Hipotesis 3 yaitu pengaruh knowledge sharing terhadap kinerja karyawan. Pada hasil pengujian yang tertera pada tabel di atas
6. Pembahasan Hasil Analisis
Setelah dilakukan pengujian statistic dan perhitungan skor menggunakan skala likert, maka pembahasan dan analisis lebih lanjut dari hasil penelitian adalah sebagai berikut :
a) Pengaruh Transformasional Leadership terhadap kinerja karyawan PBMTI jepara
Berikut adalah ringkasan hasil uji analisis dengan menggunakan software PLS untuk menjelaskan pengaruh Transformasional leadership terhadap kinerja karyawan PBMTI jepara.
Tabel 4. 18
Ringkasan hasil analisis PLS Transformationalleadership T statistic Original sampel(O) / beta Standar T tabel Standard error 3,092 - 0,255 1,96 0,05
Berdasarkan Hasil pengujian dengan menggunakan software Warp PLS dapat disimpulkan bahwa Transformasional Leadership berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PBMTI Jepara. Hal ini dapat dilihat dari nilai T- statistic yang lebih besar dari 1,96 yaitu sebesar 3.093. Tetapi Transformasional Leadership ternyata berpengaruh negatif terhadap kinerja karyawan PBMTI Jepara, hal ini dapat dilihat dari nilai koefisien Direct Effect/ koefisien determinasi bertanda negatif yaitu sebesar -0.255. artinya jika kepemimpinan transformasional mengalami peningkatan sebesar 1 satuan, maka kinerja karyawan juga akan mengalami penurunan sebesar 0,255 satuan. Jadi semakin tinggi pola kepemimpinan transformasional diterapkan, maka justru menurunkan kinerja karyawan. Hal ini menunjukkan Hipotesis 1 Ditolak.
Berikut adalah perhitungan skala likert untuk variable Transformasional Leadership:
Sedangkan berdasarkan skala likert skor untuk masing-masing item pertanyaan pada kuesioner untuk variabel kepemimpinan transformasional memiliki skor diatas 273 sehingga masuk kategori Baik/Setuju dan Sangat Baik/Sangat setuju. Ini menunjukkan bahwa responden cenderung setuju dengan kepemimpinan transformasional, sehingga bisa dikatakan terjadi anomali yaitu muncul atau kejadian yang diluar perkiraan dari hasil penelitian.
Penurunan karyawan terjadi karena faktor gap pengetahuan antar level karyawan, perbedaan pengetahuan, Pendidikan antar sesama karyawan, tunjangan/gaji, kemampuan potensi (IQ), kemampuan mengelola emosional (EQ), fasilitas kerja, yang akan mempengaruhi penerapan pola kepemimpinan. Disamping itu pola kepemimpinan transformasional merupakan pola kepemimpinan yang berbasis transformasi atau perubahan, dimana karyawan harus
bisa melakukan perubahan dalam hal apapun, maka disaat SDM belum siap justru akan membuat kinerja karyawan mengalami penurunan, sehingga ketika konsep kepemimpinan ini diterapkan justru kinerja karyawan menjadi menurun.
Hasil penelitian ini tidak sejalan dengan teori Bass yang menyatakan. Kepemimpinan transformasional lebih meningkatkan kinerja karyawan. Hasil penelitian ini mendukung penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Ujang Tri cahyono dkk1 yang menghasilkan penemuan bahwa Tranformasional Leadership berpengaruh negative dengan analisis bahwa terjadi gap pengetahuan antar level karyawan yang sangat berbeda dari masing-masing level karyawan di kantor dengan di kebun. .
Penelitian sejenis dilakukan oleh Heri Susanto dkk2 yang juga menemukan bahwa kepemimpinan tidak mempunyai pengaruh langsung terhada kinerja karyawan. Dan juga penelitian Eko Yudhi Setyawan3 yang juga menghasilkan penelitian bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja, hal ini dikarenakan karyawan mampu bekerja secara mandiri dengan menggunakan pedoman SOP sehingga kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh signifikan. Tetapi di sisi lain bertolak belakang dengan penelitian lain yang sejenis yang dilakukan oleh Martha Andy Pradana dkk, yang menemukan bahwa Transformasional Leadership berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
1Ujang tri Cahyono dkk,”Pengaruh kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan di Perusahaan daerah perkebunan di Jember”, Manajemen & Agribisnis vol.11 No 2, Jember, Juli , 2014.
2 Heri susanto dan Nuraini aisyiah,”Analisis Pengaruh Kepemimpinan dan budayaKerja dengan motivasi sebagai varaibel intervening terhadap kinerja karyawan di kantor pertanian Kabupaen kebumen, Magistra No.74 taun XXII, Desember 2010, ISSN 02159511.
