Memonitor Proses Pemasaran - Proses Perencanaan Pemasaran

LEMBAGA PENDIDIKAN ANAK USIA DINI

D. Proses Perencanaan Pemasaran

5. Memonitor Proses Pemasaran

Kontrol pemasaran adalah sebuah sistem peringatan dini (early-warning system). Setelah rencana pemasaran diimplementasikan, banyak kejutan-kejutan mungkin terjadi yang mana membutuhkan penyesuaian-penysuaian karena suatu perubahan dalam pendanaan, bencana alam, keluarnya staf pegawai, dan sebagainya. Sistem kontrol pemasaran meliputi teknik-teknik untuk menentukan kapan tujuan-tujuan rencana dipenuhi dan kapan membuat penyesuaian-penyesuaian ketika tujuan-tujuan tersebut tidak terpenuhi.

Tabel berikut akan memperlihatkan tipe-tipe kontrol pemasaran. Masing-masing tipe mempunyai tempatnya sendiri-sendiri dalam sebuah lembaga pendidikan. Annualplan control (kontrol rencana-tahunan) menunjukkan langkah-langkah yang diambil selama tahun tersebut untuk memonitor dan mengkoreksi penyimpangan-penyimpangan kinerja dari rencana tersebut. Financial control (kontrol keuangan) terdiri dari usaha-usaha untuk menentukan pengaruh-pengaruh keuangan aktual dari program-program, pelayanan-pelayanan, segmen-segmen pasar, atau lokasi-lokasi yang berbeda. Strategic control (kontrol strategis) terdiri dari suatu evaluasi sistematis mengenai kinerja pemasaran lembaga dalam hubungannya dengan peluang-peluang pasarnya. Kami menjelaskan masing-masing bentuk kontrol pemasaran dalam bagian berikut ini.

Tabel Tipe-tipe Kontrol Pemasaran:

Tipe Kontrol

Tanggung jawab Utama

Tujuan Kontrol Pendekatan I. Kontrol - Administrasi Memeriksa apakah Perfromance analysis

144 Amirul Mukminin/PG-PAUD/FIP/UNNES’2011 rencana-tahunan puncak - Manamjemen menengah hasil-hasil yang direncanakan sedang dicapai Market-share analysis Marketing expense-toperformance Ratios Market-attitude tracking II. Kontrol Penerimaan/ biaya Pengontrol Pemasaran Memeriksa apakah organisasi tersebut menghasilkan laba atau rugi Profitabilitas oleh:

• Program atau pelayanan • Lokasi

• Segmen pasar III.Kontrol

Strategis ^{- Administrasi}puncak - Auditor pemasaran Memeriksa apakah lembaga tersebut sedang mengejar peluang-pekuang terbaik Audit pemasaran

145 Amirul Mukminin/PG-PAUD/FIP/UNNES’2011 Pertemuan ke - 12

MANAJEMEN PEMASARAN

LEMBAGA PENDIDIKAN ANAK USIA DINI

Amirul Mukminin 6. Format Rencana Pemasaran

Perencanaan pemasaran taktis harus mengikuti perencanaan strategis. Perencanaan strategis menunjukkan program-program tertentu dan pasar-pasar yang akan ditekankan oleh lembaga PAUD. Untuk masing-masing strategi atau pasar yang dipilih, lembaga tersebut harus mengembangkan suatu strategi pemasaran. Rencana pemasaran formal meringkas informasi-informasi dan analisis-analisis yang mendasari suatu strategi yang diusulkan dan menguraikan perincian-perincian mengenai bagaimana strategi tersebut akan dilaksanakan.

Sebuah rencana pemasaran mengandung bagian-bagian utama berikut ini: ringkasan pelaksanaan (executive summary), analisis situasi, tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran, strategi pemasaran, program tindakan, anggaran, dan kontrol.

h. Ringkasan Pelaksanaan (Executive Summary)

Dokumen perencanaan harus dibuka dengan suatu ringkasan mengenai sasaran utamanya dan rekomendasi-rekomendasi yang disajikan dalam rencana tersebut.

