Metodologi BPM Perusahaan

BAB 4 ORGANISASI BERBASIS PROSES

4.4 Metodologi BPM Perusahaan

Di bagian ini, kita melihat siklus hidup penuh metodologi BPM perusahaan.

Outsourcing menjauhkan perusahaan dari fungsi non-inti tetapi penting; sebagai lawan rekayasa ulang ini, yang terkait dengan BPM, secara eksklusif tentang inti. Kami menyajikan ikhtisar dari tujuh langkah dalam metodologi BPM. Langkah-langkah ini adalah sebagai berikut:

1. Mengembangkan konteks untuk melakukan BPM dan khususnya merekayasa ulang proses bisnis perusahaan. Kemudian mengidentifikasi alasan di balik mendesain ulang proses untuk mewakili nilai yang dirasakan oleh pelanggan.

2. Pilih proses bisnis untuk upaya desain.

3. Petakan proses yang dipilih.

4. Analisis peta proses untuk menemukan peluang desain.

5. Rancang proses yang dipilih untuk meningkatkan kinerja.

6. Menerapkan proses yang dirancang.

7. Mengukur implementasi proses yang dirancang.

Delapan langkah dari metodologi BPR perusahaan ditunjukkan pada Gambar 4.1 Upaya BPR dalam suatu perusahaan bukan merupakan latihan satu kali tetapi terus-menerus.

Seseorang juga dapat memiliki beberapa proyek BPR yang beroperasi secara bersamaan di area yang berbeda di dalam perusahaan. Upaya BPR melibatkan visi bisnis, mengidentifikasi kesenjangan nilai, dan, karenanya, memilih proses bisnis yang sesuai untuk upaya BPR. Rekayasa ulang proses bisnis dapat membuka peluang dan tantangan baru, yang pada gilirannya memicu siklus lain dari visi bisnis yang diikuti oleh BPR dari proses bisnis yang bersangkutan. Gambar 4.2 menunjukkan iterasi di seluruh aktivitas bergantian tanpa akhir.

Gambar 4.1 Siklus metodologi BPR perusahaan.

Gambar 4.2 Kegiatan alternatif visi bisnis dan BPM.

4.4.1 Perencanaan Strategis untuk BPM Perusahaan

Semua pasar berubah-ubah sampai tingkat tertentu, dan kekuatan dinamis serta pergeseran nilai pelanggan ini memerlukan perubahan dalam rencana strategis perusahaan.

Pentingnya suatu proses untuk keberhasilan bisnis perusahaan tergantung pada sifat dan tingkat penambahan nilai pada produk atau layanan. Akibatnya, seperti yang dinyatakan sebelumnya, seseorang dapat memahami kesenjangan nilai kompetitif dalam hal tingkat nilai yang diharapkan pelanggan dan nilai yang diberikan oleh perusahaan untuk produk atau layanan yang bersangkutan.

Kesenjangan kompetitif dapat didefinisikan sebagai kesenjangan antara nilai penerimaan minimum pelanggan (MAV) dan nilai pelanggan yang disampaikan oleh perusahaan. Perusahaan yang secara konsisten melampaui MAV ditakdirkan untuk berkembang, perusahaan yang hanya memenuhi MAV akan bertahan, dan perusahaan yang gagal mencapai MAV mungkin gagal.

CVDs adalah imperatif bisnis yang harus terjadi jika perusahaan ingin menutup kesenjangan kompetitif, dan mereka mirip dengan faktor keberhasilan kritis (CSF) di tingkat perusahaan. CVD dalam hal faktor-faktor seperti

 Waktu (waktu tunggu, waktu siklus, dll.)

 Fleksibilitas (kustomisasi, opsi, komposisi, antarmuka jaringan sumber daya, dll.)

 Ketanggapan (waktu tunggu, durasi, jumlah penyerahan, prioritas, jumlah antrian, dll.)

 Kualitas pekerjaan (pengerjaan ulang, penolakan, hasil, dll.)

Segmentasi pasar dilakukan berdasarkan nilai pelanggan dan CVD yang sesuai. Segmentasi pasar seperti itu membantu dalam menyarankan tindakan strategis dan taktis korektif yang mungkin diperlukan, seperti dalam merancang rencana bisnis strategis yang berorientasi pada proses. Rencana strategis pada gilirannya dapat membantu mengidentifikasi proses utama yang mendukung penentu nilai kritis ini yang harus ditingkatkan dan direkayasa ulang secara inovatif.

4.4.1.1 Mengidentifikasi Proses Bisnis di Perusahaan

Semua proses bisnis dalam suatu perusahaan diidentifikasi dan dicatat. Proses dapat didefinisikan sebagai sekumpulan sumber daya dan aktivitas yang diperlukan dan cukup untuk mengubah beberapa bentuk input menjadi beberapa bentuk output.