3 Eko Yudha setyawan , Pengaruh Gaya Keemimpinan Transformasional Dan Transaksional Terhadap Kinerja Karyawan PT.ISS Indonesiadi Rumah Sakit National Surabaya, Pascasarjana Manajemen Fakultas Ekonomi Universtas Narotama, 2015,Hlm : 37-38
Dengan kepemimpinan yang bersifat transformatif maka akan membuat karyawan merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan memiliki penghormatan terhadap pemimpin sehingga termotivasi untuk melakukan lebih dari yang diharapkan, karena mendapatkan perhatian secara individual dan mendapatkan Stimulus Intelektual sehingga karyawan merasa nyaman dan termotivasi tanpa merasa tertekan dalam mencapai kinerja. Dalam pola kepemimpinan Transformasional seorang pemimpin harus mampu memimpin dengan memahami nilai-nilai bawahan, menyamakan visi misi dengan karyawan, memberikan kesempatan karyawan menyelesaikan kinerjanya dengan caranya sendiri agar memiliki pengalaman dan mampu berubah dari cara lama sesuai pengalamannya. Jadi dapat disimpulkan bahwa pola kepemimpinan Transformasional sebenarnya merupakan pola kepemimpinan yang tepat untuk organisasi sekarang karena mengintegrasikan sifat dan gaya.
Pemimpin transformasional dikenal sebagai pemimpin penerobos (Breakthrough Leadership), hal ini dkarenakan pemimpin dengan karakter ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan–perubahan besar terhadap individu atau oraganisasi dengan jalan memperbaiki kembali karakter diri individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi, memulai proses penciptan inovasi, meninjau kembali struktur, proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan dengan cara menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat tidak hanya menggunakan kekuasaan dan kekuatan saja dalam mencapai tujuan tetapi mampu mempengaruhi anggota organisasi dengan cara-cara yang sesuai.
b) Pengaruh Skill Competence terhadap kinerja karyawan PBMTI jepara
Berikut adalah ringkasan hasil uji analisis dengan menggunakan software PLS untuk menjelaskan pengaruh Skill Competence terhadap kinerja karyawan PBMTI jepara.
Tabel 4. 19
Ringkasan hasil analisis PLS Skill Competence T statistic Original sampel(O) / beta Standar T tabel Standard error 7,977 0,561 1,96 0,05
Berdasarkan hasil perhitungan dengan analisis PLS ,dapat disimpulkan bahwa Skill competence berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan. Hal ini dapat dilihat dari nilai t-statistic yang lebih besar dari 1,96 yaitu sebesar 7.978. Dalam hal pengaruh dapat dilihat pada nilai koefisien direct effect sebesar 0.561 yang berarti skill competence memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan PBMTI Jepara . artinya kenaikan skill competence 1 satuan akan meningkatkan kinerja sebesar 0,561 satuan, jadi semakin tinggi tingkat skill competence karyawan maka akan makin meningkat kinerja karyawan PBMTI jepara. Hal ini berarti Hipotesis 2 Terpenuhi.
Sedangkan berdasarkan skala likert skor untuk masing-masing item pertanyaan pada kuesioner untuk variabel Skill Competence memiliki skor antara 346 - 380 sehingga masuk kategori Baik/Setuju dan Sangat Baik/Sangat setuju. Ini menunjukkan bahwa responden cenderung setuju dengan penggunaan skill competence dalam bekerja.
Hasil penelitian ini sejalan dengan pemahaman dalam kajian teori Mangkunegara yang mendukung bahwa kompetensi mempengaruhi kinerja karyawan dan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yaitu kemampuan yang terdiri
dari kemampuan potensi dan kemampuan realitas ( knowledge dan skill)4. Yang artinya pengetahuan memainkan peran penting dalam mempersiapkan karyawan yang berkualitas dan kompetetitf, karena dengan penegtahun yang memadai semua perubaahan yang terjadi disikapi dengan tepat. Teori yang sama dikemukakan oleh Robin bahwa Usaha yang suskes harus didukung dengan karyawan yang terampil dalam menjalankan pekerjaannya.5 Teori lain menurut Spencer dikemukakan bahwa kompetensi merupakan karakteristik internal dari individu yang menghasilkan kinerja yang efektif dan unggul6.
Hasil penelitian ini juga mendukung penelitian terdahulu yang dilakukan oleh I Gusti Ngurah Karmandita , Lucia Nurbani, Nuri Herachwati dan Firman Wahyudi yang menghasilkan temuan bahwa kompetensi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Artinya semakin tinggi tingkat kompetensi dan kemampuan kerja seorang karyawan maka kinerja karyawan akan makin tinggi pula, karena kemampuan karyawan dalam melaksanakan tugas merupakan perwujudan dari pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki.
