BAB II KAJIAN TEORITIK
B. Kinerja
1. Pengertian Kinerja
Kinerja adalah hasil kerja yang dicapai karyawan atau kelompok karyawan dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara legal, sesuai dengan moral dan etika (Prawirosentono, 1999:2). Sedangkan menurut Simamora (1995:327), kinerja adalah suatu tingkat pencapaian seorang karyawan dalam memenuhi pekerjaan.
2. Pengertian Penilaian Kinerja
Menurut Hariandja (2002:195), penilaian kerja merupakan suatu proses organisasi dalam menilai unjuk kerja karyawannya. Sedangkan Handoko (2001:135) mengungkapkan bahwa penilaian kerja merupakan proses yang dilalui setiap organisasi untuk mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawannya. Sejalan dengan dua pendapat sebelumnya, Dessler (1997:2) mengungkapakan bahwa penilaian kerja adalah segala macam prosedur, mulai dari penentuan standar kinerja, penilaian kinerja karyawan secara aktual, hingga memberikan umpan balik kepada
karyawan dengan tujuan memotivasi karyawan untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja ke arah yang optimal.
3. Unsur-Unsur dalam Penilaian Kinerja
Menurut Handoko (2001:144), faktor-faktor penilaian kerja antara lain disebutkan sebagai berikut: keandalan, inisiatif, kehadiran, sikap, kerjasama, dan kualitas hasil kerja. Sedangkan menurut Hasibuan (2000:94), unsur-unsur penilaian kinerja adalah sebagai berikut:
a. Kesetiaan
Kesetiaan dicerminkan oleh kesediaan karyawan dalam menjaga dan membela organisasi di dalam maupun di luar pekerjaan dari hal-hal yang tidak dapat dipertanggungjawabkan.
b. Prestasi kerja
Menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan karyawan tersebut.
c. Kejujuran
Menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya, memenuhi perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun terhadap orang lain, d. Kedisiplinan
Menilai disiplin karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan melaksanakan pekerjaannya berdasarkan perintah yang telah diberikan.
e. Kreativitas
Menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya untuk menyelesaikan pekerjaan, sehingga lebih berdaya guna dan berhasil.
f. Kerjasama
Menilai kesediaan karyawan untuk berpartisipasi dan bekerjasama dengan karyawan lainnya secara vertikal atau horizontal di dalam maupun di luar organisasi sehingga hasil pekerjaannya akan semakin baik.
g. Kepemimpinan
Menilai kemampuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi orang lain untuk bekerja secara efektif.
h. Kepribadian
Menilai karyawan dari sikap, perilaku, kesopanan, periang, disukai, memberkan kesan menyenangkan, serta berpenampilan simpatik dan wajar.
i. Prakarsa (inisiatif)
Mempunyai inisiatif sendiri untuk menganalisis, menilai, menciptakan, memberikan alasan, mendapatkan kesimpulan, dan membuat keputusan penyelesaian masalah yang dihadapinya.
j. Kecakapan
Menilai kecakapan karyawan dalam menyatukan dan menyelaraskan berbagai macam elemen yang terlibat dalam penyusunan kebijaksanaan di dalam oraganisasi.
k. Tanggung jawab
Menilai kesediaan karyawan dalam mempertanggungjawabkan pekerjaan, hasil kerja, sarana dan prasarana yang digunakan, serta perilaku kerjanya.
4. Fungsi Penililaian Kinerja
Hasil penilaian kinerja dapat menjadi umpan balik untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja karyawan dan manajemen personalia. Berikut ini dipaparkan fungsi penilaian kinerja secara lebih rinci (Handoko, 2001:135).
a. Perbaikan prestasi kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer, dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan meraka untuk memperbaiki prestasi.
b. Penyesuaian kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus, dan bentuk kompensasi lainya.
c. Keputusan terkait penempatan
Promosi, transfer, dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja di masa lalu.
d. Kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga prestasi yang baik, mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
e. Perencanaan dan pengembangan karir
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.
f. Penyimpangan dalam proses staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi manajeman personalia. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-keputusan personalia yang diambil menjadi tidak tepat.
h. Kesalahan dalam mendesain pekerjaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda keslahan dalam mendesain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
i. Kesempatan kerja yang adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
j. Tantangan eksternal
Kadang-kadang prestsi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial, atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi departemen personlia mungkin dapat menawarkan bantuan.