Kandungan sebuah Rencana Pemasaran sebagai berikut:

No. Bagian Tujuan

1. Ringkasan Pelaksanaan

Menyajikan suatu gambara singkat untuk peninjauan manajemen secara cepat

2. Situasi Pemasaran Sekarang

Menyajikan data-data latar belakang yang relevan mengenai pasar, publik, persaingan, distribusi, dan

lingkungan makro 3. Analisis Peluang

dan Masalah

Mengidentifikasi peluang/ancaman utama, kekuatan/kelemahan, dan isu-isu yang dihadapi

146 Amirul Mukminin/PG-PAUD/FIP/UNNES’2011

lembaga/program tersebut

4. Sasaran-sasaran Mendefisnisikan tujuan-tujuan yang ingin dicapai rencana tersebut dalam bidang-bidang jumlah siswa, donasi, perbaikan kualitas dan lain-lain

5. Strategi Pemasaran Menyajikan pendekatan pemasaran yang luas yang akan digunakan untuk mencapai sasaran-sasaran rencana tersebut.

6. Program-program tindakan

Menjawab : Apa yang akan dilakukan? Siapa yang akan melakukan? Kapan dilakukan? Berapa banyak biayanya? 7. Anggaran Menguraikan biaya-biaya dan

ramalan-ramalan keuangan yang diharapkan dan hasil-hasil lain dari rencana tersebut.

8. Kontrol Menunjukkan bagaimana

implementasi dan keefektivan rencana tersebut akan dimonitor

i. Analisis Situasi

Bagian utama yang pertama pada rencana tersebut adalah analisis situasi. Di sini menjelaskan segi-segi utama dari situasi yang mempengaruhi operasinya. Analisis situasi terdiri dari empat sub-bagian: latar belakang, ramalan normal, peluang-peluang dan ancaman-ancaman, dan kekuatan-kekuatan serta kelamahan-kelemahan. Latar belakang. Bagian ini dimulai dengan suatu ringkasan mengenai kinerja selama beberapa tahun terakhir. Penyajian data-data yang harus diikuti dengan sebuah deskripsi mengenai perkembangan-perkembangan utama yang berhubungan dengan strategi kantor penerimaan swa baru, trend-trend lingkungan makro (seperti pertumbuhan populasi di wilayah tersebut) dan perubahan-perubahan pada lembaga-lembaga pesaing, misalnya.

Ramalan Normal. Informasi-informasi latar belakang harus

147 Amirul Mukminin/PG-PAUD/FIP/UNNES’2011

mendaftar dalam kondisi-kondisi “normal” yaitu, dengan mengang tidak ada perubahan-perubahan besar dalam lingkungan pemasaran atau strategi-strategi pemasaran. Bagian kesiswaan, bertanya, “Berapa banyak siswa baru yang akan mendaftar di tahun ajaran baru berikutnya jika operasi penerimaan siswa baru melanjutkan cara yang telah dijalankan di masa lalu”? Ramalan tersebut dapat diperoleh dengan menganggap bahwa trend-trend sekarang akan berlanjut. Ramalan normal tersebut kemudian harus disesuaikan jika manajer memperkirakan perubahan-perubahan yang signifikan dalam lingkungan makro atau dalam strategi-strategi lembaga tersebut.

Peluang-peluang dan Ancaman-ancaman. Dalam bagian ini,

manajer atau kepala sekolah mengidentifikasikan peluang dan ancaman utama yang dihadapi, peluang-peluang dan ancaman-ancaman utama tersebut harus ditulis dan dibahas dalam pertemuan-pertemuan staf lembaga PAUD. Kekuatan dan

Kelemahan-kelemahan. Manajer selanjutnya harus mendaftar

kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan utama. Tentu saja, keberhasilan akhir dari lembaga banyak tergantung pada pihak-pihak lain seperti: kualitas pengajaran, kemenarikan fasilitas. j. Tujuan-tujuan dan Sasaran-sasaran

Analisis situasi menjelaskan di mana lembaga tersebut menempatkan diri dan bagaimana kemungkinan masa depannya jika tidak ada perubahan-peruahan yang dilakukan. menentukan tujuan yang akan dicapai dan menentukan sasaran dari program. k. Strategi Pemasaran

