Penelitian dilakukan di perusahaan pengolahan pala UD. Putra Mandiri Kecamatan Tamansari Kabupaten Bogor. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan perusahaan tersebut merupakan perusahaan pengolahan pala pionir dan terbesar di daerah Kecamatan Tamansari. Selain itu Kecamatan Tamansari merupakan sentra produksi sehingga berpotensi untuk mengembangkan usaha pala. Penelitian dilaksanakan pada Bulan April hingga Agustus 2016 untuk pengambilan data.
Metode Penentuan Sampel
Pemilihan sampel dilakukan secara purposive sampling, yaitu informan (key person) yang memiliki keahlian, pengalaman dan informasi lebih pada data yang ingin diketahui. Sampel (internal dan eksternal) adalah mereka yang terlibat langsung maupun tidak langsung serta mempunyai pengaruh dalam bisnis pengolahan pala di UD. Putra Mandiri ini. Adapun pihak internal yaitu pemilik perusahaan dan karyawan. Sedangkan pihak eksternal yaitu petani pala sebagai pemasok, pembeli, pemerintahan daerah, dan pihak Balitro.
Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data yang bersifat kualitatif dan kuantitatif. Data kualitatif merupakan data yang ukuran besarannya tidak dapat dinyatakan dalam angka-angka berupa gambaran umum, kondisi usaha, keadaan usaha, perkembangan usaha, dan kegiatan budidaya yang dilakukan serta data lain yang berkaitan dengan penelitian. Data kuantitatif merupakan data yang dapat dinyatakan dalam angka seperti jumlah produksi, luas lahan, harga, dan lain-lain. Berdasarkan waktu pengambilan, jenis data yang digunakan adalah data cross section dan time series. Data cross section yaitu data yang diperoleh dari hasil wawancara seperti pembobotan faktor strategis internal dan eksternal. Sedangkan data time series sebagian besar merupakan data sekunder dari pemerintahan seperti data ekspor, produksi, dan lain-lain.
Sumber data pada penelitian ini menggunakan data primer dan sekunder. Data primer berupa hasil wawancara kepada pelaku usaha sebagai pihak internal, sedangkan petani, para ahli, pemerintahaan, dan lembaga terkait sebagai pihak eksternal. Sedangkan data sekunder berupa data produksi, luas lahan, jumlah pohon, harga, dan lain-lain yang diperoleh dari berbagai literatur seperti Badan Pusat Statistik Kabupaten Bogor, Dinas Kesatuan Bangsa dan Politik, Kepala Dinas Pertanian dan Kehutanan Kabupaten Bogor, Direktorat Jenderal Perkebunan Kabupaten Bogor, Balai Tanaman Obat dan Rempah, Kementerian Pertanian, dan Kecamatan Tamansari dan data-data pendukung lainnya dari berbagai buku, jurnal, berita dan tulisan ilmiah lainnya.
Metode Pengumpulan Data
Dalam penelitian ini, pengumpulan data dilakukan dengan metode survey yaitu mengambil sebagian populasi (sampling) yang dianggap dapat mewakili keseluruhan ciri populasi. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan teknik pengamatan dan komunikasi.
Teknik pengamatannya merupakan teknik pengamatan langsung dan tidak langsung. Teknik pengamatan langsung dilakukan dengan mengamati dan mencatat informasi yang diperlukan seperti kondisi dan keadaan lokasi bisnis. Sedangkan teknik pengamatan tidak langsung dilakukan dengan menggunakan peralatan bantu seperti kamera untuk menangkap informasi yang dibutuhkan.
Adapun teknik komunikasi yang digunakan ialah teknik wawancara dan studi pustaka. Teknik wawancara berguna untuk memperoleh informasi langsung dari sumbernya (faktor internal dan eksternal). Teknik studi pustaka berguna untuk mengumpulkan data sekunder yang telah dipublikasi oleh lembaga yang terkait dengan lingkungan bisnis UD. Putra Mandiri.
Metode Analisis Data
Analisis data pada penelitian ini menggunakan analisis kualitatif dan kuantitatif. Analisis kualitatif yang digunakan untuk memperoleh faktor internal, eksternal dan alternatif strategi ialah analisis SWOT. Pada analisis SWOT terdapat data deskriptif seperti tujuan, visi, misi, deskripsi perusahaan, keadaan umum perusahaan, profil perusahaan dan lain-lain. Sedangkan analisis kuantitatif yang digunakan untuk memperoleh prioritas strategi ialah AHP.
