaan penelitian, pengembangan, dan penapisan teknologi di bidang pelayanan kesehatan
3. Direktorat Keuangan dan Barang Milik Negara
Direktorat keuangan dan barang milik negara dipimpin oleh direktur. A. Tugas :
Melaksanakan pengelolaan keuangan dan barang milik negara. B. Fungsi:
a. penyusunan rencana anggaran; b. pelaksanaan urusan perbendaharaan; c. pelaksanaan anggaran;
e. pengelolaan barang milik negara; dan
f. pemantauan, evaluasi, dan pelaporan anggaran 4. Direktorat Perencanaan, Organisasi, dan Umum
Direktorat perencanaan, organisasi, dan umum dipimpin oleh direktur. A. Tugas :
Melaksanakan penyusunan rencana dan program, urusan hukum, organisasi, hubungan masyarakat, kerja sama, dan umum, pengelolaan sistem informasi, dan layanan pengadaan barang/jasa, serta pemantauan, evaluasi, dan pelaporan.
B. Fungsi:
a. penyusunan rencana dan program;
b. pelaksanaan urusan hukum, organisasi, dan tata laksana;
c. pelaksanaan urusan hubungan masyarakat, kerja sama, dan kemitraan; d. pengelolaan sistem informasi;
e. pengelolaan layanan pengadaan barang/jasa;
f. pemantauan, evaluasi, dan pelaporan rumah sakit; dan
Lampiran 3. Kesesuaian Misi, Sasaran Strategis, dan KPI RSB RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo 2020 - 2024
Matriks KPI RSB RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo 2020-2024
NO. MISI SASARAN STRATEGIS KPI
1 Memberikan pelayanan kesehatan paripurna dan profesional berstandar internasional
1. Terwujudnya kepuasan pelanggan 1. Tingkat kepuasan pasien KPI Bersama FKUI: 2. Kepuasan peserta didik 2 Terwujudnya sistem layanan,
pendidikan dan penelitian yang komprehensif, terintegrasi, bermutu dan berkesinambungan
3. Terakreditasi Internasional.
4. Persentase layanan yang dilaksanakan sesuai dengan PPK dan atau CP
5. Jumlah layanan unggulan yang menghasilkan revenue 6. Persentase pelaksanaan sistem rujukan terintegrasi di
RS UPT Vertikal KPI Bersama FKUI:
7. Jumlah kerjasama penelitian dengan sektor public atau private.
2 Menyelenggarakan layanan kesehatan semesta berbasis institusi maupun komunitas melalui AHS (Academic Health System)
3 Terwujudnya akses layanan rumah
sakit yang terjangkau bagi semua KPI Bersama FKUI:8. Jumlah wilayah yang bekerjasama dengan skema AHC.
4 Terwujudnya RS dengan layanan unggul dalam kerangka AHC (Academic Health Center)
9. Jumlah jenis layanan yang bekerjasama dengan Skema AHC
3 Menyelenggarakan Pendidikan dan penelitian yang menghasilkan tenaga kedokteran dan kesehatan unggul
5 Terwujudnya SDM yang andal 10. Persentase staf yang kompeten dan berkinerja unggul 6 Terwujudnya RSCM as the best
NO. MISI SASARAN STRATEGIS KPI 4 Menyelenggarakan rumah sakit berbasis
Smart hospital 7 Terwujudnya sistem IT danteknologi kesehatan yang andal 12. Persentase pencapaian integrasi IT sesuai denganrencana pengembangan 13. Persentase kesesuaian pelaksanaan perencanaan design
pengembangan 8 Terwujudnya inovasi layanan
kesehatan unggul berbasis penelitian 14. Jumlah pengembangan program inovasi layanan 5 Menghasilkan sistem manajemen RS
dengan tatakelola yang andal dan akuntabel
9 Terwujudnya tatakelola dan budaya
organisasi yang bersih dan akuntabel 15. Persentase unit kerja ekselen16. Nilai evaluasi zona integritas 10 Terwujudnya Pengelolaan keuangan
yang andal 17. Pencapaian kinerja keuangan
11 Terwujudnya RS sebagai trend setter
Lampiran 6. Capaian, Analisa Hambatan, dan Upaya Perbaikan KPI Renstra 2015-2019
Capaian KPI Renstra 2015-2019
NO KPI RENSTRA 2015-2019 2015 2016 CAPAIAN2017 2018 2019
1 Tingkat kepuasan pasien 81.57% 84.27% 85% 85% 85%
2 Tingkat kepuasan peserta
didik 69.60% 76.05% 78.4% 82.7% Dihapus
3 Jumlah translational research yang diterapkan dalam layanan
11 13 14 37 37
4 Persentase kasus sulit yang berhasil ditangani
(survive atau meninggal dengan kualitas yang baik) KPI ini diganti pada tahun 2017 menjadi:
100% 94.79% Diganti
Persentase pasien paliatif yang dikelola sesuai dengan SPO pelayanan paliatif
Trend
Meningkat 77.62% Dihapus 5 Jumlah jenis kasus sulit
baru yang menjadi model (yan, lit, dik)