Sedangkan menurut Hariandja (2002:195), penilaian kerja dalam menajemen personalia berfungsi untuk:
a. Peningkatan unjuk kerja memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengambil tindakan-tindakan perbaikan untuk meningkatkan kenerja melalui feedback yang diberikan oleh organisasi.
b. Penyesuaian gaji dapat dipakai sebagai informasi untuk mengkompensasi pegawai secara layak sehingga dapat memotivasi mereka.
c. Keputusan untuk penempatan, yaitu dapat dilakukannya penempatan pegawai sesuai dengan keahliannya.
d. Pelatihan dan pengembangan, yaitu melalui penilaian akan diketahui kelemahan-kelemahan dari pegawai sehingga dapat dilakukan program-program pelatihan dan pengembangan yang lebih efektif.
e. Perencanaan karir, yaitu organisasi dapat memberikan bantuan perencanaan karir bagi pegawai dan menyelaraskannya dengan kepentingan orgnisasi.
f. Mengidentifikasi kelemahan-kelemahan dalam proses penempatan, yaitu untuk kerja yang tidak baik menunjukkan adanya kelemahan dalam penempatan sehingga dapat dilakukan perbaikan.
g. Dapat mengidentifikasi adanya kekurangan dalam desain pekerjaan, yaitu kekurangan kinerja akan menunjukkan adanya kekurangan dalam perancangan jabatan.
h. Meningkatkan adanya perlakuan kesempatan yang sama pada pegawai, yaitu dengan dilakukannya penilaian yang objektif berarti meningkatkan perlakuan yang adil bagi pegawai.
i. Dapat membantu pegawai mengatasi masalah yang bersifat eksternal, yaitu dengan penilaian unjuk kerja atasan akan mengetahui apa yang menyebabkan terjadinya unjuk kerja yang jelek, sehingga atasan dapat membantu menyelesaikannya.
j. Umpan balik pada pelaksanaan fungsi manajemen sumber daya manusia, yaitu dengan diketahuinya unjuk kerja pegawai secara keseluruhan, ini akan menjadi informasi sejauh mana fungsi sumber daya manusia berjalan dengan baik atau tidak.
5. Prosedur Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan suatu proses, untuk itu pasti ada prosedur tertentu yang harus dilalui agar proses tersebut dapat berjalan dengan baik. Hariandja (2002:199) merumuskan langkah-langkah penilaian kinerja dalam gambar dan penjelasan di bawah ini.
Gambar 2.1
Prosedur Penilaian Kinerja Penentuan sasaran
Penentuan standar/ukuran Penentuan metode dan
pelaksanaan penilaian
Evaluasi Penilaian a. Penentuan sasaran
Penentuan sasaran sebagaimana telah disebutkan, harus spesifik, terukur, menantang, dan didasarkan pada waktu tertentu. Disamping itu perlu pula diperhatikan proses penentuan sasaran tersebut, yaitu diharapkan sasaran tugas individu dirumuskan bersama-sama antara atasan dan bawahan. Setiap sasaran yang diturunkan atau
diterjemahkan dari sasaran yang lebih tinggi. Jadi, sasaran unit adalah bagian dari sasaran organisasi.
b. Penentuan standar
Pentingnya penilaian unjuk kerja menghendaki penilaian tersebut harus benar-benar objektif, yaitu mengukur unjuk kerja pegawai yang sesungguhnya, yang disebut dengan job-related. Artinya pelaksanaan penilaian harus mencerminkan pelaksanaan unjuk kerja yang sesungguhnya atau mengevaluasi perilaku yang mencerminkan keberhasilan pelaksanaan pekerjaan. Untuk itu, sistem penilaian unjuk kerja harus memiliki: satu) standar, dua) ukuran yang dapat dipercaya, dan tiga) mudah digunakan.
c. Penentuan metode dan pelaksanaan penilaian
Metode yang dimaksud di sisni adalah pendekatan atau cara serta perlengkapan yang digunakan, seperti formulir dan pelaksanaannya. d. Evaluasi penilaian
Evaluasi penilaian merupakan pemberian umpan balik kepada pegawai mengenai aspek-aspek unjuk kerja yang harus diubah dan dipertahankan serta berbagai tindakan yang harus diambil, baik oleh organisasi maupun pegawai dalam upaya perbaikan kinerja pada masa yang akan datang.
