a) Lakukan dialog
• Pimpinan puncak (menteri/kepala) mengadakan dialog dengan seluruh pejabat eselon II terkait kondisi kinerja masing-masing. • Berdasarkan LAKIP, tinjaulah kesenjangan antara LAKIP yang
disampaikan dan pencapaian riil dampak kebijakan.
• hasil rapat dengan pejabat eselon II ini dijadikan umpan balik kepada pejabat eselon I melalui rapat antara pimpinan puncak dan pejabat eselon I tersebut.
• hasilnya dijadikan bahan evaluasi pertama.
b) Pimpinan puncak menugaskan biro/bagian yang khusus menangani keuangan untuk mengelola perbaikan remunerasi; pekerjaannya dikoordinasikan dengan Baperjakat dan BKn.
c) Lakukan survei
• Survei ditujukan pada perolehan evaluasi secara obyektif dari sisi aparatur di luar pejabat eselon I dan II.
• Survei mengevaluasi kelayakan remunerasi diberikan dan dampaknya terhadap kinerja aparatur.
• Sasaran survei adalah seluruh pegawai yang diambil dengan metode pengambilan sampel acak sistematis (systematic random sampling) dengan jumlah sampel antar unit kerja bersifat proporsional.
• Evaluasi menyasar pada 5 (lima) dimensi: efektivitas, kecukupan, perataan, ketepatan, dan ketanggapan (hasil modifikasi terhadap teori-teori evaluasi kebijakan publik).
Dimensi Efektivitas Efektivitas
(Effectiveness)
Sejauhmana hasil yang diinginkan tercapai? • disiplin presensi aparatur meningkat • demosi dan mutasi aparatur menurun • kepuasan kerja aparatur meningkat
• tanggung jawab aparatur menyelesaikan pekerjaan meningkat
• motivasi aparatur menggapai karier meningkat
• lebih banyak luaran pekerjaan dihasilkan pada rentang waktu sama
• lebih banyak pekerjaan dikerjakan dengan kerjasama tim
Dimensi Kecukupan
Kecukupan (Adequacy)
Sejauhmana pencapaian hasil yang tercapai dapat memenuhi kebutuhan keuangan?
• kebutuhan dasar/primer keuangan perseorangan aparatur terpenuhi
• kemampuan aparatur memenuhi kebutuhan tambahan di luar kebutuhan dasar meningkat
Dimensi Perataan
Perataan (Equity)
Sejauhmana manfaat dapat dirasakan merata antarkelompok-kelompok yang berbeda?
• besaran remunerasi mengikuti level pekerjaan (job grading)
Dimensi Ketepatan
Ketepatan (Appropriateness)
Sejauhmana pelaksanaan sesuai ketentuan normatif & obyektif?
• Remunerasi sesuai peraturan yang berlaku • Remunerasi disampaikan tepat waktu
Dimensi Ketanggapan
Ketanggapan (Responsiveness)
Sejauhmana hasil yang tercapai memuaskan nilai kelompok- kelompok yang berbeda?
• atasan makin tanggap menangani keluhan aparatur
• daya tanggap aparatur atas keluhan masyarakat meningkat • Undanglah lembaga pelaksana survei di luar lingkungan kementerian/
lembaga melalui suatu tender terbuka.
• Selanjutnya survei rutin dilakukan setiap lima tahun sekali atau jika ada kebutuhan.
• Pelaksanaan survei harus dilakukan lembaga pelaksana survei yang berbeda dengan sebelumnya. Ini penting sebab lembaga pelaksana survei eksternal yang sudah terbiasa atau familiar dengan internal lingkungan kementerian/lembaga rawan bias subyektivitas dalam penilaian dan interaksi profesional.
d) Perbandingkan kedua hasil evaluasi
• hasil diskusi dengan pejabat eselon diperbandingkan dengan hasil survei.
• Hasil perbandingan kedua evaluasi dijadikan profil baru manajemen sumber daya aparatur untuk periode evaluasi berikutnya.
• Tinjaulah lebar kesenjangan yang ada untuk dijadikan pertimbangan dalam membuat pemeringkatan kinerja.