Adapun tahapan analisis yang akan dilakukan ialah : 1) menganalisis faktor- faktor internal dan eksternal perusahaan. Langkah selanjutnya ialah 2) merumuskan alternatif strategi melalui matriks SWOT, 3) menentukan prioritas strategi dengan menggunakan AHP serta 4) menentukan langkah-langkah strategis melalui arsitektur strategis untuk mencapai tujuan perusahaan.
Analisis SWOT-AHP (A’WOT)
A‟WOT telah banyak digunakan untuk menganalisis strategi perusahaan besar maupun perusahaan kecil dan menengah. Penggunaan A‟WOT untuk perusahaan besar diantaranya telah dilakukan oleh Darmawan et al. (2015), Gorener et al. (2012), dan Chan X (2011), sedangkan penggunaan A‟WOT pada lingkup perusahaan kecil dan menengah telah dilakukan oleh Setiyadi et al. (2011), Iga et al. (2013), dan Sentosa et al. (2015).
Penggunaan analisis A‟WOT pada perusahaan besar maupun perusahaan kecil dan menengah tidak jauh berbeda proses maupun langkahnya. Keduanya diawali dengan melakukan identifikasi lingkungan bisnis, menganalisis SWOT lalu menentukan prioritas startegi. Hal ini didukung oleh pernyataan Oreski (2012) bahwa setiap organisasi memiliki kondisi lingkungan internal dan eksternal yang bervariatif dan unik yang pada satu sisi akan menstimulus tercapainya tujuan sedangkan di sisi yang lain akan menjadi potensi ancaman organisasi. Oleh karena itu, setiap organisasi penting untuk mengenali lingkungan internal dan eksternalnya pada langkah awal menentukan strategi. Sedangkan perbedaan penerapan analisis A‟WOT pada perusahaan yang berbeda ukuran ialah
terletak pada patokan atau penilaian terhadap kekuatan, kelemahan peluang dan ancamannya. Artinya, kita tidak dapat menerapkan standar ukuran yang sama untuk melihat kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman pada perusahaan yang berbeda ukuran, karena sangat memungkinkan akan bertolak belakang. Contohnya, adanya spesialisasi pekerjaan menjadi suatu keharusan dalam perusahaan besar, sedangkan apabila perusahaan besar tidak memiliki spesialisasi pekerjaan secara jelas maka dapat dinilai perusahaan tersebut lemah dalam spesialisasi pekerjaan. Namun sebaliknya pada perusahaan kecil dan menengah, level spesialisasi pekerjaan yang sederhana membuat perusahaan tersebut dapat menghemat banyak biaya seperti biaya transaksi, sehingga dapat menjadi kekuatan bagi perusahaan tersebut. Dengan demikian, dapat diketahui bahwa alat analisis ini dapat digunakan dan diterapkan pada semua ukuran perusahaan termasuk UD. Putra Mandiri. Hanya saja perlu dilakukan penyesuaian dalam penerapannya, disesuaikan dengan sudut pandang ukuran perusahaan.
Menurut Osuna (2007) struktur hirarki dibagi dalam empat tingkatan. Tingkat pertama adalah tujuan (goal) yang ingin dicapai oleh keputusan; tingkat kedua didasari oleh empat kelompok faktor seperti yang didefinisikan oleh teknik SWOT: Kekuatan (S), Kelemahan (W), Opportunities (O) dan Ancaman (T); tingkat ketiga didasari oleh faktor-faktor yang termasuk dalam masing-masing dari empat kelompok tingkat sebelumnya; dan akhirnya, tingkat keempat didasari oleh strategi yang harus dievaluasi dan dibandingkan. Shrestha et al. (2004) mengatakan bahwa setiap level akan dibandingkan secara berpasangan dan prosedur ini harus diulang secara terpisah untuk semua kemungkinan pasangan faktor SWOT. Dari perbandingan berpasangan itu, nilai prioritas relatif masing- masing faktor SWOT dihitung menggunakan nilai eigen.