Manajer kemudian menguraikan sebuah strategi pemasaran untuk mencapai tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran spesifik, yaitu langkah-langkah yang akan diambil oleh bagian kesiswaan untuk meningkatkan siswa baru. Strategi pemasaran terdiri dari sekumpulan keputusan yang terkoordinasi mengenai (1)

pasar-148 Amirul Mukminin/PG-PAUD/FIP/UNNES’2011

pasar target, (2) campuran pemasaran, dan (3) tingkat pengeluaran pemasaran. Pasar-pasar target, manajerr harus membuat sebuah daftar kriteria untuk mengidentifikasi pasar-pasar siswa yang potensial yang paling menarik. Ktiteria tersebut bisa mencakup umur, jenis kelamin, pendapatan, tempat tinggal, dan variabel-variabel lainnya. Manajer, bersama-sama dengan staf yang lain menilai masing-masing pasar pada kriteria-kriteria tersebut untuk menyeleksi pasar-pasar siswa potensial yang paling menjanjikan, yaitu pasar-pasar dimana lembaga PAUD dapat menarik jumlah yang layak untuk siswa-siswa yang memenuhi kriteria penerimaan siswa baru.

Tingkat Pengeluaran Pemasaran. Strategi pemasaran juga

membutuhkan penentuan tingkat pengeluaran pemasaran. Ketika lembaga PAUD menjalankan suatu pendekatan pemasaran ke calon-calon siswa, kantor tersebut biasanya akan perlu meningkatkan anggarannya. Peningkatan pengeluaran tersebut umumnya diperlukan sampai pada tingkat bahwa ini menghasilkan jumlah siswa yang meningkat; namun, jika ada persaingan, lembaga tersebut bisa terus-menerus mendapati bahwa dia harus membelanjakan lebih banyak uang per siswa yang didaftar.

l. Rencana Tindakan

Masing-masing elemen strategi harus diterjemahkan ke dalam tindakan-tindakan yang tepat. Misalnya, elemen strategi menarik lebih banyak siswa: 1) merekrut seorang penghubung untuk mengunjungi daerah-daerah sasaran, 2) mengirimkan surat dan brosur mengenai lembaga PAUD ke siswa-siswa (orangtua siswa), 3) mengadakan serangkaian open house untuk siwa-siswa (orangtua siswa), mengiklankan program-program lembaga PAUD

Begitu tindakan-tindakan yang paling efektif biayanya telah diseleksi, implementasi menjadi titik puncaknya. Dalam beberapa lembaga, proses perencanaan mungkin dilumpuhkan oleh

149 Amirul Mukminin/PG-PAUD/FIP/UNNES’2011

struktur-struktur lembaga dan keyakinan yang berlebihan pada banyak lapisan (struktur), sehingga rencana tersebut tidak dilanjutkan dengan tindakan. Tindakan-tindakan yang ditentukan harus ditugaskan kepada individu-individu tertentu dengan waktu-waktu penyelesaian yang ditentukan. Untuk mengintegrasikan berbagai macam tindakan, tindakan-tindakan tersebut harus dipetakan pada sebuah kalender atau, bahkan lebih baik lagi dengan menggunakan software manajemen proyek berbasis komputer, untuk menunjukkan tanggal-tanggal mulai/final untuk masing-masing aktivitas dan siapa yang akan melaksanakannya. Rencana-rencana yang terperinci ini kemudian dapat ditinjau dalam suatu proses “pemeriksaan realitas” iterative (berulang), untuk memastikan bahwa rencana-rencana final tersebut adalah layak. Rencana tindakan ini dapat direvisi ketika masalah-masalah dan peluang-peluang baru, mucul.

m. Anggaran

Sasaran-sasaran, strategi-strategi, dan tindakan-tindakan yang direncanakan membentuk basis untuk mempersiapkan anggaran. Untuk lembaga-lembaga dan program-program yang harus menyesuaikan penerimaan dengan pengeluaran, anggaran pada dasarnya adalah pernyataan laba-dan-rugi yang diproyeksikan. Pada sisi penerimaan, anggaran ini memperlihatkan ramalan unit siswa dan perkiraan penerimaan bersih yang direalisasikan. Pada sisi pengeluaran, anggaran ini memperlihatkan biaya-biaya penyediaan pelayanan serta pemasaran dan administrasi. Perbedaannya adalah laba atau rugi yang diproyeksikan. Administrasi meninjau anggaran tersebut dan bisa menyetujuinya atau memodifikasinya. Begitu disetujui, anggaran tersebut memandu operasi-operasi pemasaran, perencanaan keuangan, dan perekrutman personil. Anggaran tersebut akan merefeleksikan penilaian majajer mengenai berapa

