3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Bersaing Perusahaan
Perusahaan dalam suatu industri selalu mengalami persaingan dalam menjalankan usahanya. Persaingan tersebut timbul akibat adanya beberapa perusahaan sejenis yang bersaing dalam industri. Menurut Porter (1991), suatu industri didefinisikan sebagai sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang dapat saling menggantikan secara dekat (close substitutions). Persaingan di dalam industri akan menekan tingkat hasil pengembalian modal yang ditanamkan menuju tingkat pengembalian dasar industri yang bersaing atau tingkat pengembalian yang akan dinikmati oleh industri. Setiap perusahaan tidak menginginkan tingkat pengembalian modal yang besarnya di bawah tingkat pengembalian dasar industri dalam jangka panjang, karena adanya alternatif untuk menanamkan modal pada industri lain yang lebih menguntungkan. Jika tingkat pengembalian modal lebih tinggi daripada tingkat pengembalian dasar industri, maka hal ini akan merangsang masuknya arus modal ke dalam industri baik melalui pendatang baru maupun melalui investasi tambahan oleh para pesaing yang sudah ada. Industri yang memiliki kondisi tersebut akan menghadapi suatu persaingan yang ketat di antara perusahaan yang ada.
Keunggulan bersaing dapat diperoleh perusahaan melalui penerapan strategi bersaing yang tepat. Strategi bersaing merupakan salah satu strategi bisnis yang berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan (Hunger &
Wheelen 2003).
3.1.2. Konsep Strategi
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Candhler (1962) diacu dalam Rangkuti (2006) menyatakan bahwa strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumberdaya. Selanjutnya Learned et al. (1965) diacu dalam Rangkuti (2006) mengemukakan strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing.
Dengan demikian, salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak.
Dalam perkembangannya, konsep strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi selama 30 tahun terakhir. Argrys (1985), Mintzberg (1979), Steiner dan Miner (1977) diacu dalam Rangkuti (2006) menyatakan strategi merupakan respon, baik secara terus-menerus maupun adaptif, terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi.
Pendapat lain juga dikemukakan oleh Hamel dan Prahalad (1995) diacu dalam Rangkuti (2006), yaitu strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan.
Dengan demikian, perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang dapat terjadi” bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetisi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. Berdasarkan pendapat para ahli tersebut yang terdapat dalam Rangkuti (2006) dapat disimpulkan bahwa strategi adalah respon yang dilakukan secara adaptif dan terus menerus terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal untuk mencapai tujuan jangka panjang dan menciptakan keunggulan bersaing.
3.1.3. Jenis-Jenis Strategi
David (2009) menyebutkan bahwa strategi yang dapat dijalankan oleh sebuah perusahaan dikategorikan ke dalam 11 strategi alternatif yang terdiri dari strategi integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi yang terkait, diversifikasi yang tak terkait, penciutan, divestasi, dan likuidasi. Alternatif-alternatif strategi tersebut terbagi ke dalam empat strategi generik. Masing-masing strategi tersebut dijelaskan sebagai berikut :
1) Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara kolektif kadang disebut sebagai strategi-strategi integrasi vertikal (vertical
integration). Strategi-strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok dan pesaing.
a) Strategi integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor.
b) Strategi integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
c) Strategi integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan.
2) Strategi Intensif
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi-strategi intensif (intensive strategies) sebab hal-hal tersebut mengharuskan adanya upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik.
a) Strategi penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.
Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.
b) Strategi pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru.
c) Strategi pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini.
3) Strategi Diversifikasi
Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk baru. Strategi ini kurang begitu populer, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkatan kesulitan
manajemen dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda. Strategi diversifikasi dibagi menjadi dua, yaitu :
a) Strategi diversifikasi terkait, yaitu strategi menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan.
b) Strategi diversifikasi tak terkait adalah strategi menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan.