Pada tahun 2016 KPI ini dihapus
1 Dihapus
6 Persentase lulusan yang mendapatkan pengalaman dan kompetensi lebih dari standar
Pada tahun 2016 KPI ini diganti menjadi:
62.15% Diganti
Persentase lulusan tepat waktu yang mendapatkan pengalaman lebih
31.92% 41.14% 54.21% Dihapus
7 Jumlah layanan baru yang pembiayaannya berbasis PPP (>10M)
Pada tahun 2016 KPI ini diganti menjadi:
1. Gamma Knife 2. Tommoteraphy 3. Brachiterapy
Diganti
Persentase KSO yang pembiayaannya
bekerjasama dengan pihak swasta (≥5M) yang ditelaah
100% 100% 100% 100%
8 Tingkat kewajaran biaya pelayanan, pendidikan, dan riset berbasis cost
containtment
95.95% 98% 91.87% Dihapus
9 Tingkat efisiensi anggaran Pada tahun 2019 KPI ini diganti menjadi:
10% 13.43% 11.09% 8,5%
Diganti
POBO 86.49%
10 Terbitnya dasar hukum
pembentukan AHC 1. Terbentuk nyaTim Advokasi 2.Terbentuknya Terbentukny a struktur organisasi Manual book dan SK Rektor 1. Proses peninjauan oleh Tim Dihapus
NO KPI RENSTRA 2015-2019 2015 2016 CAPAIAN2017 2018 2019 kebijakan & SPO
operasional, Renstra bersama, system remun, & IT 2. Draft Kerjasama yang telah disusun oleh Tim AHS 11 Persentase proses bisnis
terintegrasi yang dikelola AHC
5/11 5/11 8/11 9/11 Dihapus
12 Akreditasi JCI Sustainability Accredited Sustainability Sustainability Re-Accredited 13 AUN
Pada tahun 2016 KPI ini diganti menjadi:
S1 telah
terakreditasi Diganti
Akreditasi LAMP-PTKes - Persiapan 100% dari 6 Prodi yang mendapatkan nilai A 10 Prodi yang mendapatkan nilai A Dihapus
14 Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi (riset translasional) dengan kinerja ekselen
3 4 5 5 2
15 Persentase rujukan dari RS Binaan ke RSCM-FKUI yang tidak tepat
12.4% Dihapus
16 Jumlah RS binaan yg mampu menjadi RS rujukan balik
7 7 7 7 7
17 Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI
12 16 17 17 Dihapus
18 Jumlah lulusan yang bekerja di sistem jejaring kesehatan primer RSCM-FKUI
Pada tahun 2016 KPI ini diganti menjadi:
5 Diganti
Jumlah dokter spesialis baru lulusan FKUI yang bekerja di RSUD
- 6 9 5 Dihapus
19 Jumlah hasil kajian
strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder
1 2 5 7 5
20 Persentase unit kerja (Unit & Dept) yang mendapatkan nilai ekselen (tatakelola ISO, leadership, continuous improvement, integrasi pendidikan, pelayanan, dan riset)
66.67% 72.60% 94.44% 90.28% 98.65%
21 Persentase unit kerja melaksanakan RTL (Rencana Tindak Lanjut) audit mutu internal dan
NO KPI RENSTRA 2015-2019 2015 2016 CAPAIAN2017 2018 2019 tracer
22 Persentase unit kerja yang capaian indikator medik ekselen
85.81% 81.39% 79.49% Dihapus
23 Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan
10 11 10 13 14
24 Level integrasi IT Level 3-4 Level 4 Level 4 Level 5 Level VI 25 Indeks kepuasan staf
terhadap sistem dan lingkungan kerja
13.70% 34.40% 40.69% Diukur tahun
2019 42.84%
26 Persentase staf medik
dengan kinerja ekselen 82% 95% 98% 99.30% 99.30%
27 Persentase staf non-medik
dengan kinerja ekselen 34% 51% 67.57% 78.72% 83.73%
28 Indeks budaya kinerja AHC
RSCM-FKUI 53.16% Tahun 2017Diukur 68.50% Diukur Tahun2019 72.70% 29 Persentase staf medik yg
memiliki perilakuintegratif dan interdisipiliner (mengikuti pendidikan dasar dokter klinik, mempunyai sertifikat Good Clinical Practice, pernah menangani kasus medik sulit)
62% 88% 88.06% 82% Dihapus
30 Persentase staf non-medik yang memiliki kompetensi sesuai
93% 96% 98% 99% Dihapus
31 Persentase pimpinan unit kerja yang memiliki kompetensi manajerial
86% 92% 100% 94.59% 94.67%
Analisa Hambatan serta Upaya Perbaikan KPI Renstra 2015-2019
1. KPI Tingkat Kepuasan Pasien Analisa Hambatan / Kendala
1.Pemahaman pertanyaan yang diberikan kepada pasien masih banyak yang belum dimengerti sehingga memungkinkan terjadinya bias dalam penilaian yang diberikan. 2.Rencana tindak lanjut perbaikan perlu mendapat penekanan terutama pada unsur
Kecepatan Pelayanan dan unsur Kualitas Sarana dan Prasarana, karena dua unsur inilah yang sejak tahun 2017 hingga 2019 mendapatkan nilai terendah dari 9 unsur yang dinilai.