Proses dapat bersifat internal atau eksternal atau kombinasi keduanya. Mereka melintasi batas-batas fungsional, mereka memiliki titik awal dan akhir, dan mereka ada di semua tingkatan dalam perusahaan, termasuk bagian, departemen, divisi, dan tingkat perusahaan. Faktanya, proses juga ada melintasi batas-batas perusahaan.

Proses berkembang dan menurun dalam hal efisiensi dan efektivitas.

Sebuah proses itu sendiri dapat terdiri dari berbagai sub-langkah. Sub-langkah dalam suatu proses dapat berupa

 Langkah nilai tambah

 Langkah-langkah yang tidak bernilai tambah

 Langkah hukum dan peraturan (yang diperlakukan sebagai langkah nilai tambah) 4.4.2 Memilih Proses Bisnis untuk BPM

Memilih proses yang tepat untuk upaya rekayasa ulang proses yang inovatif sangat penting. Proses harus dipilih karena visibilitasnya yang tinggi, kemudahan pencapaian tujuan yang relatif, dan, pada saat yang sama, potensinya untuk berdampak besar pada penentu nilai.

Pelanggan akan membawa bisnis mereka ke perusahaan yang dapat memberikan nilai terbaik untuk uang mereka. Oleh karena itu, MAV harus dipetakan secara rinci. MAV tergantung pada beberapa faktor, seperti:

 Basis pengalaman umum dan khusus pelanggan sebelumnya dengan industri, produk, dan/atau layanan

 Apa yang dilakukan persaingan dalam industri, produk, atau layanan yang bersangkutan

 Apa pengaruh keterbatasan teknologi terhadap pengaturan batas atas

Seperti disebutkan sebelumnya, MAV dapat dicirikan dalam hal CVD; hanya empat sampai enam penentu nilai yang mungkin diperlukan untuk membuat profil segmen pasar. CVD dapat didefinisikan dengan memperoleh data melalui

1. Survei nilai pelanggan

2. Pemimpin di area yang tidak bersaing 3. Tingkat kinerja terbaik di kelasnya 4. Pelanggan internal

Analisis nilai pelanggan yang terperinci menganalisis kesenjangan nilai dan membantu menyempurnakan tujuan latihan rekayasa ulang proses lebih lanjut. Kesenjangan nilai adalah sebagai berikut:

 Kesenjangan yang dihasilkan dari persepsi nilai yang berbeda dalam kelompok pelanggan yang berbeda

 Kesenjangan antara apa yang disediakan perusahaan dan apa yang telah ditetapkan pelanggan sebagai tingkat kinerja minimum

 Kesenjangan antara apa yang disediakan perusahaan dan apa yang disediakan oleh pesaing

 Kesenjangan antara apa yang perusahaan anggap sebagai MAV untuk kelompok pelanggan yang teridentifikasi dan apa yang dikatakan pelanggan sebagai MAV yang sesuai

Harus dicatat bahwa menganalisis kesenjangan nilai bukanlah latihan satu kali; juga tidak terbatas pada durasi siklus latihan peningkatan terobosan. Seperti halnya latihan BPM itu sendiri, ini merupakan kegiatan yang harus dilakukan secara berkesinambungan. Sebagai tujuan untuk upaya peningkatan, keunggulan kompetitif yang jelas dapat diperoleh jika tingkat kinerja terbaik di kelasnya dapat dicapai di beberapa area nilai pelanggan utama dan setidaknya beberapa MAV dapat dicapai di semua area lainnya.

4.4.3 Membuat Peta Proses

Sebuah peta proses mendokumentasikan aliran dari satu unit kerja (unit tersebut dapat berupa satu item, satu batch, atau layanan tertentu yang merupakan unit terkecil yang mungkin untuk diikuti secara terpisah) atau apa yang sebenarnya terjadi pada pekerjaan yang melalui proses tersebut. Sebuah peta proses dikembangkan pada beberapa tingkat proses, mulai dari tingkat tertinggi perusahaan. Ini mendokumentasikan langkah-langkah nilai tambah dan non-nilai tambah. Sebuah peta proses dapat bersifat sekuensial atau bersamaan.

Proses dapat dipetakan dalam dua bentuk:

 Bentuk bagan alur kerja

 Formulir struktur rincian kerja

Alur kerja proses terbagi dalam tiga kategori: alur kerja berkelanjutan, alur kerja seimbang, dan alur kerja yang disinkronkan.