150 Amirul Mukminin/PG-PAUD/FIP/UNNES’2011

banyak uang yang akan dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang diperlukan. Bagian administrasi biasanya akan tertarik dalam apakah rencana tersebut, jika berhasil, kemungkinan besar menghasilkan penerimaan dari uang kuliah yang akan sesuai atau melebihi biaya pendidikan dan biaya-biaya pemasaran tambahan, namun ini kriteria tunggal untuk pengesahan. Bagian administrasi akan lebih melihat ke ketepatan rencana tersebut, kemungkinan keberhasilnnya, dan kelayakan biaya-biaya yang terlibat, daripada suatu evaluasi laba dan rugi.

n. Kontrol

Bagian akhir dari rencana tersebut menjelaskan kontrol-kontrol yang akan digunakan untuk memonitor kemajuan rencana tersebut. Sasaran-sasaran dan anggaran-anggaran dapat diuraikan untuk masing-masing bulan atau kwartal; kemudian manajer dapat meninjau hasil-hasil masing periode. Ketika sasaran-sasaran tidak terpenuhi atau anggaran-anggaran berlebihan, administrator dapat meminta rencana tersebut diberi tindakan koreksi. Ini melengkapi deskripsi mengenai kandungan sebuah rencana pemasaran.

7. Sistem-sistem Perencanaan Pemasaran

Di atas telah dijelaskan perencanaan pemasaran strategis dan rencana-rencana pemasaran taktis yang memandu tindakan. Beberapa lembaga mempersiapkan rencana-rencana semacam itu dari waktu-ke waktu namun mengabaikan untuk mengadopsi sistem-sistem perencanaan formal. Mereka mengerti nilai dari mempunyai suatu rencana namun menolak prosedur-prosedur formal karena tidak diperlukan atau terlalu sulit.

Langkah perencanan mengharuskan lembaga

mengindentifikasi peluang-peluang pemasaran yang menarik, mengembangkan strategi-strategi pemasaran yang efektif, dan membangun program-program tindakan yang terperinci. Langkah

151 Amirul Mukminin/PG-PAUD/FIP/UNNES’2011

kedua melibatkan pelaksanaan implementasi program-program tindakan yang tertulis dalam rencana pemasaran tersebut. Langkah ketiga meminta aktivitas kontrol pemasaran untuk memastikan bahwa sasaran-sasaran sedang dicapai. Kontrol pemasaran meliputi mengukur hasil, menganalisa penyebab-penyebab dari hasil-haisl yang buruk, dan mengambil tindakan-tindakan koreksi, serta penyesuaian dalam rencana tersebut, implementasinya, atau keduanya. Lembaga-lembaga pendidikan bergerak ke arah perencanaan strategis ketika administrasi menyadari bahwa rencana-rencana tahunan adalah masuk akal hanya dalam konteks suatu rencana jangka panjang.

Kenyataannya, yang pertama harus ada adalah rencana jangka panjang, dan rencana tahunannya menjadi suatu versi terperinci dari tahun pertama pada rencana jangka panjang tersebut. Rencana jangka panjang tersebut didasarkan pada asumsi-asumsi mengenai bagaimana lembaga tersebut dan lingkungannya akan berubah secara terus-menerus. Oleh karena itu, sebuah rencana jangka panjang tidak dapat statis dan harus disusun ulang setiap tahunnya (disebut rolling plannig).

Gambar. Perencaan Pasar dan Sistem Kontrol Perencanaan Pelaksanaan Kontrol

Mengidentifikasi Pasar target yang

menarik Menyusun Strategi pemasaran Menyusun Program Tindakan Melaksanakan program-program tindakan Mengukur hasil-hasil Mendiagnosa Hasil-hasil Mengambil tindakan-tindakan koreksi

152 Amirul Mukminin/PG-PAUD/FIP/UNNES’2011

Pada tingkat ini, berbagai macam rencana mulai mengambil sebuah karakter yang lebih strategis. Lembaga yang sedang memulai perencanaan jangka panjang seringkali berasumsi bahwa masa depan akan menjadi suatu kelanjutan dari masa sekarang dan bahwa strategi-strategi, struktur kelembagaan, dan prosedur-prosedur yang ada sekarang akan masih tepat atau sesuai.