Adapun langkah-langkah metode SWOT-AHP sebagai berikut (Saaty 2008, Kangas et al. 2001, Shrestha et al. 2004):
1. Mengidentifikasi faktor strategis yang mempengaruhi perusahaan serta melakukan analisis SWOT.
2. Menyusun struktur hierarki dari sudut pandang manajerial menyeluruh (dari tingkat puncak sampai ke tingkat di mana dimungkinkan campur tangan untuk memecahkan persoalan tersebut). Pada penelitian ini level hirarki terdiri dari 4 level, seperti yang tergambar pada Gambar 3. Level 1 merupakan tujuan yaitu startegi pengembangan bisnis pengolahan pala UD. Putra Mandiri, level 2 merupakan faktor SWOT, level 3 merupakan subfaktor strategis, dan level 4 meruapakan alternatif strategi.
3. Melakukan perbandingan berpasangan antar faktor SWOT dan sub faktor strategis untuk menentukan tingkat kepentingannya. Tahap ini dilakukan secara terpisah masing-masing kelompok SWOT. Ketika membuat perbandingan, isu yang dipertimbangkan adalah mana dari dua faktor dibandingkan lebih penting dan seberapa jauh lebih penting. Perbandingan didasarkan kepada “Judgment” (pendapat) dari para pengambil keputusan dengan menilai tingkat kepentingan satu elemen dibandingkan dengan elemen lainnya. Nilai skala komparasi digunakan untuk mengkuantitatifkan data yang bersifat kualitatif. Skala banding secara berpasangan tersebut dapat dilihat pada Tabel 2. Proses ini menggunakan alur berpikir yang terstruktur dengan menggunakan struktur hirarki.
4. Mengevaluasi alternatif strategi sehubungan dengan masing-masing faktor SWOT. Evaluasi konsistensi untuk seluruh struktur hierarki diperoleh dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas kriteria bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak, yang sesuai dengan masing-masing matriks. Dengan cara yang sama setiap indeks konsistensi acak juga dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan.
Gambar 3 Representasi Hirarki dari kombinasi SWOT-AHP (Sumber : Osuna (2007)
Keterangan gambar :
= Relative importance dari masing-masing kelompok faktor (S,W, O dan T) untuk mencapai pertumbuhan dan pengembangan organisasi
= Relative importance dari anggota faktor Kekuatan (S1, S2, ...,Sms).
= Relative importance dari anggota faktor kelemahan (W1, W2,..., Wmw)
= Relative importance dari anggota faktor peluang (O1, O2, ..., Omo).
= Relative importance dari anggota faktor ancaman (T1, T2, ...,Tmt).
Untuk j : strategi (j = 1, 2, ...., n)
U si j : Efisiensi Strategi j dalam mengambil keuntungan dari faktor kekuatan Si
( i = 1, 2..., ms)
U wi j Efisiensi Strategi j dalam mengurangi efek dari faktor kelemahan Wi (i =
1, 2, ....,mw)
U oi j Efisiensi Strategi j dalam mengambil keuntungan dari faktor peluang Oi
(i = 1, 2,..., mo)
Oleh karena itu jika Vj adalah nilai evaluasi keseluruhan dari strategi (j = 1, 2, ....,n) maka rumus umum yang dipakai adalah:
Menurut Darmawan et al. (2015), dari persamaan tersebut akan diperoleh nilai Vj dari setiap strategi yang ada. Nilai Efisiensi Strategi j diperoleh dari penilaian efisiensi strategi terhadap setiap komponen faktor menggunakan skala penilaian 0 hingga 5 yang dilakukan oleh responden, dimana urutan peningkatan bobot nilai 0 adalah tidak efisien hingga bobot nilai 5 adalah sangat efisien.
Analisis SWOT
Matriks SWOT merupakan alat untuk merumuskan berbagai alternatif strategi yang diterapkan, dimana analisis ini menggambarkan secara jelas peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan yang dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat tipe kemungkinan alternatif strategi yaitu strategi SO (Strengths-Weaknesses), ST (Strength-Threats), strategi WO (Weaknesses-Opportunities) dan strategi WT (Weaknesses-Threats).