Langkah Strategis Perbaikan
1. Telah adanya perbaikan fasilitas ruang tunggu di lobby utama IRJT, toilet, serta penambahan area parkir di basement Gedung Kiara oleh Direktorat Umum dan Operasional
2. Telah adanya pengembangan Information and Technology oleh UMSI terkait sistim pendaftaran mandiri, sehingga mempercepat proses penyiapan rekam medis yang dibutuhkan oleh pasien
3. Telah adanya penjadwalan operasi di hari Sabtu, sehingga memperpendek antrian jadwal operasi
4. Perlu pendampingan Bagian Penelitian dalam melakukan Survei Kepuasan Masyarakat, terutama dalam modifikasi daftar pertanyaan yang mudah dimengerti oleh pasien
2. KPI Jumlah Translational/ Operasional Research yang Diterapkan dalam Layanan Analisa Hambatan / Kendala
Implementasi berupa SPO (standard prosedur operasional) dan PPK (Panduan Praktek Klinis) membutuhkan waktu yang lama sampai dengan pengesahan. Selain itu, lamanya respon unit kerja terhadap hasil review PPK oleh Unit CEEBM dan banyaknya PPK yang direview oleh Unit CEEBM.
Langkah Strategis Perbaikan
Memberikan deadline terhadap revisian PPK yang sudah di review, memprioritaskan PPK (Panduan Praktek Klinik) yang menjadi capaian KPI ini dan periode pelaporan KPI tersebut dibuat per semester agar terpantaun capaiannya sebelum akhir tahun.
Dalam suatu capaian, perlu pertimbangan peran dalam mencapai keberhasilan, dalam prilaku ini diperlukan beberapa peran diantaranya, peran dari Bagian Penelitian dalam melakukan peran monitoring untuk mencapai keberhasilan contohnya dengan melakukan koordinasi dengan Departemen yang membuat dokumen implementasi maupun Unit CEEBM yang meriview PPK, serta Bagian Administrasi yang meriview proses pengesahan SPO dan Instruksi Kerja. Lalu Departemen sebagai unit kerja yang melakukan penelitian baik translational maupun penelitian operasional.
3. KPI Persentase KSO yang Pembiayaannya Bekerjasama dengan Pihak Swasta (≥5M) yang ditelaah.
Analisa Hambatan / Kendala
Menelaah aspek keuangan dalam bisnisplan Kerja sama operasional adalah kelengkapan data dukung dari user. Hal ini terjadi karena biasanya pihak user kesulitan melengkapi kebutuhan data terkait spesifikasi alat, harga perkiraan sendiri, serta biaya yang terjadi dengan penggunaan alat tersebut. Kesulitan melengkapi data akan mengakibatkan penelaahan menjadi lama.
Langkah Strategis Perbaikan
Menetapkan target penyelesaian telaah, menyiapkan format data yang bisa diisi oleh user sehingga kelengkapan data bisa didapatkan dalam waktu yang tidak terlalu lama. Mengenai analisis efisiensi sumber daya yang bisa dilakukan adalah dengan layanan pro paperless dimana semua proses perhitungan dimulai dari melengkapi data, perhitungan, sampai dengan follow up dilakukan dengan surat elektronik sehingga tercapai efisiensi penggunaan atk, dan mendukung efektivitas E-office.