6. Metode Penilaian Kinerja
Menurut Hariandja (2002:204), ada dua kategori metode penilaian kinerja, yaitu:
a. Penilaian kinerja yang berorientasi pada masa lalu
Metode penilaian yang berorientasi pada masa lalu adalah penilaian terhadap perilaku kerja karyawan dimana perilaku kerja tersebut telah dilakukan sebelum tanggal penilaian. Metode-metodenya meliputi:
1) Rating scale
Rating scale adalah penilaian yang didasarkan pada suatu skala,
mulai dari sangat memuaskan, memuaskan, cukup, sampai kurang memuaskan. Menurut Handoko (2001:142), penilaian semacam ini merupakan penilaian yang bergantung pada subjektifitas penilai
dalam menimbang-timbang kualitas pelaksanaan karakteristik kerja.
2) Checklist
Dalam metode ini, penilai cukup memberikan tanda contreng pada kegiatan-kegiatan atau karakteristik yang telah dilakukan atau berhasil dipenuhi oleh karyawan. sebelumnya, perancang formulir penilaian perlu membuat daftar macam-macam kegiatan atau karakteristik. Biasanya, perancang kerja juga memberi bobot penilaian pada seluruh karakteristik yang telah terdaftar. Pemberian bobot disesuaikan dengan krusial atau kurang krusialnya suatu kegiatan (Handoko, 2001:145).
3) Critical incident technique
Metode ini mendasarkan pada catatan-catatan historis penilai selama mengamati seorang karyawan dalam periode penilaian. Catatan yang dihasilkan berupa daftar perilaku positif dan negatif yang dilakukan karyawan (Handoko, 2001:146).
4) Skala penilaian berjangkar perilaku
Penilaian dengan metode ini dilakukan dengan membuat daftar perilaku yang boleh dan tidak boleh dilakukan oleh karyawan selama bekerja. Daftar tersebut selanjutnya diurutkan dan diberi nilai secara subjektif oleh penilai (Hariandja, 2002:209).
Penilaian semacam ini dilakukan dengan cara memberikan tes rutin di lapangan, penilaian dilakukan saat tes berlangsung. Metode penilaian ini lebih komprehensif dan objektif dari pada metode penilaian lainnya, dengan catatan seluruh instumen tes dinyatan valid dan reliabel (Handoko, 2001:147).
6) Metode perbandingan kelompok
Metode ini dilakukan dengan membandingkan seorang pegawai dengan rekan sekerjanya. Metode ini cocok untuk pengambilan keutusan dalam hal kenaikan upah, promosi, dan penghargaan lainnya. Ada tiga metode dalam penilaian ini, yaitu (Handoko, 2001:148):
a) Metode ranking
b) Grading atau forced distributions
c) Point allovation method
b. Penilaian kenerja yang berorientasi pada masa depan
Menurut Handoko (2001:150), penilaian ini menilai potensi-potensi yang dimiliki oleh karyawan dan bukan perilaku yang telah dilakukan karyawan. Ada empat teknik penilaian yang terkait dengan metode penilaian berorientasi masa depan, yaitu:
1) Penilaian diri (self-appraisals)
Penilaian ini memberi kesempatan kepada karyawan untuk menilai dirinya sendiri. Teknik ini baik dilakukan bila tujuan evaluasi
adalah untuk melihat dan melanjutkan pengembangan diri karyawan (Handoko, 2001:151).
2) Penilaian psikologis (psylogical-appraisals)
Penilaian ini adalah penilaian yang dilakukan oleh ahli psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan. Penilaian ini dilakukan melalui serangkaian tes psikologi seperti: tes kecerdasan kognitif, emosional, dan kepribadian yang dilakukan melalui wawancara dan tes tertulis (Hariandja, 2002:213).
3) Pendekatan management by objectives (MBO)
Dengan penilaian ini, manajemen dan karyawan secara bersama-sama menetapkan tujuan dan sasaran dalam pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang. Penilaian kinerja dapat dilakukan dengan memprhatikan sasaran yang telah ditentukan bersama tersebut (Handoko, 2001:151).
4) Teknik pusat penilaian
Teknik ini digunakan ketika perusahaan ingin megidentifikasi seluruh bakat atau potensi karyawannya. Dengan teknik ini, maka perusahaan akan menyediakan suatu wadah yang disebut
Assesment Centre atau pusat penilaian yang berisi segala macam
informasi potensi karyawan yang dihimpun melalui wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi kelompok, hingga simulasi pekerjaan. Informasi tersebut selanjutnya akan dijadikan bahan
evaluasi potensi karyawan di masa yang akan datang (Handoko, 2001:152).