Oleh sebab itu pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan haruslah ditingkatkan dan dipertahnakan untuk mendorong karyawan mencapai kinerja dengan lebih baik yang pada akhirnya akan menyumbang kenaikan kinerja perusahaan. Kompetensi yang dimiliki oleh seseorang akan menyebabkan atau digunakan untuk memprediksikan kinerja seseorang, kompetensi yang dimiliki oleh individu dapat dijadikan acuan untuk memprediksikan seseorang
4 Agus Sugiharto, “Pengaruh Tingkat Kompetensi Terhadap Kinerja Pegawai Administrasi Perkantoran,”Jurnal Ekonomi dan Bisnis, vol XVII No. 1 April, 2014,Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Kristen Satya Wacana, 2014, hlm:86-87
5 Yati Suhartini,”Pengaruh Pengetahuan, Ketrampilan Dan Kemampuan Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan,Universitas PGRI Yogyakarta, hlm : 671
6Nuri Herachwati,”Kompetensi Dan Kinerja Karyawan Bagain Pemasaran”, Jurnal Manajemen Teori Dan Terapan, tahun 1.no.1 april 2012, Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga, 2012, hlm : 61 – 62.
dapat bekerja dengan baik. Karyawan yang memiliki kompetensi yang baik akan mendukung dalam menjalankan tugas dan tanggungjawab yang diberikan kepadanya. Kompetensi yang dimiliki bisa berupa pengetahuan karyawan akan bidang yang dikerjakan atau karakteristik dalam diri individu yang dapat menunjang kinerja.
c) Pengaruh Knowledge Sharing terhadap kinerja karyawan PBMTI jepara
Berikut adalah ringkasan hasil uji analisis dengan menggunakan software PLS untuk menjelaskan pengaruh Knowledge Sharing terhadap kinerja karyawan PBMTI jepara.
Tabel 4. 20
Ringkasan hasil analisis PLS Knowledge sharing T statistic Original sampel(O) / beta Standar T tabel Standard error 6,164 0,604 1,96 0,05
Berdasarkan hasil perhitungan dapat disimpulkan bahwa knowledge sharing berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karaywan, hal ini dapat dilihat dari hasil uji t yang hasilnya t –statistic memiliki nilai 6.164 (nilai t-statistic lebih atau diatas 1,96). Sedangkan nilai koefisien direct effect nya adalah 0,604 yang berarti semakin tinggi tingkat knowledge sharing maka dapat meningkatkan kinerja karyawan. Artinya Hipotesis Ketiga Terpenuhi Atau Diterima.
Sedangkan berdasarkan skala likert skor untuk masing-masing item pertanyaan pada kuesioner untuk variabel knowledge sharing memiliki skor antara 340 - 382 sehingga masuk kategori Baik/Setuju dan Sangat Baik/Sangat setuju. Artinya karyawan mendukung aktifitas saling berbagi ilmu, pengalaman dan
pengetahuan yang akan membantu peningkatan kinerja di perusahaan.
Hal ini sejalan dan mendukung teori Hoofd and Ridder yang mengemukakakn bahwa untuk menghasilkan kinerja yang baik, maka perusahaan membutuhkan sistem yang baik pula yang tidak hanya peraturan atau standar yang ada melainkan juga melibatkan pihak –pihak yang langsung terkait yaitu SDM.7
Hasil penelitian ini juga sejalan dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Triana Elizabeth, nur Cholifa, dan Agustina Widi yang juga mendapatkan temuan bahwa knowledge sharing berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Adanya kemauan untuk berbagi pengetahuan mampu meningkatkan kinerja karyawan karena dalam konteks berbagi maka karyawan akan lebih terbuka dalam bentuk penyampaian ide, pendapat atau informasi.
Sebagai sebuah organisasi harus terus responsive terhadap perubahan dan memiliki daya saing yang tinggi, sehingga organisasi harus mampu mengelola pengetahuan yang ada dan memfasilitasi knowledge sharing antar individu dalam organisasi sehingga diharapkan dengan knowledge sharing yag intensive akan mampu menumbuhkan pribadi yang maju dan inovatif. Tentunya semua ini terjadi harus ada kesiapan dari pelaku juga organisasi dengan memperhatikan faktor yang mempengaruhi dan menghambat. Jika kunci sukses knowledge sharing adalah individu, organisasi dan teknologi, maka tiga kunci tersebut bisa menjadi kendala dalam knowledge sharing yaitu kurangnya kemauan untuk berbagi, kurangnya komuniaksi, hubungan sosial , perbedaan budaya, jabatan, waktu yang kurang dan tidak adanya kepercayaan .
7 Hendri Rudiyanto,” Pengaruh Knowledge Sharing Behavior Terhadap Kinerja karywan Staf Administrasi PT Guna Layan Kuasa( GULAKU), Skripsi Fakultas Ilmu Social dan Politik Universitas Indonesia, 2012, hlm : 26.