4) Strategi Defensif
Selain strategi integratif, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat melakukan strategi penciutan, divestasi, dan likuidasi.
a) Strategi penciutan terjadi jika sebuah organisasi melakukan pengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya atau aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala disebut pembalikan atau strategi reorganisasional, penciutan dirancang untuk memperkuat kompetisi khusus dasar suatu organisasi. Penciutan bisa melibatkan penjualan lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak menguntungkan, menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan membangun sistem pengendalian beban.
b) Strategi divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Strategi ini sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Divestasi juga telah menjadi strategi yang populer bagi perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi.
c) Strategi likuidasi, yaitu menjual semua aset perusahaan secara terpisah-pisah untuk kekayaan berwujudnya. Lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar.
Menurut Porter (1991) terdapat tiga strategi generik yang secara potensial akan berhasil untuk mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri, yaitu : 1) Strategi Keunggulan Biaya
Strategi keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang sangat peka terhadap perubahan harga. Dalam penerapannya, srtrategi keunggulan biaya umumnya harus dilakukan bersama dengan diferensiasi. Sejumlah elemen biaya mempengaruhi penggunaan strategi umum, termasuk skala ekonomis yang dicapai, persentase pemanfaatan kapasitas yang dicapai, serta hubungan dengan pemasok dan distributor.
2) Strategi Diferensiasi
Diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik diseluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga. Berbagai strategi memberikan tingkat diferensiasi yang berbeda. Melakukan diferensiasi tidak menjamin munculnya keunggulan kompetitif, terutama bila produk standar cukup memenuhi kebutuhan pelanggan atau apabila pesaing dapat dengan cepat meniru.
3) Strategi fokus
Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi kebutuhan sejumlah kelompok kecil konsumen. Organisasi yang menerapkan strategi ini dapat memusatkan perhatian pada kelompok pelanggan, pasar geografis atau segmen lini produk tertentu agar dapat melayani pasar sempit namun jelas secara lebih baik daripada para pesaing yang melayani pasar yang lebih luas.
3.1.4 Konsep Manajemen Strategis
Menurut David (2009) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap ,yaitu perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi.
1) Perumusan Strategi
Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi-strategi tertentu untuk mencapai tujuan.
Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tak terbatas, para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang akan paling menguntungkan perusahaan.
2) Penerapan Strategi
Penerapan strategi sering kali disebut “tahap aksi” dari manajemen strategis.
Menerapkan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. Sering kali dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis. Penerapan atau implementasi strategi membutuhkan disiplin, komitmen dan pengorbanan personal. Penerapan strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan manajer memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni daripada pengetahuan.
3) Penilaian Strategi
Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah (1) peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja, (3) pengambilan langkah korektif.
Aktivitas perumusan, penerapan, dan penilaian terjadi di tiga level hierarki di sebuah organisasi besar : korporat, divisional atau unit bisnis strategis, dan fungsional. Strategi yang diterapkan pada masing-masing tingkatan memiliki bentuk yang berbeda namun tetap mengacu pada tujuan yang ditetapkan.
Salah satu cara yang digunakan untuk mempelajari dan mengaplikasikan proses manajemen strategis adalah dengan sebuah model, dimana setiap model mempresentasikan proses tertentu. Model manajemen strategis menurut David (2009) dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis Sumber : David (2009)
3.1.5. Visi dan Misi Perusahaan
Sangat penting bagi para manajer dan eksekutif di organisasi mana pun untuk sepaham mengenai visi dasar yang ingin diraih perusahaan dalam jangka panjang. Pernyataan visi harus menjawab pernyataan dasar, “Ingin menjadi seperti apakah kita?” Sebuah visi yang jelas akan menjadi dasar bagi pengembangan pernyataan visi yang komprehensif. Pernyataan visi seharusnya dibuat terlebih dahulu dan diutamakan. Pernyataan visi seharusnya singkat, lebih disukai satu kalimat, dan sebisa mungkin masukan diberikan oleh semua manajer dalam mengembangkan pernyataan visi ini (David 2009). Visi merupakan cita-cita tentang kondisi di masa yang akan datang yang ingin diwujudkan oleh suatu perusahaan. Dengan kata lain visi berarti cita-cita suatu perusahaan yang digambarkan dalam suatu kalimat yang singkat.