Pada akhirnya, administrasi melihat bahwa lingkungannya adalah penuh dengan berbagai kemungkinan, bukan kepastian, dan bahwa pemikiran strategis yang lebih luas dibutuhkan. Format perencanaan tersebut kemudian didesain kembali agar merangsang para administrator untuk merenungkan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang akan memperbaiki kinerja lembaga tersebut. Para administrator kemudian diminta untuk membuat contingency plans (rencana-rencana kemungkinan) yang memperlihatkan bagaimana mereka akan merespon terhadap peluang-peluang dan ancaman-ancaman utama tertentu. Lembaga tersebut harus memikirkan kemungkinan-kemungkinan tersebut secara serius dan siap untuk mengambil tindakan jika sistem kontrol pemasaran memberi isyarat adanya suatu masalah.

Pembuatan rencana-rencana kemungkinan, untuk membantu lembaga tersebut merespon dan beradaptasi terhadap lingkungannya menandakan munculnya budaya perencanaan strategi yang nyata dalam lembaga tersebut. Ketika lembaga tersebut memperoleh pengalaman dalam hal perencanaan, format-format rencana seringkali distandarisasi untuk memungkinkan perbandingan-perbandingan yang lebih berarti diantara unit-unit yang serupa. Ketika budaya perencanaan menjadi dominan dalam lembaga tersebut, perbaikan-perbaikan selanjutnya diperkenalkan. Para administrator menerima pelatihan dalam analisis keuangan dan diharuskan untuk mempertahankan atau menegaskan rekomendasi-rekomendasi mereka tidak hanya dalam hal jumlah siswa baru,

153 Amirul Mukminin/PG-PAUD/FIP/UNNES’2011

donasi-donaso, dan sebagainya, namun juga berkenaan dengan ukuran-ukuran keuangan seperti costbenefit (keuntungan-biaya) atau cost-effectiveness dari sebuah aktivitas. Ketika tidak tersedia ukuran-ukuran keuangan yang jelas, para administrator pendidikan dapat mengembangkan ukuran-ukuran pengganti, termasuk “shadow price” (harga bayangan), untuk memandu mereka dalam mengalokasikan sumber-sumber lembaga tersebut.

Model-model perencanaan berbasis komputer juga dapat dikembangkan untuk membantu para administrator memeriksa hasil-hasil dari rencana-rencana pemasaran alternatif dan lingkungannya. Beberapa lembaga telah mengembangkan model-model komputer yang canggih. Semakin banyak sekolah yang menggunakan spreadsheets pada komputer-komputer personalnya untuk mempertimbangkan arah tindakan alternatif dan mengevaluasi trade-offs (pertukaran-pertukaran) di antara berbagai macam kebijakan dalam batasan-batasan yang ditentukan si pemakainya dalam hal sumber-sumber dan pilihan-pilihan. Agar bermanfaat, model tersebut harus merefleksikan kebijakan-kebijakan dan praktek-praktek lembaga tersebut seta teori kelembagaannya dalam sekumpulan asumsi-asumsi.

8. Memonitor Proses Pemasaran

154 Amirul Mukminin/PG-PAUD/FIP/UNNES’2011

Tabel Tipe-tipe Kontrol Pemasaran:

Tipe Kontrol

Tanggung jawab Utama

Tujuan Kontrol Pendekatan I. Kontrol rencana-tahunan - Administrasi puncak - Manamjemen menengah Memeriksa apakah hasil-hasil yang direncanakan sedang dicapai Perfromance analysis Market-share analysis Marketing expense-toperformance Ratios Market-attitude tracking II. Kontrol Penerimaan/ biaya Pengontrol Pemasaran Memeriksa apakah organisasi tersebut menghasilkan laba atau rugi Profitabilitas oleh:

• Program atau pelayanan • Lokasi • Segmen pasar III.Kontrol Strategis - Administrasi puncak - Auditor pemasaran Memeriksa apakah lembaga tersebut sedang mengejar peluang-pekuang terbaik Audit pemasaran

155 Amirul Mukminin/PG-PAUD/FIP/UNNES’2011

Pertemuan ke - 13

MANAJEMEN HUBUNGAN MASYARAKAT

Dalam dokumen MANAJEMEN PENYELENGGARAAN PENDIDIKAN ANAK USIA DINI (Halaman 143-155)