Langkah Kedua: Membuat Pemeringkatan Kerja
a) Tidak semua jenis pekerjaan memiliki karakter dan konsekuensi yang sama. Pemberian remunerasi tidak bisa dilakukan hanya atas dasar posisi jabatan atau senioritas tertentu.
b) Perlu semacam pemeringkatan kerja (job grading) untuk menggambarkan
postur paling riil nilai suatu pekerjaan. Persepsi atas nilai pekerjaan inilah yang menjadi dasar pemberian remunerasi.
c) Gunakanlah kelompok kriteria seorang aparatur: • posisi jabatan
semakin tinggi jabatan/golongan, semakin tinggi bobotnya. • tingkat pendidikan formal
• pengalaman profesional
semakin lama pengalaman bekerja di birokrasi atau di tempat lain, semakin tinggi bobotnya.
• tingkat risiko
semakin besar risiko yang potensial ditanggung, semakin tinggi bobotnya.
• umpan nilai (feed-value)
semakin mengena produktivitas hasil kerja pada visi, misi, dan dampak kebijakan yang hendak dicapai kementerian/lembaga, semakin besar bobotnya.
kriteria ini memunculkan klasifikasi atas tupoksi utama dan tupoksi pendukung.
Aparatur yang bersifat fungsional jauh lebih bernilai atas kinerja riil daripada yang struktural.
d) Buatlah semacam pemberian bobot (weight) dalam persentase (%) atas
setiap kriteria yang mencerminkan ukuran tetap/statis.
e) Luaran pekerjaan diberikan nilai (scoring) atas dasar pencapaian hasil yang
diinginkan pada skala 1 hingga 5 yang mencerminkan kualifikasi berturut- turut “sangat rendah” hingga “sangat tinggi”.
f) Bobot dikalikan dengan nilai lalu dikalikan lagi dengan besaran tunjangan yang ditetapkan oleh pimpinan puncak untuk masing-masing pekerjaan. Hasilnya adalah besaran remunerasi yang diperoleh setiap aparatur.
Langkah Ketiga: Lakukanlah Penyesuaian secara Teratur.
Pekerjaan sifatnya dinamis. Tidak ada seorang pun yang menjamin kualifikasi dan praktik riil suatu pekerjaan akan menghasilkan tingkat kinerja yang sama.
Hasil pemeringkatan kinerja harus terus ditinjau dan dilakukan penyesuaian secara teratur. Lakukan cara-cara berikut:
a) Lakukan penilaian kinerja secara langsung
• Tanggung jawab perdana menilai hasil pekerjaan setiap aparatur adalah pada setiap atasan langsung.
• Baperjakat bertanggung jawab merekonsiliasi hasil penilaian atasan langsung ke dalam suatu laporan dalam periode tertentu (per semester atau per tahun).
• hasil rekonsiliasi penilaian langsung ini dijadikan masukan dalam penyusunan peringkat kerja berikutnya.
• Baperjakat bersama unit kerja yang mengurusi keuangan juga menjadikan hasil rekonsiliasi penilaian kinerja untuk menganalisis luaran, efisiensi, dan produktivitas (lihat butir b), c), dan d) di bawah). b) Lakukan analisis luaran (output)
• hitunglah jumlah luaran yang dihasilkan masing-masing unit kerja. • Perbandingkanlah jumlah luaran yang dihasilkan dengan total target
luaran yang seharusnya dikerjakan.
• Tinjaulah, sejauhmana luaran yang dihasilkan ini mampu menunjang pencapaian dampak kebijakan yang diinginkan.
c) Lakukan analisis efisiensi
• Efisiensi tidak selalu identik dengan penghematan tetapi lebih mencerminkan optimasi penggunaan anggaran/sumber daya.
• Tinjaulah penggunaan sumberdaya, sejauhmana pengeluaran dilakukan atas dasar standar harga barang dan jasa dilakukan untuk menghasilkan luaran pekerjaan pada standar spesifikasi terbaik barang dan jasa tersebut.
• Semakin besar efisiensi, semakin besar dana sisa lebih penggunaan anggaran, semakin besar pula kesempatan meningkatkan remunerasi bagi aparatur secara keseluruhan.
d) Lakukan analisis produktivitas
• Produktivitas selalu dikaitkan dengan pencapaian dampak kebijakan (outcome) atas dasar penggunaan sumber daya tertentu.
• Dalam konteks remunerasi, hitunglah sejauhmana persentase perkembangan pencapaian dampak kebijakan selaras dengan persentase kenaikan remunerasi yang diberian kepada seorang aparatur.