David (2009) menyebutkan bahwa pernyataan misi menjawab pertanyaan
“Apakah bisnis kita?”. Pernyataan misi yang jelas penting untuk merumuskan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Misi adalah pernyataan jangka panjang Mengembangkan
mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Pernyataan misi menguraikan nilai-nilai dan prioritas dari suatu organisasi serta menggambarkan arah suatu organisasi di masa depan.
3.1.6. Analisis Lingkungan Bisnis Perusahaan
Analisis lingkungan diperlukan dalam rangka menilai lingkungan organisasi secara keseluruhan yang meliputi faktor-faktor yang berada di luar (eksternal) maupun di dalam (internal) organisasi yang mempengaruhi kemajuan organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Secara umum lingkungan organisasi meliputi lingkungan eksternal dan lingkungan internal.
3.1.6.1. Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal menekankan pada pengenalan dan evaluasi kecenderungan peristiwa yang berada di luar kendali sebuah perusahaan. Tujuan analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan suatu daftar peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. David (2009) menyatakan bahwa lingkungan eksternal dibagi menjadi lima kekuatan, yaitu (1) Kekuatan ekonomi, (2) Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan, (3) Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum, (4) Kekuatan teknologi, dan (5) Kekuatan kompetitif.
1) Kekuatan Ekonomi
Layanan konsumen yang lebih baik, ketersediaan yang cepat, operasi produk yang bebas masalah, serta perawatan dan layanan perbaikan yang andal menjadi semakin penting. Saat ini orang-orang bersedia membayar lebih untuk mendapatkan layanan yang baik jika hal itu membatasi ketidaknyamanan. Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Setiap segi ekonomi dapat membantu atau menghambat usaha mencapai tujuan perusahaan dan menyebabkan keberhasilan ataupun kegagalan strategi, misalnya, kebijakan perpajakan dapat mengurangi daya tarik investasi dalam suatu industri atau mengurangi pendapatan setelah dipotong pajak dari para konsumen, yang akhirnya mengurangi tingkat pengeluarannya.
2) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. organisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba di semua industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan. Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan jenis konsumen dan konsekuensi yang berbeda, menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula.
Berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka ragam kelompok masyarakat yang dilayani para pengambil keputusan strategis, faktor-faktor sosial sangat penting untuk disadari. Berbagai faktor seperti keyakinan, sistem sosial yang dianut, sikap, opini, bahkan gaya hidup harus dikenali secara tepat. Proses pengenalan ini tidaklah mudah, karena kenyataan menunjukkan bahwa faktor-faktor tersebut selalu berubah, adakalanya dengan intensitas yang sangat tinggi.
3) Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Oleh karena itu, faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat merepresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. Kesalingtergantungan global yang semakin meningkat di kalangan ekonomi, pasar, pemerintah, dan organisasi memaksa perusahaan untuk mempertimbangkan dampak potensial dari variabel-variabel politik dalam perumusan dan penerapan strategi kompetitif mereka. Undang-undang, badan pembuat peraturan, dan kelompok kepentingan khusus dapat memberi dampak yang besar terhadap strategi dari organisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba. Banyak perusahaan telah mengubah atau meninggalkan strategi masa lalu karena aksi politis atau pemerintahan.
4) Faktor Teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang dramatis terhadap organisasi. Kemajuan superkonduktivitas saja, yang meningkatkan daya produk-produk elektrik dengan mengurangi resistensi pada arus, telah merevolusi operasi bisnis, khususnya dalam industri transportasi, utilitas, perawatan kesehatan, kelistrikan, dan komputer.
Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang memacu pertumbuhan, sebuah faktor yang sanagt penting dalam kemampuan sebuah negara untuk meningkatkan standar hidup. Internet juga membuat perusahaan mampu menghemat miliaran rupiah biaya distribusi dan transaksi dari penjualan langsung ke sistem swalayan. Internet mengubah hakikat terdalam dari peluang dan ancaman dengan mengubah siklus hidup produk, meningkatkan kecepatan distribusi, menciptakan produk dan jasa baru, menghapuskan batasan-batasan pasar geografis tradisional, dan mengubah perimbangan historis antara standarisasi produk dan fleksibilitas.