Terdapat delapan langkah dalam membentuk matriks SWOT menurut David (2009), yaitu ;
1. Membuat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan 2. Membuat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan 3. Membuat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan 4. Membuat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan
5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasil pada sel strategi SO
6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasil pada sel strategi WO
7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasil pada sel strategi ST
8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasil pada sel strategi WT
Internal Eksternal Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weaknesess) Peluang (Opportunities) Strategi SO : menggunakan kekuatan dengan memanfaatkan peluang Strategi WO : memanfaatkan peluang dengan menghindari kelemahan Ancaman (Threaths) Strategi ST : menggunakan kekuatan untuk menghadapi ancaman Strategi WT : menghindari ancaman dengan memininalkan kelemahan Gambar 4 Matriks SWOT (Sumber: David (2004)
Analytic Hierarchy Process (AHP)
Analytic hierarchy process (AHP) dikembangkan oleh Saaty pada tahun 1980 dan telah banyak digunakan untuk membuat keputusan multi kriteria. Rumus dasar AHP adalah perbandingan berpasangan pada mading-masing kriteria dan hasil dari perbandingan berpasangan tersebut dirangking untuk pengambilan keputusan. Tabel 2 merupakan ukuran untuk menilai tingkat kepentingan kriteria pada saat melakukan perbandingan berpasangan. Patokan ini akan digunakan pakar sebagai acuan untuk memberikan penilaian. Hasil penilaian pakar diolah dan dianalisis dengan menggunakan software Expert Choice 11, sehingga menghasilkan nilai atau bobot lokal, global dan incostincency.
Tabel 2 Matriks perbandingan/komparasi berpasangan Tingkat
Kepentingan
Definisi Penjelasan
1 Kedua elemen sama pentingnya
Dua elemen mempunyai pengaruh yang sama besar terhadap tujuannya
3 Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada elemen lainnya
Pengalaman dan penilaian sedikit mendukung satu elemen
dibanding elemen yang lainnya 5 Elemen yang satu lebih
penting daripada elemen lainnya
Pengalaman dan penilaian sangat kuat mendukung satu elemen dibanding elemen yang lainnya 7 Satu elemen jelas lebih
penting dari elemen lainnya
Satu elemen dengan kuat didukung dan dominan terlihat dalam praktik
9 Satu elemen mutlak lebih penting daripada elemen lainnya
Bukti yang mendukung elemen yang satu terhadap elemen yang lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin
menguatkan 2,4,6,8 Nilai-nilai antara dua
nilai
pertimbangan yang berdekatan
Nilai diberikan bila ada dua kompromi diantara dua pilihan
Sumber : Saaty (2008)
Penyusunan Arsitektur Strategik
Arsitektur strategi merupakan peringkasan strategi yang dibuat dalam bentuk peta, sehingga memudahkan pembaca untuk memahami strategi tersebut. Penyusunan arsitektur strategik merupakan lanjutan dari proses analisis lingkungan internal, lingkungan eksternal dan strategi SWOT yang telah dilakukan pada tahap sebelumnya. Adapun proses pembuatan arsitektur strategis menurut Yoshida (2006) ialah sebagai berikut :
1. Mendeskripsikan sasaran jangka panjang dan tantangan UD. Putra Mandiri melalui melalui wawancara mendalam dengan pakar.
2. Melakukan analisis internal dan eksternal (makro dan mikro) untuk mengetahui faktor-faktor strategis dari industri yang dimasuki oleh UD. Putra Mandiri
3. Melakukan perumusan alternatif strategi dan penilaian prioritas terhadap setiap level hirarki melalui matriks perbandingan/komparasi berpasangan. 4. Membuat program kerja yang diturunkan dari alternatif strategi dengan
mempertimbangkan kemampuan, waktu dan sumberdaya perusahaan
5. Menentukan jangka waktu pelaksanaan program kerja atau disebut industry foresight dengan mengidentifikasi kesenjangan antara kondisi saat ini dan kondisi yang diharapkan sebagai dasar perkiraan kebutuhan waktu pencapaian tujuan
6. Menyusun arsitektur strategik UD. Putra Mandiri berdasarkan industry foresight dan sasaran yang telah dibuat dan dirancang
Gambar 5 Tahapan pembuatan arsitektur strategis Menentukan sasaran dan tantangan Melakukan analisis SWOT Menentukan program kerja dan jangka waktu pelaksanaan Menyusun arsitektur strategik