Alur kerja menjadi tidak sinkron karena

1. Langkah atau tugas yang dihasilkan pada tingkat yang berbeda, yaitu alur kerja yang tidak seimbang

2. Pemisahan fisik dari operasi yang menyebabkan pekerjaan bergerak dalam batch, yaitu, alur kerja yang tidak berkelanjutan

3. Bekerja dalam batch, menyebabkan aliran terputus-putus

4. Waktu penyiapan atau pergantian yang lama menghasilkan pekerjaan yang berkelompok bersama dengan masalahnya

5. Variasi input proses dalam hal ketersediaan kualitas tepat waktu

Semua ini menambah waktu dan biaya untuk proses dan mengurangi fleksibilitas dan daya tanggap. Dengan menggunakan analisis alur kerja nilai tambah dari peta proses, kita dapat

1. Identifikasi dan ukur peluang rekayasa ulang yang signifikan 2. Tetapkan dasar kinerja untuk mengukur peningkatan

3. Tentukan alat mana yang paling berguna dalam upaya rekayasa ulang

Jelas, tujuan utama dalam rekayasa ulang proses adalah untuk menghilangkan langkah-langkah yang tidak bernilai tambah dan waktu tunggu dalam proses. Aturan praktis yang baik adalah menghapus 60%–80% dari langkah-langkah yang tidak bernilai tambah, sehingga jumlah langkah yang tersisa tidak lebih dari satu hingga tiga kali jumlah langkah yang memiliki nilai tambah. Bahkan ini akan menjadi tujuan yang kredibel untuk iterasi pertama dari upaya BPR.

4.4.4 Menganalisis Proses untuk Peningkatan Terobosan

Kekuatan kompetitif perusahaan terletak pada menghilangkan sebanyak mungkin langkah-langkah non-nilai tambah yang mahal dan waktu tunggu sebanyak mungkin. Kunci untuk menghilangkan langkah-langkah yang tidak bernilai tambah adalah memahami apa yang menyebabkannya dan kemudian menghilangkan penyebabnya. Untuk perbaikan terobosan, peta proses dianalisis untuk

 Kompleksitas perusahaan: umumnya masalah organisasi merupakan penghalang utama bagi efisiensi proses.

 Jumlah hand-off: ini terutama melibatkan selain yang terkait dengan antarmuka jaringan sumber daya.

 Gerakan kerja: Bagan alur kerja digunakan untuk menyoroti jarak bergerak, yaitu, gerakan kerja.

 Masalah proses: beberapa faktor mungkin memiliki efek yang parah pada kontinuitas, keseimbangan, atau sinkronisitas alur kerja. Contohnya adalah loop dari non-nilai menambahkan langkah-langkah yang dirancang untuk mengatasi pengerjaan ulang, kesalahan, memo, dan sebagainya, Ini mungkin karena:

¬ Waktu pergantian yang lama

¬ Proses ketidakseimbangan input/output

¬ Variabilitas proses

¬ Hasil proses

 Masalah-masalah ini perlu diidentifikasi, diukur, dianalisis, dan diselesaikan melalui metodologi pemecahan masalah yang inovatif.

4.4.5 Peningkatan Terobosan Inovatif dalam Proses

Langkah-langkah yang terlibat dalam metode pemecahan masalah yang inovatif adalah sebagai berikut:

1. Tentukan masalah.

2. Temukan solusi alternatif.

3. Evaluasi solusi.

4. Terapkan solusi terbaik.

5. Ukur dan pantau keberhasilannya.

Proses responsif terdiri dari komponen-komponen berikut:

 Mendiagnosis kebutuhan pelanggan

 Mengembangkan solusi khusus untuk antarmuka organisasi

 Secara dinamis menugaskan pekerjaan ke unit pengiriman yang sesuai

 Melacak kinerja saat setiap tugas selesai Masalah bisnis jatuh ke dalam tiga kategori dasar:

 Masalah sistem (metode, prosedur, dll.)

 Masalah teknis (engineering, operasional, dll.)

 Masalah orang (keterampilan, pelatihan, perekrutan, dll.): masalah ini muncul karena

"jika Anda mengubah apa yang dilakukan seseorang, Anda mengubah dirinya".

4.4.6 Menerapkan Proses yang Dirancang Ini melibatkan hal berikut:

 Visi dan kebijakan yang direkayasa ulang

 Strategi dan taktik yang direkayasa ulang

 Sistem dan prosedur yang direkayasa ulang

 Lingkungan komunikasi yang direkayasa ulang

 Arsitektur organisasi yang direkayasa ulang

 Lingkungan pelatihan yang direkayasa ulang

4.4.7 Mengukur Kinerja Proses yang Dirancang

Mengukur kinerja proses apa pun sangat penting, karena kurangnya pengukuran akan membuat tidak mungkin untuk membedakan upaya terobosan seperti itu dari upaya peningkatan bertahap dari program Total Quality Management (TQM).

Pengukuran sangat penting karena:

 Berguna sebagai baseline atau benchmark

 Motivasi untuk perbaikan terobosan lebih lanjut, yang penting untuk daya saing di masa depan

Langkah-langkah untuk rekayasa ulang proses yang inovatif harus:

 Terlihat

 Bermakna

 Kecil jumlahnya

 Diterapkan secara konsisten dan teratur

 Kuantitatif

 Libatkan personel yang paling dekat dengan proses

Tabel 4.1 daftar alat dan teknik untuk perbaikan terus-menerus, dan Tabel 4.2 daftar beberapa teknik lanjutan.