5) Faktor Kompetitif
Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Menurut Porter (1991) hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu ancaman masuknya pendatang baru, ancaman produk atau jasa pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-tawar-menawar pemasok, dan persaingan di antara perusahaan yang ada. Hal tersebut seperti terlihat pada Gambar 2.
a) Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan berimplikasi terhadap perusahaan yang sudah ada, seperti kapasitas bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, dan perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini dapat menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut hambatan masuk.
Gambar 2. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri Sumber : Porter (1991)
Faktor-faktor hambatan masuk adalah : i. Skala Ekonomis
Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost) suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomis ini akan menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa para pendatang baru tersebut untuk masuk pada skala besar dan menghadapi risiko adanya reaksi keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan biaya yang tidak menguntungkan.
ii. Diferensiasi Produk
Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada. Kondisi ini biasanya akan berdampak terhadap kerugian di saat awal dan seringkali bertahan untuk waktu yang cukup panjang.
Persaingan di kalangan anggota industri
Persaingan di antara perusahaan yang ada Pendatang baru potensial
Pembeli Pemasok
Produk pengganti
Ancaman masuknya pendatang baru
Kekuatan tawar -menawar pembeli Kekuatan
tawar-menawar pemasok
Ancaman produk atau jasa pengganti
iii. Kebutuhan Modal
Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar mampu bersaing akan menciptakan hambatan masuk bagi pemain baru, terutama jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan di saat awal yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan riset dan pengembangan yang penuh risiko.
iv. Biaya Beralih Pemasok
Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Jika biaya peralihan ini tinggi maka pendatang baru harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama.
v. Akses ke Saluran Distribusi
Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Apabila saluran distribusi untuk produk tersebut telah dikuasai oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri.
vi. Biaya Tak Menguntungkan Terlepas dari Skala
Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang mungkin tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk ke dalam industri. Adapun keunggulan-keunggulan yang dimaksud adalah teknologi produk milik sendiri, penguasaan atas bahan baku, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah, dan kurva belajar atau pengalaman.
b) Ancaman Produk Substitusi
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti karena produk pengganti membatasi laba potensial dari industri. Ancaman produk substitusi kuat jika konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit atau produk
substitusi memiliki harga yang lebih murah tapi dengan kualitas sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
c) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Para pembeli dapat bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, meningkatkan mutu produk, dan pelayanan yang lebih baik.
Kelompok pembeli dikatakan kuat jika kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar, produk yang dibeli standar atau tidak terdiferensiasi, pembeli menghadapi biaya peralihan yang kecil, pembeli mendapatkan laba kecil, pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik, produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli, dan pembeli memiliki informasi lengkap.
d) Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi para peserta industri melalui kemampuan pemasok untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli. Pemasok dikatakan memiliki daya tawar yang kuat apabila pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri dimana mereka menjual, pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri, industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok, produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli, produk pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan, dan kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi maju.
e) Tingkat Persaingan dalam Industri
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan dalam industri dipengaruhi oleh jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas, dan hambatan keluar.
3.1.6.3. Lingkungan Internal
Lingkungan internal perusahaan adalah lingkungan yang berada di dalam perusahan tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan serta mempengaruhi arah dan kinerja perusahaan dalam
pencapaian tujuannya. Lingkungan internal dapat menentukan kinerja perusahaan sesuai dengan sumberdaya yang dimiliki, kapabilitas, dan kompetensi inti.
Analisis lingkungan internal dimaksudkan untuk mengembangkan daftar kekuatan yang dimanfaatkan oleh perusahaan dan daftar kelemahan yang harus diatasi oleh perusahaan tersebut.
Pendekatan fungsional diperlukan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan. Menurut David (2009) bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal adalah :
1) Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang